第一篇：企業目標與計劃管理概述

企業目標與計劃管理概述

一、企業目標與任務

任何企業都有自己的目的。我們在第二章中討論企業的經濟性特征時已經明確指出，社會主義國家的企業有兩個根本目的。一是爭取獲得最大利潤，不斷發展壯大自己。二是為社會提供產品和服務，滿足社會需求。商品流通企業由于它的行業特點，它的第二個目的主要是通過組織商品流通或提供流通服務來滿足社會需求。

企業的目的是抽象的，而且是沒有時限的?？窟@種抽象的目的，無法指導企業的經營活動，也不能激勵職工努力工作，因為抽象的目的不能具體地規范人的行為，即不能解決每個人干什么和如何干的問題。為了具體地規范人的行為，必須將抽象的企業目的變成具體的目標。所謂目標，是指企業在未來一定時期內要實現的明確、具體的目的，如某公司十年內使自己的地位處于全行業之首、明年的銷售額比今年提高5％、兩年內使流通費用降低2％，等等。企業目標常常是量化的，因為量化的目標便于理解，在目標實現過程中也便于衡量和比較。但也不能過分強求量化，有些目標量化比較困難，只能用模糊的概念來表達，機械地量化可能使目標偏離實際。如質量目標中的服務態度，用優、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合適。

既然一個企業的目的是多方面的，而且一個目的的實現通常需要多個目標來保證，如要實現公司利潤最大化，該公司至少要達到一定的經營規模目標、利潤水平目標和服務質量目標等，因此，使目的具體化的目標更是多元的，企業目標的多元化形成了企業目標體系。從總體上看，企業的目標分兩類，一類是經濟目標，另一類是社會目標。

企業目標具有時限性。企業目標是企業在未來一定時期要實現的目的，所以它必須有一定的時間跨度，即時限性。因此，凡談及企業目標，都必須有一個時限概念。只有具有時限性，目標才可進行比較。從時限性看，企業的目標也可分為兩類，一類為近期目標，另一類為遠期目標，或稱戰略目標。

實現企業目標的途徑和方法稱為企業任務。從內容上看，它比目標更加具體和明確。例如，某公司以明年銷售額達到10億元人民幣作為它的經營目標，它決定再增加5個分店，采取廣告促銷策略，通過改善服務贏得更多顧客等，則是它明年的工作任務。任務雖比目標更具體，但并不像目標那樣一定需要量化，而應具有更強的可操作性。

二、計劃與計劃工作

1.計劃

所謂計劃，是人們為了實現一定目標而制定的未來行動方案。計劃有時也稱預算、規劃等。一般把用金額表示的項目計劃稱為預算，把具有較長時限的計劃稱為規劃。

計劃的形式，通常是用數據加文字說明寫成的一種書面文件，它是通過計劃編制工作制定出來的。計劃的類型不同，它所包含的內容會有些差別。一份完整的企業經營計劃應該包括如下幾方面的內容：報告期的計劃執行情況，包括計劃完成的結果、完成或未完成的原因；編制計劃的依據，包括國家有關的方針政策、經濟形勢、企業的客觀條件；計劃期應達到的目標；實現目標的措施、手段和其他有關說明。

由計劃所表示的內容可以看出，一份計劃實際包括了企業在計劃期內要達到的目標和要完成的任務，這是計劃方案的核心。

2．計劃工作

計劃工作也稱計劃管理，它是指預測未來，設立目標，決定政策，選擇方案以期經濟地使用現有資源，把握未來發展獲得最大組織成效的活動。計劃工作就是要解決實現組織目標的六個方面的問題：為什么要做？做什么？誰去做？在什么地方做？在什么時候做？怎樣做？由于企業是在一定的外部環境條件下運行的，企業資源也是有限的，計劃工作實際是在外外部環境和內部條件的約束下，確定企業在一定時期內要達到的目標，制定實現目標的措施。它包括對企業內部的人力、物力、財力在數量上進行綜合平衡，在時間上合理安排，以及使企業內部結構和企業行為與外部環境之間相互協調，保證目標的實現。

可見，企業的計劃工作可看成是一種管理方式和手段，這種方式和手段是圍繞行動方案的制定而展開的，計劃工作的結果就是提供一份完整的計劃。

3．流通企業計劃工作的重要性

從宏觀來講，整個國民經濟是一個大系統，在現代的社會化大生產條件下，生產技術復雜、勞動分工細、生產的專業化程度高，部門間、企業間和生產環節間的協作十分密切。在這種復雜的經濟活動中，各種生產要素不僅在數量上，而且在空間和時間上都必須有合理的結構，才能相互協調，使整個國民經濟正常運行。商品流通企業處于社會再生產過程的中介地位，它連接著生產和消費，特別是從事生產資料流通的物資企業，它連接的是生產和生產消費，物資流通環節的混亂必然造成整個國民經濟系統的失調，這就要求流通企業必須加強計劃性，減少或消除這種失調，國民經濟這個大系統才能穩步發展。對于流通企業本身，加強計劃工作，主要是為了減少失誤，提高經濟效益，具體表現在如下幾個方面：

（1）計劃工作為企業經營管理提供了明確的目標。美國企業家理查?Ｓ?史羅馬(Richard.S.Sloma)在《無謬管理》一書中指出：“對一件方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日后執行之成功，切勿在毫無適切的輪廓之前即草率開始執行，而終于導致錯失該方案之目標?！比魏涡袆樱绻麤]有目標，行動就是盲目的。盲目的行動不可能達到理想的效果。計劃工作以計劃的形式為企業經營管理活動提供了明確的目標。這一目標既是企業其他管理活動的依據，也是領導者、管理者衡量經營管理效果的標準。企業的組織設計必須以實現企業的目標為基本準則。領導和管理者要以計劃目標為依據進行指揮和控制，出現問題也是對照計劃目標進行檢查和調整。企業安排生產經營任務，實際是對目標的分解和落實。可以說，企業的一切經營管理活動，都是圍繞著企業目標的實現而展開的。這就是計劃職能被稱為管理首要職能的道理。

（2）加強計劃管理可減少風險損失。在復雜的經濟活動中，各種經濟因素的變化十分活躍。處于這種環境中的流通企業，它的經營狀況將受到瞬息萬變的經濟因素的影響，因而會遇到各種風險，如價格波動、供求失衡、金融市場的變化等。加強計劃管理，可以通過事先科學預測和企業內外部條件的全面分析，制定出具有科學依據和可行性的行動方案，從而避免大的經營風險。而且，計劃在執行的過程中，還可通過經常的檢查和調整，進一步遏制不良后果的發生。對復雜多變的環境，企業通常要制定幾套計劃，以適應不同的環境變化。

（3）加強計劃工作可以充分利用資源，提高經濟效益。計劃工作，通過各種資源在數量上的綜合平衡和空間、時間上的合理安排，使各種資源得到充分利用，減少了浪費，降低了流通成本，提高了企業的經濟效益。特別是資金的有利利用，對流通企業的正常經營和提高經濟效益至關重要。一份周密的計劃可以通過資金需求與現金流量之間的銜接，保證資金需要，也減少了資金浪費。

（4）加強計劃管理可使各部門之間更好地協調配合，發揮綜合效應的作用。企業綜合效應是企業內部各部門之間協調配合的結果。企業很小時，企業內部的協調比較簡單，可以沒有計劃?，F代化大規模企業，由于內部協調關系比較復雜，必須通過計劃作為部門間協調配合的協議，使各部門步調一致，發揮綜合效應的作用，提高企業的整體效益。

企業總體戰略

一、企業戰略管理

(一)概念

企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。

戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。

企業經營管理是在戰略管理的指導下，有效利用企業資源，組織企業全體成員努力實現戰略目標的全過程。經營管理的決定權一般由副總經理、副廠長掌握。

表6-1說明了經營管理和戰略管理的主要區別。

表6-1 經營管理與戰略管理的區別

經營管理戰略管理

1。關心已建立的企業管理目標。1。關心新目標和戰略的識別與評價。

2。所經營的目標通常為大量的過去2。新的目標值得爭論，對其實施，企業幾乎的經驗所證明，是有效的。沒有什么經驗。

3。經營的目標可以分解為企業各執3。戰略的目標通常著重考慮的是企業的行部門的具體子目標。生存和發展。

4。最高領導人較多關注的是企業經4。最高領導人較多考慮的是影響企業生存和

營手段的應用。發展的外部環境的變化。

5。最高領導人能較迅速地了解經5。幾年以后，最高領導人才能知道戰略目標

營目標的執行情況。的執行情況。

6。為了完成經營目標，企業將規定一6。企業戰略計劃中，一般沒有用物質手段

系列獎勵的辦法，刺激企業員工的刺激員工積極性以完成戰略目標的內容。

積極性。

7。企業與竟爭對手之間所存在的“比7。企業家要探索和思考許多新的領域，過去

賽規則“，對于有經驗的領導來說的經驗已經不可能適用，也不可能把握“

是熟悉的，能把握局勢的變化，也新的比賽“。

能勝任自己的工作。

8。經營中存在的問題很快就能反映8。在一定意義上說，戰略中的問題是抽象的，出來，這些問題比較具體，對于有要延續一段時間后才能知道，并且可能

經驗的管理者來說也較熟悉。是不熟悉的。

企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。以下對它們進行簡要說明。

(二)戰略制訂

1.戰略制訂的依據：

(1)外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和本地區的經濟發展戰略，顧客(用戶)的情況，竟爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的竟爭者的情況，等等。

(2)內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。

2.戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成：(1)明確戰略思想；(2)分析外部環境和內部條件；(3)確定戰略宗旨；

(4)制定戰略目標；(5)弄清戰略重點；(6)制訂戰略對策；(7)進行綜合平衡；(8)方案比較及戰略評價。

(三)戰略執行

為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的協同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。

(四)戰略控制

戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。

實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。

根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。

二、企業總體戰略的組成(一)戰略指導思想

戰略指導思想是指導戰略制訂和執行的基本思想。它主要包括以下幾方面：

1.市場導向，需求驅動，盡力滿足社會需求。隨著經濟體制從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，企業生產經營活動運轉的軸心不再是國家計劃，而應該是市場，企業要圍繞市場運轉，實現自主經營，自負盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場占有率。

2.依靠品種、質量、成本取勝。適應經濟增長方式從粗放型向集約型轉變，企業要改變粗放式管理，轉向精細化管理，努力提高產品的技術含量和附加值，保證和提高產品質量，降低成本。

3.實現系統整體優化。企業是一個由各個方面有機結合而成的復雜系統，要對企業生產經營的諸要素進行優化組合與合理配置，實現系統整體優化，協調和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應關系，盡力提高企業經濟效益。

4.善于竟爭，優勝劣汰。企業要進入市場竟爭體系，適應優勝劣汰的激烈竟爭，充分調動和運用自己的各種資源，在竟爭中求得生存與發展。

5.長遠觀點，放眼未來。制訂和實施企業戰略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。不斷改造內涵，加大技術改造力度，增強企業后勁。

6.以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現尊重人、理解人和關心人，充分依靠和調動全體職工的積極性，去實現企業的戰略目標。

(二)戰略目標

戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。

確定戰略目標要注意以下幾點：(1)對象明確。有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果；(2)定量和定性相結合。對企業預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內容。在定量指標方面，有產品產量，凈產值，銷售收入，新產品開發品種種類，產品質量性能，勞動生產率，利潤，其它經濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利，等等；(3)時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標相互銜接協調。

(三)戰略重點

戰略重點是指企業對于實現戰略目標具有決定性作用的關鍵方面或關鍵環節。它通常包含兩方面的含意；戰略優勢，戰略劣勢。

戰略優勢是指企業在較長時期內，在關系全局經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。它是企業在激烈的竟爭中取勝的法寶。優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過竟爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。優勢地位主要指企業占據有利的地理位置，處于新興產業，擁有特許經營權，享有優惠待遇，具有良好形象，等等。企業應該力求建立和發展多種戰略優勢，形成完備的戰略優勢系統。

戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯系有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，價格優勢，營銷優勢，等等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯系的特征。優勢系統的功能是指它在保證竟爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性循環。

戰略劣勢是指企業在實現戰略目標中難免出現的薄弱環節，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面采取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡，使劣勢逐漸轉化。

戰略對策是指為實現企業戰略目標而采取的重大舉措。它包括從屬于企業戰略的企業生產經營活動的各種方針、策略和措施等等。戰略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。

計劃的實施控制

一、控制論與控制系統

1.控制與控制論的概念.所謂控制，是指施控主體對施控對象施加的一種能動影響或作用，以保持或改變對象的某種狀態，使其達到施控主體預期目標的活動。簡單地說，系統（或系統要素）之間有目的的影響或干擾就是控制。沒有目的的影響或干預不能稱為控制。像雷電、臺風等自然災害對人類造成的影響就不是控制。

計劃的實施控制是一種管理控制。所謂管理控制，是指為了確保組織目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現，人們根據事先確定的標準或發展的需要而重新擬定的標準，對生產經營活動進行衡量和評價，并在出現偏差時予以糾正的管理活動。根據國防審計組織關于“內部控制作為完整的財務和其它控制體系，包括組織結構，方程程序和內部審計。它是由管理當局根據總目標而建立的，目的在于幫助企業的經營活動合法化，具有經濟性、效率性和效果性，保證管理決策的貫徹，維護資產和資源的安全，保證會計記錄的準確和完整，并提供及時的、可靠的財務和管理信息”的解釋，管理控制又屬于內部控制的組成部分。

作為一門科學的控制論（Cybernetics），它是由美國的數學家維納(Norbert Wiener)創立的。維納1948年發表的《控制論》一書，標志著控制論的誕生?？刂普撌且婚T研究生物系統和非生物系統內部通信、調節和控制的一般規律的科學?？刂普撻_始只是把機器或動物作為自己的研究對象，隨著控制論理論和應用的發現，控制論已被廣泛應用于研究社會現象、經濟現象中的控制，通信和調節問題。現代控制論的應用已發展為多個分支，如工程控制論，生物控制論，經濟控制論、社會控制論、智能控制論等。

控制論的基本觀點主要是兩個方面：（1）一切有生命和無生命的系統都是信息系統，具有信息變換的過程。信息的聯系是客觀世界存在著的一種普遍聯系，任何耦合運行系統這所以能夠保持自身的穩定性，正是由于它具有獲得、運用、保持和傳遞信息的方法和功能。（2）一切有生命和無生命的系統都是反饋系統，控制系統都是通過各種反饋來達到控制目的的?？刂葡到y使輸出信息回輸，形成新的輸入，以補償輸出存在的偏差，達到控制目的。

經濟控制論是運用控制論的原理及方法，研究和分析經濟過程的一門學科。經濟控制與工程控制論和生物控制論相比較，一個重要的本質特征是：人的因素起重要作用。在經濟控制論系統中，施控主體是人，施控對象是人所進行的生產經營活動，實際是對人的行為實施控制。

從以上管理控制和經濟控制論的要領可以看出，管理控制屬經濟控制論的范疇。

2.控制系統

實現控制必須有兩個系統或系統要素，即施控系統要素和受控系統要素。由施控和受控系統組成的系統稱為控制系統?？刂瓶偸峭ㄟ^信息的傳遞來實現的。對施控系統來說，它有一個發出控制信息和接收信息并執行控制的問題。因此，施控系統可進一步劃分成兩個部分，一部分是控制信息的發出部分，稱發控系統。另一部分是執行部分，稱執行機構。執行機構直接控制受控系統的輸入。對一個具體的系統來說，執行機構有時很難具體的劃分出來，它和發控系統緊密連為一體。在管理控制中，這種施控系統往往是與管理機構融合在一起的，即管理機構就是施控系統。根據上述控制系統的結構分析，管理控制系統一般可用圖5-2的結構框圖表示。

環境

┌－－－－－－－－－－－－－－ ┐

｜ ┌－－－－－┐干擾｜

輸入｜｜施控系統｜輸出

受控系統

人、財、物｜｜｜｜ 產品、服務

｜ ｜控制 ｜｜

｜ ｜信息 ｜｜

｜ ｜｜｜

｜ ｜｜｜

｜ ｜ 發控系統 ｜｜

｜ ｜｜｜

｜｜│｜

｜└----------┘｜

｜標準信息｜

└－－－-－－－－－－－－－－-┘

圖6-2控制系統結構示意圖

控制實際是一種選擇，是施控主體根據目標狀態在受控系統的狀態空間中進行的一種選擇，這種選擇實現了使受控系統狀態從無序到有序的轉變。這恰恰是因為發控系統由于獲得輸入信息，并轉換成控制信息，驅動執行機構的結果?？梢姡畔⒃诳刂葡到y中處于十分重要的地位。維納從控制論的角度提出了信息論，并把它作為控制論的基礎。他認為，控制系統也是一種信息系統。從信息傳遞的角度看，如果反映輸出的信息不對輸入產生影響，則控制系統是一開環系統，否則是閉環系統。前面討論的控制系統，是一個開環系統，即輸出的信息對輸入不發生影響作用。在實際控制問題中，如果從信息傳遞的角度考慮，絕對開環的系統是不多的，大量存在的是閉環控制系統。在閉環系統中，系統通過輸出對輸入發生影響作用。輸出對輸入發生的影響作用稱為反饋。存在反饋作用的控制系統稱反饋控制系統。

反饋是控制的又一基本觀點。由于反饋的是信息，而不是其他，所以從這一點看，控制與信息更是密不可分的?？紤]了信息反饋以后，控制系統可用下面的圖5-3來表示。

環境

┌－－－－－－－－－－－－－－－－－┐

｜ ┌－－－－－┐干擾｜

輸入｜｜施控系統｜｜輸出

受控系統

人、財、物|｜｜│產品、服務

｜ ｜控制 ｜｜

｜ ｜信息｜｜

｜ ｜｜｜

│ ｜│｜

發控系統｜

｜ ｜│反饋信息｜

｜｜│｜

｜└－－－－－┘｜

｜標準信息｜

└－－－－－－－－－－－－－－－－－┘

圖6-3反饋控制系統結構示意圖

二、管理控制與計劃的關系

計劃制定出來以后，就要組織實施。由于主、客觀等多方面的原因，計劃在實施過程中常常會出現偏差，如外部環境的變化、制定計劃時對內部條件的估計不足，或者由于任務執行者的機會主義行為等都會引起計劃執行時發生偏差。為了保證計劃目標的實現，必須實施控制。

管理控制與計劃是一個問題的兩個方面。計劃不僅確定了組織的目標，還制定了實現目標的措施。從計劃的角度講，這些措

施是對計劃執行過程的規范和約束，以保證計劃目標的實現。但從控制的角度看，計劃中的措施又是控制的手段和方式，同樣也是保證計劃目標的實現。實際上，一切有效的控制方法同時也是計劃方法或計劃本身，如預算、程序，它們既是控制方法，同時也是計劃。

計劃是控制的前提，控制是計劃實現的保證。計劃為控制提供了依據和標準，沒有這些依據和標準，控制就不可能進行?？刂茖τ媱澋谋ＷC作用，是因為控制工作要經常地將計劃實施的結果與計劃目標進行比較，發現問題，分析原因，并進行改進，使生產經營活動始終運行在計劃所規定的軌道上，保證了計劃目標的實現。

控制為制定新一輪計劃提供了依據。在多數情況下，控制工作是一個管理過程的終結，又是一個新的管理過程的開始。控制中發現的問題和產生的原因，在制定下一輪計劃時，是必須考慮的因素，從而使新一輪計劃更加符合實際。

韋里克（Heinz.Weihrich）合著的《管理學》中，把計劃工作和控制工作看成是一把剪刀的兩片刃，沒有任何一刃，剪刀就沒有用了。?孔茨（Harold.Koonntz）和海因茨?計劃與控制的上述關系，表明控制與計劃是兩個不可分離的兩個職能，正如哈羅德

三、管理控制的類型

控制可以從不同角度進行分類,下面僅對從管理角度進行的分類作一簡單說明。

1.按控制結構分類

按控制結構可將管理控制分為集中控制和分散控制。

集中控制是在系統中只設一個控制機構，上層主管領導授權給下級部門的領導，由下級部門的領導在各自的管轄范圍內實施控制。如實行事業部制的企業中，各事業部對自己的進貨、銷售價格等均有自主決策的權力，這對總公司來說就是一種分散控制。由于分散控制必然形成權力結構和組結構上的多層次，所以也是多級控制。

分散控制也稱多級控制，即在系統中設有多層和多個控制機構，上層控制機構對下一級控制機構進行控制，各下級控制機械則對本身系統進行控制。如M型組織結構就屬于這種控制類型。

2.按信息反饋分類

按控制過程中是否存在信息反饋，可將控制分為開環控制和閉環控制。

管理控制中，大量的是閉環控制。如通過用戶對商品質量的反映來決定對供貨廠商進行選擇；通過銷售月報反映銷售收入下降，商店及時采取促銷手段以增大銷售。這些均屬于反饋控制。

3.按控制在計劃執行過程中的時刻分類

控制可以在計劃執行之前，通過設置控制程序，執行程序達到控制目的。這種控制稱為事前控制，或稱程序控制。事前控制是根據預先設置的程序進行的，與輸出無關，所以它也應屬于開環控制。如職工上崗前的崗位培訓就是事前控制。控制也可以在計劃執行的現場進行，這叫現場控制或稱事中控制。如主管人員現場指導營業人員的銷售活動，發現不符合標準或違反規定，立即予以糾正?？刂七€可以在計劃執行已出現結果或出現部分結果時才開始進行。這種控制稱事后控制。事后控制是以輸出的結果為依據進行的，如果反映輸出結果的信息對輸入產生影響，它就是一種反饋控制。

控制分類的結果如圖5-4所示。

在現實的企業經營活動中，常常不是單一地采用一種控制方式，而是多種控制方式同時進行，構成一個復合控制系統。

圖6-4管理控制分類

四、管理控制工作的步驟

企業管理中的控制工作十分廣泛，如生產（作業）控制、質量控制、成本控制、資金控制等。控制的對象不同，其控制的方式和具體方法也會有很大的差別。無論控制的對象和方式方法是否相同，但根據控制的原理，控制工作的過程是基本相同的。最有代表性的控制是反饋控制，其控制過程由三個步驟構成，即確定控制標準，衡量績效與發現偏差、糾正偏差。

（1）確定控制標準。控制必須以一定的標準為依據。標準是評價工作績效的尺度。管理控制的標準一般是由計劃提供，或是由計劃目標分解而成,有些計劃目標可直接用來作為控制標準，如銷售量、利潤率等。但有時由于控制的內容不同或為了可操作性，計劃指標并不能直接作為控制標準，需要進行分解或轉換處理后方可作為控制標準。例如，經營計劃中對營業利潤率提出要求，而

營業利潤率=營業利潤/營業收入

所以將營業利潤率轉化為營業利潤和營業收入作為控制標準會更為方便。

又如，服務質量的目標在計劃中常用模糊的概念表示，如優質服務、用戶滿意等，這些模糊概念作為控制標準不易變量，需要對它們進行量化。優質服務可用很低的差錯率來表示，“用戶滿意”可用用戶投訴次數表示。這些標準均要通過統計測算予以確定。

（2）衡量績效與發現偏差。衡量績效是對計劃執行的實際結果進行度量、統計、匯總，按照與控制標準相應的指標，準確地反映計劃執行情況。在衡量績效的基礎上，將實際達到的指標與控制標準進行比較，找出偏差。這偏差是后面糾正偏差過程中改變輸入或調整系統結構的依據。因此，衡量績效和計算偏差務必實事求是，數據必須準確。這一階段工作的關鍵是信息的收集和整理。信息必須及時、準確、可靠，對信息中的虛假部分必須排除。信息的收集包括信息反饋，如通過用戶收集產品質量信息，通過財務報表反映利潤和成本費用情況。所以，企業管理中的控制多數屬于反饋控制。

3.糾正偏差。發現偏差的目的是為了糾正偏差。糾正偏差，就是執行控制。糾正偏差首先應該分析產生偏差的原因。原因可能是環境條件變化的影響；也可能是計劃目標定得過高，不切合實際；還有可能是執行者的人為因素，如投機行為等。分析原因是糾正偏差的關鍵，原因找準了，就可以有針對性地進行調整。就是根據偏差的大小和形成的原因，或調整輸入，或改善系統結構，包括組織結構、人員調配、建立和健全規章制度等，使偏差得以消除。

上述是針對反饋控制而言的控制過程。對于開環控制或事前控制，本計劃期內就沒有糾正偏差的問題。但由于控制與計劃構成了循環回路，如果把制定下一期計劃聯系起來考慮，那么制定下一周期計劃必然要考慮上一周期實際結果與計劃目標的偏差，這也構成了反饋控制系統。實際的情況是，無論是反饋控制還是開環控制，人們會隨時檢查計劃執行情況，發現問題

就會糾正，計劃周期也不會那么嚴格固定。因此，絕對的開環控制是很少見。

五、管理控制的實現形式

從控制的概念來理解，管理者對被管理的對象所施加的有目的的影響和作用就是控制，所以管理活動都可看成是控制活動。這樣看來，控制的形式是多種多樣的。下面僅討論幾種常用的控制實現形式。

1.人事控制

人事控制是通過人事安排和人員培訓達到控制的目的。職工是企業的根本，職工素質和能力是實現企業計劃目標的基本保證。“因事用人”是企業用人的基本原則。企業在選擇安排人員時，應使工作人員的基本素質和能力與工作性質相適應，能力應與責任和權力相對稱，避免由于能力不足或責任性差而造成工作失誤。如果職工的素質和能力不能滿足工作崗位的要求，應對其進行培訓，增強素質，提高能力，然后才能安排到相應的工作崗位上去。

人事控制一般屬于事前控制，但如果考慮到對不稱職的人員，一經發現就進行撤換，那就是反饋控制了。

2.組織結構控制

組織結構控制是通過組織結構的設計，使企業內部的部門或個人之間形成一種相互牽制、相互撥調的有效運行機制，在這種機制下，使每一項業務的處理過程或過程中的重要環節，不是由一個部門或一個單獨辦理，而是由兩個以上的部門或個人在相互協調、相互制約的基礎上共同完成。例如，差旅費的報銷必須由部門領導審批、財務主管審核、會計員制證、出納員報銷和分管會計記帳；商品到貨必須實行由驗貨、點數、開單、入庫、記帳系統環節組成的驗收入庫程序。組織結構控制的關鍵是授權，授權形成的權力結構應使企業中的每個部門和個人既具有完成本職工作的職能權力，但同時又要受到一定的監督和約束。一個部門或個人行使職能權力總是要被他人被監和督約束，包括企業的最高層領導者也是如此，否則就會失控。

3.規章制度控制

規章制度是一個企業內全體員工工作時必須遵循的原則、法則和工作準則。它雖不像國家的法律法規那樣具有強制性，但在企業內部執行起來，具有很強的規范性和約束力。規章制度要求職工必須遵紀守法，嚴格執行各項標準和技術規范，嚴格按工作程序辦事，認真履行職責和工作計劃。規章制度中的獎勵制度還能激勵職工努力改進工作，提高工作效率，創造條件保證計劃的實現。懲罰條例則使職工克服缺點，改正錯誤，消除計劃實現的障礙。

4.審計控制

審計是對有關經濟活動和經濟事項進行認定，客觀地獲取和評價證據，以確定那些認定符合既定標準的程度，并傳達結果給利害關系人的一個系統過程。審計作為控制手段，“利害關系人”就是施控主體，包括高層領導者、部門主管或實施控制的管理人員；“既定標準”可以是計劃目標，也可以是其他的績效標準。

審計通常分為財務報表審計、合規性審計和經營審計。財務報表審計是以一般公認的會計原則為既定標準，對企業編制的財務報表，獲取和評價證據，看其是否正確反映公司的財務狀況。合規性審計是以政府法規和企業內部的規則為既定標準，對企業的財務或經營活動收集和評價證據，確定其是否符合規定。經營審計也稱業務審計，它是以計劃目標為既定標準，對企業或部門的經營活動收集和評價證據，判定其達到計劃目標的程度。這類審計也稱為績效審計。從審計內容看，三種審計分別適用于不同的控制對象。對企業經營管理者來說，經營審計適于對經營計劃實現結果的控制，合規性審計適于計劃實施過程的控制。

5.檢查評價控制

檢查評價是最傳統的，也是最為直接的控制手段。它是領導或主管人員親自到現場收集和了解信息，掌握工作進度和服務質量情況，及時發現問題和分析原因，迅速判斷并做出處理決策。這種控制手段的特點是，領導者在現場能掌握第一手資料，避免信息在傳遞過程中的衰減，提高信息溝通率，有更好的控制效果。但是，檢查中容易造成領導者對工作過程干預太多，不利于調動下屬的積極性。有時也容易產生形式主義，下級往往采取應付態度，為迎接檢查做表面文章。

6．報告方式控制

報告方式控制是由計劃實施者以書面或口頭形式向領導或主管人員詳細匯報計劃實施情況，存在的問題及原因，已采取的措施及收效，預計或能出現的總是等情況，領導或主管人員根據報告提供的信息采取措施進行控制的一種方式。隨著企業規模和經營業務范圍的擴大，領導受精力的限制不可能太多地到現場進行檢查評價，這時采取報告方式控制可取得事半功倍的效果

第二篇：第一節 企業目標與計劃管理概述（范文模版）

第一節 企業目標與計劃管理概述

一、企業目標與任務

任何企業都有自己的目的。我們在第二章中討論企業的經濟性特征時已經明確指出，社會主義國家的企業有兩個根本目的。一是爭取獲得最大利潤，不斷發展壯大自己。二是為社會提供產品和服務，滿足社會需求。商品流通企業由于它的行業特點，它的第二個目的主要是通過組織商品流通或提供流通服務來滿足社會需求。

企業的目的是抽象的，而且是沒有時限的?？窟@種抽象的目的，無法指導企業的經營活動，也不能激勵職工努力工作，因為抽象的目的不能具體地規范人的行為，即不能解決每個人干什么和如何干的問題。為了具體地規范人的行為，必須將抽象的企業目的變成具體的目標。所謂目標，是指企業在未來一定時期內要實現的明確、具體的目的，如某公司十年內使自己的地位處于全行業之首、明年的銷售額比今年提高5％、兩年內使流通費用降低2％，等等。企業目標常常是量化的，因為量化的目標便于理解，在目標實現過程中也便于衡量和比較。但也不能過分強求量化，有些目標量化比較困難，只能用模糊的概念來表達，機械地量化可能使目標偏離實際。如質量目標中的服務態度，用優、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合適。

既然一個企業的目的是多方面的，而且一個目的的實現通常需要多個目標來保證，如要實現公司利潤最大化，該公司至少要達到一定的經營規模目標、利潤水平目標和服務質量目標等，因此，使目的具體化的目標更是多元的，企業目標的多元化形成了企業目標體系。從總體上看，企業的目標分兩類，一類是經濟目標，另一類是社會目標。

企業目標具有時限性。企業目標是企業在未來一定時期要實現的目的，所以它必須有一定的時間跨度，即時限性。因此，凡談及企業目標，都必須有一個時限概念。只有具有時限性，目標才可進行比較。從時限性看，企業的目標也可分為兩類，一類為近期目標，另一類為遠期目標，或稱戰略目標。實現企業目標的途徑和方法稱為企業任務。從內容上看，它比目標更加具體和明確。例如，某公司以明年銷售額達到10億元人民幣作為它的經營目標，它決定再增加5個分店，采取廣告促銷策略，通過改善服務贏得更多顧客等，則是它明年的工作任務。任務雖比目標更具體，但并不像目標那樣一定需要量化，而應具有更強的可操作性。

二、計劃與計劃工作

1.計劃

所謂計劃，是人們為了實現一定目標而制定的未來行動方案。計劃有時也稱預算、規劃等。一般把用金額表示的項目計劃稱為預算，把具有較長時限的計劃稱為規劃。

計劃的形式，通常是用數據加文字說明寫成的一種書面文件，它是通過計劃編制工作制定出來的。計

劃的類型不同，它所包含的內容會有些差別。一份完整的企業經營計劃應該包括如下幾方面的內容：報告期的計劃執行情況，包括計劃完成的結果、完成或未完成的原因；編制計劃的依據，包括國家有關的方針政策、經濟形勢、企業的客觀條件；計劃期應達到的目標；實現目標的措施、手段和其他有關說明。由計劃所表示的內容可以看出，一份計劃實際包括了企業在計劃期內要達到的目標和要完成的任務，這是計劃方案的核心。

2．計劃工作

計劃工作也稱計劃管理，它是指預測未來，設立目標，決定政策，選擇方案以期經濟地使用現有資源，把握未來發展獲得最大組織成效的活動。計劃工作就是要解決實現組織目標的六個方面的問題：為什么要做？做什么？誰去做？在什么地方做？在什么時候做？怎樣做？由于企業是在一定的外部環境條件下運行的，企業資源也是有限的，計劃工作實際是在外外部環境和內部條件的約束下，確定企業在一定時期內要達到的目標，制定實現目標的措施。它包括對企業內部的人力、物力、財力在數量上進行綜合平衡，在時間上合理安排，以及使企業內部結構和企業行為與外部環境之間相互協調，保證目標的實現。

可見，企業的計劃工作可看成是一種管理方式和手段，這種方式和手段是圍繞行動方案的制定而展開的，計劃工作的結果就是提供一份完整的計劃。

3．流通企業計劃工作的重要性

從宏觀來講，整個國民經濟是一個大系統，在現代的社會化大生產條件下，生產技術復雜、勞動分工細、生產的專業化程度高，部門間、企業間和生產環節間的協作十分密切。在這種復雜的經濟活動中，各種生產要素不僅在數量上，而且在空間和時間上都必須有合理的結構，才能相互協調，使整個國民經濟正常運行。商品流通企業處于社會再生產過程的中介地位，它連接著生產和消費，特別是從事生產資料流通的物資企業，它連接的是生產和生產消費，物資流通環節的混亂必然造成整個國民經濟系統的失調，這就要求流通企業必須加強計劃性，減少或消除這種失調，國民經濟這個大系統才能穩步發展。

對于流通企業本身，加強計劃工作，主要是為了減少失誤，提高經濟效益，具體表現在如下幾個方面：

（1）計劃工作為企業經營管理提供了明確的目標。美國企業家理查·Ｓ·史羅馬(Richard.S.Sloma)在《無謬管理》一書中指出：“對一件方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日后執行之成功，切勿在毫無適切的輪廓之前即草率開始執行，而終于導致錯失該方案之目標?！比魏涡袆?，如果沒有目標，行動就是盲目的。盲目的行動不可能達到理想的效果。計劃工作以計劃的形式為企業經營管理活動提供了明確的目標。這一目標既是企業其他管理活動的依據，也是領導者、管理者衡量經營管理效果的標準。企業的組織設計必須以實現企業的目標為基本準則。領導和管理者要以計劃目標為依據進行指揮和控制，出現問題也是對照計劃目標進行檢查和調整。企業安排生產經營任務，實際是對目標的分解和落實?？梢哉f，企業的一切經營管理活動，都是圍繞著企業目標的實現而展開的。這就是計劃職能被稱為管理首要職能的道理。

（2）加強計劃管理可減少風險損失。在復雜的經濟活動中，各種經濟因素的變化十分活躍。處于這種環境中的流通企業，它的經營狀況將受到瞬息萬變的經濟因素的影響，因而會遇到各種風險，如價格波動、供求失衡、金融市場的變化等。加強計劃管理，可以通過事先科學預測和企業內外部條件的全面分析，制定出具有科學依據和可行性的行動方案，從而避免大的經營風險。而且，計劃在執行的過程中，還可通過經常的檢查和調整，進一步遏制不良后果的發生。對復雜多變的環境，企業通常要制定幾套計劃，以適應不同的環境變化。

（3）加強計劃工作可以充分利用資源，提高經濟效益。計劃工作，通過各種資源在數量上的綜合平衡和空間、時間上的合理安排，使各種資源得到充分利用，減少了浪費，降低了流通成本，提高了企業的經濟效益。特別是資金的有利利用，對流通企業的正常經營和提高經濟效益至關重要。一份周密的計劃可以通過資金需求與現金流量之間的銜接，保證資金需要，也減少了資金浪費。

（4）加強計劃管理可使各部門之間更好地協調配合，發揮綜合效應的作用。企業綜合效應是企業內部各部門之間協調配合的結果。企業很小時，企業內部的協調比較簡單，可以沒有計劃?，F代化大規模企業，由于內部協調關系比較復雜，必須通過計劃作為部門間協調配合的協議，使各部門步調一致，發揮綜合效應的作用，提高企業的整體效益

第三篇：目標計劃管理

目標計劃管理

1目標管理在企業經營管理體系中的作用 2大數據時代企業“兩大轉型”和目標管理 3現代領導的銳器——目標計劃管理

3.1有目標在有方向，才有動力，才有績效

3.2管理就是建立目標、實現目標的過程

3.3目標管理與激勵理論

3.3.1行為與激勵

3.3.2激勵的基本原則

3.3.3常用的激勵方法

3.3.4需要理論與目標管理

3.3.5雙因素理論與目標管理

3.3.6期望理論與目標管理

3.3.7人際關系理論與目標管理

3.4目標管理的基本概念和特點

3.5目標管理常見十大問題

3.6傳統管理與目標管理的比較

3.7只有周密策劃，才能實現目標 4管理者必須做好的“四要事”

4.1有計劃才能達成目標

4.2如何做好計劃

4.3制定計劃常見的錯誤

4.4好計劃的特征

4.6有效的計劃管理

4.7如何有效地實施計劃

4.7.1工作計劃跟蹤

4.7.2如何進行工作跟蹤

4.7.3工作跟蹤的標準

4.7.4工作跟蹤的方法

4.8如何做好總結

4.9如何考評

4.10問題管理

5管理干部必須學會“三大思考”

5.1系統思考

5.2平衡思考

5.3換位思考

6目標和計劃管理實戰

6.1公司目標和計劃管理基本操作思路

6.2公司目標、計劃和績效管理

6.2月度目標、計劃和績效管理

第四篇：ERP(企業資源計劃)概述

ERP的概念

企業資源計劃即ERP(Enterprise Resource Plan)是一個面向供應鏈的管理思想，是一個軟件產品，是一個整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。

ERP的核心思想

ERP的真正價值在于它解決了企業內部不同角色之間的信息不對稱問題。通過信息的掌握,不同角色就能夠把握機會,做出決策,從而提高業務鏈的整體運作效率,降低運作成本。總體來講,ERP系統的核心思想可以總結為如下四個方面。

(1)ERP的核心管理思想是對整個供需鏈的有效管理。在知識經濟時代,僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭,還必須把經營過程中的各有關方納入一個緊密的供應鏈中,才能有效地安排企業的產、供、銷活動,滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求,以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。

(2)ERP支持對混合型生產方式的管理。當前,企業之間的競爭已經發展成為一個企業的供應鏈與競爭對手的供應鏈之間的競爭,ERP系統適應了這種市場競爭的需要,體現了精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。

(3)ERP實質上是通過對供應鏈上五種基本“流”的集成優化管理來加強企業競爭優勢、提高企業經濟效益。供應鏈上流動著信息流、物流、資金流、增值流和工作流等五種基本“流”。這些“流”相互關聯、相互影響,形成了一個完整的系統。

(4)ERP系統體現了事先計劃和事中控制的思想。ERP系統中的各計劃體系計劃功能與價值控制功能己完全集成到整個供應鏈系統中,便于實現事先計劃。1.ERP的幾個發展階段 ERP的發展階段

（1）MRP階段

60年代，市場與客戶需求相對穩定，企業主要解決資金占用與資金周轉問題。故而出現MRP，通過對物料的計劃管理，優化庫存，降低成本。它是開環的，沒有信息反饋，也談不上控制。

（2）閉環MRP（Closed-loop MRP）階段

70年代，市場需求變動加快，企業從單純的物料計劃擴展到對生產過程的資源（人、物料、機器）進行計劃與控制，閉環MRP隨即出現。閉環MRP是一種計劃與控制系統。

（3）MRPII階段

MRPII在80年代初開始發展起來，是一種資源協調系統，代表了一種新的生產管理思想。它把生產活動與財務活動聯系起來，將閉環MRP與企業經營計劃聯系起來，使企業各個部門有了一個統一可靠的計劃控制工具。它是企業級的集成系統，它包括整個生產經營活動：銷售、生產、生產作業計劃與控制、庫存、采購供應、財務會計、工程管理等。

（4）ERP（Enterprise Resource Planning）階段

進入90年代，MRPII得到了蓬勃發展，其應用也從離散型制造業向流程式制造業擴展，不僅應用于汽車、電子等行業，也能用于化工、食品等行業。隨著信息技術的發展，MRPII系統的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業資源計劃（ERP）發展。

ERP的發展現狀

目前，ERP在中國的發展速度很快，中國作為世界的“制造中心”，ERP的思想及ERP軟件套裝的應用也越來越廣泛。中國各行各業的發展也對制造業信息化和ERP提出了迫切的需求。但是，中國產品存在創新能力不足，市場競爭能力底下等弱點。這就中國作為制造業的中心狀況來說，是極其不適應的。對于網絡化和全球化的這種競爭，又加劇了這種狀況。所以在“十五”期間，863和科技部倡導了制造業信息化。以ERP為代表的管理信息化，是制造業信息化的非常重要的內容，它涉及到企業的生產、管理，項目管理，以及供應商等

等多個方面。目前，無論是大型企業，還是中小型企業，都對企業信息化持積極態度。但是不同的行業之間實施狀況有較大的差異。

ERP應用中存在的問題及對策

ERP在中國的發展現狀存在很多問題，有很多部署了ERP軟件的企業不能享受到ERP帶來的好處，有數據顯示，ERP項目的成功率不足20%。中國企業ERP項目的實際收益與期望收益普遍存在相當大的差距。究其原因，總結如下：軟件選擇失敗、管理協調不夠而失敗、實施步驟過急而失敗、人才流失而失敗、軟件廠商服務支持不夠而失敗等。另外，企業忽視了數據建設也是ERP項目失敗的原因之一。ERP三分技術、七分管理、十二分數據。數據是信息化系統的基礎和核心。數據輸入不規范，同一部門不同的成員有不同的數據輸入格式，會造成數據不單一；數據操作權限混亂，從而存在數據來源越來越多；企業本身一些業務不規范，沒有及時形成業務數據，導致在系統中的數據不完整。同一種數據，在不同的部門間有不同的輸入方式，這就有可能在部門間形成“信息孤島”，如果 ERP系統不能很好地解決這個問題，企業就無法形成完善的基礎數據。無法得到真實完善的基礎數據，ERP便無法在訪問、分析數據的基礎上幫助企業完成高效的管理。

針對上述中國企業在運行ERP中出現的問題，提出以下解決方案：

1.確立ERP系統實施的決策者

在企業內部成立完善的三級組織機構：領導小組、項目實施小組和職能小組。通過決策者和組織機構的科學決策，確定ERP的實施計劃步驟、實施細則與人員分工。

2.做好前期咨詢與調研工作

咨詢就是要通過管理咨詢專家對企業當前發展和管理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設計業務流程，調整組織分配；調研就是要知己知彼，確保基礎數據的準確性、時效性、可靠性和前后、上下數據間的一致性，為科學決策與管理提供參考依據。

3.選擇適合企業特點的ERP管理軟件

企業在選擇ERP軟件的時候，應該著重從企業需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務與技術支持、系統的穩定性、供應商的實力與信譽、合適的價格等方面進行綜合考慮。

4.切實做好員工的培訓工作

分別對車間和部門負責人、財會人員、生產計劃員、購銷人員、生產統計員、倉庫管理員等進行貫穿于ERP系統實施全過程的培訓。

5.建立健全工程項目管理體制和運作機制

ERP系統是一個具有投資大、周期長、系統復雜和高風險等特點的企業管理系統工程。因此，企業在ERP應用過程中必須從系統工程和科學管理的角度出發，確保ERP項目的成功實施。

6.實現ERP與電子商務的整合電子商務是企業參與未來國際競爭，優化企業經營的主流商務模式。計劃上ERP的企業，就必須爭取能夠實現ERP和電子商務的無縫對接，為企業在電子商務時代的發展提供新的發展機遇。

ERP發展前景

雖然目前已實施的ERP系統存在很多問題，但作為一個新型的管理模式和工具，ERP具有相當多的優勢。一個成功運用的ERP將會給企業發展帶來質的飛躍。ERP的成功運用，將使企業內部信息傳遞效率大大提高，各類報表匯總的及時性得到保證?？梢詫崿F系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。通過對整個供應鏈資源的有效管理，深刻地理解ERP管理的核心思想，企業如果能夠充分利用精益生產的優勢，將ERP的實施與精益生產二者有效結合，相信中國的企業同樣夠通過ERP快速提升管理水準，達

到世界一流企業的水平。

第五篇：電信企業項目管理概述

電信企業項目管理概述

一、項目管理：

1、定義： 傳統的項目管理

人們通常認為，項目管理是第二次世界大戰的產物。在1950年至1980年期間，應用項目管理的主要是國防建設部門和建筑公司。傳統的觀點認為，項目管理者的工作就是單純地完成既定的任務。

新的項目管理

從本世紀八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如制藥行業、電信部門、軟件開發業等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，要求他們能勝任其它各個領域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧。

美國項目管理學會（PMI）已提出了關于一個有效的專業項目管理者必須具備的幾個方面的基本能力：

· 范圍管理 · 人力資源管理 · 溝通管理 · 時間管理 · 風險管理 · 采購管理 · 費用管理 · 質量管理 · 綜合管理 在我國項目管理含義之內，主要是四大控制：質量控制、進度控制、成本控制，安全控制。

信息在管理中的重要性：信息是控制的基礎，現代管理認為：信息+

管理=效益

信息管理是指對信息的收集、加工、整理、存儲、傳遞與應用等一系

列工作的總稱。

? 根據信息來源可分為：業主方信息、項目管理方信息、監理方信息、設計方信息、施工方信息、供貨

方信息等；

? 根據信息產生階段可分為：設計準備階段的信息、方案設計信息、初步設計信息、擴大初步設計（或技術設計）信息、施工招標信息、施工信息、竣工

驗收信息和保修信息等。

當要求項目管理者（項目經理）對他們所做的工作下一定義時，他們典型的回答是：我的工作是根據特定的規范、在預算范圍內、按時完成任務。

2、通信行業項目管理的特點

通信設施建設中需要大量復雜的協調工作,往往并非通信項目建設單位自身力所能及，如對于電信網絡的建設，項目承建方往往無力協調通信企業的各部門如傳輸、網管、基建、計劃、電源等工程相關部門的合作。

移動通信公司作為一個資金密集型、技術密集型和知識密集型企業，所實施的許多項目都是復雜、艱巨的系統工程，涉及到計劃、范圍、進度、質量、投資、合同、人員、文檔等多方面的管理工作，大量的信息需要有效的組織和管理；項目的策劃、可研、設計、施工、監理、設備物資供應、管理和運維等眾多的參與部門和單位需要溝通和協調；不同項目對資源需求的規模、結構和要求相距甚遠，而且同一企業項目內部不同的實施任務也有相應的時間安排和資源需求，這樣，不同的管理必將產生不同的進度、成本和質量效果。

3、項目管理的目標：

項目管理系統工程是以最高的效益、效率和最小的消耗。將企業、經營、管理等作為一個整體進行考慮，以尋求整體最優化的生產經營策略。同時取代原來的傳統的單一的生產經營模式和局部的計算機應用，提升企業核心競爭能力。

二、質量控制：

通信工程的質量問題是通信企業賴以生存和發展的生命。根據企業確定的質量目標，項目主管要制定相應的質量驗收標準，使通信工程質量保證達到國家驗收標準。(1)嚴把材料質量關

甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規范標準(含環保標準)和設計要求，嚴格執行材料驗收制度。

(2)確保工程質量

通信的工程結構質量關系到整體工程質量和通信的暢通，關系到千家萬戶，關系到長期服務，須確保光纜通道、鐵塔質量、管道質量、機房設備等工程質量達標。同時，要抓好關鍵部位施工。關鍵部位是容易發生質量問題的部位，如自然條件惡劣的地段，地下隱蔽工程、城市設施交叉復雜的施工的難點等，更應引起項目部門的高度重視，并妥善解決。

(3)積極推廣科技創新

隨著科技進步，新材料、新技術不斷涌現，施工企業要及時掌握這些信息、積極應用到工程中。在有條件的情況下可以進行“樣板引路”，按照設計要求做好樣板，經甲方和監理單位認可后，大面積推廣，確保工程質量。

(4)加強培訓，提高員工素質

施工企業對施工管理人員要定期培訓，不斷提高管理水平和業務素質。嚴格執行三級檢查制度：班組自檢，項目部抽檢，監理驗收，把質量問題消滅在施工過程中。

三、進度控制：

通信工程的進度關系到企業的經濟效益，時間就是金錢。按時兌現工程進度或提前兌現進度，這對競爭中的企業來說意義十分重大。嚴格控制工程進度要注意以下環節。(1)工程進度計劃要有前瞻性

任何一項通信工程在實施之前，都要制定一個切實可行的進度計劃，這個計劃要有一定的前瞻性，進度計劃要充分考慮到隨時可能變化的實際條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求編好工程進度計劃。為了搞好計劃與現場的配合，在編制進度計劃時要請現場人員一起參加。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。

(2)編制階段性的工程進度計劃

為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據總進度計劃制訂月計劃、旬計劃(周計劃)，制訂計劃時一定要留有余地。

(3)實施工程進度的動態控制

在項目實施過程中，要依據變化的情況，在保證總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調整。

(4)要保證材料供應

甲方的材料和施工單位自行采購的材料要保證供應，項目部門要及時做好材料進場檢驗。不能等到需要了才想起來去提出需求。

(5)及時支付工程款

為了使工程按合同要求進行，保證工程進度，建設單位一定要嚴格執行合同，及時支付工程款。施工單位也要按合同要求確保工程進度和質量。建立和執行耽誤工期的索賠制度，在施工過程中，甲乙雙方的違約行為，都應受到處罰。

(6)提高勞動效率

提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程進度。因此，項目經理要采取一切能夠調動職工積極性、提高工效的激勵政策，對提高工效的職工在經濟上給予一定獎勵。

四、成本控制： 成本控制管理的原則

·競爭是成本控制的基準。

·全員全過程控制。

·以企業價值最大化為最終目標。

·精細管理，從細節人手。

·整合優化內外部資源。企業實施成本控制管理的作用

·成本控制管理是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業目

·成本控制管理是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。

·成本控制管理是企業發展的基礎。

目前，從國內幾家通信運營商的實際情況看，國有企業的傳統痕跡還很重，企業制度的現代化程度參差不齊。從實踐的觀點出發，在成本控制問題上要充分注意以下幾點：

(1)落實通信工程項目的責任人

設立項目經理，實行項目經理負責制，徹底改變一些企業重施工、輕成本，重施工、不算帳的實踐與成本控制相脫離的兩層皮的現象。項目經理應是項目成本控制第一責任人，對工程造價和工期擁有決定性的發言權。除了負責兌現通信工程進度，更應對整個工程的成本控制負責，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，領導下屬組織實施和兌現。

(2)控制材料和人工費用，防止浪費

一是企業要制定勞動定額，計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭?，就能管好人工費用，從而控制工程成本。

二是控制材料用量。加強材料管理，嚴格用料制度，對施工現場耗用較大的輔材實行包干，機械設備和周轉材料實行租賃，可以提高機械設備和周轉材料的利用率，項目結束后立即歸還，減少租賃費用。

(3)制定經濟合理的施工方案

為縮短工期、提高質量、降低成本，選擇好的施工方案是關鍵。在施工過程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術、新材料。

(4)嚴把質量關，減少返工浪費

要按圖施工，按合同施工，按規范施工，嚴把質量關，確保工程質量，減少返工造成人工和材料的浪費。

(5)精簡管理機構，減少管理層次，節約施工管理費。

（6）結合湖北電信實際情況，做好費用控制的重點在于進度的安排和溝通，電信工程建設站點分散，每一處站點又都有不同的情況，業主的要求、建設方的需求都會影響到施工方的施工進度，甚至出現反復進場、剛剛安裝好的基站拆除移位，這都造成了費用的極大浪費，所以，要及時與甲方溝通，解決進場前的各種矛盾，不能僅僅為了趕進度而盲目進場施工，最后反而影響到施工進度。

另外還要做好施工工序的分解，把費用比例較高的工序分解細一些，把占用費用比例較少的分解可以粗一些。

五、安全控制

建立安全責任制。企業法人代表是公司安全生產第一責任人，項目經理是項目安全生產第一責任人，對安全工作負有主要的領導責任。公司、項目經理部門、基層班組，都要訂立安全責任書，發生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經濟責任。

(1)確保安全設施投資到位

安全設施投入不能省，特別是企業改制以后，安全設施投入更不能省，一旦發生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。

(2)安全員要落實到位

項目部門要配備專職安全員，班組要配備兼職安全員。(3)加強安全培訓

要提高員工的自我保護意識，施工前要進行安全教育并做好記錄。特別是對新工人或轉崗的工人一定要進行崗前培訓。

(4)抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全

對特殊工種等關鍵人員要加強培訓，持證上崗。對高空、高壓、防雷、電纜井等關鍵部位要加強施工的安全防護，對大型機械設備、交通工具、重要的施工工具，安全員要按照制度檢查，發現問題及時處理。

(5)搞好文明施工

施工現場的生活區和工作區要分開，材料堆放整齊，道路通暢，標示牌位置醒目，污水排放要有排水系統。

六、結束語：

通信企業在逐漸完善了日常經營活動的信息管理系統建設后，加強對項目的有效管理已經成為企業必須面對的挑戰；通過引入項目管理體系、方法和建立與其他信息系統集成的企業級項目管理系統已成必然趨勢，在建立企業項目管理體系時知識管理將是企業持續提高項目管理能力和項目管理水平的有力支撐。

實踐證明，通信工程的項目管理是企業管理須臾不可缺少的一個重要環節。其中關于成本、進度、質量和安全的控制是最主要的管理內容。