第一篇：人力資源部招聘線績效考核方案

人力資源部招聘線績效考核方案

一、前言

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人力資源招聘線KPI是公司實現目標量化管理，推進有效招聘進程及績效改進式考評的基礎。它通過對關鍵招聘指標進行量化、測評，為績效評價和流程改進提供依據，以實現招聘系統化、專業化、組織化地發展。

二、目的人力資源招聘線 KPI（Key Performance Indices）指標體系是圍繞組織架構所需設定的招聘崗位指標而設置的體現招聘的有效完成率關鍵量化指標，是推進戰略招聘以及績效改進式考評的基礎。“完成率”和“及時率”是設置指標的主要依據和出發點，“關鍵崗位儲備率”是設置指標的最終考核依據。

通過KPI體系的使用，逐步將目標式量化管理引入到招聘系統中，有助于及時發現潛在問題、監測與業績相關的運作過程、發現需要改進的領域并及時將其反饋給相應部門和個人。

KPI績效改進考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。集團招聘的核心目標是“建立完善的人才庫，為每個崗位提供戰略式招聘儲備”，各板塊招聘線目標的支撐和達成集團招聘的核心目標。

三、考評形式和適用范圍

１、考核形式

（1）集團人力資源部總監、各板塊人力資源負責人分為季度考評和年度考評。

（2）集團、各板塊人力資源招聘經理分為月度考評、季度考評和年度考評。

（3）月度考核時間為自然月，季度考核為次季度1日-10日。年度考核時間是次年1月6日—1月30日。

2、適用范圍

本管理制度適用于公司人力資源招聘線的KPI績效數據的統計、分析、報告上報工作。

四、組織架構

五、考評權重及考評分工

1、考評權重

（1）集團人力資源部總監、各板塊人力資源負責人在季度考核指標體系中，“招聘完成率”占40%，“招聘及時率”占40%，“關鍵崗位儲備率”占20%；在年度考核指標體系中，“招聘完成率”占10%，“招聘及時率”占10%，“關鍵崗位儲備率”占80%。

（2）集團、各板塊人力資源招聘經理在月/季度考核指標體系中，“招聘完成率”占50%，“招聘及時率”占50%，“關鍵崗位儲備率”為附加增減項；在年度考核指標體系中，“招聘完成率”占30%，“招聘及時率”占30%，“關鍵崗位儲備率”占40%。

2、考評分工

（1）集團總監的考核人為分管副總裁，林總裁復核；

（2）各板塊HR負責人的考核人為集團HR總監，分管副總裁復核；

（3）各板塊HR招聘經理的考核人為各板塊HR負責人，集團HR總監復核；

（4）實行垂直管理的部門考核。

六、KPI指標的定義和算法

KPI指標名稱 定義 算法 備注

招聘完成率 實際到崗辦理入職人數達成率 ×100%

按月計算

招聘及時率 招聘該崗位所須的時間 ×100%

按月計算

關鍵崗位儲備率 能力符合要求，已通過公司面試3次以上，心態與意向上認同公司文化，公司條件能滿足其個人需求的3人以上的儲備率 ×100%

按季計算

匯總公式即為：?

1）集團人力資源部總監、各板塊人力資源負責人:

季度考核=招聘完成率×40%+招聘及時率×40%+關鍵崗位儲備率×20%?

? 年度考核=招聘完成率×10%+招聘及時率×10%+關鍵崗位儲備率×80%

2）集團、各板塊人力資源招聘經理：

? 月/季度考核=招聘完成率×50%+招聘及時率×50%+關鍵崗位儲備率(增加項)

? 年度考核=招聘完成率×30%+招聘及時率×30%+關鍵崗位儲備率×40%

七、KPI指標的收集考核

? 各板塊HR招聘經理在每月30日交本人考評表給各板塊HR負責人考核；

各板塊HR負責人在每月1日交本板塊HR招聘經理考評表給集團HR總監復核；?

? 各板塊HR負責人在每季度1日交本人考評表給集團HR總監考核；

集團HR總監于每季度3日交各板塊HR負責人考評表給集團分管副總裁考核；?

? 集團HR總監于每季度3日交本人考評表給集團分管副總裁考核；

集團分管副總裁于每月5日交集團HR總監考評表給林總裁復核?

? 年度考評由集團HR組織專門測評小組于1月10-30日對各板塊HR負責人進行綜合考核

第二篇：人力資源部績效考核

江西省南方專用汽車有限公司

人力資源部績效獎金考核管理辦法細則

一、關于細則

1.適用范圍：適用于公司人力資源部的員工。

2.考核原則：公平、公正的原則。

3.考核目的：通過對使用員工的規范考核，為員工績效獎的核算提供依據。

4.考核內容：

4.1 工作業績。

4.2 信息反饋。

4.3 綜合管理。

5.考核部門由總經理監督指導，人力資源部具體執行。總經理權重系數為80%；其他相關人員權重系數20%；部分特殊崗位應增加其直接上司的權重系數。

6.人力資源部在次月的前三日將上月《員工績效考核表》上交總經理。

7.獎金計提標準與發放：

7.1 考核得分60-90分以上者，績效工資按實際完成比例計提。

7.2 考核得分60分以下者，當月無績效工資。

7.3 績效工資次月核算，隔月發放。

8.員工分為見習員工、合格員工、優秀員工三種級別，考核得分90分以上者，可晉升一級；如果合格員工和優秀員工連續兩個月考核得分60分以下者，則降一級；任何一級員工連續三個月考核得分60分以下者，則作調崗或辭退處理。

9.配套表格：《員工績效考核表》

10.本規定解釋權歸人力資源部。

二、工資結構

1.月總收入＝（基本工資或保底工資+全勤工資+工齡工資+績效工資）+公司為員工繳納的社保-社保個人交費-個人所得稅

2.全勤工資：60元/月，只有滿勤才能享受。

3.工齡工資：為公司服務滿一年為50元/月，以后每遞增一年工齡工資在上一年的基礎上相應地遞增30元/月。

4.績效工資計算：績效工資＝每月的績效工資基數X績效考核得分百分比

第三篇：人力資源部績效考核工作總結

人力資源部績效考核工作總結

績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200X年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、職能部考核試行結果(附:職能部考核情況一覽表)

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括:部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考核。

崗位工作目標考核(IP):各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

員工工作能力評估(CP):職能部經理的CP考核是通過多維度(如:從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的；職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

員工工作態度評價(AT):員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題:

1、考核本身設計問題

作為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下:

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

比如:最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通:

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行:

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力

資源部的工作重點就是:加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標:建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路:

職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月(三個月為一個考核周期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。

什么是KPI（關鍵業績指標）？

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

一、建立關鍵業績指標體系遵循的原則

1、目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2、注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3、可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

二、確立KPI指標應把握的要點

1、把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

2、指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3、指標應該可控制，可以達到。

4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

5、對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

三、KPI的抽取與分解示例：

四、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他

清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

第四篇：績效考核--人力資源部目標(范本)

人力資源部目標（范本）

＊＊＊公司

二00三年人力資源部工作目標

一、呈送文

二、人力資源部組織架構三、二00二年人力資源部基本工作情況四、二00三年人力資源部總體目標

1、完善公司組織架構

2、各職位工作分析

3、人力資源招聘與配置

4、薪酬管理

5、員工福利與激勵

6、績效評價體系的完善與運行

7、員工培訓與開發

8、人員流動與勞資關系

9、本部門自身建設

10、其他工作目標

五、目標表單

1、費用預算表

2、人員需求預測及招聘計劃

3、培訓計劃表

4、（以下略）呈 送 文

公司總經理：

為配合公司全面推行目標管理，加強公司人力資源工作的計劃性，人力資源部依照公司2003的整體發展規劃，以本部門2002年工作情況為基礎，特制訂出本部門2003工作目標。現呈報公司總經理批閱，請予以審定。

人力資源部

二00二年十一月三十日

2002年人力資源部工作總結(略)

二00三年人力資源部總體目標

根據本工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從十個方面開展2003的工作：

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

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3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；

9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

注意事項：

1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。

2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多,因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助。

3、此工作目標僅為人力資源部2003全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標經公司領導研究通過后方付諸實施，如遇公司對本部門目標的調整，人力資源部將按調整后的目標完成工作。同樣，每個目標項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據公司調整后的目標進行具體落實。

2003人力資源部工作目標之一： 完善公司組織架構

一、目標概述

公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的。而公司的組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，人力資源部在2003年首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。

二、具體實施方案：

4、2003年元月底前完成公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查；

5、2003年二月底前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報請董事會審閱修改；

6、2003年三月底前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。人力資源路橋英才網-----中國最權威的路橋行業求職招聘網站 部負責整理成冊歸檔。

三、實施目標注意事項：

1、公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。

2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

3、組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司董事會研究特批以外，人力資源部對各部門的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。

四、目標責任人：

第一責任人：人力資源部經理 協同責任人：人力資源部經理助理

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書；

2、組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司董事會最終裁定。

2003人力資源部工作目標之二： 各職位工作分析

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第五篇：人力資源部績效考核指標

人力資源部門績效考核指標

人力資源部績效指標

人力資源總監

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部經理

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定向指標設計

招聘主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

培訓主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

薪酬績效主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人事專員

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部績效指標

1．招聘計劃完成率

2．培訓計劃完成率

3．員工任職資格達標率

4．關鍵人才流失率

5．員工自然流動率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監

考核指標設計

工作項

人力資源總監考核指標

企業人力資源戰略管理

進行企業人力資源戰略規劃

企業人力資源戰略發展規劃的質量

人力資源事務管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計劃完成率

3.培訓管理

培訓計劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時性

6.員工流動管理

員工自然流動率

關鍵人才流失率

7.員工關系管理

員工滿意度

成本與費用管理

部門費用控制

部門費用預算達成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協作

部門協作滿意度

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎金計算錯誤人次

出現工資、獎金計算錯誤的人次

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考核公司員工穩定性和人員代謝情況

10%

關鍵人才流失率

檢測公司關鍵人才的流失情況

10%

成本費用管理

部門費用預算達成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

人力資源戰略發展規劃制定的質量

是否符合企業總體發展戰略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執行效果

5%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規定完成考核組織工作而延期的天數

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

人力資源部經理

考核指標設計

工作項

人力資源部經理考核指標

人力資源規章制度管理

規章制度的制定及監督執行

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實施與評估

招聘計劃完成率

員工結構比例

招聘費用預算達成率

培訓管理

培訓組織實施

培訓計劃完成率

培訓費用預算達成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計劃的按時完成率

績效考核組織實施

考核組織工作完成的及時性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險、福利計算差錯次數

員工關系管理

滿意度調查

員工滿意度

部門協作滿意度

人員流動管理

員工自然流動率

關鍵人才流失率

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關鍵人才流失率

員工績效計劃的按時完成率

K

P

I

人力成本

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

員工結構比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費用預算達成率

5%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

培訓費用預算達成率

5%

績效管理

員工績效計劃的按時完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險、福利計算差錯次數

員工保險、福利計算出現差錯的次數

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考察公司人員穩定性和人員代謝情況

5%

關鍵人才流失率

檢測公司關鍵人才的流失情況

10%

定向指標設計

考核項目

考核內容

權重

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

各項管理制度中出現遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未完成考核組織工作而延誤的天數

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標設計

工作項

工作職責部分

考核指標

1.招聘計劃的制定

根據現有編制及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制人員招聘計劃

招聘計劃制定的及時性與完善性

2.招聘實施

（1）利用各種招聘渠道發布招聘廣告、尋求招聘機構

應聘比

（2）執行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費用預算達成率

招聘成本

招聘計劃完成率

招聘空缺職位的平均時間

入職手續辦理的及時性和準確性

部門滿意度評價

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲備機制

3.招聘效果評估

撰寫招聘效果評估報告和錄用人員適用性分析報告

錄用成功比

關鍵指標設計

招聘成本

招聘計劃達成率

招聘費用預算達成率

招聘空缺職位的平均時間

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘信息發布效果

應聘比

5%

招聘計劃完成情況

招聘計劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時間

所有空缺職位招聘的平均時間

15%

錄用人員評估

錄用成功比

5%

招聘費用與成本控制

招聘費用預算達成率

10%

招聘成本

10%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

招聘計劃訂制的及時性與完善性

計劃的編制在規定的時間內完成5%

上級審核發現所制定的計劃中重要內容的缺失項數

5%

入職手續辦理的及時性和準確性

新員工入職時按照規定辦理相關手續的及時性和準確性

10%

部門對新進人員滿意度評價

用人部門對新進人員的滿意度評價

10%

培訓主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．培訓組織和實施

（1）進行培訓需求的調查、分析，擬定培訓計劃方案并組織實施

培訓計劃完成率

（2）按時組織實施培訓，確保培訓工作順利完成培訓參與率

（3）輔導公司員工完成員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃完成率

（4）培訓費用的預算與控制

培訓預算達成率

人均培訓成本

2．培訓效果跟蹤與評估

監控培訓過程，評估培訓效果，組織培訓考核

培訓考核達標率

3．員工外派培訓管理

（1）根據公司的業務需求組織員工進行外部培訓

（2）與外部培訓單位建立良好的聯系，以滿足企業外部培訓的需要

外部合作單位滿意度

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

培訓參與率

培訓費用預算達成率

人均培訓成本

培訓考核達標率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

培訓成本與費用

培訓費用預算達成率

10%

人均培訓成本

10%

培訓組織與實施

培訓計劃完成率

20%

培訓參與率

15%

培訓考核與評估

培訓考核達標率

15%

員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃完成率

通過該指標考核人力資源部門對員工職業通道的設置，使員工能力的提高與企業發展相一致

10%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

培訓效果評估報告的編制

評估報告編制的及時性及其質量

5%

滿意度評價

領導對培訓效果的滿意度評價

5%

受訓學員對培訓效果的滿意度評價

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓單位合作情況滿意度評價

5%

薪酬績效主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．薪酬調查

（1）了解企業內部員工對目前薪酬狀況的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關人員了解當地整體薪酬水平與同行業市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調查報告

薪酬分析報告提交及時性

2．考核組織實施

（1）根據企業發展要求和考核指標體系，組織相關人員編制考核表

考核表設計的完整性

（2）根據制定的績效計劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實施績效考核

考核組織工作完成的及時性

（3）統計匯總考核結果

考核數據統計的準確性

3．考核結果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時率

4．日常薪酬管理

（1）根據公司薪酬方案和員工日常考勤，組織編制員工工資表，以保證員工工資的按時發放

工資獎金計算錯誤人次

（2）據績效考核的統計結果、崗位變動以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時調整員工的薪資

（3）核算與繳納企業員工社會保險，并對員工其他福利項目進行管理

員工保險、福利計算差錯次數

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協助人力資源部經理不斷完善公司的激勵機制，并提出合理化建議

合理化建議采納數量

5．薪酬總額控制

執行薪酬預算，合理控制薪酬費用

薪酬總量預算安排達成率

關鍵指標設計

考核組織工作完成的及時性

績效考核申訴處理及時率

薪酬總量預算安排達成率

工資獎金計算錯誤人次

員工保險、福利計算差錯次數

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預算安排達成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤次數

出現工資、獎金計算錯誤的人次

10%

員工保險、福利計算差錯次數

出現員工保險、福利計算差錯的次數

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數量

5%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

考核表設計的完善性

主要考核內容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規定完成考核組織工作而延遲的天數

10%

考核數據統計的準確性

當期考核統計工作中出現差錯的次數

10%

薪酬分析報告提交的及時性

當期未按規定完成薪酬分析報告的次數及延遲天數

5%

員工滿意度

員工滿意度調查評價情況

10%

人事專員

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．公司人事事物管理

(1)組織并協調各部門進行招聘、培訓和績效考核等工作

領導滿意度

(2)負責員工管理的相關工作，包括入職、離職、轉正等流程的執行與優化

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

（員工變動后的）職位描述更新及時率

考核統計的準確性

(3)為公司員工辦理各項社會保險

辦理各項社會保險手續的及時性與準確性

(4)日常員工關系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護

人事檔案的歸檔率

關鍵指標設計

考勤統計的準確性

員工滿意度

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

公司職位管理

（員工變動后的）職位描述更新及時率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

新員工入職及員工離職時按規定辦理的相關手續的及時性和規范性

20%

考勤統計的準確性

當期考勤記錄統計錯誤次數

15%

辦理各項社會保險手續的及時性與準確性

公司員工社會保險辦理是否及時、各項支付數據是否準確

10%

員工滿意度

員工滿意度調查評價情況

10%

領導滿意度

領導滿意度調查評級情況

10%