第一篇：天津醫藥招商網絡中藥企與代理商的關系

天津醫藥招商網絡中藥企與代理商的關系

醫藥經銷商和醫藥招商企業是位于一個營銷鏈的兩端，二者的關系是互相依靠，共同制約，共同發展的，只有正確處理這兩者的關系才能獲得市場的共贏。經銷商是醫藥招商企業的主要生產力之一，沒有經銷商的支持，醫藥招商企業的發展就成了最大的問題，所以要將經銷商“視如己出”！怎樣把企業與經銷商之間的關系更進一層，就得看招商人了！

伙伴營銷的本質是戰略性價值協同，或者說廠商價值一體化，通過為經銷大戶提供有價值的解決方案來改善與提升其經營能力與競爭優勢，進而幫助其獲得更大的成功。醫藥招商對于伙伴關系，可分為戰略級別合作伙伴關系和戰術級別合作伙伴關系。不過，伙伴營銷強調的是全面戰略性合作伙伴，這是醫藥企業營銷所要追求的最高境界。

醫藥招商沒有利益沒人會去做，達不到共贏，必定會激化矛盾。有的招商經理以幫助代理商為目的，在和代理商進行業務交流時，甚至遭到代理商的誤解。代理商希望對市場有徹底控制權，以確保其利益的持續性和完整性，這一點可以理解。有的招商企業耍小聰明，急功近利，出現過代理商剛完成市場開發，就調整合作政策，甚至收回市場的現象，代理商出于保護自身利益的需要，對醫藥招商企業的干預懷有戒心也是正常的。

業內專家人士認為，在醫藥代理過程中，應不斷開發新的經銷商，一般情況下可根據當地市場成熟情況和人脈關系合理選擇。如何選擇藥品招商經銷商，醫藥招商時生產廠家為產品的銷售選擇好通路模式后，緊接著是考慮如何更合適的醫藥招商策略選擇代理商以及選擇多少代理商。此外醫藥代理專家認為，招商模式也不會滅亡，這是由于整個行業的發展特性決定的。

在藥品招商專員看來，招商企業作為市場競爭中的主體，互相之間既是針鋒相對的對手，同時也是并肩前行的戰友。不管其實力如何，但是都會在某一方面找到其獨到的地方，能在醫藥招商激烈的競爭中生存下來并不是靠僥幸。面對目前的醫藥市場，招商企業為何不結成戰略同盟，有效利用對方的優勢來提升自己的市場競爭力，抗擊生存之爭，通過與其他企業實施戰略同盟達到共贏。本文來源：http://

第二篇：看醫藥招商模式中藥企的位置

看醫藥招商模式中藥企的位置

醫藥招商本身是一種社會活動，企業必須要承擔相應的社會責任，實現顧客、股東、員工、社會共贏的局面，這就需要醫藥招商企業經營者擁有理智正確的醫藥招商心態來開展招商工作。想要醫藥招商成功，就必須學會如何定位醫藥招商。醫藥招商企業在行業當中的定位、醫藥招商模式定位、個人角色定位等等。需要切實可行的確定自己應該選擇什么樣的行業，明白自己在同類企業當中的位置，在這個行業當中應該選擇什么樣的產品來經營，應該對產品采取什么樣的市場定位，因該組建什么樣的團隊，應該確定什么樣的招商模式等。

此外，由于醫藥招商已經過去了那個打打電話就來業務的時代，在如今的社會形勢下做醫藥招商則需要更多的心思，各個醫藥招商企業都在不斷的研究發展方案，其中看到最多的不外乎就是關于戰略方面的文章，但是有好多企業忽略了一些小的問題，比如一些最根本最基礎的問題往往被這些企業疏忽，殊不知好多企業就是因為這些在他們看來不重要的問題所折腰。俗話說“不積跬步，無以至千里”，因此，醫藥招商基礎工作才是問題的關鍵。

另外，在這個品牌意味著網絡，品牌意味著價值，品牌意味著市場，品牌意味著增值，品牌意味著未來的時代，沒有品牌的醫藥招商企業實質上是沒有什么競爭力的，勢必會走下坡路。招商品牌的建設應成為招商企業運作的永恒追求，醫藥招商品牌的有效建立對于企業持續健康的發展，對于企業新產品的不斷導入，對于企業市場網絡的不斷牢固，對于企業銷售額的不斷提升具有不可替代的作用。

新形勢下，醫藥招商企業不斷地進行戰略戰術的革新，但是不論千變萬化的創意，前提都必須是要適合本公司的，并且要從基礎做起。只有將醫藥招商定位定的準備，也就是說找準了方式，這樣對于醫藥招商來說，就是事半功倍。

藥商網

第三篇：醫藥招商人員如何說服醫藥代理商

醫藥招商人員如何說服醫藥代理商

在快節奏的時代中發展，各行業的發展也愈加快速，而隨著醫藥行業的發展，醫藥招商在藥企的發展中所起的作用也愈加明顯，同時也是藥企獲取利潤的的一個重要渠道，作為藥企進行招商的一名員工，你需要掌握一些說服代理商的技巧來提升業績了。

首先來說一下藥企如何選擇代理商吧，選擇客戶，就涉及到了渠道的選擇問題，通常情況下，藥企在利用強勢媒體進行產品招商宣傳之后，會帶給經銷商很多的醫藥招商信息，這時候你需要根據不同的區域，不同的資源，研究不同的方案，在不同的情況下搭配不同客戶。

在與代理商交流的過程中，直言表白、快人快語、固然痛快，但是在與代理商交流的過程中，能夠暫時的暫避鋒芒，繞過雙方爭執的焦點，從其他方面來尋找切入點，旁敲側擊、巧言令色，也同樣能夠達到曲徑通幽的效果哦。

另外在與代理商溝通的過程中，我們通常會遇到的一個現象就是對方出現問題的原因很明顯，而恰好你的心中有數，而且醫藥代理商本身也處于猶豫不定的狀況，不知道具體是自身的原因，還是產品的原因導致這一問題的出現，這時候你就需要針對醫藥代理商的情況直接進行解釋了。

在醫藥企業的發展中，醫藥招商工作的進行能夠為企業的發展帶來眾多的業績，是藥企獲取利潤的有力保證。所以招商人員要了解說服醫藥代理商的技巧，通過這些技巧，贏得代理商的重視，為自己贏得好的發展機遇。

第四篇：天津醫藥招商執行細節 藥企如何通過招商發展壯大

天津醫藥招商執行細節 藥企如何通過招商發展壯大

醫藥企業都是想繼續發展壯大的，醫藥招商代理營銷也不是單純的看眼前利益，而是將短期利益與長期利益有機結合起來。醫藥招商企業要為經銷商多方考慮，銷售、售后、服務方面做好執行，這樣才能建立起雙方之間的誠信基礎，也才能保證醫藥企業通過招商發展壯大。

醫藥招商的目標不同，方法就不同。醫藥招商要有明確的目標和要求，才能保證招商工作收到預期的效果。

那么醫藥招商模式的突破口到底在哪?

立足專業化的服務管理

在傳統的招商模式中，往往停留在“只招商不管理”、“只管理經銷商，不管理終端”的層面，近階段很多醫藥招商企業在深度招商、細化招商方面作了深入、有益的探討。在變化的醫藥環境下，招商模式不變的就是變化，必須不斷創新，用差異化獲得招商的競爭優勢。想要你的企業脫穎而出，那就必須在醫藥招商模式中下功夫，要有創新。

此外，醫藥代理商提供的服務決定了招商企業能否繼續發展并有所提升，這里講的服務不是簡單的發貨、郵寄資料和客情維護，更重要的是，基于某一方面的專業化服務可以真正為醫藥代理商解決產品銷售問題，可以預見的是，在未來相當長的時間內，專業化的醫藥招商企業將成為主流。因此，立足專業化的服務管理也是醫藥招商企業定位發展的一個方面。

合理組合商品提升銷售業績

醫藥招商是以提升銷售業績為前提的。以連鎖店為例：目前連鎖藥店大都實行大、中、小分類法,從有實際銷售的小類商品開始分起,將一個個小類商品串聯起來,然后進行有效的商品組合。合理、恰當的商品組合,對藥店銷售業績的提升具有不可替代的作用。為此,藥店要處理好單品、商品系列和商品群三者的關系。商品群是連鎖藥店商品競爭的基本戰略單位,是指根據消費者的需求變化,組合成有創意主題的商品集合。如按消費的季節性組合,按節假日的消費習慣組合,按消費的便利性組合,按商品的用途組合等。商品群的推出,可以打破原來的商品分類法,將使商品的組合功能更為有效,從而較好地促進營銷。

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第五篇：招商經理關系管理之代理商關系管理

招商經理關系管理之代理商關系管理

2015-11-21

本期主編：藥友制藥 樊瑋

代理商的關系管理，先要從招商這話題開始。

招商，天天招月月招，這已經成為各藥品生產企業和新上市品種的重要工作。企業都明白，要想快速發展分得市場大蛋糕就必須快速建立起終端網絡，有了強勁的終端網絡品牌知名度就會飛速上升，銷量才會源源不斷的上升。多年的市場經歷，我們發現太多企業存在一個大問題，就是招商很快，但成活率一直不高，今年的招商任務完成了，回頭一看，是因為去年的招商客戶在以同等數量流失，這直接反應在醫院的流失上，在我看來，醫院流失越高，說明招商質量越糟。這也導致重復的工作不僅年年做，而且招商難度越來越高。

困局：重招商輕管理，后患無窮

很多企業絞盡腦汁花大力度招商，有的企業每年花巨資參加各種展會招商布局；有的企業玩人海戰術，建立龐大的招商團隊通過機動招商等形式發展代理商；有的企業在網絡上大作招商廣告，吸引客戶留下資料后續跟進招商；有的企業尋找或購買大量行業內信息，利用電話、短信狂轟濫炸，吸引潛在代理商；有的企業樹立區域樣板市場，通過召開區域小型招商會招商；還有的企業利用第三方專業招商機構合作招商。總之，能用的方式幾乎都用上了，再加上各種名目返利的激勵手段，收獲還行。

其實招商工作并沒有那么難，只要你的品牌還可以，只要你的產品能滿足臨床一定價值，只要你的空間還具有一定競爭力，只要你有一套清晰的市場盈利模式，再經過市場化的包裝，機靈伶俐的招商人員基本能忽悠到客戶，再給到一些利益的誘惑如年終這樣那樣的返利，或學術扶持，或開發支持，或一定的廣告費，準備投資這個行業的潛在代理商就能接招，一年招幾十個代理商任務基本能夠完成。

可存在的現實是，招商工作完成了，對代理商的管理（管理的核心是服務）卻做得不盡人意。大部分企業的做法是客戶簽約——收保證金——首批打款——發首批貨——督促開發——催發貨——回款——開票，認為這樣的工作做完了渠道就建立起來了，沒有培訓，沒有學術扶持，沒有重點跟進，幾乎完全自生自滅，一年下來新進的代理商步履維艱，有的開始竄貨鉆空子，有的堅持不下去自動退出，再換其它品種，一個新的輪回又開始了，能存活發展好的寥寥無幾。

要知道當一個市場沒有做起來，老代理商因為各種原因死掉的時候，你再想從這個區域招商難度就大了。因為就當地而言，你已經被列入了黑名單，說白了就是名聲已經臭了，行業內都知道某某品牌沒有做起來，下次誰還敢再做？醫藥這個圈子不大啊，很多都是一個圈子內熟人介紹熟人做的，有時周邊市場的潛在客戶也會過來考察，一旦得知不好做的時候就有了好事不出門壞事傳千里的效應。更有可恨者，老代理商不做了，市場上還有一大堆后續問題沒有處理，就更是雪上加霜了。與其這樣，還不如先把這個市場空起來，等有了一定的實力再進入。

破局：代理商管理要做到保姆式，扶上馬還送一程

家里有小寶寶的都知道，生孩子不難，養孩子很難，既然要把孩子生下來，就有義務也有責任把孩子養好，直到成人，否則前面所有的事故和責任你這個法定監護人就必須要承擔。我們認為，對于新進代理商，企業必須做到保姆式服務，扶上馬送一程，使之獨立存活，該企業承擔的絕不能推脫。以下為個人總結的代理商管理必做，不求討好，僅供參考。

一、不求最好，適合就好。

對于新代理商的選擇不能盲目，不能只看其是否有錢，是否有關系，是否有隊伍，是否有決心，而是要綜合考慮，通過對比分析該潛在代理商如果進入在一定的時間內是否可以發展起來，能否適應公司的文化和營銷戰略發展方向，最重要的是能否遵從企業所制定的規則，比如在代理合同中所具簽的代表培訓、科室會、VIP客戶建立等是否有遵行的意愿，有執行的基礎條件。這就需要設立門檻，如衡量標準等，并加強對招商人員的后續考核，避免招商人員為了完成任務盲目招商，或胡亂承諾。

二、理清思路，找到適合的盈利模式。

在進入前，首先要結合自己的品牌、產品，和潛在代理商的關系、能力與實力，作深入溝通，找到一條適合代理商發展的臨床推廣、隊伍管理、盈利模式，不僅做到自己心中有數，也要讓潛在代理商做到心中有數，這時大部分工作都會一帆風順，激情高漲。

三、協助管理，細化考核、寧缺毋濫。

開發和投標、醫保能力是靠代理商發展的核心硬件，廠家人員必須嚴謹篩選。沒有隊伍管理能力的可以協助管理，對己開發的醫院也要細化考核，必須要達到上等或中上等，否則寧可推遲后續動作，即使進入正式代理了，也要對合同約定的執行半步不讓，原則要硬，規紀要定！

四、市場設計，緊盯目標醫院鎖定開發。

選定了代理商，接下來就是設計歸屬于代理商的市場，是依拖二級發展三級，還是優先開發三級輔射二級，這就是把表格上的醫院按等級、性質、與產品發展所具備的潛力進行全方位重列，最大化的滿足匹配度。市場設計是主要解決這一市場，支撐其穩定發展上升的模型，就像作戰時的沙盤演練，下棋至少看三步方可為贏是同樣道理，觀注當下，著眼長期。市場設計完成后，就是銷定擬開發的目標醫院進行開發、推廣、上量，為計劃中的下一醫院摸索并整理出一固定的整個打法，是組合拳式的連續進攻！怎么打是因勢因地因時的，但不固定的打法是不會出現亂拳打死老師傅這樣的或然率的，就是達不到預期結果，在醫藥界，有其本身的規律存在，其它行業的經驗可參考但不能照搬，這是手段多多的企業最迷信但又往往栽在花招太多上的死穴所在。

五、代表為重，嚴把招聘與培訓。

人員始終是經銷商的核心競爭力之一，一個強大的團隊可以助力代理商高速發展。對于有經驗和能力的代理商，廠家可以指導其操作，對于缺乏或沒有經驗的代理商，廠家就必須協助招聘，嚴格把關。人員招聘上來只是半成品，廠家可以通過總部培訓、區域培訓、辦事處培訓、兄弟市場培訓等多種模式對代表、產品專員（有的話）、銷售經理（有的話）、主管（有的話）進行拉練式的全程培訓，要效仿軍隊的以訓練代替管理，以培訓促進銷售、這需要寬進嚴出，力爭能夠培訓完畢后直接上崗。

六、言傳身帶，梳理制度，以教為宣，統一所欲。代理商臨床推廣人員到位的同時，一套有效的以培訓促銷售的管理制度流程需配套出爐，正規的廠家和品牌會有一套模板供低理商參考，在招商經理的協助下調整為新開市場的制度，并可在執行過程中適當調整。第一次公布最好由省區經理協助，先做學術、推廣流程、管理制度的培訓講解，讓每一個代表理解和接受并簽字執行。

七、協助試營，全程參與，攜手前行。

醫院、代表、產品、制度、推廣流程全部到位后，新代理商就進入了試營階段。為什么叫試營，就是類似新開店的試營業，此時代理商是試試、代表是試試、醫院也是試試的心理，以后的路走得怎樣，全在此階段決定。這時候代理商、代表、醫院對我們面言，都象出生的嬰兒，稍有不慎就中途夭折，或直接撕破協議、或發第一次貨后再無音訊，。所以在這里我們強調，一定要鎖定一個標志性醫院來開展工作，這有三個好處：第一，適應和梳理初步工作中的不順之處，最快的度過磨合期；第二，培養代表并練兵，為盡快走上正軌做準備；第三，為后面的新代理商招商積累客戶和人氣。這個時期是最需要廠家人員關注和多協助的，招商經理一定要幫助代理商建立如周例會這樣的制度，并參與到代理商的周例會上，會下參與到協同代表走訪中，隨時解決遇到的各種問題，這好比小孩剛哇哇落地，必需細心呵護全程參與。

八、推廣正式開始，固定模式建立。

醫院開發成功后，代理商前期的忙碌也基本暫告一段落，廠家招商經理就要抓緊協助代理商建立和實施前期溝通的固定推廣模式，如以科會切入，如學術聯誼等，這些必需是固定的學術推廣模式，只有固定了，才能有常規的打法，并據此建立市場根基。

九、學術活動策劃與組織，建立共識，形成氛圍，造勢而銷；

經過一段時間的臨床推廣，代理商理順了專職產品隊伍的各種管理和人員關系，人員素質有了進一步提升，可以獨立正常開展各項工作了，同時也積累了一定的客戶群體，就需要策劃區域內針對性學術活動了，如城市會、病案討論、VIP學術沙龍，這就好比空投炸彈，不求精確，但確保轟倒一片，因為精確的事就是代表日常在做的一對一拜訪，代表就是狙擊手。學術活動策劃的目的有兩個，第一，在當地市場內建立產品使用的氛圍，讓客戶知道，不是只有你在用，不是只有你們醫院在用，不是只有你用得好；第二，利用前期積累的各種客戶群體做一次大范圍的用藥討論，從中篩選拉籠后建立產品的地區代言領袖，即專家團隊，發揮專家的指向作用，影響處方習慣，振奮團隊人心，同時打擊競品，樹立市場威信。

正規廠家同樣會有一套推廣、學術活動操作模式，招商經理和代理商要一起探討交流，調整成適合當地的方案，并付之行動。對于新開的醫院和新招的代理商一定要重視，必須保證首戰必勝，快速攻上鎖定圈內的學術制高點，這圈也許是一家醫院，也許是一個地區等。

十、遠程協助與指導，解放手腳再發展。

學術活動如城市會或病案會開展起來后，代理商走入了正軌，企業的招商經理就可以通過不定期走訪，電話溝通等多種形式關注代理商發展，并隨時積極的解決各種問題，將之納入公司的正常管理模式。當然此時招商經理就要轉移工作重心到新代理商的招商上去了。在這要注意的是，一個代理商就是你的一個主管，你隨時要知道他在哪里？（有代理商會做長期甩手掌柜等）在想什么？（該投入不投，不該投入亂投、急功近利改變原推廣手段等）在干什么？（不考慮產品結構，胡亂代理產品，打亂整個利益體系，如改變原產品銷量考核、提成方案、任用親戚代替原代表等）。

十一、管理要想出效益，必需自有一套。

上述只不過是在代理商加盟前中后的所做的具體工作，對于招商經理而言這僅是剛剛開始，因為代理商還沒有為企業創造效益，還沒有真正成長。代理商管理在于堅持，要硬，在于不斷的培訓、引導、交流，對于企業要有一套明確的代理商發展、盈利模式，要有自己的企業營銷之道，因此對于他的大多數代理商來說只需要執行、跟隨，就可以發展賺錢，這時候整個網絡才能快速發展。這，就是吵吵了半天的核心競爭力。

當企業能真正做到這一點，自己出去招商似乎就沒有存在的必要了，因為更多的潛在代理商會主動找上門來，三流的產品在一流的營銷思路和一流的執行管理之下，就能獲得二流以上的市場獲利，那市場的把控權將完全掌握在企業的手中，細研企業如步長、產品如血必凈，你都能看到這樣的影子。那不需要招商了招商經理干什么呢，新職業——市場經理或區域經理就此誕生，駐地招商經理完成順勢轉型。招商經理在市場上所做的一切工作，都是在落實企業的愿景，招商經理的言行，都是一個企業的縮影。

結束語：

全篇我沒有提半個代理商關系如何去管理，我只把關系管理的具體工作一一列述，如果我們的招商經理做到、做深、做透了以上工作，你與代理商的關系會如何呢？記住親，管理核心在服務，關系就建立在管理中！寫到這，自覺還有很多沒說到，沒說透，沒說細。但太晚了，還是打住吧，休息、休息。