第一篇：年度經營計劃的結構制定原則與流程--滿分試卷

年度經營計劃的結構制定原則與流程

考試得分

課程考試已完成，現(xiàn)在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得1.0學分！

單選題 正確

1.下列關于企業(yè)制定年度經營計劃需要遵循的基本原則，說法錯誤的是：

1.2.3.4.A 以市場為導向B 圍繞目標C 自下而上的制定模式D 整合資源正確

2.在制定年度經營計劃之前，企業(yè)收集的五大類背景資料中，能促使企業(yè)以長遠目光看問題的一類資料是：

1.2.3.4.A 戰(zhàn)略規(guī)劃B 市場調研C 渠道資料D 市場占有率資料

正確

3.在制定年度經營計劃時，最合適的負責人是：

2.3.4.B 銷售部C 行政部D 市場總監(jiān)正確

4.對于經驗較少的公司來說，年度經營計劃中常規(guī)性項目的啟動時間宜開始于：

1.2.3.4.A 1月1日B 6月15日C 9月1日D 9月15日正確

5.在目標設定流程中，會輸出兩份重要的文本文件，即：

1.2.3.4.A 戰(zhàn)略性立項和營業(yè)額B 明年的增長目標和銷售額C 明年的增長目標和經營目標D 戰(zhàn)略性立項和明年的增長目標正確

6.銷售部的需求應該后端部門提出，其中包括：

1.A 財政部

3.4.C 人力資源部D 總經辦正確

7.制定完年度經營計劃后，（）要向企業(yè)的高層員工進行宣導。

1.2.3.4.A 市場總監(jiān)B 市場部負責人C 總經理D 財務部正確

8.制定年度經營計劃時，各部門扮演的角色是不同的，其中扮演“龍頭”的是：

1.2.3.4.A 銷售部B 市場部C 人力資源部D 研發(fā)部正確

9.下列關于預算主題的說法，不正確的是：

1.2.A 這一過程由總經理主持B 討論主題是削減項目和預算

4.D 機動預算所占的比例為30%以上正確

10.每個企業(yè)都有自己的銷售渠道，下列不屬于渠道資料的是：

1.2.3.4.A 渠道覆蓋率B 專賣店的整體形象C 終端店員的滿意度D 終端店員的工資

判斷題 正確

11.企業(yè)為下一年度設定的發(fā)展目標越詳細越好。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤 正確

12.銷售額是指各銷售區(qū)域真正把產品交給經銷商、代理商，即移庫所收到的回款。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

正確

13.增長目標指的是增長率，而非具體的銷售額。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤 正確

14.企業(yè)年度經營計劃立項之后，要進行的是預算支出和分配其他資源。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤 正確

15.企業(yè)所有部門的上級應當只有一個，即總經理。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

第二篇：經營計劃的結構、制定原則與流程

學習導航

通過學習本課程，你將能夠： ● 了解經營計劃的結構； ● 掌握制定經營計劃的原則；

● 知道制定經營計劃需要收集的背景資料； ● 正確制定經營計劃。

經營計劃的結構、制定原則與流程

一、經營計劃的結構

經營計劃的內容由八部分組成，因而可稱之為“八股文”。其中的核心部分是立項，此外還要考慮到立項的前因后果，在時間、資源上的配置等。經營計劃的內容要適中，如果太長，會過于浪費精力；如果太短，說明思考得可能不夠深入、完整。

經營計劃的基本結構與格式，主要包括：

1.戰(zhàn)略目標

這一部分是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的描述和回顧，目的是保證經營計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。該內容中要包括本公司的發(fā)展戰(zhàn)略就下在整體戰(zhàn)略中的地位和狀態(tài)，并據(jù)此確定本的主題——工作主題。

2.發(fā)展目標

這一部分很簡略，用幾行字簡單闡述即可，專門介紹企業(yè)為下一設定的發(fā)展目標。

3.市場分析

這一部分是對整個市場的分析，并提出企業(yè)下一的經營整體策略。

4.具體立項

這一部分的內容是，基于企業(yè)的整體策略應該如何立項，具體要立哪些項目。

5.項目資源需求

這一部分的內容是，為了實行具體項目，企業(yè)需要哪些資源，從而做出預算。有時也會涉及人力資源等因素的討論。

6.執(zhí)行時間計劃

這一部分是關于企業(yè)全年所有項目的時間安排。企業(yè)要根據(jù)具體的時間安排，制定一張總體時間表，對所有項目進行排期。這張表要足夠大，能包含所有項目。同時，所有項目的時間安排要科學，避免沖突，保證按時完成計劃。

7.監(jiān)控計劃

在這一部分要列出保證計劃實施的工具和方法，即為了實現(xiàn)計劃，應當如何監(jiān)控，以保證其質量。

8.風險評估與對策

這一部分是關于計劃在執(zhí)行過程中可能遇到的意外情況，要說明計劃在哪些情況下需要調整或重新實行。正所謂計劃趕不上變化，再好的計劃也可能遇到意外情況，那些每遇到意外就需要重新制定的計劃是沒有指導意義的。因此，要事先設定修改計劃的條件。

二、經營計劃的制定原則

制定經營計劃時，需要遵循以下四項基本原則：

1.自上而下的制定模式

經營計劃不是一項孤立的計劃。很多企業(yè)在制定經營計劃時，往往只參考上一的計劃，這是一種目光短淺的做法。因此，在制定經營計劃時，要始終以企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，從全局出發(fā)，做好每一項工作。

2.圍繞目標

企業(yè)一旦確定目標，就要緊密圍繞目標制定項目，切忌出現(xiàn)與目標毫無關系的項目，尤其不能看到競爭對手采取行動就盲目跟風，這是一種僵化的思考方式。企業(yè)應該圍繞目標建立一套自己的邏輯方法，明確具體工作。

3.以市場為導向

企業(yè)一定要以市場，即客戶和消費者為導向制定計劃。從根本上說，營銷能否成功，不是取決于投入的多少，而是企業(yè)生產的產品能否滿足客戶的需求。以蘋果公司為例，它對廣告的投入并不比中國的很多公司多，但依然能贏得消費者的信任，最重要的原因是其設計出的產品以客戶為導向。

企業(yè)要做到“把市場作為所有工作的中心”，在制定計劃時就要真正從調研客戶開始，思考或觀察行情以了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，并以之為導向決定為客戶提供的產品。因此，企業(yè)在制定經營計劃時，必需要考慮的不是競爭對手在做什么，而是要牢牢抓住消費者。

4.整合資源

經營計劃是一個工業(yè)化的專業(yè)協(xié)作體，它不能由一個部門完成。企業(yè)在制定計劃時，要把公司所有部門的主要負責人聚在一起，進行分工，全部參與。例如，生產計劃由生產總監(jiān)立項，銷售計劃由銷售總監(jiān)立項，人力資源計劃由人力資源總監(jiān)立項。最后，所有總監(jiān)要達成協(xié)議，并在經營計劃上簽字，相當于對彼此和組織做出的承諾，因此，必須嚴肅對待。

三、經營計劃的管理流程

經營計劃的管理流程是企業(yè)管理中最重要的一部分，其流程主要包括：

1.資料準備

企業(yè)在制定計劃之前，要進行資料準備，充分收集背景資料。總體來說，需要收集的背景資料可以分為五大類：

戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)制定計劃的前提是戰(zhàn)略規(guī)劃，要以長遠的眼光看待問題，不能走一步算一步。

市場調研

企業(yè)要針對消費者進行一次關于自己品牌的系統(tǒng)市場研究。很多國際公司把這份調研作為每年的常規(guī)型調研，它們把調研的過程稱為品牌跟蹤研究（Tracking Study）。調研的對象不僅包括自己，還包括競爭對手，了解其銷售情況，然后就關鍵指數(shù)進行對比，有針對性地思考下一步的計劃。不經調研的經營計劃存在誤差的概率很大。

過去一年的渠道資料

每個企業(yè)都有自己的銷售渠道，無論是通過專賣店還是分銷點，要收集所有相關資料。渠道覆蓋率的資料。這涉及目標客戶能否方便地接觸到企業(yè)的產品。

終端渠道表現(xiàn)的資料。就專賣店而言，是客戶對店面整體的感覺，包括其陳列、布置等形象；就分銷點而言，是貨架的陳列、產品的賣相、規(guī)格的齊全度、推廣人員的專業(yè)度等表現(xiàn)。企業(yè)在這些方面尤其要與競爭對手進行對比。

渠道對企業(yè)滿意度的資料。即代理商、分銷商、終端店員對企業(yè)的滿意度，是銷售領域中很重要的一項指數(shù)。如果他們對企業(yè)不滿意，渠道就會阻塞，產品就無法與消費者見面。

過去一年各區(qū)域銷售額及市場占有率資料

這里的銷售額是指，各銷售區(qū)域真正把產品賣給客戶所得的銷售額，即“純銷”，而非把產品交給經銷商、代理商，即移庫所收到的回款。

過去一年各區(qū)域分類市場銷售成本資料

對于這類銷售成本資料，應當按財務的方式對成本進行分類，得出各類成本的具體數(shù)額。例如，一次促銷活動的成本是多少。收集這類資料的目的是，幫助企業(yè)在制定當年的經營計劃時估計預算，使得立項時有所參照。如果制定計劃時無法收集齊全資料，可以在立項后逐漸補上。

2.組織流程 3.監(jiān)控管理流程

四、經營計劃制定流程 企業(yè)制定經營計劃時，首先面對的問題是由誰負責主持制定經營計劃。在企業(yè)中，經營計劃不能由總經理制定，否則會干擾整個計劃的科學性，也會影響各部門之間的協(xié)作。國際公司通常都由一個特殊角色擔當經營計劃的項目負責人，即市場總監(jiān)。市場部的角色非常重要，是總體策劃的中心，經營計劃的制定應當由其負責。

一般來說，經營計劃的制定應遵循以下流程：

1.項目啟動會

啟動時間

對于經營計劃這類常規(guī)型項目，到了每年相應的時間就要啟動。啟動時間依公司的經驗值有所不同，對于經驗較少的公司來說，要盡早啟動針對企業(yè)在第二年發(fā)展目標的常規(guī)項目，這個時間通常在每年的9月15日至10月1日。

參會人員

項目啟動后，整個項目的基本運營就有了一個邏輯流程。項目啟動工作需要公司總經理和各部門總監(jiān)召開一個重要會議，即戰(zhàn)略回顧會議。

會議內容

會議主要關注兩點內容：第一，在原來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，下一的經營計劃所處的狀態(tài)和地位如何；第二，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，這一經營計劃的項目、工作和策略是否得到了落實，落實了多少，如果沒有落實，就要列入下一年的計劃。

會議成果

項目啟動會要輸出兩份重要文本文件：

戰(zhàn)略性立項。根據(jù)對戰(zhàn)略的分析輸出的戰(zhàn)略型立項，即把戰(zhàn)略中沒有完成的策略轉化成具體的項目，將之確立下來。

明年的增長目標。明年的增長目標，不同于明年的目標。增長目標指的是增長率，而非具體的銷售額，因為后者具有不確定性。

這兩份正式文件定稿后，要由總經理簽字認同，并確定增長目標。

2.市場調研

企業(yè)提出目標后，要將其交給承接具體目標的部門，即公司的第一部門——市場部。市場部接收到增長目標后，要收集市場信息，進行市場研究，為決策提供依據(jù)。

市場部要根據(jù)市場中存在的問題，提出下一的營銷策略，并按重要程度進行排序，考慮哪些是必須做的，哪些是可以選擇的，形成正式文件。

3.經營目標設定

下一經營目標是總經理簽發(fā)的正式文件。

經營目標 經營目標由戰(zhàn)略規(guī)劃指導制定，應以量化的方式表示。營銷目標通常分為：銷售額指標、利潤指標、銷售量指標和市場占有率等。

科學地制定目標

目標是計劃的核心，目標是否合理主要基于戰(zhàn)略與資源的限制。

合理地制定量化的經營目標 合理的經營目標具有以下特點：

第一，符合公司戰(zhàn)略目標、品類規(guī)劃目標、品牌規(guī)劃目標、經營目標的層級原則。第二，目標與公司資源現(xiàn)狀基本匹配。第三，與市場容量及其增長速度基本匹配。第四，與市場發(fā)展可能性的預測基本匹配。

4.策略制定

下一經營計劃策略由市場部正式提出，總經理及各部門負責人簽字。

經營計劃策略 經營計劃策略主要包括： 第一，宣傳策略。第二，渠道策略。第三，性價策略。

企業(yè)資源能力分析

對企業(yè)資源能力進行的分析，主要包括： 第一，資本能力分析。第二，技術與生產能力分析。第三，營銷管理與執(zhí)行能力分析。第四，人力資源現(xiàn)狀與能力分析。

5.前端部門立項

前端部門立項列表，要經總經理及各部門負責人簽字。

策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有三個，即企業(yè)的推廣部門（有的公司會把它合并入市場部）、銷售部門以及科研部門。這三個部門會把市場部當作客戶來對待，他們在接到策略后，會組織內部進行技術討論，以研究如何實施這些策略。

同時，項目和策略之間并不是一一對應的，一個策略可能對應兩個項目。前端部門立項之后，還要進行支出預算和分配其他資源的工作。

要點提示

企業(yè)最重要的三個前端部門： ① 推廣部門； ② 銷售部門； ③ 研發(fā)部門。

6.需求傳遞

前端部門根據(jù)策略及立項需求，要分別向生產部傳遞生產需求，向財務部傳遞財產需求。這兩個部門是與前端部門聯(lián)系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉過程，如圖1所示。

圖1 需求傳遞的流轉過程

各部門在發(fā)現(xiàn)以往存在的問題后，提出需求的依據(jù)主要是立項的內容。同時，需要在部門內部進行調研。例如，銷售部總監(jiān)會應組織各地區(qū)銷售經理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財務報銷、財務單據(jù)的交接、儲運的質量、供應的時間等，把這些問題收集起來，將高發(fā)性問題翻譯成需求，告訴其他兩個部門。

有些公司把財務部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因為一筆錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應該由相關的職能部門、專業(yè)部門決定。只要不違反財務制度，財務部就應該保證供給。因此，財務部應當轉化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運營。7.后端部門立項

接收到前端部門的需求后，后端兩個部門（生產部和財務部）應當針對前端部門提出的問題進行組織內部討論，討論結束后也要開始一項重要工作——立項，并進行優(yōu)先級排序，把這些需求落實成為項目。比如，破損問題應該如何解決，生產部負責儲運的職能部門就要考慮如何改進對儲運的保護措施；負責物流的職能部門也要想辦法縮短運輸距離，加強搬運質量。

后端部門分析問題之后要提出解決方案，并進行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關于優(yōu)化升級儲運方式的項目。立項完成后，這些部門也會產生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達到人力資源部和行政部。這兩個部門的設立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個部門經過內部討論，也會針對前端部門的需求立項，轉化成具體的解決方案。

部門立項主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項，第二次是前端營銷部門的立項，第三次是財務部門與生產部門的立項，第四次是人力資源部門和行政部門的立項，第五次是對常規(guī)型項目的立項。將這五類立項整合，就生成了公司的經營計劃草稿。每一個項目都直接對應要解決的問題。

8.預算

生成經營計劃草稿后，要把它交給總經理，由其審閱計劃目標和成本預算問題，檢驗計劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預算太高，就需要進行一項很重要的工作——與各個部門進行預算討論。

預算討論的主題有兩個：第一，削減項目，去除次要項目；第二，削減預算，盡量壓縮預算，使之與企業(yè)的利潤目標靠攏。同時還要考慮，不能把所有預算都分配給項目，要留下10%至15%的機動預算，即后備資源，以免需要增加新項目。預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上，如此稍微調整管理成本，可節(jié)省公司預算。

項目預算制的特點是，指導企業(yè)削減沒有意義、不該做的項目，使預算分配結構更加合理。

9.宣導

計劃一旦定稿，就進入正式簽訂程序。由各部門負責任人簽字后，總經理要向高層員工進行宣導，包括總預算、時間、各部門的項目編號等內容。

制定完經營計劃后，一份交給財務部，由其控制預算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計劃對項目經理進行年底考核。總經理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。

企業(yè)在制定經營計劃過程中，程序上會經過數(shù)次循環(huán)，形成營銷價值鏈，把公司所有部門組織起來，以消費者需求為導向，形成相互支持的內部客戶關系。生產部的上級不再是總經理，而是其前端部門銷售部；銷售部的上級不再是總經理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經理，而是客戶。這樣的關系真正貫徹了四項基本原則：以戰(zhàn)略為導向，以消費者為導向，以目標為導向，以工業(yè)化思想為導向。各部門相互配合，以市場部為龍頭，銷售部與研發(fā)部作為龍的上半身，人力資源部、生產供應部為下半身，人力資源部和行政部為尾部，圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標自然舞動。因此，從更深層意義上看，經營計劃流程一旦建立起來，就在企業(yè)內真正建立起了以客戶需求為導向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)先進性的重要標志。

單選題 正確

1.下列關于企業(yè)制定經營計劃需要遵循的基本原則，說法錯誤的是：

1.A 以市場為導向

2.B 圍繞目標

3.C 自下而上的制定模式

4.D 整合資源

正確

2.在制定經營計劃之前，企業(yè)收集的五大類背景資料中，能促使企業(yè)以長遠目光看問題的一類資料是：

1.A 戰(zhàn)略規(guī)劃

2.B 市場調研

3.C 渠道資料

4.D 市場占有率資料 正確

3.在制定經營計劃時，最合適的負責人是：

1.A 總經理

2.B 銷售部

3.C 行政部

4.D 市場總監(jiān)

正確

4.對于經驗較少的公司來說，經營計劃中常規(guī)性項目的啟動時間宜開始于：

1.A 1月1日

2.B 6月15日

3.C 9月1日

4.D 9月15日

正確

5.在目標設定流程中，會輸出兩份重要的文本文件，即：

1.A 戰(zhàn)略性立項和營業(yè)額

2.B 明年的增長目標和銷售額

3.C 明年的增長目標和經營目標

4.D 戰(zhàn)略性立項和明年的增長目標

正確

6.銷售部的需求應該后端部門提出，其中包括：

1.A 財政部

2.B 市場部

3.C 人力資源部

4.D 總經辦

正確

7.制定完經營計劃后，（）要向企業(yè)的高層員工進行宣導。

1.A 市場總監(jiān)

2.B 市場部負責人

3.C 總經理

4.D 財務部

正確

8.制定經營計劃時，各部門扮演的角色是不同的，其中扮演“龍頭”的是：

1.A 銷售部

2.B 市場部

3.C 人力資源部

4.D 研發(fā)部

正確

9.下列關于預算主題的說法，不正確的是：

1.A 這一過程由總經理主持

2.B 討論主題是削減項目和預算

3.C 預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上

4.D 機動預算所占的比例為30%以上

正確

10.每個企業(yè)都有自己的銷售渠道，下列不屬于渠道資料的是：

1.A 渠道覆蓋率

2.B 專賣店的整體形象

3.C 終端店員的滿意度

4.D 終端店員的工資

判斷題 正確

11.企業(yè)為下一設定的發(fā)展目標越詳細越好。此種說法：

1.A 正確

2.B 錯誤

正確

12.銷售額是指各銷售區(qū)域真正把產品交給經銷商、代理商，即移庫所收到的回款。此種說法：

1.A 正確

2.B 錯誤 正確

13.增長目標指的是增長率，而非具體的銷售額。此種說法：

1.A 正確

2.B 錯誤

正確

14.企業(yè)經營計劃立項之后，要進行的是預算支出和分配其他資源。此種說法：

1.A 正確

2.B 錯誤

正確

15.企業(yè)所有部門的上級應當只有一個，即總經理。此種說法：

1.A 正確

2.B 錯誤

第三篇：經營計劃的結構、制定原則與流程-0625

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解經營計劃的結構；

● 掌握制定經營計劃的原則；

● 知道制定經營計劃需要收集的背景資料；

● 正確制定經營計劃。

經營計劃的結構、制定原則與流程

一、經營計劃的結構

經營計劃的內容由八部分組成，因而可稱之為“八股文”。其中的核心部分是立項，此外還要考慮到立項的前因后果，在時間、資源上的配置等。經營計劃的內容要適中，如果太長，會過于浪費精力；如果太短，說明思考得可能不夠深入、完整。

經營計劃的基本結構與格式，主要包括：

1.戰(zhàn)略目標

這一部分是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的描述和回顧，目的是保證經營計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。該內容中要包括本公司的發(fā)展戰(zhàn)略就下在整體戰(zhàn)略中的地位和狀態(tài)，并據(jù)此確定本的主題——工作主題。

2.發(fā)展目標

這一部分很簡略，用幾行字簡單闡述即可，專門介紹企業(yè)為下一設定的發(fā)展目標。

3.市場分析

這一部分是對整個市場的分析，并提出企業(yè)下一的經營整體策略。

4.具體立項

這一部分的內容是，基于企業(yè)的整體策略應該如何立項，具體要立哪些項目。

5.項目資源需求

這一部分的內容是，為了實行具體項目，企業(yè)需要哪些資源，從而做出預算。有時也會涉及人力資源等因素的討論。

6.執(zhí)行時間計劃

這一部分是關于企業(yè)全年所有項目的時間安排。企業(yè)要根據(jù)具體的時間安排，制定一張總體時間表，對所有項目進行排期。這張表要足夠大，能包含所有項目。同時，所有項目的時間安排要科學，避免沖突，保證按時完成計劃。

7.監(jiān)控計劃

在這一部分要列出保證計劃實施的工具和方法，即為了實現(xiàn)計劃，應當如何監(jiān)控，以保證其質量。

8.風險評估與對策

這一部分是關于計劃在執(zhí)行過程中可能遇到的意外情況，要說明計劃在哪些情況下需要調整或重新實行。正所謂計劃趕不上變化，再好的計劃也可能遇到意外情況，那些每遇到意外就需要重新制定的計劃是沒有指導意義的。因此，要事先設定修改計劃的條件。

二、經營計劃的制定原則

制定經營計劃時，需要遵循以下四項基本原則：

1.自上而下的制定模式

經營計劃不是一項孤立的計劃。很多企業(yè)在制定經營計劃時，往往只參考上一的計劃，這是一種目光短淺的做法。因此，在制定經營計劃時，要始終以企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，從全局出發(fā)，做好每一項工作。

2.圍繞目標

企業(yè)一旦確定目標，就要緊密圍繞目標制定項目，切忌出現(xiàn)與目標毫無關系的項目，尤其不能看到競爭對手采取行動就盲目跟風，這是一種僵化的思考方式。企業(yè)應該圍繞目標建立一套自己的邏輯方法，明確具體工作。

3.以市場為導向

企業(yè)一定要以市場，即客戶和消費者為導向制定計劃。從根本上說，營銷能否成功，不是取決于投入的多少，而是企業(yè)生產的產品能否滿足客戶的需求。以蘋果公司為例，它對廣告的投入并不比中國的很多公司多，但依然能贏得消費者的信任，最重要的原因是其設計出的產品以客戶為導向。

企業(yè)要做到“把市場作為所有工作的中心”，在制定計劃時就要真正從調研客戶開始，思考或觀察行情以了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，并以之為導向決定為客戶提供的產品。因此，企業(yè)在制定經營計劃時，必需要考慮的不是競爭對手在做什么，而是要牢牢抓住消費者。

4.整合資源

經營計劃是一個工業(yè)化的專業(yè)協(xié)作體，它不能由一個部門完成。企業(yè)在制定計劃時，要把公司所有部門的主要負責人聚在一起，進行分工，全部參與。例如，生產計劃由生產總監(jiān)立項，銷售計劃由銷售總監(jiān)立項，人力資源計劃由人力資源總監(jiān)立項。最后，所有總監(jiān)要達成協(xié)議，并在經營計劃上簽字，相當于對彼此和組織做出的承諾，因此，必須嚴肅對待。

三、經營計劃的管理流程

經營計劃的管理流程是企業(yè)管理中最重要的一部分，其流程主要包括：

1.資料準備

企業(yè)在制定計劃之前，要進行資料準備，充分收集背景資料。

總體來說，需要收集的背景資料可以分為五大類：

戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)制定計劃的前提是戰(zhàn)略規(guī)劃，要以長遠的眼光看待問題，不能走一步算一步。

市場調研

企業(yè)要針對消費者進行一次關于自己品牌的系統(tǒng)市場研究。很多國際公司把這份調研作為每年的常規(guī)型調研，它們把調研的過程稱為品牌跟蹤研究（Tracking Study）。調研的對象不僅包括自己，還包括競爭對手，了解其銷售情況，然后就關鍵指數(shù)進行對比，有針對性地思考下一步的計劃。不經調研的經營計劃存在誤差的概率很大。

過去一年的渠道資料

每個企業(yè)都有自己的銷售渠道，無論是通過專賣店還是分銷點，要收集所有相關資料。渠道覆蓋率的資料。這涉及目標客戶能否方便地接觸到企業(yè)的產品。

終端渠道表現(xiàn)的資料。就專賣店而言，是客戶對店面整體的感覺，包括其陳列、布置等形象；就分銷點而言，是貨架的陳列、產品的賣相、規(guī)格的齊全度、推廣人員的專業(yè)度等表現(xiàn)。企業(yè)在這些方面尤其要與競爭對手進行對比。

渠道對企業(yè)滿意度的資料。即代理商、分銷商、終端店員對企業(yè)的滿意度，是銷售領域中很重要的一項指數(shù)。如果他們對企業(yè)不滿意，渠道就會阻塞，產品就無法與消費者見面。

過去一年各區(qū)域銷售額及市場占有率資料

這里的銷售額是指，各銷售區(qū)域真正把產品賣給客戶所得的銷售額，即“純銷”，而非把產品交給經銷商、代理商，即移庫所收到的回款。

過去一年各區(qū)域分類市場銷售成本資料

對于這類銷售成本資料，應當按財務的方式對成本進行分類，得出各類成本的具體數(shù)額。例如，一次促銷活動的成本是多少。收集這類資料的目的是，幫助企業(yè)在制定當年的經營計劃時估計預算，使得立項時有所參照。如果制定計劃時無法收集齊全資料，可以在立項后逐漸補上。

2.組織流程

3.監(jiān)控管理流程

四、經營計劃制定流程

企業(yè)制定經營計劃時，首先面對的問題是由誰負責主持制定經營計劃。在企業(yè)中，經營計劃不能由總經理制定，否則會干擾整個計劃的科學性，也會影響各部門之間的協(xié)作。國際公司通常都由一個特殊角色擔當經營計劃的項目負責人，即市場總監(jiān)。市場部的角色非常重要，是總體策劃的中心，經營計劃的制定應當由其負責。

一般來說，經營計劃的制定應遵循以下流程：

1.項目啟動會

啟動時間

對于經營計劃這類常規(guī)型項目，到了每年相應的時間就要啟動。啟動時間依公司的經驗值有所不同，對于經驗較少的公司來說，要盡早啟動針對企業(yè)在第二年發(fā)展目標的常規(guī)項目，這個時間通常在每年的9月15日至10月1日。

參會人員

項目啟動后，整個項目的基本運營就有了一個邏輯流程。項目啟動工作需要公司總經理和各部門總監(jiān)召開一個重要會議，即戰(zhàn)略回顧會議。

會議內容

會議主要關注兩點內容：第一，在原來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，下一的經營計劃所處的狀態(tài)和地位如何；第二，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，這一經營計劃的項目、工作和策略是否得到了落實，落實了多少，如果沒有落實，就要列入下一年的計劃。

會議成果

項目啟動會要輸出兩份重要文本文件：

戰(zhàn)略性立項。根據(jù)對戰(zhàn)略的分析輸出的戰(zhàn)略型立項，即把戰(zhàn)略中沒有完成的策略轉化成具體的項目，將之確立下來。

明年的增長目標。明年的增長目標，不同于明年的目標。增長目標指的是增長率，而非具體的銷售額，因為后者具有不確定性。

這兩份正式文件定稿后，要由總經理簽字認同，并確定增長目標。

2.市場調研

企業(yè)提出目標后，要將其交給承接具體目標的部門，即公司的第一部門——市場部。市場部接收到增長目標后，要收集市場信息，進行市場研究，為決策提供依據(jù)。

市場部要根據(jù)市場中存在的問題，提出下一的營銷策略，并按重要程度進行排序，考慮哪些是必須做的，哪些是可以選擇的，形成正式文件。

3.經營目標設定

下一經營目標是總經理簽發(fā)的正式文件。

經營目標

經營目標由戰(zhàn)略規(guī)劃指導制定，應以量化的方式表示。營銷目標通常分為：銷售額指標、利潤指標、銷售量指標和市場占有率等。

科學地制定目標

目標是計劃的核心，目標是否合理主要基于戰(zhàn)略與資源的限制。

合理地制定量化的經營目標

合理的經營目標具有以下特點：

第一，符合公司戰(zhàn)略目標、品類規(guī)劃目標、品牌規(guī)劃目標、經營目標的層級原則。第二，目標與公司資源現(xiàn)狀基本匹配。

第三，與市場容量及其增長速度基本匹配。

第四，與市場發(fā)展可能性的預測基本匹配。

4.策略制定

下一經營計劃策略由市場部正式提出，總經理及各部門負責人簽字。

經營計劃策略

經營計劃策略主要包括：

第一，宣傳策略。

第二，渠道策略。

第三，性價策略。

企業(yè)資源能力分析

對企業(yè)資源能力進行的分析，主要包括：

第一，資本能力分析。

第二，技術與生產能力分析。

第三，營銷管理與執(zhí)行能力分析。

第四，人力資源現(xiàn)狀與能力分析。

5.前端部門立項

前端部門立項列表，要經總經理及各部門負責人簽字。

策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有三個，即企業(yè)的推廣部門（有的公司會把它合并入市場部）、銷售部門以及科研部門。這三個部門會把市場部當作客戶來對待，他們在接到策略后，會組織內部進行技術討論，以研究如何實施這些策略。

同時，項目和策略之間并不是一一對應的，一個策略可能對應兩個項目。前端部門立項之后，還要進行支出預算和分配其他資源的工作。

要點提示

企業(yè)最重要的三個前端部門：

① 推廣部門；

② 銷售部門；

③ 研發(fā)部門。

6.需求傳遞

前端部門根據(jù)策略及立項需求，要分別向生產部傳遞生產需求，向財務部傳遞財產需求。這兩個部門是與前端部門聯(lián)系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉過程，如圖1所示。

圖1需求傳遞的流轉過程

各部門在發(fā)現(xiàn)以往存在的問題后，提出需求的依據(jù)主要是立項的內容。同時，需要在部門內部進行調研。例如，銷售部總監(jiān)會應組織各地區(qū)銷售經理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財務報銷、財務單據(jù)的交接、儲運的質量、供應的時間等，把這些問題收集起來，將高發(fā)性問題翻譯成需求，告訴其他兩個部門。

有些公司把財務部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因為一筆錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應該由相關的職能部門、專業(yè)部門決定。只要不違反財務制度，財務部就應該保證供給。因此，財務部應當轉化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運營。

7.后端部門立項

接收到前端部門的需求后，后端兩個部門（生產部和財務部）應當針對前端部門提出的問題進行組織內部討論，討論結束后也要開始一項重要工作——立項，并進行優(yōu)先級排序，把這些需求落實成為項目。比如，破損問題應該如何解決，生產部負責儲運的職能部門就要考慮如何改進對儲運的保護措施；負責物流的職能部門也要想辦法縮短運輸距離，加強搬運質量。

后端部門分析問題之后要提出解決方案，并進行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關于優(yōu)化升級儲運方式的項目。立項完成后，這些部門也會產生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達到人力資源部和行政部。這兩個部門的設立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個部門經過內部討論，也會針對前端部門的需求立項，轉化成具體的解決方案。

部門立項主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項，第二次是前端營銷部門的立項，第三次是財務部門與生產部門的立項，第四次是人力資源部門和行政部門的立項，第五次是對常規(guī)型項目的立項。將這五類立項整合，就生成了公司的經營計劃草稿。每一個項目都直接對應要解決的問題。

8.預算

生成經營計劃草稿后，要把它交給總經理，由其審閱計劃目標和成本預算問題，檢驗計劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預算太高，就需要進行一項很重要的工作——與各個部門進行預算討論。

預算討論的主題有兩個：第一，削減項目，去除次要項目；第二，削減預算，盡量壓縮預算，使之與企業(yè)的利潤目標靠攏。同時還要考慮，不能把所有預算都分配給項目，要留下10%至15%的機動預算，即后備資源，以免需要增加新項目。預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上，如此稍微調整管理成本，可節(jié)省公司預算。

項目預算制的特點是，指導企業(yè)削減沒有意義、不該做的項目，使預算分配結構更加合理。

9.宣導

計劃一旦定稿，就進入正式簽訂程序。由各部門負責任人簽字后，總經理要向高層員工進行宣導，包括總預算、時間、各部門的項目編號等內容。

制定完經營計劃后，一份交給財務部，由其控制預算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計劃對項目經理進行年底考核。總經理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。

企業(yè)在制定經營計劃過程中，程序上會經過數(shù)次循環(huán)，形成營銷價值鏈，把公司所有部門組織起來，以消費者需求為導向，形成相互支持的內部客戶關系。生產部的上級不再是總經理，而是其前端部門銷售部；銷售部的上級不再是總經理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經理，而是客戶。這樣的關系真正貫徹了四項基本原則：以戰(zhàn)略為導向，以消費者為導向，以目標為導向，以工業(yè)化思想為導向。各部門相互配合，以市場部為龍頭，銷售部與研發(fā)部作為龍的上半身，人力資源部、生產供應部為下半身，人力資源部和行政部為尾部，圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標自然舞動。因此，從更深層意義上看，經營計劃流程一旦建立起來，就在企業(yè)內真正建立起了以客戶需求為導向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)先進性的重要標志。

第四篇：經營計劃的結構、制定原則與流程 測試答案

測試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.下列關于企業(yè)制定經營計劃需要遵循的基本原則，說法錯誤的是： √

A 以市場為導向

B 圍繞目標

C 自下而上的制定模式

D 整合資源

正確答案： C

2.在制定經營計劃之前，企業(yè)收集的五大類背景資料中，能促使企業(yè)以長遠目光看問題的一類資料是： √

A 戰(zhàn)略規(guī)劃

B 市場調研

C 渠道資料

D 市場占有率資料

正確答案： A

3.在制定經營計劃時，最合適的負責人是： √

A 總經理

B 銷售部

C 行政部

D 市場總監(jiān)

正確答案： D

4.對于經驗較少的公司來說，經營計劃中常規(guī)性項目的啟動時間宜開始于： √

A 1月1日

B 6月15日

C 9月1日

D 9月15日

正確答案： D

5.在目標設定流程中，會輸出兩份重要的文本文件，即： √

A 戰(zhàn)略性立項和營業(yè)額

B 明年的增長目標和銷售額

C 明年的增長目標和經營目標

D 戰(zhàn)略性立項和明年的增長目標

正確答案： D

6.銷售部的需求應該后端部門提出，其中包括： √

A 財政部

B 市場部

C 人力資源部

D 總經辦

正確答案： A

7.制定完經營計劃后，（）要向企業(yè)的高層員工進行宣導。√

A 市場總監(jiān)

B 市場部負責人

C 總經理

D 財務部

正確答案： C

8.制定經營計劃時，各部門扮演的角色是不同的，其中扮演“龍頭”的是： √

A 銷售部

B 市場部

C 人力資源部

D 研發(fā)部

正確答案： B

9.下列關于預算主題的說法，不正確的是： √

A 這一過程由總經理主持

B 討論主題是削減項目和預算

C 預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上

D 機動預算所占的比例為30%以上

正確答案： D

10.每個企業(yè)都有自己的銷售渠道，下列不屬于渠道資料的是： √

A 渠道覆蓋率

B 專賣店的整體形象

C 終端店員的滿意度

D 終端店員的工資

正確答案： D

判斷題

11.企業(yè)為下一設定的發(fā)展目標越詳細越好。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.銷售額是指各銷售區(qū)域真正把產品交給經銷商、代理商，即移庫所收到的回款。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

13.企業(yè)經營計劃立項之后，要進行的是預算支出和分配其他資源。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.企業(yè)所有部門的上級應當只有一個，即總經理。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

15.增長目標指的是增長率，而非具體的銷售額。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

第五篇：制定經營計劃

制定經營計劃：成功第一步

“愿景優(yōu)質計劃模式”的正確使用，可以幫助企業(yè)把一份靜態(tài)的書面計劃轉變成一個可靠的目標實現(xiàn)過程，而制定適合企業(yè)發(fā)展的經營計劃，正是企業(yè)邁向成功的第一步。

許多企業(yè)都很難完成既定的經營目標。究其原因，是公司低估了制定戰(zhàn)略計劃的科學性。他們大多沿用錯誤的“目標分解法”，希望通過分配個人目標來支持公司的經營目標；或是采用“自以為是法”制定計劃，由于只是小部分人制定的計劃，并未獲得大多數(shù)人的認同，自然就無法達成一致的目標了。

“愿景優(yōu)質計劃模式”可以幫助企業(yè)制訂出卓有成效的經營計劃。該模式最為獨特之處，在于持續(xù)關注發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，并將此觀念貫徹整個計劃制定過程始終，是一種全新的計劃制定理念，為企業(yè)實現(xiàn)既定的商業(yè)目標保駕護航。

愿景：有目標才有動力

經營計劃，就是公司愿景的行動方案。顯然，發(fā)展出一個優(yōu)秀的愿景，是制定經營計劃的前提。如果對一年的工作結果沒有展望，那么組織的計劃很可能就成為“問題導向性的計劃”，即只根據(jù)眼前的“危機”制定計劃，而不是根據(jù)未來(對一年工作結果的期望)制定計劃，組織只能陷入“危機”的漩渦無法自拔，更遑論發(fā)展了。

那么，如何發(fā)展出一個成功的愿景呢？

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論要求“通過對現(xiàn)狀與競爭對手的分析”尋求戰(zhàn)略，這顯然是不對的：戰(zhàn)略描繪的是未來，這是不能通過分析現(xiàn)狀與競爭對手得到的。對一年后狀態(tài)描述最有權威的是客戶、公司利益相關者和管理團隊，只有將這三個群體的想法通過工具與方法提煉出來，尋求他們的共同點，這樣才能形成公司的經營戰(zhàn)略。

客戶客戶有何需求是企業(yè)關注的重點。客戶需求可分為兩個層面：一是功能層面，二是心理層面。而客戶需要公司幫助解決的恰恰是心理需要。例如，女孩子購買的是口紅嗎？不是，她購買的是“漂亮”。因此，那些能夠幫助女孩子“解決漂亮問題”的公司成功了。

公司不是銷售有形的產品，而是幫助客戶解決一個特定的問題。中國企業(yè)還在“產品”的經營層面，沒有上升到“戰(zhàn)略”的經營層面，由于沒有幫助客戶“解決特定問題”，只能在低價格層面徘徊而無法創(chuàng)造高價格。但中國企業(yè)必須創(chuàng)造高價格，這是持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。

利益相關者“利益相關者”是一個很寬泛的概念，它包括員工、客戶或顧客、供應商、各級政府、工會、持股人等等，特別是董事會一些成員的介入，對制定一個成功的戰(zhàn)略起到決定性作用，因為只有董事會可以決定公司是否放棄戰(zhàn)略。為公司挑選最佳戰(zhàn)略時，了解每一位利益相關者的個人需求和期望是很重要的。除此之外，董事長必須全程參與到戰(zhàn)略計劃的制定過程中。

管理團隊當從戰(zhàn)略的角度構建公司愿景時，必須吸收高層管理團隊的個人期望，這

是一個很好的團隊建設活動，它有助于促進以團隊為導向的領導風格的形成。在制定經營計劃的過程中，如果對員工個人目標，特別是高層管理團隊個人目標給予足夠的重視，員工才會體會到公司的承諾對他來說意味著什么，也才會有相應的行動。如果價值觀方面的區(qū)別沒有找到、澄清、理解，那么管理團隊成員在公司未來會如何滿足個人期望方面，就不可能達成一致。

編制一份成功的愿景需要大量的座談與調研，但不能超越以下五個問題：

一、公司提供服務的對象是誰？

二、公司需要提供什么樣的服務？

三、公司如何提供這種服務？

四、公司是否有能力提供這種服務？

五、這種服務是否與員工個人意愿有一致性？

成功的公司總是努力尋找能夠滿足客戶需求符合公司價值利益的商品或服務，并將這些納入到公司愿景中去。因此，愿景描述必須在以下兩個方面闡釋清楚：

一、明確公司的經營理念以及公司為了完成其使命而制定的戰(zhàn)略性業(yè)務范圍。如一家包裝企業(yè)就明確提出“包裝管理整體解決方案”的業(yè)務主張，進而提出包裝管理咨詢、包裝物、包裝印務、包裝材料的戰(zhàn)略性業(yè)務組合。

二、明確必要的文化氛圍，以支持公司的經營理念與戰(zhàn)略性業(yè)務的發(fā)展。

關鍵要素：確保愿景實現(xiàn)

很多優(yōu)秀的愿景沒有實現(xiàn)，一個很重要的原因就是目標太多，不知從何入手，因此，尋找實現(xiàn)愿景的關鍵要素就變得十分重要。關鍵要素就是確保愿景實現(xiàn)的三到五個領域，換言之，公司只要在三到五個領域取得成功，就能保證愿景實現(xiàn)。

尋找關鍵要素，需要三個基本條件：一是有一個較合格的管理團隊的共同參與；二是確保參與團隊成員具備一定的管理技能與素養(yǎng)；三是有一套正確的工作程序，如愿景優(yōu)質計劃模式，而這套程序是確保計劃能夠產生的關鍵。

關鍵領域的確定還要把握兩個關鍵環(huán)節(jié)：

學習要將已經形成的愿景形成正式文件，下發(fā)領導班子每一成員，要求大家認真學習、領會實質。

關鍵要素研討公司要舉辦2至3次計劃研討會，就兩個問題進行研討：你認為要保證愿景地實現(xiàn)，公司必須在哪五個領域取得成功？理由是什么？

公司高層領導成員由于職務不同、職責不同，加之閱歷、知識背景等因素迥異，對公司實現(xiàn)愿景關鍵要素的認識也各不相同，需要運用管理技巧將分散的建議高度統(tǒng)一，最終達成共識。要把上百個好建議統(tǒng)一到幾個關鍵要素上，可以使用“團隊思維法”。“團隊思維法”是保證讓一個團隊能夠像一個人一樣地思維，其最大特點是避免了無休止的爭論，在最短時間內形成共識。最終結果不但要高度統(tǒng)一到五個關鍵要素上，而且要對確定的關鍵要素進行定義，保證團隊成員對每一要素充分理解，統(tǒng)一團隊成員對關鍵五要素的認識。

設定目標：符合五個特性

團隊成員認識一致，確定了公司成功的五個關鍵領域，接下來就是為這五個關鍵領域設定目標了。目標就是對每個領域年終狀態(tài)的描述，也就是使用什么樣的衡量標準來衡量公司年終在某領域取得的成績。對這個狀態(tài)的描述必須符合目標的五個特性：可衡量、數(shù)量化、時間性、具挑戰(zhàn)性、共識。

設定目標的關鍵是確定衡量標準。例如：讓部下去“買一些”蘋果，那么部下該如何執(zhí)行指令呢？

不同的部下有不同的理解，結果也會大相徑庭。“目標”有其特定的含義，“一些蘋果”的衡量標準可以用“個”、“公斤”等單位衡量，如果明確讓部下買一公斤蘋果，部下有了明確的“執(zhí)行”方向，就不至于產生不同的結果了。

“數(shù)量化”、“時間性”的設定只要實事求是就可以了，但標準就“具挑戰(zhàn)性”了。標準是要讓員工付出一定的努力就能夠達到的，如果根本達不到就沒有設立的意義了。

“共識”也是目標設計的關鍵。共識不是少數(shù)服從多數(shù)，而是一致，這就需要借用工具進行溝通。前面談到的團隊思維法就是一個很好的工具，它有五個過濾程序，把那些不可能達成共識的元素一一過濾掉了。

尋找阻力：發(fā)現(xiàn)問題的關鍵

計劃就是清除實現(xiàn)目標的阻力。如果不知道阻力是什么，或者不知道真正的阻力，都會影響愿景的實現(xiàn)。管理工作就是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，而尋找阻力就是“發(fā)現(xiàn)問題”這一個關鍵環(huán)節(jié)。

尋找阻力，必須在上一工作評估的基礎上進行，在愿景優(yōu)質計劃模式中被稱為“現(xiàn)狀評估”。“尋找阻力”是一個積極的思考過程，思考的問題是“以現(xiàn)狀為起點”必須清除哪些障礙才能達到理想狀態(tài)——公司的愿景。該過程所要解決的問題是：是否擁有足夠的技能和資源來解決所遇到的阻力，在計劃的時間內實現(xiàn)理想的未來？如果阻力無法解決，就必須采取適當行動降低戰(zhàn)略目標，或者制定創(chuàng)新性解決方案以實現(xiàn)愿景。這個過程要多次反復，只有這樣才能制定成功的經營計劃。

尋找阻力階段是“愿景優(yōu)質計劃模式”中的發(fā)散階段，作為計劃工作的主持人一定要積極推動計劃工作研討會議的進行，必須與參與者就下列問題達成一致：

一、阻力與困難。

二、阻力的產生過程。

三、阻力的原因。

清除阻力：解決問題實現(xiàn)愿景

不怕沒有思路，就怕發(fā)現(xiàn)不了問題。找到實現(xiàn)目標的阻力，剩下的工作就是全力以赴，解決問題。解決問題需要發(fā)揮團隊的力量，針對確定的重要工作(實現(xiàn)目標的阻力)，提出自己的解決方案。解決問題階段的常用工具是頭腦風暴。很多公司頭腦風暴會議的失敗，是因為缺乏管理以及工具的使用，因此，作為計劃工作的主持人，一定要就會議的規(guī)則進行培訓，以避免會議陷入無休止的爭論。主要的規(guī)則有：

一、方案沒有對錯之分，不要否定別人的提議。

二、要學會傾聽，每一個人要做的是如何正確理解別人所要表達的內容，而不是判斷它所表達的是對或是錯，或者是贊同還是反對。

三、要輪流發(fā)言，發(fā)言要準備，不要浪費別人的時間。

“解決問題”階段是“愿景優(yōu)質計劃模式”的集中階段，需要集中一切力量于發(fā)散階段所挖掘的“阻力與困難”上，尋找更多的解決方案，并進行整合，形成經營計劃。這個階段的主要工作是：

一、開發(fā)可以使用的解決問題的策略。

二、制定解決問題的綜合計劃。

三、讓計劃可視化。