第一篇：產業發展模式

產業發展模式

立足標準化示范養殖園區建設標準要求，按照示范先行、規模高效的原則，“專業化生產、規模化經營、標準化管理”的工業化理念，探索運用多種發展模式，做強做大羊產業。

（一）公司+基地模式

利用國企的運營資本和管理理念，打造一批產業帶動性強的集團公司（龍頭企業）。強化基地、帶動農戶、延深產業鏈，走“產、供、銷”一條龍、捆綁式服務的合同管理模式：集團公司+養殖基地+農戶。實行從飼料、種羊供應，養殖技術承保，到產品合同回收的訂單發展模式。

（二）專業合作社模式

通過建立養殖專業合作社，利用合作化發展的優勢抵御市場風險，進而實現逐步壯大的發展模式：專業養殖場—養殖小區—養殖園區—養殖合作社。

（三）專業化發展模式

由家庭承包牧場、草坡、耕地種草，輔以作物秸稈及自產飼料，采取舍、放結合，農、牧結合的發展方式。專業戶發展具有規模相對較小，機制靈活，適應市場變動能力較強的特點。

第二篇：濱州市鋁產業發展模式

濱州市鋁產業發展模式

濱州鋁合金產能占全省的90%,超過了全國的1/6,是全國鋁行業的領跑者。今年1-7月,全國銅加工投資同比增長-2.1%,鋁加工投資同比增長僅6%,增速大幅回落；而濱州鋁加工業投資增長卻達10%以上,領先全國。預計到“十三五”末,濱州市鋁產業產值將達到5000億元,成為全國最大的鋁產品基地。

一、全產業鏈條模式

（一）眼睛向下，延伸產業鏈條

濱州市圍繞魏橋創業、創新集團、濱州活塞、盟威集團等34家涉鋁企業，在降低生產成本、做長產業鏈條上做文章，形成了“鋁礦石-原鋁-工業鋁型材-鋁精深加工制品”上下游配套的全產業鏈條模式,2014年全市產電解鋁636萬噸、鋁材加工420萬噸,鋁產業產值達1780億元,利潤114億元,實現了國內同行業能耗最低、效率最高、效益最好,各項經濟指標位列全國同行業第一。以魏橋創業集團為例，魏橋創業集團在保持世界上最大棉紡織企業的同時,不斷完善產業鏈。以高檔紡織產品為主體,建立了大型熱電聯產項目，為消化富余電力,建立了電解鋁項目,終端產品是液態鋁或鋁錠，創造了業內公認的“魏橋模式”,即“鋁電網一體化、上下游一體化”的發展模式,提前3年完成了“打造鋁業世界第一”的目標。

（二）低成本，成為招商引資無形磁場。2014年6月,濱州市政府與北汽集團在濱州經濟技術開發區簽約,北汽集團在濱州規劃建設總投資138億元,建設以發動機缸體、缸蓋、曲軸、活塞以及變速器殼體和差速器殼體有關零部件為核心業務的大型汽車零部件生產基地。8月16日,北汽集團濱州汽車零部件生產基地奠基,開工建設鑄造中心、機加中心兩個生產廠區,總占地面積17萬平方米,建筑面積9萬平方米,今年底即可投產。這是世界500強之一的北汽集團在外埠投資建設的最大的汽車零部件生產基地。項目投產后,每年可利用40萬噸鋁液,年可節省成本開支4.8億元。

二、全球配置資源節能模式

（一）加強產學研合作，保持全球領先。長期以來,魏橋創業集團、中國宏橋集團堅持科技投入優先的原則,研發投入每年均超過銷售收入的3%,2014年更是達到了銷售收入的3.66%，在生態環保與節能、信息化與智能化方面，始終與東北大學設計研究院等保持長期的戰略合作。

（二）全球配置資源，節約成本。鋁企業的原料是鋁土礦,但國內資源少、品位低、價格高,必須面向全球配置資源,從國外進口。

1、魏橋創業印尼建設園區。前年初,印尼政府要禁止鋁土礦石出口。在濱州市委、市政府支持下,魏橋創業果斷決策,與印尼哈利達集團、韋立投資合資15億美元,在印尼建設年加工400萬噸氧化鋁生產線,并同步建設熱電 廠、碼頭等設施。該項目入選2014年亞太經合組織領導人峰會上中印尼兩國進行經濟合作交流的3大項目之一,也是新一屆印尼總統佐科建設的10大園區之一。

2、中國宏橋集團幾內亞礦區項目。礦區設計能力1000萬噸/年。未來3年,可實現鋁土礦通過能力3000萬噸/年,可安排當地約5000人就業。所產鋁土礦，通過海上航行,經好望角、印度洋、馬六甲海峽、南中國海,抵達煙臺港,再裝船中轉,到達濱州港區碼頭。

畢林林

第三篇：《學習借鑒華茂模式發展肉雞產業》演講稿

學習借鑒華茂模式讓小肉雞孵出大產業

尊敬的各位領導、各位同事：大家好！

丹鳳的葡萄酒名揚四海，日今的?華茂模式?又成為了我們丹鳳又一張的新名片。?產—加—銷一條龍，貿—工—農一體化?的丹鳳?華茂模式?讓小肉雞孵出了大產業。讓我們共同步入這一前景光明的生財之道，共同打造一張?走出陜西、領跑西北、唱響全國?的商洛名片。

其實，?華茂模式?的核心在于?合拍政策、挖掘潛力、延長鏈條?。?華茂模式?在我們商洛前景不可估量。

從二00八年至今的三年間，丹鳳華茂牧業從無到有，從小到大，已經形成了年產值八個億的產業鏈。那么，到底是什么讓不起眼的小肉雞?孵?出了大產業？

是政府務實的理念為?華茂模式?提供了襁褓。增加農民收入是各級黨委政府發展高效農業的核心。按照?抓農業產業化就是扶持農業，扶持龍頭企業就是扶持農民?的發展趨勢，丹鳳縣委政府審時奪勢，迅速把肉雞產業作為?農業增效、農民增收?經濟增長切入點，于2008年初，全力支持省勞模、全國再就業先進個人張丹英領辦的華茂牧業公司落戶丹鳳，帶領三十萬丹鳳人堅定不移地步入?龍頭帶動、市場拉動、品牌助推、科技保障、金融支持?的肉雞發展之路，策劃了?億只肉雞示范縣?，?華茂現代農業示范園?等項目，制定了《億只肉雞發展規劃》，出臺了《發展畜牧業優惠政策》，采取?科技支撐、項目承載、政策支持，綜合服務?的措施強力推進，得到了省市發改、財政、農業、畜牧、扶貧等部門項目資金大力支持。我國肉雞產業起步晚，未受計劃經濟束縛，已發展成為整個養殖業乃至大農業范疇中產業化程度最高、帶動相關產業最多、出口創匯最大的一個產業。肉雞產業的快速發展，帶動了養殖業、飼料業、獸藥和生物制品、運輸業、餐飲業、加工業等相關行業的同步發展。因此，我們有理由相信，在?華茂模式?中能干出大事業。

是大基地規模化生產保證了?華茂牧業?身強力壯。政府依托龍頭企業發展肉雞產業順應政策民心，在縣委政府的堅定支持下，在?312?國道丹鳳段的丹江兩岸，在郁郁蔥蔥的林海山腰，一個個現代化養殖小區、一棟棟標準化肉雞大棚已經構成了一道道的靚麗風景。目前，全縣16個鎮已經建成萬只肉雞大棚630個，肉雞年飼養能力達到了5000萬只，肉雞存欄600萬只，出欄3000萬只。按照?龍頭企業+合作社+基地?的形式組織大基地規模化生產，按照?良種同源、生產良法、管理精細、高產高效?的要求，實行?統一設計圈舍、統一供應雞苗、統一供應飼料、統一程序防疫、統一技術標準、統一回收產品、統一加工銷售、統一合作方式?的標準化管理，以華茂?八統一管理?為核心的肉雞標準化生產模式，得到了省市領導和專家的充分肯定，在全省范圍內廣泛推廣。和丹鳳一樣，我市的其它六個兄弟縣區具有同樣的區位優勢、自然資源，因此，借鑒?華茂模式?也一定能夠在兄弟縣區把肉雞產業蛋糕做大做甜。

是大園區現代化加工保證了經濟和社會效益雙贏。華茂牧業在增強自身實力的同時增加了農民收入，成為了肉雞養

殖戶的靠山。龍駒寨鎮養雞大戶袁宏高興地說：?今年出欄6萬只雞，每只雞純利潤2元錢。跟著華茂牧業，養‘合同雞’、吃‘合同料’、賣‘合同價’，降低了風險、增加了效益?。今日，華茂公司的年銷售收入2.8億元，整個肉雞產業鏈產值8個億，使得近三十萬丹鳳莊稼人年均養雞增收了220元。從2009年10月華茂牧業公司形成了千萬只肉雞的生產

能力，正式投產日屠宰1萬只的肉雞屠宰線，到2011年10月，已建成2.4萬只的肉雞屠宰加工生產線、日產230噸飼料廠、10萬套種雞場、年入孵3000萬枚種蛋的孵化場、庫容1200噸冷庫，日處理500噸的污水處理廠，經濟、社會、環保效益可見一斑。借鑒?華茂模式?，在全市范圍內大基地生產，那將會使肉雞產業羽翼更加豐滿，機體更加強壯，前景更加光明。

是全國大市場銷售造就了響當當的?商鳳?品牌。肉雞生產具有生產周期短、飼料轉化率高、經濟效益顯著等特點，比其他產業更能體現農民增收、農業增效、企業贏利的功能。當今，食品安全時刻牽動每個消費者敏感的神經，名牌效應威力無比。基于此點。丹鳳縣委縣政府從戰略利益出發，在產業發展之初就要求牢固樹立?質量安全?的思想，始終把保證肉雞產品質量安全作為肉雞產業健康發展的生命線，按照?肉雞良種化、養殖設施化、生產規范化、防疫制度化和監管常態化?的要求，全程搞好服務和監管。丹鳳華茂注冊的?商鳳?牌系列肉雞產品通過了農業部無公害產品認證，在陜西、甘肅、成都、寧夏、青海、西寧等省市建起了26個銷售網點，冷鮮肉雞占領了全

省80%的市場份額。企業不斷發展壯大，一躍成為了全省肉雞規模最大、西北地區屈指可數的集肉雞生產、加工、銷售為一體的現代化肉雞生產龍頭企業。呈現了?產-加-銷一條龍，貿-工-農一體化的發展格局。因此，我們有理由放手一搏，以肉雞生產為平臺，用?華茂模式?共同打造商洛生態雞品牌。

數華彩樂章，還看明朝。丹鳳力爭通過三年努力，建成產業化鏈條完整的億只肉雞示范縣，圍繞?打造西北第一生態雞品牌?目標，把華茂公司打造成為國家級農業產業化重點企業，我們要?走出陜西、領跑西北、唱響全國?！

讓我們學習借鑒華茂肉雞模式，抓住?雞?（機）遇，共謀突破發展！

讓我們相互學習，互相促進、協作共贏、鍛造品牌、共建商洛美好未來！

謝謝大家！

第四篇：首鋼發展文化創意產業模式研究

首鋼發展文化創意產業模式研究

——兼論首鋼發展文化創意產業促進其他產業的升級與發展

【摘要】文化創意產業已經被國家、北京市列入優先發展的產業，被視為是最有前途的陽光產業。文化創意產業不僅本身能夠生產出文化產品，形成經濟發展重要源泉，同時還能夠與其他產業相結合，促進其他產業的升級與發展，使文化創意產業在城市經濟發展格局中形成效益倍增效應。因此極有必要對文化創意產業的發展路徑與模式進行分析，了解其在社會經濟發展中的功能，以便更好地促進推動首鋼文化創意產業的良性發展。

【關鍵詞】文化創意產業發展模式

2006年，黨和國家關于文化建設的第一個中長期規劃《國家“十一五”時期文化發展規劃綱要》提出一系列發展文化創意產業的重要政策。

2007年1月，胡錦濤同志在中央政治局集體學習時強調，我們要使網絡文化成為傳播先進文化、促進社會和諧的重要陣地。要鼓勵創新、利用后發優勢，《綱要》提出積極發展以數字化生產、網絡化傳播為主要特征的數字內容產業，應是提升我國文化競爭能力的發展重點。以科技提升傳統文化，積極利用現代科技改造和提升傳統文化，推動傳統文化市場的轉型升級。

黨的十七大報告提出，要“運用高新技術創新文化生產方式，培育新的文化業態”，更加明確了我國文化創意產業的發展方向。

2011年3月，國務院副總理王岐山強調，北京文化創意產業的戰略定位：一是北京應成為國內發展文化創意產業的示范性領先城市，成為文化創意產業發展的總部基地和文化產品交易基地；二是北京應成為我國參與全球文化和文化產業競爭的基地或窗口，成為我國對外進行文化傳播和文化產品出口的基地。

2010年1月，劉淇同志在市委九屆十一次全會上的講話中提出:“大力發展優勢產業, 積極培育首都經濟新的增長點。著力抓好文化創意產業的發展,以發展文化創意產業為新的引擎, 推動產業升級, 重點扶持影視業、出版業、演出業、藝術品經營業、動漫和網絡游戲業等六個行業中心。”

第五篇：電影產業發展模式談之一(好萊塢模式)

好萊塢本是一個地名，位于美國加利福尼亞州洛杉磯市的西北郊區。原為一僻靜村莊，因具備拍攝電影外景的各種條件，1908年后美國各地的制片商陸續向此處集中。美國八大影片公司均創辦于此。遂逐漸成為美國電影制片業的中心，因此，習慣上把“好萊塢”作為“美國電影業”的同義語。

進入20世紀后期，傳統的好萊塢八大制片公司都不同程度地進行了產業的調整和組合，形成了一些規模更大的產業集團，進入了一個所謂的 “巨獸時代”。正是借助于這種優化組合，好萊塢電影企業加速了資本的積聚與集中，擴大了資產規模，依靠發達的資本市場與高新技術產業融合，提高了市場競爭力。例如，時代華納（Time Warner）、迪斯尼（Disney）等集團先是通過控制生產、發行和放映完成了縱向整合，繼而又通過跨媒介經營、硬件和軟件經營共同開發進行了橫向整合，同時通過國際分工靈活而符合成本效益地使用資本、勞動力，進行了全球范圍的整合。

1．“好萊塢”資本國際化和國際資本“好萊塢”化。

好萊塢如果做為美國電影的代名詞應該誕生于19世紀20年代，其創始人多為從東歐移民至美國的猶太人家族。一直流傳于好萊塢多年的電影業“八大金剛”的說法——好萊塢的八家電影制片公司，即20世紀福克斯（20th Century Fox）、迪斯尼、米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer, Inc.）、派拉蒙（Paramount）、索尼（Sony Pictures）、環球（Universalpictures）、華納兄弟（Warner Bros.）、夢工廠（DreamWorks）憑借其強大的資本,幾乎壟斷了美國的電影產業。這八大電影公司都是美國電影出口協會（MPEAA）的成員公司。這些成員公司每年出品的影片數量，能占到美國電影數量總數的60%到70%，其余的30%大多是獨立電影制片公司出品的。據洛杉磯經濟發展顧問公司統計，好萊塢電影工業停擺一天將損失9000萬美元，連續一個月停擺損失則將超過27億美元。

在本土市場飽和后，具有一般資本稟賦及特征的美國電影產業資本開始向國外市場和非影院市場拓展。迪斯尼的掌門人邁克爾“艾斯納(Michael Eisner)認為，“美國的娛樂產業不是世界的美國化，而是娛樂的全球化。”這個觀點強調，至少在娛樂界，“全球化”不等同于“美國化”。如果說早年的“美國化”是文化帝國主義及其侵略、擴張的一種表現，那么近年的“全球化”則是20世紀70年代后全球相連的金融和管理效應所造成的一種新的格局。資本超越國界的全球性迅速流動造成出口型的跨國、多國公司特別是服務業的興旺，同時也造成傳統工業尤其是制造業的相對衰落。新的國際型經濟正逐步完善，高速的資本流動打破了傳統的時空概念，速度和效率就意味著利潤和優勢。雖然在世界的格局里，“中心”與“邊緣”的不平等繼續存在，但是國家對經濟的控制力已經大大減弱，跨國資本在國際舞臺上正扮演著越來越重要的角色。

反映在影視界，平面整合與垂直整合愈演愈烈。如今幾個大財團擁有全球大量的影視、娛樂產業。迪斯尼由動畫片進入故事片，進而其資本開始進入圖書、畫冊出版，游樂園營造、旅館、觀光游輪，錄像產品和播放平臺發展，甚至購買美國三大媒體之一的美國廣播公司(ABC)，顯示出驚人的資本實力。由于成功的資本運營，電影周邊產品的利潤開始超過票房。1990年，美國本土的錄像收入已經高于票房收入，而票房的收入只不過是周邊產品收入的十分之一，所以票房已經不再是決定一部電影成敗的主要指標。到2003年，電子游戲的收入也已超過票房收入，這也正是像最新的《星球大戰前傳3》這樣的大片也要同步或迅速發行電子游戲產品的原因。娛樂產業在全球化時代的新變化要求在考慮投資一部電影之前，不僅要關心預計的票房，而且更重要的是要關注這部電影能否產生、如何延伸有利可圖的周邊產品。

毫無疑問，由于國際資本運營，不論是作為產業還是作為概念，新好萊塢早已出現，新的全球化投資與生產格局也已經形成。新格局的特點之一是娛樂產業的多國投資與跨國產權與資本運營。如今好萊塢資產業主包括由法國、加拿大、日本（如索尼公司）、澳大利亞（如默多克集團）等國的機構。新格局的特點之二是資本的“靈活積累”，不僅限于國內，更分散在海外。著名導演約翰”福特（John Ford）說，如今“你無法在地理上確定好萊塢：我們根本不知道好萊塢在哪里”。當然，不知道并不意味著好萊塢不存在，而意味著它“無所不在”的全球化投資與生產格局。中國的盜版影碟也說明了好萊塢在中國的影響。無疑，盜版已經在中國造就了一批業余的好萊塢影片“專家”。由于資本的靈活積累，多國投資合拍如今成為正常運作。其實，由于美國政府一度反對國內大財團的經濟壟斷，好萊塢從20世紀40年代起就開始主動向海外發展。從1950年到1973年，只有60%的美國影片完全在美國國內生產。海外勞工低廉是早期海外策略的決定因素之一。1949年，在海外生產的美國電影僅19部，1969年則增至183部，多數在歐洲拍攝。今日的全球化格局更要求以全球預售權的經費來預支基于洛杉磯的拍攝工作。為此，好萊塢早就開始購買或合營海外的發行公司和電影院線，以達到共擔投資、票房風險的目的。到了20世紀90年代，作為全球發行公司的華納已在世界各大都市經營多廳的“華納影城”，在中國也不例外。

類似“華納中國”這樣的子公司表明，全球化的新格局要求各個生產層面的重新分工、組合。與以往好萊塢片廠一統天下的經營不同，如今創意、投資、制作、道具、服裝、音樂、宣傳等程序可以在世界不同地方靈活多樣地分期進行，在藝術（編劇、對話、導演、明星、音樂、歌曲）、金融（集資、預售）、法律（版權）等各方面分別處理。制片商與發行商訂合同，分賬預支籌款。制片商再與眾多的專業中小公司（演員代理、攝影器材、特技制作）聯系，產生配套流水作業。簽約的投資、發行公司往往擁有連鎖錄像店、有線電視等娛樂平臺，所以萬一票房不佳，周邊產品還可以保證扭虧為盈。

與過去文化帝國主義的策略不同，全球化的文化產業允許權力的不連貫性、多邊性和多方向性，由此產生市場的靈活性和消費的多樣性。參照美國福特汽車公司的國際市場口號：“要成為多國集團，就必須在各地都成為本土的。”類似的營銷概念還有如20世紀80年代在日本產生的一個新詞：“土著化”；在英語世界產生的另一個詞：glocal，即將“全球”(global)和“本土”（local）兩詞合二為一。全球與本土因此相輔相成。跨國資本需要世界各地的本土市場，本土的發展也需要跨國資本的投入。哥倫比亞(亞洲)電影公司以北美發行權為交換投資馮小剛的賀歲片《大腕》(2001)，索尼公司以同樣方式加盟張藝謀的武俠片《英雄》(2002)，其中的道理就是全球資本與本土文化的互動。資本獲取最佳利潤的邏輯要求全球化不能、也不可能是全球的同一化，因為不同的本土市場需要不同的產品，李安的《臥虎藏龍》(1999)在歐美和中國迥然不同的票房證明了這個邏輯。還有就是成立于1924年，曾是美國電影和好萊塢的象征的米高梅電影公司2005年被以索尼為首的國際財團出資48億美元收購。索尼此次不惜重金通過資本運作收購米高梅，就是看中了米高梅所擁有的4000多部電影的資料庫，和美國電影市場50%的影片資源。

2．好萊塢與風險投資。

由于資本（尤其是風險資本）的高逐利性和電影業資本投入的產業特點，越來越多的資本從華爾街流向好萊塢電影公司，美林（Merrill Lynch）和摩根斯坦利（Morganstanley），為了同一個目標也走到了一起！我們用一個真實場景描繪來說明這一點：

2005 年初的某一天，Entertainment 的CEO馬爾沃（Marvel），在派拉蒙Sherry Lansing 劇院200個座位前面，正向坐在他面前的和傳統戲劇生涯完全不搭界，對戲服也不感興趣的，幾十年來對好萊塢敬而遠之的華爾街投資家們進行游說，或者說是一場路演，其目標是說服這些人借給他5億美元，或者更多。用來說服他們的砝碼是Captain America、Nick Fury 和The Avengers一樣的超級英雄角色。2005年五一過后，Marvel為其接下來的 10部大片融資 5.25億美元—— 10部喜劇動作大片，每部約1.65億美元。金融界已經認識到了電影市場的無限潛力。這個交易如成功達成，華爾街將幫助Marvel獲得獨立的創造力，從一個只擁有電影制作許可證的空殼公司變為一個真正的制片者，并建立起一座電影博物館。由以上場景為代表的現象證明，風險投資的介入正在改變電影的融資方式，而且可能在不久的將來，也許會改變電影制作的方式。其實電影業的這種融資并不是什么新鮮事，不同的只是融資規模和融資主體的范圍越來越大。2004年，美國風險投資規模額達 20億美元，來自華爾街的美林和瑞士信貸第一波士頓為迪斯尼、派拉蒙和華納兄弟等與頂級私人股本投資者們牽線搭橋，成功為其部分電影融資。

華爾街也介入了并購領域。2004年索尼和康卡斯特聯合并購米高梅時，也是在三大私募基金 Providence Equity Partners, Texas Pacific Group和DLJ Merchant Banking Partners 加入后才在當年9月成功達成交易。維亞康姆（Viacom）競購夢工場時也是得到了來自私人股本風險投資的支持才得以成功，the Weinstein Co.也得到了類似基金的注入。

持續上升的制作和營銷成本令電影制造商們不得不想方設法如饑似渴地尋找資本。華爾街過去對電影業敬而遠之，然而，由 DVD銷售和版權海外轉讓帶來的穩定收入讓該產業值至少500 億美元，這對于風險資本來講已經到了投資范疇。雖然電影這種文化產品的生產過程和其他行業，例如房地產和IT 業大相徑庭，風險投資也必須對一個從前陌生的產業熟悉以后才能考慮投資，但資本回報最大化的天性使華爾街的風險投資很快進入了電影產業。

雖然如今的影業巨頭們可以負擔所有電影制作成本，但在媒體投資高度多元化的今天，電影公司必須與風險稍小的廣播業、平面媒體、因特網和出版業競爭，這還不包括要面對來自投資者的壓力。現在的電影工業只不過是媒體業中的一小部分。在維亞康姆拆分之前，每年派拉蒙所創造的產值僅占其營業額的10%。與此同時，電影產業的資本密集程度正變得越來越高，2004年平均每部電影的制作和推廣成本加在一起約為9800 萬美元。環球電影公司的《金剛》（King Kong）（2005）成本高達2.07億。如果電影公司每年制作20 到24 部電影，他們本身的財力僅夠制作12 部左右。因此他們愿意拿出很大一部分利潤來再次融資，分散潛在的風險。

而風險資本的大量進入就意味著，電影公司的財務數據對第三方投資者正變得越來越透明，這對電影工業來說是一個嚴峻的考驗，因為這個產業的財務狀況一直是比較朦朧。有人預言這個產業已經成熟，其融資法律體系應該變得越來越完善。這不僅僅是就大的電影公司而言，對這個行業的一些小公司來說也應該這樣，例如《地獄曲折》（Hellbent）和紀錄片The Hunting of the President 的分銷商，同性戀電視網here!的創始人Regent entertainment去年秋天由美林主導為其成功融資5000萬美元。這些錢被用來支付該公司接下來三年的動作片的推廣費用。

“對于華爾街來說，挑戰在于得找到合適的客戶。” 曾在華爾街工作過，Regent的 CEO Stephen P.Jarchow認為，“除了那些主要的電影制作公司外，沒有幾家小公司的財務體系井然，它們不習慣華爾街那套不厭其煩精密嚴謹的測算，只使隨便推算臆測，這勢必會導致矛盾。”而對于好萊塢來說，潛在的融資機會越來越多，因為電影產業對于資金的需求正在增長。全球存款大量充斥在銀行內，投資者們都在尋求新的、投資回報率更高的機會。如果按揭貸款和負債可以轉化為債券，那么電影公司電影投拍計劃中電影未來的DVD銷售收入和票房收入一樣能轉化為債券，華爾街對此一直很感興趣。事實上有很多錢還沒能找到可拍的電影。

由私人股本和投資銀行資金構成的風險投資在進入電影產業的同時，也就向電影產業融資主流渠道——商業銀行的地位發起了挑戰。所以，商業銀行已經引入處理數據的科學，對電影業的藝術性施壓。

最近六部奧斯卡最佳影片中，摩根大通銀行為《百萬美元寶貝》、《美麗心靈》、《美國美人》和《角斗士》等四部影片進行了融資。它在商業銀行融資市場中占據80% 份額。摩根大通銀行作為資本家，對他們手中的電影由誰主演并不關心，對會見大明星之類的也沒什么興趣。但是，他們卻設計了一個精確測量、降低風險的系統——一個電影上映表現情況的獨家數據庫，其中變量包括電影的上映日期和類型等等。因此，這些銀行家們對夏季檔期推出的恐怖片，圣誕節首映的浪漫喜劇的市場反應情況一清二楚。在用他們的電子數據表做完詳細的投資規劃之后，風險投資家們同時為一家電影公司的幾部電影提供融資服務。銀行再將負債處理成更小，更便于投資的比例后賣給其他銀行，將風險從資產負債表中剝離。最終，它只需監督制片商不超過預算即可。作為整個行業的債主，如果足夠多元化，就能很大地減少整個投資組合的虧損風險。盡管摩根大通并未披露相關數字，然而輿論認為其戰績優良。然而這些貸款僅僅只涉及到了電影制作這一環節。

現在，電影的市場推廣和發行成本高昂，票房收入只是能夠取得補償的來源之一，因此制片人必須從更廣闊的意義上來理解何謂電影融資。這也是為什么如今電影公司和私募資金頻頻聯姻，并向著進化的方向前行。電影的收入來源的多元化，使更多潛在的現金流來償還債務。同樣，當所有的電影債券化之后，成功電影帶來的收入可以抵消那些失敗電影帶來的損失，即使當DVD銷售上升之后到達平穩期，電影收益多元化也能夠讓風險投資相信能收回他們的投資，只要電影的格式標準一換，又將帶來新的利潤。

電影產品鏈條化的開發極大刺激了風險投資者們對電影產業的投入。2004年夏，派拉蒙成立了 Melrose Partners，成功融資2.31美元，這些錢用來支付派拉蒙出產的每部電影的20%制作成本。如同海鮮餐廳針對顧客們不同的口味和預算提供各種美味大餐一樣，美林將 Melrose Partners 剪切成三塊：高收益債、低收益債和優先股，分別吸引不同的投資者：銀行投資主要債券，機構投資者和投資基金500 萬或1000萬美元為投資單位選擇風險較高的投資品種。2004 年6 月基金認購完畢，為《壞女孩》和《世界大戰》的拍攝提供融資。當獲得票房收入、DVD收入和電視轉播權銷售收入后，清償了債務，投資者們也開始收回相應的現金回報。

2004年夏，瑞士信貸第一波士頓為王國電影公司（kingdom films）發行了價值 3.7億美元的證券，其中Kingdom占40%股權，包括王國將以迪斯尼或試金石的商標貼牌制作發行的32部動作片。信貸額度基于票房銷售收入、銷售、DVD和電視版權。到了秋天，在Relativity Media組織的一場交易中，華納兄弟與Virtual studios完成了5.28億美元的融資，為接下來包括《the Good German》和《Poseidon》在內的六部影片完成了鋪路工作。

總部位于洛杉磯的Union Patriot Capital基金是幫助單個電影融資，然后引入投資基金投資者和銀行投資者，這個基金為the Lions Gate旗下尼古拉斯"凱奇主演的《戰爭之王》安排了3500萬美元的融資，引入了花旗銀行和投資基金Fortress investments 和D.B.Zwirn & Co.。

電影產業是私募基金尚未占據主導地位的最大產業。由于電影融資需求預計會上升，華爾街和好萊塢傾向于尋求新的合作方式，例如，離開 Disney以后，Weinstein兄弟加盟投資銀行高盛，為創造他們自己的電影制作公司籌集億萬美元。2005年10 月，他們從私募基金GLG Partners、Perry Capital 和WPP 集團那里募得4.9億美元的投資。2005年夏天，曾促成Melrose交易的前派拉蒙公司發展部的高級副總裁Isaac Palmer加盟了紐約投資基金Fortress Investments。

與傳統產業不同，電影業對于風險投資來講，還有一個吸引點在于，投資對象如果不能按時還債，投資者最后面對的并不是完全沒有還款能力的企業家，而是頗有實力和能量的制片人。如果投資失敗，投資者會把所投資電影的知識產權收歸己有。