第一篇：有機性營銷管理體系的構建思路

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.營銷模式有兩種導向，即效能性的營銷模式和： √

A 效能性的分銷模式

B 效率性的營銷模式

C 效率性的分銷模式

D 效能性的整合模式

正確答案： C

判斷題

2.企業設計現代營銷管理體系時，首先要考慮機制設計。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

3.不同的營銷模式導向不一樣，管理重點也就不一樣。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

4.中國的企業應當靠管理來管理，而不是靠機制管理。此種說法： ×

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

5.執行的剛性是指終端的管理標準和個性關系的管理標準要完全做到位。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 正確

√

第二篇：數字化電力營銷建設管理體系構建論文

摘要：營銷管理體系的合理化發展是促進電力企業經濟增長的重要途徑，推動企業營銷管理發展結合數字化科技手段進行營銷新策略，實現電力企業營銷模式的創新升級，推進電力企業對銷售途徑的升級化管理，提高電力實業供應發展的新趨勢，為電力企業的發展樹立良好的企業新形象，引導電力企業進一步發展。

關鍵詞：數字化；電力營銷；管理體系

電力企業發展水平隨著社會科技水平的逐步發展進一步提升，人們對電力企業的發展要求不僅僅局限于電力正常的供應，更注重電力企業的自身管理體系完整性的建設和發展。實施電力營銷數字化管理能夠使電力企業的內部資源管理體系逐步完善，樹立良好的電力管理形象，促進電力企業進一步發展。

1數字化電力營銷管理體系對電力企業發展的作用

數字化是社會發展逐步發展的方向性所在，積極應用數字化手段推進電力企業營銷管理能夠促進電力企業經營結構的轉型升級，提高企業的經營管理質量，促進企業的進一步應用和發展，同時數字化的電力營銷管理體系也能夠促進為電力企業的發展方向提供明確的指導，引導電力企業服務水平，服務質量的升級，為電力企業提供豐厚的經濟利益和廣闊的發展市場，推進我國電力事業的進一步發展。

2數字化電力營銷管理體系的構建

2.1電力企業逐步轉變營銷管理理念

在市場經濟為主導的發展模式下，電力企業要在激烈的市場競爭中占領一定的市場地位，必須轉變電力企業經營者的經營理念。一方面，應用互聯網技術對電力供應市場進行充分調查分析[1]，使電力企業在電力供應營銷過程中把握電力發展的營銷方向，形成電力營銷中的買方市場，為電力企業營銷提供更廣闊的發展空間；另一方面，電力企業的發展應當實現電力經營管理理念的逐步更新，結合電力企業自身發展特點，積極開展管理模式的探索，逐步完善電力企業在營銷發展過程中管理運行論理念的進一步發展，促進電力企業營銷觀念的創新。

2.2提高電力企業的服務水平

當今社會的企業經營管理不僅是銷售產品質量的競爭，也是同行業之間企業銷售服務管理水平的競爭。增強企業的服務水平主要體現在電力企業在進行電力設備安裝、電力供應、電力設備維修等多方面，增強電力企業服務水平，樹立電力企業在大眾心中良好的形象[2]，也為電力企業的營銷開拓潛在的市場，促進電力企業進一步發展。此外，電力企業服務水平的進一步提升也能夠促進企業內部營銷管理體系進一步完善，實現生產、服務、經營管理的同步發展。例如，某電力企業實現數字化電力經營管理新模式，企業對電力用戶的電力設備維修采用智能化管理維修，一旦用戶家中的供電設備出現障礙，供電設備會自動警報，電力企業人員進行上門免費維修，不僅保障了維修的質量，同時提供了電力供應設備的維修效率，促進企業營銷管理體系的進一步發展。

2.3實現用戶信息資源管理手段的數字化

電力企業要實現數字化營銷管理，必須從企業內部信息資源管理的數字化發展到供電用戶信息資源管理，實現全面信息化管理。一方面，將電力供應維修服務系統實現數字化管理，提高電力企業后期服務的效率和質量[3]。另一方面，應用互聯網技術實現用戶信息資源管理的數字化運行發展，主要包括對用戶日常用電的電量分析、電費統計等多方向進行信息資源分析。這種數字化信息資源管理措施不僅能夠實現電力企業電力供應與電力應用之間管理的完美連接，同時也能夠為電力企業對用電市場的需求分析提供可靠的資源，保障電力市場銷售方案制定的準確性，為電力企業的發展開拓更加發廣闊的市場，促進電力企業營銷管理體系創新與發展，為電力企業提供更豐厚的經濟利益。

2.4提高電力企業團隊人員的專業能力

增強電力企業團隊人員的專業能力是實現數字化電力營銷管理的重要基礎。電力企業的人員是電力企業的銷售管理體系建設的主體。加強電力企業團隊人員管理，一方面，應積極開展互聯網電力專業知識的培訓，增強數字化環境中電力企業專業應用能力，逐步實現數字化發展，提高電力企業人員的專業技術水平，為電力企業的發展提供堅實的競爭基礎；另一方面，引導員工進行專業知識數字化能力的進一步探究，包括現代電力專業知識的自學，多種形式專業技能的開發和引導，促進電力企業的逐步發展。

2.5完善電力企業營銷管理體系

數字環境下電力營銷管理體系包括電力企業的內部營銷體系建設和外部營銷體系建設[4]。內部營銷體系建設是指應用計算機技術實現電力企業營銷人員，營銷策略管理的多方面管理水平的進一步提高；外部營銷管理體系指應用互聯網實現對電力供應市場中供應需求的分析，為電力企業的營銷發展提供良好的營銷方向的把握，為電力企業發展提供更多的經濟效益。電力企業要積極實現電力企業營銷管理體系的數字化發展，實現電力企業信息管理手段的創新應用和外部數字化市場營銷資源管理信息逐步更新發展，電力企業數字化應用成為企業發展的主要動力。

2.6形成電力企業良好的服務民眾的形象

電力企業營銷發展體系的進一步完善和發展，也應當注重企業營銷發展中的品牌效應，應用數字化管理手段提高電力企業為民眾服務質量的進一步提升，增加民眾對電力供應企業的信任，創造“質量第一，服務第一”[5]的電力營銷管理理念，為電力企業的經營管理奠定廣闊的民眾基礎。電力企業在發展中要充分應用數字化發展手段，拓寬民眾市場，保障企業的經濟利益。

3結論

數字化電力營銷建設管理體系的構建是促進我國電力事業發展與社會科技應用水平同步發展的重要體現。這種新型經營模式不僅為電力供應企業的轉型發展提供了良好的發展方向，促進電力企業轉型升級；同時也為群眾的安全用電提供了可靠的保障，穩定了我國民用供電系統，促進了我國基礎設施建設體系的逐步完善和發展。

參考文獻:

[1]姚珺玉，劉俊勇，劉友波，等.智能營銷研究概述(二)——我國智能營銷發展戰略與機遇[J].電力自動化設備，2010（3）：129-133，144.[2]王守信，方天選，李麗萍，等.山西省“十二五”期間推進兩化融合及發展軟件服務業的戰略研究[J].機械管理開發，2011（1）：1-22，25.[3蔚河.以現代化手段促進電力營銷革命[J].電力信息化，2005（11）：24-26.[4]陳詳宇.數字化營銷在金融領域的應用研究[D].成都：西南財經大學，2013.[5]劉夫新.基于數據倉庫技術的電力營銷分析與輔助決策系統研究[D].濟南：山東大學，2010.

第三篇：營銷思路

田秀才生化科技股份有限公司

如何做好你的片區

（李開封）

業務員是能給企業帶來現金流和產生直接收入的人員，是企業最寶貴的財富，也是企業最重要的員工，每個卓越的公司都有一支優秀的業務團隊，那么作為田秀才市場中心的一員，我們應該如何做好自己的片區呢？下面給大家講幾個小道理，供大家參考吧。

1、要招徠一群雞,必須舍得一把米，所謂“舍得”，就是有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍就沒得，做市場也是如此,要做好你的片區,就要舍得扔出去這一把米,要敢于向市場、向客戶投資（如開推廣會、促銷、示范田等），這樣才能獲得回報。

2、把一把鹽撒到鍋里,可能整鍋湯都沒味道，但把一把鹽撒到一碗湯里,這碗湯里就有味道了.這說明一個什么道理呢？在片區中，我們應該把有限的資源（如時間、精力、費用），投入到重點客戶、重點產品上去運作，打造出幾個明星產品和根據地市場，這樣才能產生好的業績。

3、當天空下雨時,我們不能讓天不下雨,但我們可以給字準備一把傘,讓自己不受雨淋.我 們改變不了整個天,但我們可以改變我們頭頂的那片天.我們有時無法去改變大環境,但我們可以改變我們的小環境。雖然目前農藥企業眾多、產品同質化嚴重，近幾年病蟲害發生不嚴重，農藥產能供過于求，競爭十分激烈，這些情況我們都無法改變，但是我們的片區內，我們應該以敏銳的眼光和靈敏的嗅覺，發現市場機會和空缺，如一些常年不大發生的小蟲子，平時不太注重的小面積經濟作物（如花卉、藥材等），這些都能成為新的增長點，從而帶動業績的提升。

第四篇：用有機性營銷組織解決營銷中的難題

用“有機性營銷組織”系統應對營銷難題

山東華夏基石企業管理顧問有限公司參考資料

中國是一個市場大國，又是一個產業大國，在世界產業史上，從來還沒有一個象中國這么大的國家能夠在在這么短的時間里快速崛起。所以，我們面對的現實問題是前所未有的。尤其是2008年爆發全球性金融危機以來，整個世界范圍內的市場充滿著復雜性與動蕩性。在此情勢下，我們既不能簡單模仿國外的成熟模式，也不能沿用過去傳統經驗，唯有立足于現實抓住營銷的根本，從營銷體系與組織建設上發力，才是我們突破現實的有效途徑。“有機性營銷組織”就是我們在長期本土企業實踐的基礎上經過多次證明十分有效的一種企業營銷問題的系統化解決方案。

“人體反應”帶來的營銷啟示

一位老師正在講課，突然窗戶開了，一陣寒風吹來。老師的第一個動作是“打寒顫”，這是生物體自然的“條件反射“；第二個動作是穿上大衣繼續講課，這個動作是通過大腦計劃的，即生物體邏輯思考的結果，是“非條件反射”。

假如一：一陣寒風吹來，老師打了寒顫并堅持講課，不找衣服穿，即沒有戰略性的系統安排，結果是抖著抖著就凍僵了；

假如二：一陣寒風吹來，老師不會打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找來了，老師也已經感冒了。

國內的企業大部分屬于第一種，只會應急式的短期“打寒顫”，缺乏戰略性的系統安排；國外的跨國企業往往屬于第二種，只會“按規定辦事”、“非條件反射”，層層上報，按照程序找衣服穿，不會立刻應急打個寒顫。等衣服找到了，人也已經感冒了。

條件反射與非條件反射是對立統一的，條件反射側重于短期與應急，是非計劃性的；而非條件反射側重于長期與規范，是計劃性的。如果能將兩者優勢辯證地、有機地結合起來，就可使機體更有效地適應環境，持續生存與發展。如表1-1所示：

表1-1：遇環境變化的反應差異

條件反射邏輯思考與應對

人體打寒顫找衣服穿

跨國企業缺乏短期應對之策尋找長期、系統解決

本土企業及時應對缺乏長期解決方案

中國企業的選擇：有機性營銷組織

通過上述案例的啟發，我們要設計的營銷組織與體系應是“既會打寒顫，又會找衣服穿”的中間模式。

很多中國企業白手起家，可憑借的資源很少，唯一優勢是對中國市場機會的理解與把握，“應變”是其能力、實力的放大器。機會導向是短期的、應急的自然反應，其優點是會打抖，缺點是只會打抖，不會找衣服穿，最終容易“凍僵”。

相反，大型跨國公司始終認為品牌、技術才是最重要的，各區各部總是按照“總部節拍”起舞，不了解“中國節拍”。

例如，日本企業盡管在中國市場“捷足先登”，但一直念念不忘其所謂的“雁鄰陣形”，總希望與中國保持10-20年以上的技術差距。結果，這種“總部節拍”致使大部分日資企業，只會“找衣服”，最終失掉了與中國起舞的戰略機遇期。

為了規避上述兩種模式的偏差，“有機性營銷組織”是中國企業的未來選擇。

“有機性”強調的是生物體對外界環境變化的“條件反射”與“非條件反射”的有機結合。“有機性營銷組織”是指這樣一種組織：

l 它既有適應中國獨特的社會文化背景的理念，通過靈活應變與創新，具備及時捕捉與適應新市場、新機會的能力；

l 又有遵循現代企業管理理念，有計劃地構建一種機制，具備先進的規模化企業運作與經營的能力。

這種組織既能適應市場競爭的現實與背景，又能結合現代企業組織、經營方式。“剛-柔-剛”與“慢-快-慢”

現實的營銷組織產生于我國特殊的市場生態與文化生態之中。中國市場與歐美市場比較來說，歐美經歷了2-3百年的發展歷史，已經成為市場規則與法律較為完善的成熟和相對穩定的市場。在這種市場下，“理性”、“準理性”、“超理性”的營銷組織是適于生存的。而中國市場，發展歷史短，外部政策與法律環境多變，企業內部管理依賴于“人治”的程度較高。人治管理下，政令多變是組織的突出特征。在不成熟市場與管理不規則的環境下，營銷隊伍更像是充滿著土匪習氣的“游擊隊”，管理的隨意性與變動性也就逐漸加劇。以“柔性”與“感性”為特征的營銷組織，較適合于“混沌型”市場與“紊亂的”競爭格局。有機性營銷組織的設計，應介于兩者之間：

l 對外部動態的市場競爭環境來說，有機性營銷組織側重于“柔性”、“適應性”、“感性”；

l 對內部企業組織的既定戰略企圖來說，有機性營銷組織側重于“剛性”、“原則性”、“理性”。

總體而言，有機性營銷組織應具備以下兩大特點：

第一大特點；在結構上表現為“剛-柔-剛”的層次

一剛：戰略層面的高度統一

有機性營銷組織在一系列重大問題的選擇上，如市場規劃、品牌定位、產品開發、價格體系設計等戰略性的問題上，權力統一回收總部，由總部集中管理。例如，對于要職、要員的選拔與晉升、區域市場劃分、品牌定位、核心市場選擇等這樣一些重要決策，應高度集權，這體現了戰略上的統一性。

二柔：策略層面的適度靈活

有機性營銷組織在策略層面的演繹上，要做到：

l “一地一策”，既不同的地區有不同的策略變化；

l “一時一策”，不同的時段有不同的策略變化；

l “一品一策”，不同的產品有不同的策略設計；

l “一客一策”，不同的客戶有不同的策略規劃。

由于中國市場區域大、差異大，所以對于要給一線經理有度授權，要讓一線的區域經理有操盤的空間，即給予各銷售區域有一定決策權限，讓他們更靈活、快速地響應市場。例如：l 允許一線經理在價格設計上做四個百分點的浮動；

l 允許一線經理做出不同的渠道選擇；

l 允許一線經理組合不同品相的產品；

l 允許一線經理控制一定的費用幅度。

三剛：執行層面要做到剛性

有機性營銷組織在執行層面上，要保持一定的統一性與標準性。例如，下面這些操作層面的要求必須做到位，這叫做執行的剛性：

l 在終端市場執行時，規定每家店掛四個KD板，貼兩個條幅，做一個S展架；l 在旺季來臨前要求有五個品相，一個主推，四個次推；

l 實現終端的管理標準清晰化，客情關系的管理標準化。

在執行問題上，對業務員要像軍隊管理一樣嚴格要求，沒有商量與妥協的余地。有機性營銷組織的戰略、策略與執行三層結構是對立統一、協調一致的系統：l 戰略上的統一性，有效保證了整個營銷體系目標的一致與清晰；

l 策略上的靈活性有力地保證組織在各區域的適應性與柔性；

l 執行層的剛性，又保證了在執行過程中的落實、嚴謹與整齊劃一。

這既體現了營銷體系的整體性，又體現了營銷體系的層次性；既體現了營銷體系的剛性，有體現了營銷體系的柔性。所以說，有機性營銷組織是“層次與結構”的協同管理體系。第二大特點：在節奏上呈現出“慢---快----慢”的周期

一慢：在市場與組織規劃的階段

有機性營銷組織在市場調研與戰略規劃階段，注重歷史性、系統性、戰略性。

l 歷史性：是指市場調研應考慮到產業的發展、行業的發展與企業自身的成長史；l 系統性：是指市場調研應側重市場需求、競爭格局與企業專長三個維度的狀況；l 戰略性：是指市場規劃應高瞻遠矚、審時度勢，揚長避短，慎重思考與策劃企業經營戰略（或稱營銷戰略）。

上述特點就決定了有機性營銷組織，在市場規劃上要有早投入，提前投入，持續投入的意識與思維，決策層與決策者要深思熟慮，謀定而后動，萬不可倉促決定，莽撞行事。

二快：在戰略確定與策略實施階段

有機性營銷組織在戰略確定與策略實施階段，強調權威性、果斷性、創新性。

l 權威性：就是戰略方向與目標一旦制定，決不可朝令夕改，隨意變動，具體的計劃與策略可以適度變化，但戰略方向與目標應是板上釘釘；

l 果斷性：是指在戰略分解與宣貫的過程中，核心班子要齊心協力，堅定不移，百折不撓，同舟共濟，要承受過程中可能遇到的系列磨難，始終保持住對戰略的信仰與執著；l 創新性：是指在策略實施的過程中，我們要比競爭對手更快的創新、持續的創新。以賣場促銷策略的創新為例，包括：促銷主題創新、促銷形式創新、促銷方法創新、合作模式創新等等。在國內市場高動態化的競爭環境中，唯有“總是被模仿，從不被超越”的境界，才能取得持續的贏得競爭的優勢。

三慢：在營銷體系的搭建與培育階段

有機性營銷組織在營銷體系的構建與培育階段，突出機制性、文化性、持續性。

l 機制性：是指市場業績的短期表現，主要靠營銷策略的演繹，但要持續保持盈利性的增長，必須逐漸建立科學性的營銷機制，將短期的管理行動轉化為科學與規范的“管理機制”，通過機制的力量來提升營銷體系的綜合水平；

l 文化性：是指在營銷隊伍的持續激勵中，要協調好“文化培育”與“薪酬激勵”的辯證關系與比例變量，兩者相輔相成，缺一不可，隨著體系的發育與成熟，應逐漸加大組織對“經營宗旨”的認可與文化的引導；

l 持續性：是指組織的成長，是一個長期的、艱苦的與可能反復的引導與培育的過程，這就象是一個“養孩子”的過程，需要幾年、十幾年如一日的引導、熏陶與點撥，是一種實業精神的體現與表現，這不僅需要創業者與經理人的產業信仰與精神追求，還需要他們具有高尚的品德素養與職業操守。

有機性營銷組織在規劃、實施與培育的三個階段中，綜合體現了“慢—快—慢”的節奏變化。在現實生活中，就好像是一個新生兒的誕生與成長，在“孕育—出生—培育成長”三大周期中：

l 孕育期一般需要10月懷胎；

l 出生期“時刻”一般只需幾十分鐘或幾小時；

l 培育成長期則需要十幾年的漫長歲月。

在國內這種復雜的、動態的與混沌的競爭環境中，有機性營銷組織的這種萌芽、發育與成長過程，反映了外部市場的“無形之手”與內部組織的“有形之手”之間相互作用、對立統一的辯證關系。從時間坐標系來看，有機性營銷組織的萌芽、發育與成長過程，存在著一定的“周期與節奏”的內在規律。

第五篇：人力資源管理體系的構建

企業人力資源管理體系的構建

企業集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現企業集團的戰略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發揮的保證。企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。

一、企業集團人力資源管控模式的確定

根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業務操作型）、監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單

一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。

實施“政策監管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是“政策監控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。

因此實施“監管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基于企業的戰略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。

三、企業集團人力資源管理組織體系建設

構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。

多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心，因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。

四、人力資源運營體系的建設

企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰略研究與制訂

人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，并推動人力資源戰略在整個集團的實現。

2、人力資源規劃的組織與執行

人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，并推動規劃的執行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據宏觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模塊的程序文件和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，并根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設

核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場營銷人員等。基于集團的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。

企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。

5、后備團隊的建設與培養

后備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定后被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展后備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。

6、企業大學的建設與運作

企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出發結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。

7、企業文化體系的構建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。基于集團的發展和現狀，總結提煉企業文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。

8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理

企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺。總部人力資源的戰略性通過管理標準和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提煉形成管理標準，提高企業管理經驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監控體系建設

人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。

總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優化，并保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。