第一篇：淺析電力部門電費管理體系的構建

論文關鍵詞：電力部門 電費管理體系 構建

論文摘要：電費是電力部門日常生產運營的命脈，是現金流管理的重中之重。為了加強電費管理，實現資金全過程的監控，加速收入資金的上繳和回籠，迫切需要對電費管理模式方面進行創新，提高電費管理工作的整體質量和效率。只有抓住這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，才能最終提高電力部門的經濟效益。

完善電費管理是電力部門管理現代化的產物，是電力部門管理者為實現經營目標而設計的自律系統。優化電費資金管理環境，加強電費管理體系建設是電力部門實現經營管理目標的有力保證，是提高電力部門競爭力的重要途徑。

電力部門的電費是指企業通過營業機構或代理收費單位向客戶收取用電款項取得的貨幣資金。加強電費管理的目的是為了保證各營業網點的營業資金嚴格按內控要求及時繳存入賬，以減少資金管理的風險。我國電力部門面臨著嚴格的資本市場以及境內監管機構的監管，在這種形勢下，為了保證各項業務活動的有效運行、確保資產安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現經營管理目標，必須加強電費管理體系的構建。

一、思想上要充分重視

公司各級人員(不僅包括財務人員，還包括區縣分公司的領導、渠道管理人員和相關業務人員)要提高對電費資金管理的重視程度，要充分認識到電費營業款的管理對公司的重要性。思想上要轉變認識，要明確電費資金的管理不是財務一個部門的事，需要公司各級部門相互配合才能做好，特別是要依靠渠道管理人員的配合，因為他們日常的工作內容就是發展、維護各營業網點的代理商，為他們提供服務，他們與代理商的關系密切、融洽，所以他們在維護業務的同時進行營業款的催繳和監控比較便利;另一方面，由他們配合監控、催繳營業款，也可以分擔財務人員的工作量。

二、建立完善的公司法人治理結構

所謂公司法人治理結構，是指公司作為一個獨立的法人實體，為保證其正常運行，而以股權為基礎建立起來的內部組織系統及彼此相互關系的運作體系。它設立股東(大)會、董事會、經理層、監事會等機構，并明確相應職責，從而形成決策、執行、監督程序相互分離、相互制約的機制。公司治理結構是否科學、有效，直接影響和制約著公司電費管理制度的有效性。健全法人治理結構，建立現代企業制度，電費管理制度在實際應用中的作用才能得到最大發揮。

三、實施有效的激勵和約束機制

激勵是調動員工積極性的重要手段，應建立科學有效的激勵機制，調動員工的積極性。同時，制定嚴格的規章制度規范員工的行為，如實行工資與效益、貢獻掛鉤方法及末位淘汰辦法等制度，促使其保質保量地完成自己的任務，將實現自我價值與實現企業經營目標相一致。此外，要建立相應的約束機制，比如不相容職務的處理。不相容職務是指由一個人擔任既可能發生錯誤和弊端，又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。對不相容的職務必須經過兩個或兩個以上的部門或人員來處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯系，并受其監督和制約，保證經營管理活動連續有效地進行。

四、加強電費資金的風險管理

電力部門在市場經濟環境中不可避免會遇到各種各樣的風險，風險按照形成的原因一般分為兩類：一是經營風險;二是財務風險。經營風險是因生產經營的原因給盈利帶來的不確定性;財務風險是舉債經營而給財務成果帶來的不確定性。風險控制要求電力部門樹立風險意識，進行風險評估，建立風險管理系統，以使錯誤和不合法行為的發生降低到最低水平。在這個過程中，要建立資產定期盤點制度，保證實存數與賬存數相符，同時實施財產記錄監控，對電費數額增減變化及時、全面地記錄。(免費活動tang)

五、加強電力部門內部審計控制

完善的內部審計制度是電力部門治理結構科學化的重要標志之一，它是電力部門內部控制制度的重要組成部分。其主要任務是相對獨立地監督生產經營活動是否按照所制定的方針政策和計劃執行，對內部經營單位財務收支的真實、合法、效益進行監督。內部審計自身的獨立性和對電力部門情況的了解，以及在長期審計工作中積累的經驗，使它能夠及時發現電力部門內部控制制度實施中存在的薄弱環節，并通過分析問題產生的原因和影響，找出措施和辦法來完善內部控制系統，監督電力部門朝著合理、合法的良性方

面發展。同時，在加強現代內部控制制度建設時，要隨著外部環境的變化、單位業務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善，最大限度地發揮內部控制制度的作用，以實現電力部門的電費管理目標。

六、加強員工誠信和職業道德教育

在市場競爭日益激烈的今天，提高中高層管理者和財務人員的綜合素質和道德素養對強化電費管理工作的執行、會計信息質量的提高，有著不可替代的作用。因此，經常性進行員工誠信和職業道德教育，加強企業文化建設，樹立良好的團隊精神，才能更好地貫徹執行電力部門的電力管理制度。同時，要重視提高財務人員素質和思想覺悟，通過組織財務人員學習銀行法、票據法、會計法等財經法規，不定期地進行資金運籌、資金效益的探討活動，提高財務人員的整體素質，強化電費的管理效益。

總之，新時期，電費是電力部門進行生產、經營等一系列經濟活動中最基本的要素，電費管理貫穿于電力部門整個生產經營的始末，具有舉足輕重的作用。電力部門各級領導和員工要圍繞電費管理這個主旋律，從經濟管理的內在要求出發，構建適應市場經濟發展、適合電力部門特點的新型電費管理模式，以充分發揮電費管理在日常管理中的核心作用，促進電力部門不斷發展、不斷壯大。

第二篇：人力資源管理體系的構建

企業人力資源管理體系的構建

企業集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現企業集團的戰略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發揮的保證。企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。

一、企業集團人力資源管控模式的確定

根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業務操作型）、監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單

一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。

實施“政策監管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是“政策監控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。

因此實施“監管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基于企業的戰略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。

三、企業集團人力資源管理組織體系建設

構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。

多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心，因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。

四、人力資源運營體系的建設

企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰略研究與制訂

人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，并推動人力資源戰略在整個集團的實現。

2、人力資源規劃的組織與執行

人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，并推動規劃的執行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據宏觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模塊的程序文件和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，并根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設

核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場營銷人員等。基于集團的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。

企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。

5、后備團隊的建設與培養

后備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定后被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展后備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。

6、企業大學的建設與運作

企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出發結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。

7、企業文化體系的構建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。基于集團的發展和現狀，總結提煉企業文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。

8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理

企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺。總部人力資源的戰略性通過管理標準和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提煉形成管理標準，提高企業管理經驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監控體系建設

人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。

總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優化，并保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。

第三篇：如何構建研發質量管理體系

如何構建研發質量管理體系

一、什么是產品質量？

質量兩個字已經是老掉牙的名詞了，還沒有發明貨幣之前以物易物的交易，我們的老祖宗就知道看貨色了，貨色就是我們通常講的產品質量，企業要賺錢，貨好才是硬道理，貨不好，賣得再起勁，那叫騙人，貨好，賣不出去，那是笨蛋。產品質量是一切硬道理之上的硬道理。

二、如何理解質量管理的三個階段？

幾乎所有的企業在產品的質量上都會下一番功夫，書上說那叫質量管理，根據一個叫朱蘭的質量管理大師的說法，質量管理有三個階段，最初是質量檢驗階段，那個時候企業的管理者認為產品質量是檢驗出來的，因為通過檢驗可以把質量不好的產品挑出來，后來發現只是在事后來檢驗，故事都發生了，返修、報廢的損失無法避免，這些損失就是利潤呀，所以就思考能不能在制造過程中控制質量呢？這就到了質量管理的第二階段：統計質量管理階段。在這個階段，著名的新老七大質量管理工具閃亮登場，統計學在質量管理方面的應用得到了充分的發揮，我們在質量改進方面拍腦袋也變得越來越科學，越來越尊重數據了。再到后來，人們發現單純在制造過程中控制質量也控制不住，而且成本也不低，一些產品缺陷是先天性的，好多產品從娘胎中出來就躺在了擔架上，這個時候，人們意識到產品質量是設計出來的，這就到了質量管理的第三個階段：全面質量管理階段。這時，6SIGMA、QFD等質量管理工具開始被一些企業應用到產品規劃和產品設計中，從一開始就進行質量的設計，這些企業屬于先知先覺。

三、企業研發質量管理現狀

不過，從我們杰華咨詢長期與企業接觸的情況來看，先知先覺的企業實在太少了，大部份企業的產品質量控制重點還是在制造過程，不是說這些企業不想在源頭（產品設計）來控制產品質量，實在是不知道如何在設計中構建產品質量，有些企業是被客戶逼到去做研發質量控制，比如有些企業要想成為某大客戶的供應商，客戶就要對企業進行認證，第一輪認證下來，問題列了一大串不說，還被客戶畫了一個像，類似于“公司不具成長性”、“過程不可控制”、“質量不可追溯”、“質量管理只是形式而沒有實際效果”等等。這時，企業老總以及各級管理者都犯迷糊了，你說我們ISO9000早就通過認證了，年年內審、三年一度的外審也沒問題，公司還有專門的質量管理部門、ISO9000辦、研發管理辦都在抓質量，質量就象階段斗爭一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢？客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來？還是我們對這些問題都習慣了而不當成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭？還是我們這些年的質量管理都象中國足球一樣的假（甲）A？

面對企業的這些困惑，我們來剖析一下企業在研發質量管理方面存在的一些誤區，能被大家有所借鑒就滿足了。

四、搞好研發質量管理的前提條件是什么？

首先，研發質量管理的基本前提是研發的業務流程要理清楚。很多企業的研發管理者說，我們搞產品開發這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產品呢？然而，大多數企業的產品開發流程可操作性不強，基本上是按ISO9000的要求設計的，一般是4到7頁紙，產品開發流程獨孤一劍（只有一個層次），有少量的模板或檢查表，企業經常是寫流程的人不執行流程，執行流程的人不寫流程，開發流程是ISO9000辦或質量部或研發管理辦為開發人員寫的，而開發人員覺得這個流程只是為了應付ISO的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按照流程操作，在大多數開發人員眼里按流程操作是做不出產品來的，還不如自己的經驗來得實在。企業對流程的管理也存在兩個極端，一是流程經常變，使用人員無所適從，二是流程沒有責任人，沒有人維護，紙上的規定與實際運作相差太遠還沒有修訂，對于一些新的業務，老流程不適合了也

沒有人改，業務部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰公司的權威部門（通常是9000辦），權威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。這實際上不僅僅是企業才存在這樣的問題，我們國家的法制建設尤為典型，法制建設總是滯后于社會新業務的發展，經常以司法解釋對付之，實在對應不了就象對付傳銷一樣把它強制斃掉。企業的管理者也如法炮制，上頭一壓下來就不顧實際的加大打擊力度，導致底層人員怨聲載道，干群關系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

五、質量管理部門的定位

難道質量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門？管理者的定位就是服務，毛主席早就說過共產黨員就是要全心全意為人民服務，企業的管理者也是一樣，研發的質量管理人員要為研發服務，前提是要把研發業務搞清楚，然而通常情況下質量管理人員又搞不清楚具體的研發業務，研發各業務部門才最清楚具體的研發業務，這就要對研發質量的責任部門/責任人進行定位了，事實上研發各業務部門/主管才是研發質量的責任部門/責任人，質量管理部門是質量專業的行業管理者，質量管理部門要為業務部門提供質量管理的各種方法和工具，而真正的質量責任人是誰做事誰負責。這樣一來，企業的研發質量管理者就把一大堆質量管理工具、方法向研發人員宣貫、培訓，似乎自己完成了自己的使命，但研發人員的質量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數企業的研發質量管理部門都是后來發展起來的，原來有一幫人搞制造質量的管理，就讓質量管理向上延伸到研發，可惜你讓搞制造質量管理的人去管研發質量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發業務的多變性、不確定性、創新性本身就充滿變數和風險，如果用管制造質量的思路去管研發質量注定要管死，有些聰明的企業就從研發人員中抽調業務骨干來管質量，并樹立起質量管理部門的權威性和獨立性，所謂獨立性就是質量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。

六、如何構建研發質量管理體系？

怎么樣才能構建好研發的質量管理體系呢？首先必要把ISO9000的質量管理程序層層落實到研發的各種業務流程中，要構建一套優秀的產品開發流程并不容易，優秀的產品開發流程具有如下6大特征：

>>清晰的層次結構―――可管理

>>明確的階段劃分―――可控制

>>明確的階段交付―――可衡量

>>統一的術語定義―――易溝通

>>明確的角色職責―――易分工

>>明確的績效指標―――易評價

只有當研發流程變得很優秀的時候，我們的研發質量才有管理的基礎，還要把研發質量管理的活動：質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進融入到具體的產品開發活動中，否則質量就會變成質量部的事，而質量部又負不起這個責任。比如，設計評審是質量控制常見的措施之一，而企業在設計評審中存在的典型現象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。評審會經常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經常是能做主的抓不住，來的人又做不了主；評審會上才看評審材料，試想，開發人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上只分鐘就能看明白？所以項目經理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白（也不一定能搞明白），搞明白了當然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應付評審，項目偷跑是經常的事。

是不是流程體系、質量體系構建好了，產品質量就一定會好呢？不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業務技能、職業素養是保證產品質量的另一重要因素，當然這不是今天要談的主題。很多企業在推行質量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力

度，為此設計了相應的KPI（關鍵績效指標），期望通過考核的牽引來保證推行的力度，我們曾遇到一集團公司的考核管理，集團公司有很多職能部門分管各事業部，分管部門為了工作好推動，都制定了相應的KPI來考核事業部，而事業部為了完成任務又會把指標分解下去，這樣層層分解的指標最終會落到干活的部門，有一事業部下面的業務部門KPI達70多項，問部門經理如何完成這70多項的KPI任務？答日“順其自然”，因為這么多東西不可控就不用控，就象現在的小孩又要讀書，還要補習班、提高班、興趣班、奧數班一樣，到頭來干脆離家出走，自個兒玩去！

第四篇：構建全面財務管理體系

構建全面財務管理體系

一、構建全面完整的現代財務管理體系對企業的重大意義：

財務是企業所有生產、經營活動的起點、出發點！也是最終目標！企業的所有生產經營活動最終都可以反映、透視到財務上來！財務指標是檢驗、衡量企業所有生產、經營活動的最終標準——您每個月/每年的利潤是否高？是否達到您的期望值？是否高于同行？以財務為中心，透視整個企業經營活動，從而搞好整個企業的管理，是絕大多數中國企業管理的成功之道！

優秀的財務管理本身就是企業巨大的效益，通過財務活動能夠最大限度地增收節支，提高企業經濟效益并促進整個管理系統的改善！

優秀的財務管理本身就是企業巨大的效益，通過財務活動能夠最大限度地增收節支，提高企業經濟效益并促進整個企業管理系統的改善！

怎樣才能實現上述目標？必須構建、依賴一個完整的、科學的、現代化的財務管理體系！

然而，現實情況確是：90%以上的中國企業，尤其是制造企業，在財務管理方面體系不健全、核算不完整流程不合理管理不科學不支持企業的經營與發展，不僅財務效益（成本費用資金周轉等）本身得不到提高，而且對在整個企業管理起不到良好的支持與促進作用。

一個不完整不全面不科學的財務體系不僅達不到功效、使則目標俱失，而且還會在一定程度上對管理和效益形成雙面付影響，可謂成敗一念之差，本咨詢要告訴和教會您的就是：如何通過一個通過現有財務系統的改善、健全同時獲得兩個正面：實現經濟效益、管理效益的雙增長！

讓您做一個成功的、賺大錢的、受領導賞識的、支持企業經營與發展的現代財務人員！

二、中國企業在財務管理方面通常存在的核心問題：

1、只是簡單遵照制度執行，沒有很好的結合、支持企業的各種生產經營活動；

2、成天忙于做賬和煩瑣事務，財務管理、決策支持等高層管理根本沒有時間、精力去做；

3、信息滯后，一個月甚至更長時間才向總經理、董事長等高層管理上報數據；

4、公司高層很少能看懂財務報表、數據？包括成本數據、報表；

5、財務報告、數據在管理與決策中被采納或者利用很少；

6、只完成簡單的會計核算，沒有構成完整的財務管理體系；

7、除了賬務之外，工資、固定資產等專業分支財務管理不健全，或者沒有，不成體系；

8、企業內部物流（采購、庫存、銷售）與財務、成本密切不配合？不能自動 取數；

9、其它相關部門、如：車間、人力資源等不良好的配合財務、成本；

10、財務系統內部子系統之間數據不共享、不自動取數，未構成一個有機的財務數據體系；

11、沒有隨時或者按時進行財務指標、資產負債、贏利能力等財務分析；

12、工資、固定資產、成本等分支業務沒有完整的報表、分析報表體系；

13、沒有通過財務達到控制成本、資源的目的；

14、沒有通過財務進行良好的全面預算，使整個企業目標實現能力弱！

15、無法通過財務分析透視銷售及企業整體經營成敗，使現代財務本來具有的巨大經濟效益、管理效益根本沒有得到發揮。

三、我們的解決思路：

1、首先建立全面、完整的、現代化的財務核算和管理體系。

——首先，在充分診斷的基礎上，幫助企業完善現有的財務系統，建立起一個包括：《總賬》《現金》《現金流量表》《應收應付往來》《稅務》《海關》《預算》《采購管理》《庫存管理》《銷售管理》《存貨核算》《工資核算管理》《固定資產核算管理》《費用核算管理》《成本核算管理》《報表》《財產清查》《財務分析》《車間統計核算》《西方財務應用》《財務決策支持》21個分支體系在內的全面、完整、現代化的財務管理體系。

2、站在整個企業的高度和角度重新分析、規劃、設計財務系統，以便實現財務作為企業管理一個有機系統，財務支持企業經營發展的最高目標。

3、從源頭做起，從根本上做起，首先理順與財務密切相關的生產計劃、車間、采購、庫存、銷售、人力資源等部門的業務流程，使財務能成功取到數據。

4、注重流程與數據——管理的核心是理順流程，本咨詢幫助您理順和規劃，重新設計成本、工資、固定資產以及整個財務管理體系的全部核算和管理流程。

5、精于財務、跳出財務——站在整個企業管理的高度，對采購、庫存等物流以及與財務密切關聯的人力資源、車間等企業核心管理也理順和規范，使以財務為中心帶動和促進整個企業管理的規范和上檔次成為現實。

6、真正發揮現代財務的功能——支持經營管理與決策；

7、工具的現代化——EXCEL、財務軟件、ERP系統財務分系統的應用。

四、通過我們的咨詢，給企業帶來的收益：

1、幫助您建立完善的成本核算管理系統；

2、按時及時：每月/每旬甚至每日向總經理、董事長匯報財務數據；

3、從整個公司管理的角度、高度分析設計現代化的財務管理體系；標本兼治，既徹底解決財務，又同時徹底解決整個公司的管理問題。

4、在完善財務核算系統、成本核算系統，提供了科學準確及時完整的財務數據基礎上，構建真正的現代化的財務管理體系，包括下列21個子系統：

（1）、賬務

（2）、會計報表

（3）、財務分析

（4）、出納

（5）、現金流量表及分析

（6）、工資的核算與管理

（7）、固定資產的核算與管理

（8）、費用的核算、管理

（9）、全面預算管理

（10）、應收——往來核算與管理

（11）、應付——往來核算與管理

（12）、海關事務及管理

（13）、稅務規劃（合理避稅）

（14）、采購核算與管理控制

（15）、倉儲核算與管理控制

（16）、銷售核算與管理控制

（17）、存貨核算

（18）車間統計核算

（19）、成本核算與管理控制

（20）、財產清查與資產管理

（21）現代西方財務方法應用

財務管理分析與決策支持——上述業務的資料查詢、分析、決策支持：針對領導等信息使用者

5、在建立完善現代化的財務管理系統的同時，規范和理順與之密切相關的物流、車間、成本等，標本兼治

6、建立健全采購、庫存、工資、成本等16個專業的財務管理核算子體系

7、構建從工資、成本等專業分析到總體財務分析的分析體系，隨時對公司的資金周轉、成本、費用、利潤、庫存等主要財務指標進行分析

8、使物流、人力資源等關聯系統及時配合財務，構成基于整個公司的科學管理體系

9、將標準成本、量-本-利、全面預算等西方財務方法切實應用，構建現代化的財務管理體系

10、通過EXCEL、ERP等工具實現財務系統的自動數據交換，實現自動化管理

11、通過上述11條，真正發揮財務的參與管理和決策支持功能

12、最后標準：在實現上述11條之后，順理成章地實現：使您公司的下列主要財務

u產品成本

u每月費用

u庫存

u資金周轉速度

u收入總額

u利潤總額

u凈利潤總額

——高于同行標準、達到您的滿意值？

13、這個科學規范完整的現代化的財務管理體系還能很好地帶動和促進整個公司管理的規范化、上檔次，成為企業長遠發展的根基與動力平臺！

第五篇：淺談構建小學德育管理體系

淺談構建小學德育管理體系

學校德育是一個教育過程，這個過程實際上是一個管理的過程，要抓好學校德育，抓好管理是關鍵。小學德育管理具有整體性和階段性。整體性是指在一所學校的德育管理涉及多方面的工作系統或環節，只有這些系統的工作落實了，整個學校的德育工作才能落實。因此，學校必須整體考慮對這些系統（或環節）的德育工作實施有效的管理。階段性是指1—6年級，各年級由于學生的年齡差別和教育內容的差別，形成了德育目標和要求的差別。因此，德育管理工作應當分段規劃，并注意年級之間的銜接。

針對小學德育管理的整體性和階段性特點，構建小學德育管理體系可以重點考慮以下方面：

一、加強學校德育工作的管理

按小學各年級，分別規劃學校德育管理。管理內容重點是抓好“四個”落實。

一是思想認識要落實。學校應確立育人為本，德育為首。全面貫徹方針，全面實施素質教育的辦學指導思想，把德育工作納入學校工作的重要日程，做到領導和教職工都重視，并落實到學校各工作環節和各個崗位。

二是管理網絡要落實。學校德育管理網絡是德育實施和施控的載體。沒有健全的管理網絡，學校德育就會缺乏活力。健全管理網絡，首先是學校黨組織應加強德育工作的領導，并建立校長全面負責學校德育工作的管理體制，具體應二條線的德育管理網絡：

即黨支部——政教處——少先隊——班主任——各班級

學校——社會——家庭。這樣形成管理育人、教學育人、服務育人，社會、家庭、學校互動，全員育人的管理新格局。

三是目標規劃要落實。學校應明確德育目標，按小學德育規程分層次提出德育的任務和要求。小學階段在抓好愛國教育的基礎上，重點要抓好行為習慣養成教育和安全法紀教育。學校應作出整體規劃和分步實施的系統安排。

四是規章制度要落實。健全完善的規章制度是學校德育工作制度化的保證。學校應做到德育管理網絡制，目標責任制，學科滲透制，活動序列制，考核評估制。

二、加強班主任隊伍建設

1、班主任是德育工作的主力軍，必須具有強烈的責任意識。學校要結合本校工作實際和教師個人情況，精心安排適合各班班主任的最佳人選，凸顯教育的服務意識。

2、進一步修訂班主任工作量化考核辦法和《先進班集體評選辦法》，使之更加公正、公平，切實可行，具有更大的激勵作用。

3、落實班主任工作例會制度，每周或間周一次，努力把德育各項常規工作做實做牢，突出學校德育工作的細致，持久和實效。

4、夯實班主任培訓工作，以提高班主任專業水平和工作能力。一是積極委派新班主任外出參加培訓學習；二是做好班主任校本培訓，一學期不少于兩次。

5、加強德育工作專題研究，繼續推行班主任經驗交流，強化德育在學科教學中的滲透，提高德育工作的策劃意識和能力，謀求德育效果最大化。

三、加強學生干部隊伍建設

1、學校少先隊大隊部負責組建校級學生干部隊伍，并加強管理和培訓。學生干部值日是落實學校三級值日制度（即領導值日——老師值日——學生值日）的重要一環，要強化學生干部的工作責任感，要充分發揮和利用“文明監督崗”的作用，有效轉變部分學生課間過度追逐打鬧，亂扔亂吐等不良習慣，促進全體學生文明習慣的養成。

2、認真組建班級學生干部隊伍，并精心指導和培養，以提高班干部的管理能力和示范作用。要分工明確，責任到位，要落實班干部例會制度，定期召開班干部例會制度，定期召開班干部例會，及時整改，讓班干部真正成為班主任管理班級的得力助手。

3、政教處和少先隊大隊部要不定期召開值周學生干部會，校級學生干部會，全校班長會，全校安全委員會，全校衛生委員會等，每學期各不少于一次，把學校安全工作、衛生工作等通過學生干部管理夯實、夯牢。

4、加強校園文化建設，規范校園廣播站相關工作，提高《國旗下的講話》，“紅領巾”廣播站的廣播稿質量，充分利用宣傳窗和文化墻，濃化校園宣傳氛圍，把各項主題教育落到實處。

四、加強班級德育管理

1、各班班主任老師要根據本班的具體情況，充分利用每一節班會課，認真設計班會內容，寫好教案，多講身邊人、身邊事。學校政教處要利用主題班會，推門聽班會課等形成進行檢查，并把評比結果列入到對班主任評價中。

2、加強班級文化建設，營造良好的班級氛圍。如開展“班級之星”的評比，“奪紅旗”比賽，“我是小小書畫家”等欄目，圖書角讀書活動等，樹立良好的班級形象，營造積極向上的良好班風，爭創班級特色。

3、以活動為載體，在班級、年級中開展豐富多彩的德育教育活動，在活動中培養學生的榮譽感和集體感。如在班級中開展“做文明事、說文明話、爭當文明小學生”的活動，在活動中要給更多的學生參與的機會，創造一個展示個性的舞臺，培養學生的責任意識和主人翁意識。

五、加強學科德育滲透功能

各學科要充分發揮自身的特點，做到傳授科學文化知識與加強學生思想修養相統一，靈活隨機把對學生進行思想教育，引導學生樹立崇尚科學、追求真理的科學態度，提高他們識別真善美的能力，逐步形成理想與信念，進而轉化為發憤學習，積極向上的內在動力。

六、構建“學校、家庭、社會”的教育網絡

學校要重視家庭、社會與學校教育的配合，利用校外德育教育基地，進一步形成德育教育的合力。如我校每年清明節都會組織高年級學生步行十里路，到我校的校外德育基地——杜崇杰革命烈士墓前去掃墓，讓學生接受革命傳統教育。

學校要舉辦家長學校講座，定期召開形式多樣的家長會，通過家教征文等活動，開展家教交流。班主任要做好家訪工作和家長一道做好學生深入細致的思想工作。用不同形式溝通學生在校和在家的情況，提出學生在校、在家的學習常規要求，使學生在教師和家長的工同指導下，能夠沿著正確的軌跡前行。

還應通過社會實踐活動，深入開展社區教育，利用一切社區資源對學生進行全方位的素質教育。

淺析學校德育的“新模式”

黃陂區姚集小學

楊小華

德育是實施素質教育的核心，是學校一切工作的靈魂。武漢市黃陂區姚集小學牢固樹立“德育為先，育人為本”的理念，建立了促進學校全面發展的德育“三全模式：——堅持以學生為本，以人格為重，全面培養、全員參與、全程育人，努力實現學生發展的最大化。

全員育人，為學生創造發展的條件

學校中心工作是使學生全面發展，讓學生學會做人，學會學習。教師作為學生學習的啟蒙者，應自覺將教書、育人兩者融為一體，把課堂教學作為育人的主陣地，把德育教育始終貫穿于教學工作中，把德育工作分解到學校工作的各個方面，各個層面。

注重學科滲透，提高德育的針對性，課堂不僅是獲取知識的地方，更是培養學生高尚情操、優秀品質的地方。學校充分發揮課堂教學在德育中的主渠道和主陣地作用挖掘各學科內容中隱性的或顯性的道德因素，教師利用課堂在教學中滲透理想信念教育，愛國主義教育和榮辱觀教育，使學生廣泛了解中外文化與歷史，感受改革開放的偉大成就，增強民族自信心和自豪感，形成積極的情感體驗和價值取向，理科類課程主要進行科學方法，科學精神，科學態度的教育，文科類課程注重世界觀的教育，辯證唯物主義教育、毛澤東思想、鄧小平理論、科學發展觀“三個代表”的教育，以及“八榮八恥”的教育，政治課注重法律教育、《教師師法》的教育，校紀校規教育，藝術類課程針對學生喜歡文藝、體育和活動的特點，培養學生審美觀念，陶冶學生情操，激發學生熱愛生活、美化生活的情感。

堅持自我教育，增強德育的實效性，教師是學生良好品質形成的外因，而學生的自我管理和個性發展才是內因。只有學生堅持自我教育，德育的實效性才會增強，學校長期推選學生自管理模式，使學生在實踐中提高認識、鍛煉意志，養成習慣，一是構建學生自主管理體系，健全學校少先隊和學生會，每學期舉辦學生干部培訓班，從組織建設、隊伍建設上保證學生自主管理的有效運行；二是成立各種學生團，先后成立了國旗班、校園廣播站，校園宣傳隊等，學生制訂制度，聘請教師，開展活動，提高了自主管理能力；三是學生參與學校值周管理工作，對校園秩序和校園環境進行自主管理，學校的每一個公共場所都有學生自主管理的身影。

全程育人，為學生奠定發展的基礎

全程育人是指德育工作在時間與空間上沒有盲點，體現德育工作整體性，一貫性、連續性，學校德育工作根據不同年齡段學生的生理、心理特點，制定相應的德育工作目標，有針對性地開展工作，學校實施全程育人，確保德育工作沒有

斷層，節點和盲點。

揣摩德育階段目標，確保德育系列化，“先成人，后成才”，學校以弘揚和培育民族精神為主線，堅持以愛國主義教育為主體，以養成教育為重點，將德育貫穿于整個小階段，實現全程育人，小學低年段以適應教育為切入點，以行為習慣養成教育、集體主義教育、社會主義教育為重點，培養學生集體榮譽感，責任意識和健康心理品質，小學高齡段以發展教育為切入點，以民族精神、時代精神和法制教育為重點，培養學生自我評價能力，感恩意識和民主法制觀念，形成科學的人生觀。

建立健全的監督約束機制，確保德育經常化，學校以培養學生良好的行為習慣為德育工作的重點，通過環境感染、輿論引導、實踐磨練等途徑，建立多種機制，確保德育不走過場。學校以一日常規行為為突破口，把教室和校園衛生、三操和大型活動、寢室內務整理、自習和就寢紀律等全部納入班級量化考核，同時制訂實施《班級德育考核方案》，《學生個人操行考核方案》，對照班級和學生的德育考核標準，實行全方位的定性與定量考核，一月一小結，半年一匯總，做到目標明確，獎優罰劣，促進了學生良好行為習慣的培養。

全面育人，為學生搭建發展的舞臺

學校教育既要面向全體學生，又要讓每個學生全面發展，通過各種途徑培養學生的素質和能力，從而使每個學生的道德水平不斷提高，學校應創造條件，給每一個學生發展機會，充分挖掘每一個學生的潛力，促使學生在德育中不斷提高道德素質，展示個人能力。

以活動為載體，促進學生全面發展，開展豐富多彩的課外活動，使學生在健康愉快的活動中得到鍛煉和熏陶，為學生搭建展示個性，展現才華的舞臺，每天課外活動，學校開放圖書室、閱覽室、運動場，同時組織形式多樣、內容豐富的文藝活動，充分利用“六一”兒童節、國慶節、元旦、中秋節、清明節等節日開展書畫展覽、歌詠比賽、征文活動和文藝演出等，廣泛開展第二課堂，適時開展調查、訪問、參觀、游覽、演講、知識競賽等，特別是陽光體育運動開展以來，學校積極組織運動會、球賽、棋賽等活動，使學校體育運動全員化、系統化。同時學校利用校園廣播站、櫥窗、宣傳欄等校園文化設施展示學生的作品，通過豐富多彩的課外活動，豐富了校園文化生活，實現了學生全面發展。

注重家校互動，拓寬育人渠道。充分發揮家長、學校的作用，形成社會、學校、家庭三結合的德育網絡，定期集中授課，接近了學校與家庭之間的距離，設立“校園開放日”，邀請學生家長參觀學校，聽孩子們上課，感受教育的氛圍，組建家長委員會，建立家校聯系卡，召開家長座談會，認真聽取社會對學校工作的意見和建議，為學校的發展壯大獻計獻策。

面向全體學生，進行分類指導，關愛貧困生，不讓一個后進生、一個貧困生而輟學；關愛優秀生，讓優秀生的學生更優秀，在管理中做到“四個面向”，即面向每個年級，面向每個班級，面向每個學生，面向學生發展的每個方面，同時注重評價的層次性，采用適應不同層次學生的評價制度引導學生全面發展。

隨著德育工作廣泛而深入的開展，學校教育教學質量和學生素質大幅提升，學生綜合素質也不斷提高，我們將堅持自己的一些正確做法，并不斷拓寬辦學思路，爭取學校德育工作更上一個臺階。