第一篇：構(gòu)建金融租賃公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的思路

訪談總結(jié)項(xiàng)目解剖框架產(chǎn)品流程分析營(yíng)銷策略報(bào)告目標(biāo)責(zé)任書開發(fā)詳細(xì)計(jì)劃分解服務(wù)體系市場(chǎng)渠道商業(yè)計(jì)劃書營(yíng)銷規(guī)劃

構(gòu)建金融租賃公司

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的思路

經(jīng)過增資擴(kuò)股、整體改制后的浙江金融租賃股份有限公司，已經(jīng)跨入了中型金融機(jī)構(gòu)的行列，進(jìn)入了新的歷史發(fā)展時(shí)期。單獨(dú)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)管理部，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)管理和預(yù)警，是必要的而及時(shí)的。

金融租賃作為一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，有著巨大的發(fā)展空間，尤其是加入WTO后，更是前途無量。為保證公司可持續(xù)發(fā)展的能力，在公司職能部門建立健全的基礎(chǔ)上，投入資金、人力，設(shè)置獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)以外、以防范風(fēng)險(xiǎn)為主要工作的管理機(jī)構(gòu)，更體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)層面上的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與公司持續(xù)發(fā)展的能力。

以商業(yè)銀行為參照，中國(guó)銀行成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部，其職能是管理全行非金融機(jī)構(gòu)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其他一些商業(yè)銀行也大都是圍繞防范信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)建立了一些相應(yīng)的制度。如工行的風(fēng)險(xiǎn)管理與資產(chǎn)保全工作結(jié)合在一起，以信貸風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)定、判斷、處罰、處置為立足點(diǎn)；民生銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理與稽核工作結(jié)合在一起，以事后的調(diào)查、稽查、稽核、處理為立足點(diǎn)；建行的風(fēng)險(xiǎn)管理與信貸業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，在信貸管理委員會(huì)的基礎(chǔ)上對(duì)評(píng)估過程中認(rèn)定為高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)行事前的防范為立足點(diǎn)；浦發(fā)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理與信貸管理工作結(jié)合在一起，以信貸業(yè)務(wù)前期審批、制度管理為立足點(diǎn)等等，這些都保證了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效落實(shí)。而經(jīng)過不完全調(diào)查，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的非銀行金融經(jīng)濟(jì)發(fā)展生態(tài)報(bào)告經(jīng)營(yíng)管理分析報(bào)告營(yíng)銷人員能力評(píng)估商業(yè)計(jì)劃書行業(yè)咨詢研究報(bào)告期權(quán)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施方案投資企業(yè)年度綜合考評(píng)市場(chǎng)分析與營(yíng)銷思路市場(chǎng)信息收集與匯報(bào)制度管理制度分冊(cè)客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)系統(tǒng)方案建議書生產(chǎn)管理制度分冊(cè)

企業(yè)，都尚未建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理的體系和組織機(jī)構(gòu)。

在國(guó)外，隨著金融技術(shù)的日趨復(fù)雜化，金融服務(wù)業(yè)的全球化正在使銀行的活動(dòng)及其風(fēng)險(xiǎn)特征變得更加復(fù)雜多變。與銀行以往面臨的傳統(tǒng)信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)越來越引起國(guó)際銀行業(yè)的關(guān)注和重視。一些國(guó)際銀行已經(jīng)開始為運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)配置經(jīng)濟(jì)資本，并紛紛建立了自己的識(shí)別、監(jiān)督和控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)，但運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的衡量框架仍然處于開發(fā)階段，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)定義。巴塞爾委員會(huì)對(duì)此下的定義是“由于不健全或失效的內(nèi)部控制過程、人員和系統(tǒng)或是外部事件而導(dǎo)致的損失風(fēng)險(xiǎn)”，該定義包括了法律風(fēng)險(xiǎn)但不包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

過去，銀行業(yè)都毫無例外地依賴每項(xiàng)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制機(jī)制和審計(jì)職能進(jìn)行運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的管理，近年來出現(xiàn)了管理運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的特定結(jié)構(gòu)、工具和程序。巴塞爾委員會(huì)將國(guó)際上的這些良好做法歸納為四個(gè)部分:(l)建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境;(2)風(fēng)險(xiǎn)管理:識(shí)別、衡量、監(jiān)督和控制;(3)監(jiān)管者的作用;(4)信息披露的作用。

根據(jù)相關(guān)資料，國(guó)外公司的風(fēng)險(xiǎn)管理是獨(dú)立于整個(gè)操控系統(tǒng)之外，獨(dú)立地行使公司賦予的職責(zé)與權(quán)限的。根據(jù)金融租賃公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，構(gòu)建適合浙江金融租賃股份有限公司全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，已列入公司的議事日程。

結(jié)合國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為我司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作概括為：一個(gè)系統(tǒng)，二個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

一個(gè)系統(tǒng)，即為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、預(yù)警系統(tǒng)。收集公司日

常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)，確定風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)測(cè)點(diǎn)，研究風(fēng)險(xiǎn)管理模型，制定風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，定期提供風(fēng)險(xiǎn)管理檢測(cè)結(jié)果，發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。根據(jù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展，調(diào)整檢測(cè)點(diǎn)，修正模型，確定新的標(biāo)準(zhǔn)—依此類推，完成一個(gè)新的循環(huán)。

二個(gè)網(wǎng)絡(luò)，即為外部特聘專家網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部由公司各業(yè)務(wù)部門、職能部門負(fù)責(zé)人等組成的風(fēng)險(xiǎn)管理專員網(wǎng)絡(luò)。

建立以外部人民銀行監(jiān)管方面、金融方面、租賃方面、風(fēng)險(xiǎn)管理方面、宏觀經(jīng)濟(jì)研究方面、國(guó)家政策研究方面、國(guó)際經(jīng)濟(jì)研究方面、國(guó)際法方面、證券方面等的專業(yè)人士為目標(biāo)的、在一定時(shí)期內(nèi)作為我司特別聘用的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)專家委員，從宏觀到微觀，直接和間接參與我司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)防范活動(dòng)。這也是解決高級(jí)人才為我所用的捷徑之一。

建立以公司各業(yè)務(wù)部門、職能部門、控股公司、分支機(jī)構(gòu)、代理網(wǎng)點(diǎn)、合作單位等負(fù)責(zé)人為風(fēng)險(xiǎn)管理專員的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理點(diǎn)，提供、反饋風(fēng)險(xiǎn)管理要素、情況，是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的立足點(diǎn)，與公司的實(shí)際情況相結(jié)合的依托。通過風(fēng)險(xiǎn)管理專員把公司風(fēng)險(xiǎn)管理的的神經(jīng)深入到公司的所有層面、每一個(gè)角落。

（風(fēng)險(xiǎn)管理部 辛全壯）

本套資料內(nèi)容包羅國(guó)內(nèi)外幾十家著名咨詢公司管理咨詢項(xiàng)目的全部項(xiàng)目資料，IBM、凱捷、普華永道、畢博、波士頓、海問、科爾尼、羅蘭貝格、和君創(chuàng)業(yè)、埃森哲、太和、安達(dá)信、尚道、德勤、樸智、華彩咨詢、亞商涉及行業(yè)：行業(yè) 交通物流 汽摩及配件 有色金屬 家具行業(yè) 家具行業(yè) 醫(yī)藥醫(yī)療 電力 電力 電信 IT 電信 開發(fā)區(qū) 開發(fā)區(qū) 通信 機(jī)械 電力 咨詢類型 戰(zhàn)略規(guī)劃 IT規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃

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第二篇：構(gòu)建中國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系.

構(gòu)建中國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

導(dǎo)讀關(guān)鍵詞:國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)理念戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

2003年前后,伴隨著中國(guó)石油、中國(guó)電信、中國(guó)鋁業(yè)等在美國(guó)上市,中國(guó)企業(yè)掀起了一股關(guān)注全面風(fēng)險(xiǎn)管理的熱潮。如何有效識(shí)別、分析和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),從而制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)利用方案和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)舉措,是中國(guó)企業(yè)在全球化、信息化大背景下必須了解和掌握的一項(xiàng)基本技能。

一、構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生于上世紀(jì)90年代中后期,被稱作是“90年代及網(wǎng)絡(luò)革命后的第二件大事”。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生,一是來自企業(yè)的推動(dòng)。經(jīng)濟(jì)全球化的驅(qū)動(dòng)、跨國(guó)尋求發(fā)展等導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)程度不斷增加,企業(yè)必須考慮增強(qiáng)自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力,增加決策的前瞻性。二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具和手段的發(fā)展創(chuàng)新(如企業(yè)內(nèi)控和危機(jī)管理理論的產(chǎn)生、衍生金融工具和保險(xiǎn)市場(chǎng)的發(fā)展等為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。三是信息技術(shù)的發(fā)展。信息技術(shù)革命一方面增加了企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的新內(nèi)容,另一方面也提供了管理風(fēng)險(xiǎn)的新手段。四是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、技術(shù)、戰(zhàn)略性價(jià)值的日益認(rèn)同。五是風(fēng)險(xiǎn)管理全球性標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展。繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)后,加拿大于1997 年、英國(guó)于2000年、美國(guó)于2004年等陸續(xù)推出風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。六是證券市場(chǎng)上一系列財(cái)務(wù)丑聞的發(fā)生導(dǎo)致規(guī)范上市公司信息披露和證券市場(chǎng)監(jiān)管的一系列法案的出臺(tái),為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施奠定了法律基礎(chǔ)。

二、中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的問題

1、缺乏正確的風(fēng)險(xiǎn)理念。風(fēng)險(xiǎn)理念是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和認(rèn)識(shí)。正確的風(fēng)險(xiǎn)理念既不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的刻意回避,也不是片面為高回報(bào)而刻意追求;既不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)視而不見,也不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)過分強(qiáng)調(diào)。風(fēng)險(xiǎn)理念應(yīng)該與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的資源狀況以及企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng),應(yīng)該有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

2、有待從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性。中國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)大都停留在職能管理的層次上,無論是事前風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),還是事后危機(jī)處理,都僅僅是從流程、技術(shù)層面去把控,風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏必要的高度,也沒有得到企業(yè)高層的必要關(guān)注。實(shí)際上,風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的必要內(nèi)容,也是企業(yè)高層的一項(xiàng)重要工作。

3、缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管理手段。一方面,中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理相當(dāng)程度上是一種“感性”管理,缺乏風(fēng)險(xiǎn)分析和度量手段,缺少專門化的風(fēng)險(xiǎn)管理工具;另一方面,風(fēng)險(xiǎn)管理往往按職能被切分到財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等多個(gè)層面,缺乏全局性的整合框架和主線。

4、還未滲透到組織和流程的各個(gè)層面。組織的風(fēng)險(xiǎn)理念往往缺乏清晰的表達(dá)和內(nèi)部貫徹,并沒有為大多數(shù)員工理解和認(rèn)同,也無法落實(shí)到具體的日常工作中。

三、積極構(gòu)建中國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1、建立統(tǒng)一、分層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)體系。2001年起,財(cái)政部致力于同風(fēng)險(xiǎn)管理直接相關(guān)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建設(shè)指導(dǎo)和規(guī)劃工作,先后頒布了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范———基本規(guī)范》和6項(xiàng)具體控制規(guī)范,并印發(fā)了5 項(xiàng)控制規(guī)范的征求意見稿。在以上工作的基礎(chǔ)上,財(cái)政部正在醞釀構(gòu)建起以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為配套的全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系。2006年7月,國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,《中央企業(yè)內(nèi)部控制管理暫行辦法》等內(nèi)控管理規(guī)范也都在制訂之中。證監(jiān)會(huì)和中國(guó)人民銀行也分別針對(duì)金融企業(yè)制定了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。各部門在風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的制訂過程中,一方面不可避免地要體現(xiàn)部門監(jiān)管需要,使當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)出多樣化的特征;另一方面,由于標(biāo)準(zhǔn)制定過程中各部門缺乏必要溝通和交流,標(biāo)準(zhǔn)之間也缺少明晰的接口,并出現(xiàn)了一定的重復(fù)和雷同。建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系要求在現(xiàn)有各部門標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上進(jìn)行有機(jī)的整合。首先,需要明確的全面風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)一理論框架。目前各標(biāo)準(zhǔn)都在向美國(guó)COSO委員會(huì)的ERM框架靠攏,理論基礎(chǔ)統(tǒng)一問題已經(jīng)基本解決。其次,需要各部門的有機(jī)協(xié)同,明確標(biāo)準(zhǔn)體系的基本主線,做好標(biāo)準(zhǔn)制訂部門的分工和側(cè)重,在統(tǒng)一的原則和方針下對(duì)現(xiàn)有多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行梳理和整合。

應(yīng)建立國(guó)資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等部門的聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)整合機(jī)構(gòu),最終推出包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引、全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)和評(píng)價(jià)辦法、特殊行業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施辦法在內(nèi)的三層次互為補(bǔ)充、系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系。其中,“指引”重點(diǎn)解決全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架、原則和方針問題;“建設(shè)和評(píng)價(jià)辦法”主要為全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)作提供實(shí)施辦法,解決各類企業(yè)的共性問題;“特殊行業(yè)實(shí)施辦法”主要解決特殊行業(yè),如金融行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。

2、建立全方位的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作體系。首先,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng),企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息,包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測(cè),對(duì)收集的初始信息應(yīng)進(jìn)行必要的篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合,形成風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。其次,建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng),針對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)初始信息,結(jié)合企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和重要業(yè)務(wù)流程,利用成型的風(fēng)險(xiǎn)管理工具手段,定性和定量相結(jié)合,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等,對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較,確定對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)先順序和策略。再次,建立健全基于風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制系統(tǒng),圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理策略目標(biāo),針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、采購(gòu)、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略,通過執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程,制定各項(xiàng)規(guī)章制度、程序和措施。最后,建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系,風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系主要包括規(guī)范 的公司法人治理結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。

3、健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的法律支撐體系。針對(duì)安然、世通等財(cái)務(wù)欺詐事件,美國(guó)國(guó)會(huì)出臺(tái)了《2002年公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法案》(即薩班斯—奧克斯里法案。法案的核心在于促進(jìn)企業(yè)完善內(nèi)部控制,加強(qiáng)信息披露的質(zhì)量和透明度,并對(duì)公司管理層提出了明確的責(zé)任要求。法案還將影響到公司的各項(xiàng)管理行為,公司的財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面。該

法案明確規(guī)定,上市公司必須在年報(bào)中披露基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系的建設(shè)情況,并聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制體系的合理性、完善性發(fā)表評(píng)價(jià)意見,這一法案可視為對(duì)企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制工作的第一部強(qiáng)制性的法律條文,也正是這一方案的頒布,使全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為理論界和實(shí)踐界關(guān)注的焦點(diǎn)。中國(guó)一定程度上可以借鑒美國(guó)的做法,選擇中國(guó)企業(yè)的特殊群體,例如上市公司或者大型金融企業(yè),通過立法的形式,對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和實(shí)施做出強(qiáng)制性規(guī)定,督促高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)加強(qiáng)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理;另一方面,針對(duì)企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),例如大規(guī)模海外并購(gòu)、衍生金融交易等,設(shè)定強(qiáng)制性的披露業(yè)務(wù)和審查制度。

第三篇：保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，保險(xiǎn)業(yè)的日益壯大，加之國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)的巨大變化，保監(jiān)會(huì)出臺(tái)相關(guān)政策，建立中國(guó)第二代償付能力監(jiān)管制度體系。這就要求保險(xiǎn)企業(yè)建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。本文首先對(duì)保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了界定，設(shè)計(jì)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，提出保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運(yùn)行機(jī)制，在相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。最后，根據(jù)所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)為保險(xiǎn)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 償二代

在國(guó)際金融危機(jī)的影響下，國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，對(duì)防范風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)監(jiān)管的呼聲越來越高，金融監(jiān)管改革也在不斷加速中。對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)，保監(jiān)會(huì)迅速做出回應(yīng)，出臺(tái)《人身保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施指引》和《保險(xiǎn)公司償付能力監(jiān)管規(guī)則1―17號(hào)》等政策，要求保險(xiǎn)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括組織架構(gòu)、操作流程、考核機(jī)制等；建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用方法，包括辨識(shí)評(píng)估方法、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案及控制措施等；開展難以量化風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)評(píng)估和后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。因此，保險(xiǎn)公司急需建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

一、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的界定

償二代在將定量資本要求細(xì)化為保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)的前提下，增加了操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的定性監(jiān)管要求，并要求加強(qiáng)信息披露，引入市場(chǎng)約束機(jī)制。對(duì)此，保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)該重新考慮資產(chǎn)配置、管理水平以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這三個(gè)方面。對(duì)于資產(chǎn)配置，在償二代規(guī)則下，權(quán)益類投資及基金投資的資本消耗將大幅提升，不動(dòng)產(chǎn)投資的資本金消耗基本不變。保險(xiǎn)企業(yè)將調(diào)整資產(chǎn)配置，固定收益投資占比提升。對(duì)于管理水平，償付能力考量范圍包括組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、信息系統(tǒng)等，這也迫使企業(yè)提升自身管理能力與水平。對(duì)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，過去一段時(shí)間保險(xiǎn)企業(yè)大力發(fā)展現(xiàn)金短期躉交等萬能險(xiǎn)產(chǎn)品，在償二代下，需要考慮重新調(diào)整保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在重新考慮上述三方面下，結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵、保險(xiǎn)行業(yè)自身特征以及國(guó)家有關(guān)規(guī)定，本文認(rèn)為，保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理是保險(xiǎn)公司以價(jià)值最大化為目標(biāo)，對(duì)公司所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估及管理的方法和過程。保險(xiǎn)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理是全面、全員、全程的管理方法，是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)管控及監(jiān)督的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，是依賴結(jié)合企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)，借助外部監(jiān)管和市場(chǎng)約束力量的，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，科學(xué)精確的模型和方法為手段的運(yùn)行機(jī)制。

保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是在其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，構(gòu)建的功能強(qiáng)大的系統(tǒng)。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的所有內(nèi)容，上至風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、理念及政策，下至組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境等配套系統(tǒng)，也包括了最核心的全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程。下面先簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)管理框架及流程，然后為保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建提出相關(guān)建議，以期對(duì)企業(yè)有所啟示。

二、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)計(jì)

針對(duì)目前的政策，保險(xiǎn)公司自身風(fēng)險(xiǎn)管理能力將作為控制風(fēng)險(xiǎn)的資本要求，被計(jì)入第一支柱下的最低資本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合監(jiān)管要求的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。本文認(rèn)為，保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、原則以及系統(tǒng)。其中，全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運(yùn)行機(jī)制，在相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。

（一）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是在進(jìn)行決策時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，把風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)可以接受的限度內(nèi)，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率較高的情況下降低不利結(jié)果出現(xiàn)的頻率，在不利結(jié)果較為嚴(yán)重的情況下降低其影響。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念應(yīng)該與企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)相一致，即實(shí)現(xiàn)以最低的成本達(dá)到最大的安全效果，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，追求股東價(jià)值最大化以及企業(yè)價(jià)值最大化。

（二）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則

在確立了管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，保險(xiǎn)公司構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)應(yīng)該遵循全面、全員、全程的管理原則，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)層面的全程風(fēng)險(xiǎn)管控。首先，要遵循“全面管理原則”，針對(duì)公司各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位，各類風(fēng)險(xiǎn)的全面控制和管理，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)流程中不同類型的風(fēng)險(xiǎn)、公司不同管理對(duì)象（各個(gè)部門）以及管理責(zé)任人納入統(tǒng)一風(fēng)控管理體系，即要求公司進(jìn)行360度無死角的風(fēng)險(xiǎn)管理。其次，要遵循“全員管理原則”，將風(fēng)險(xiǎn)管理的思想納入企業(yè)文化中，公司要設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，公司的每個(gè)崗位都有風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，每個(gè)員工都應(yīng)具有風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)、義務(wù)與責(zé)任，自覺在業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)中執(zhí)行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原則”，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理不僅僅是事后的緊急應(yīng)對(duì)，而是貫穿于所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的全過程。因此，對(duì)于保險(xiǎn)公司而言，要制定詳細(xì)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和執(zhí)行細(xì)則，要識(shí)別自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行評(píng)估，然后設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)處理方案，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)并反饋，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的把控。

（三）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)文化以及信息技術(shù)等配合下，進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量與評(píng)估、處理、報(bào)告等過程。保險(xiǎn)公司應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身發(fā)展方向及組織架構(gòu)，建立因地制宜的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。面對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)，選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，運(yùn)用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法，進(jìn)行管控。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

1.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念。保險(xiǎn)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，將其上升到戰(zhàn)略層面及核心競(jìng)爭(zhēng)力高度來認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展速度、盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)控制的動(dòng)態(tài)平衡。

2.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。應(yīng)構(gòu)建由董事會(huì)最終負(fù)責(zé)、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會(huì)為依托，各職能部門緊密配合，覆蓋各子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。具體而言，成立董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制和稽核部門，全面了解公司面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行的有效性，日常風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)立專職風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，配合總經(jīng)理和各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制小組進(jìn)行日常風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)資本與流動(dòng)性、保險(xiǎn)、市場(chǎng)、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)等構(gòu)成集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理防線，子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理方防線。

3.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策。推行自上而下的、與績(jī)效掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級(jí)考評(píng)”的原則明確考核人、考核對(duì)象及考核程序。建立集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。其中集團(tuán)層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)則根據(jù)集團(tuán)要求及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定相適宜的政策及行動(dòng)方案。對(duì)于集團(tuán)董事會(huì)及高級(jí)管理層，應(yīng)該進(jìn)行自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)于附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理及控制部門則應(yīng)該進(jìn)行自下而上的風(fēng)險(xiǎn)管理。具體的風(fēng)險(xiǎn)管理政策如表1。

4.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和分析工具。保險(xiǎn)公司應(yīng)該識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)偏好體系、集中度風(fēng)險(xiǎn)管理體系及預(yù)警機(jī)制，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)儀表盤、情景風(fēng)險(xiǎn)、壓力測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)限額等工具和方法，搭建動(dòng)態(tài)、分子行業(yè)、分風(fēng)險(xiǎn)類型的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理量化技術(shù)和模型，定性和定量地分析風(fēng)險(xiǎn)暴露程度，評(píng)估對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)底線的影響，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

5.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、處置及報(bào)告的持續(xù)、動(dòng)態(tài)、閉環(huán)型、權(quán)變式的過程。主要包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)處置、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等流程。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，將自上而下的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和自下而上的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別兩種方式結(jié)合使用；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估，即嚴(yán)重性或影響程度，頻率或概率。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)處置，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方或退出幾種策略；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告，將前幾步驟形成報(bào)告，并對(duì)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控及反饋。其風(fēng)險(xiǎn)管理流程如圖2。

總之，保險(xiǎn)公司應(yīng)該建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配，并與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和處理，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，促進(jìn)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

三、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程

在搭建好全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架后，要進(jìn)一步細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理流程，主要包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與監(jiān)督這四個(gè)步驟。企業(yè)通過循環(huán)進(jìn)行這些步驟，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控。

（一）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

在保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況及發(fā)展方向，結(jié)合監(jiān)管要求，確定業(yè)務(wù)形態(tài)，識(shí)別企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，然后將這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類排序，包括可以量化的和難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于難以量化的例如操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等要著重考慮。對(duì)于可量化的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和評(píng)估，難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，要結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。保險(xiǎn)公司對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及處理方法匯總?cè)缦马?yè)表2。

（二）風(fēng)險(xiǎn)處理

通過前一步的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估，已經(jīng)將企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類和排序，因此，接下來所要做的是管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)處理包括風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)利用。風(fēng)險(xiǎn)利用主要追求優(yōu)化公司的風(fēng)險(xiǎn)收益特征，從而確保公司風(fēng)險(xiǎn)具有最高的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整效率，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)收益結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險(xiǎn)控制分析方法主要有情景分析、經(jīng)濟(jì)資本金和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)三種方法。對(duì)于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，其監(jiān)測(cè)要遵循重要性、全面性、開放性、時(shí)效性以及責(zé)任制原則。

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)應(yīng)持續(xù)關(guān)注公司面臨的所有重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)和部門，及時(shí)準(zhǔn)確地把握公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)趨勢(shì)，同時(shí)，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和日常使用中累積的經(jīng)驗(yàn)不斷進(jìn)行調(diào)整、更新、補(bǔ)充與發(fā)展，確保風(fēng)險(xiǎn)管理資源發(fā)揮最大作用。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)工作應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人掛鉤，各部門、事業(yè)部和分/子公司負(fù)責(zé)人是風(fēng)險(xiǎn)管理第一線的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人在總公司各部門和事業(yè)部以及風(fēng)險(xiǎn)牽頭主管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開展關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)工作。

公司通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，運(yùn)用不同的風(fēng)險(xiǎn)控制和分析方法，從而制定風(fēng)險(xiǎn)處理策略，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方和退出等，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控。

（三）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告

風(fēng)險(xiǎn)管理的最后一個(gè)關(guān)鍵步驟就是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告，對(duì)于上述的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及處理形成風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，提交給有關(guān)部門執(zhí)行。在動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中，各種風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對(duì)原有的風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行檢驗(yàn)，而且原有的風(fēng)險(xiǎn)量化模型和風(fēng)險(xiǎn)控制方法不再適用或需要改進(jìn)。因此，要求企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、處理、報(bào)告及監(jiān)督的持續(xù)、動(dòng)態(tài)、循環(huán)的過程，這個(gè)過程在企業(yè)的具體實(shí)踐中不斷的改進(jìn)與完善。

四、相關(guān)建議

結(jié)合以上的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的論述及國(guó)內(nèi)較成功保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系，現(xiàn)提出如下建議：

（一）培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念

保險(xiǎn)公司應(yīng)該培養(yǎng)成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，以資本為核心，以風(fēng)險(xiǎn)治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險(xiǎn)偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)量化工具及風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核為主要手段，持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管控與技術(shù)水平，動(dòng)態(tài)管控公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。與此同時(shí)，公司應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入企業(yè)文化中，滲透到每個(gè)員工上，形成從公司董事會(huì)、管理層、專業(yè)委員會(huì)到員工全員參與的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。

（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)

中國(guó)平安保險(xiǎn)形成了由董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會(huì)為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各個(gè)子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。中國(guó)人壽保險(xiǎn)建立了董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)為依托，相關(guān)職能部門密切配合的五級(jí)組織架構(gòu)，包括公司治理層面、總公司層面、省級(jí)分公司層面、地市級(jí)分公司層面以及縣級(jí)支公司層面。其他保險(xiǎn)公司也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，確保各崗位職責(zé)權(quán)限明晰，建立適合自己企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，成立直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，在日常風(fēng)險(xiǎn)管理中，設(shè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，其他各個(gè)部門相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、暢通的風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制。

（三）優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理方法

保險(xiǎn)公司應(yīng)采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)，采取不同的評(píng)估及計(jì)量方法。對(duì)于可以量化的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)確定的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和管理層風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)定閾值，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，通過優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理政策、框架、流程及工具等，提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平。例如對(duì)于保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)，制定有效的產(chǎn)品開發(fā)管理制度，設(shè)計(jì)開發(fā)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品條款和條件，控制產(chǎn)品定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施謹(jǐn)慎的核保制度，并制定簽署保險(xiǎn)合同和承擔(dān)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)指引，有效防范和降低逆選擇風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于不同保險(xiǎn)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)狀況設(shè)置自留風(fēng)險(xiǎn)限額，利用再保險(xiǎn)安排，將超額風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給高安全性的再保險(xiǎn)公司，減少保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)集中度對(duì)公司的影響；定期提供最新、準(zhǔn)確和可靠的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分析和趨勢(shì)研究，作為調(diào)整改進(jìn)定價(jià)及評(píng)估精算假設(shè)的基礎(chǔ)。

總之，保險(xiǎn)公司應(yīng)該將保險(xiǎn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過程中的設(shè)計(jì)、定價(jià)、核保、理賠等風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)用的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險(xiǎn)等綜合到統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中進(jìn)行管理，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系并實(shí)施相應(yīng)的技術(shù)和方法，例如動(dòng)態(tài)金融分析（DFA）和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算等。J

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

孫景兵，汪平臻

（新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，烏魯木齊市 830046）

[摘要]后危機(jī)時(shí)代，構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系迫在眉睫。本文先對(duì)典型發(fā)達(dá)國(guó)家金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國(guó)純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國(guó)的金融市場(chǎng)環(huán)境和金融控股公司的實(shí)情。在此基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的總體思路，即樹立系統(tǒng)意識(shí)，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強(qiáng)中國(guó)特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的優(yōu)勢(shì)。最后，對(duì)如何構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了六項(xiàng)展開。

[關(guān)鍵詞]金融控股公司；全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；傘形管理模式

一、問題的提出

金融控股公司是從事綜合金融業(yè)務(wù)，可以進(jìn)行跨區(qū)域、跨市場(chǎng)、跨行業(yè)的資源配置并提供金融產(chǎn)品的金融機(jī)構(gòu)。金融控股公司以其雄厚的資源和創(chuàng)新能力已經(jīng)成為資本市場(chǎng)上的最主要的參與者之一。最近兩次較大規(guī)模的金融危機(jī)的爆發(fā)，雖然說根本原因是經(jīng)濟(jì)基本面自身的問題，但是許多金融控股公司不顧風(fēng)險(xiǎn)的盲目逐利行為造成了金融系統(tǒng)的脆弱性，在客觀為金融危機(jī)的爆發(fā)起到了推波助瀾的作用。1998亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)主要原因除了股市樓市過熱破壞了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本比例和結(jié)構(gòu)、實(shí)施“出口替代型”經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的東南亞各國(guó)長(zhǎng)期的全要素生產(chǎn)率低下導(dǎo)致增長(zhǎng)不可持續(xù)、當(dāng)?shù)卣诤暧^調(diào)控能力不足的情況下先下放開資本項(xiàng)目管制導(dǎo)致大量短期套利資本流入、一些東南亞國(guó)家實(shí)行較為僵化的盯住美元的固定匯率制之外，一些當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)在宏觀監(jiān)管不力的情況下未能加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理，造成了金融系統(tǒng)的脆弱性也是危機(jī)爆發(fā)的原因之一。2008年華爾街金融風(fēng)暴的發(fā)生主要有美國(guó)“雙赤字”消費(fèi)模式不可持續(xù)、宏觀監(jiān)管不力、房地產(chǎn)市場(chǎng)失衡、同樣與許多金融控股公司在信用違約互換（CDS）市場(chǎng)上不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的瘋狂逐利行為關(guān)系緊密。因?yàn)樗鼈兂杀兜財(cái)U(kuò)大了市場(chǎng)泡沫，增加了系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，而且許多金融控股公司最終破產(chǎn)或被收購(gòu)或被迫轉(zhuǎn)型的不良結(jié)局也大大打擊了市場(chǎng)的信心。

隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，金融控股公司已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)今金融機(jī)構(gòu)發(fā)展的潮流和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要模式。因此，在后危機(jī)時(shí)代，如何提前做好下一輪危機(jī)的防范工作，①

構(gòu)建金融機(jī)構(gòu)特別是金融控股公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的工作就迫在眉睫了。本文接下來先對(duì)以美國(guó)、英國(guó)和德國(guó)為代表的主要西方國(guó)家的金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的實(shí)踐進(jìn)行分析研究，再提出中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的總體思路和具體對(duì)策建議，最后做一簡(jiǎn)單總結(jié)。

二、發(fā)達(dá)國(guó)家金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和對(duì)我國(guó)的啟示

目前國(guó)際上金融控股公司的管理模式主要有以美國(guó)為代表的純控股公司模式、以英國(guó)為代表的母子公司型模式和以德國(guó)為代表的全能銀行模式。

1、純控股公司模式的母公司無具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但有投資功能，主要負(fù)責(zé)收購(gòu)、兼并、轉(zhuǎn)讓和子 本文為新疆大學(xué)金融學(xué)精品課程建設(shè)階段性成果 [作者簡(jiǎn)介]孫景兵（1971-），男，新疆吐魯番人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授，研究方向：投融資決策與風(fēng)險(xiǎn)管理、區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)與國(guó)際化；汪平臻（1985-），男，湖南岳陽(yáng)人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院碩士研究生，研究方向：投融資決策與風(fēng)險(xiǎn)管理；Email:dyce888@163.com.公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源共享以形成合力等。由于控股公司沒有自己特定的事業(yè)部，全部資金都可以投入到子公司中，所以，其資本運(yùn)作的效率較高，控股公司只關(guān)注公司的整體戰(zhàn)略，采取傘形的經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)行企業(yè)外部的兼并重組，整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源的配置。但純控股公司在集團(tuán)內(nèi)部相同業(yè)務(wù)合并時(shí)，機(jī)構(gòu)、人事等方面的處理成本也急劇擴(kuò)張，雖然適合分業(yè)監(jiān)管，但對(duì)監(jiān)管當(dāng)局實(shí)施行業(yè)間的協(xié)調(diào)管理與監(jiān)控提出了很高要求。

2、母子公司型模式的母公司都是經(jīng)營(yíng)性控股公司，且大都以銀行或證券或保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主、通過兼并與收購(gòu)活動(dòng)發(fā)展壯大起來、從事著多元化金融業(yè)務(wù)的金融控股公司。例如，像美國(guó)的花旗、高盛和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)則分別為銀行控股公司、證券控股公司和保險(xiǎn)控股公司。由于母公司本身從事具體業(yè)務(wù)，子公司的獨(dú)立性不強(qiáng)，這種模式由于自身的復(fù)雜性，也要求監(jiān)管當(dāng)局具備較高的監(jiān)管水平和效率。

3、德國(guó)式全能銀行是集銀行、證券、保險(xiǎn)和信托等業(yè)務(wù)于一身的單一金融機(jī)構(gòu)以分設(shè)事業(yè)部的方式全面經(jīng)營(yíng)各種金融業(yè)務(wù)，是整合程度最高的金融跨業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)。它是通過控股公司的形式兼并收購(gòu)其他金融機(jī)構(gòu)以開拓市場(chǎng)，形成多元化的控股集團(tuán)。該模式的優(yōu)勢(shì)在于享有綜合經(jīng)營(yíng)權(quán)，各金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和客觀需求制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，有效地進(jìn)行金融業(yè)務(wù)交叉研究和產(chǎn)品創(chuàng)新，從而增強(qiáng)金融服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)也降低了金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成本，分散了機(jī)構(gòu)內(nèi)部和整個(gè)金融體系的風(fēng)險(xiǎn)。但該模式也要求市場(chǎng)主體具有完善的監(jiān)管體系和較高的監(jiān)管效率，否則易誘發(fā)和累計(jì)金融風(fēng)險(xiǎn)。

4、啟示：從以上典型國(guó)家的金融控股公司經(jīng)營(yíng)管理模式可以發(fā)現(xiàn)金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)管理模式的選擇受到金融體系的構(gòu)建、金融監(jiān)管的歷史和現(xiàn)實(shí)、市場(chǎng)和法律制度的完善等要素的制約。美國(guó)自由放任的市場(chǎng)體系、寬松的市場(chǎng)監(jiān)管和較為完善的市場(chǎng)法律制度造就了美國(guó)式的純控股公司模式，英國(guó)政府主導(dǎo)型的市場(chǎng)模式形成了母子公司型的金融控股公司，而德國(guó)的社會(huì)市場(chǎng)模式的對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的也就是全能型的金融控股公司。目前中國(guó)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)和金融控股公司的快速發(fā)展，亟待明確監(jiān)管主體，解決金融控股公司的監(jiān)管真空和自我風(fēng)險(xiǎn)管理能力差等問題。通過上述比較發(fā)現(xiàn)，純控股公司和及其傘形經(jīng)營(yíng)管理模式比較適合中國(guó)的監(jiān)管歷史和市場(chǎng)環(huán)境，這樣兼顧了效率和成本，權(quán)衡了分權(quán)與集權(quán)，既能增強(qiáng)公司本身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，又能兼顧整個(gè)金融領(lǐng)域。

三、如何構(gòu)建中國(guó)金融控股公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

目前中國(guó)出現(xiàn)了不少產(chǎn)業(yè)公司投資金融業(yè)進(jìn)行控股的模式，或只投資不經(jīng)營(yíng)的純控股公司模式。這些公司事實(shí)上已經(jīng)控股了金融業(yè)子公司，而母公司卻并不屬于金融機(jī)構(gòu)，從而游離于金融監(jiān)管之外，如中國(guó)石油、寶鋼集團(tuán)等。其中不乏有像中國(guó)平安集團(tuán)一樣成功運(yùn)作、發(fā)展迅速的金融控股集團(tuán)，也有類似于“德隆系”這樣的由于風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足而最終崩盤瓦解的純控股公司。金融控股公司的發(fā)展實(shí)踐對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)管理部門的能力和效率提出了新要求。后危機(jī)時(shí)代，面對(duì)新的國(guó)際國(guó)內(nèi)金融環(huán)境，構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的總體思路應(yīng)該為：樹立系統(tǒng)意識(shí)，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強(qiáng)中國(guó)特色的金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的優(yōu)勢(shì)。

1.樹立系統(tǒng)意識(shí)，構(gòu)建高效評(píng)級(jí)體系

(1)構(gòu)建系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系的目的

中國(guó)的金融制度環(huán)境和金融控股公司的現(xiàn)實(shí)實(shí)踐決定了中國(guó)走的也是美國(guó)式的純控股公司模式，為了確?？毓晒镜牟蛔悴恢劣谝鸫婵铑愖庸镜慕?jīng)營(yíng)困難，必須對(duì)金融控股公司的整體風(fēng)險(xiǎn)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)以應(yīng)對(duì)子公司可能的自身經(jīng)營(yíng)沖擊和外部系統(tǒng)性或突發(fā)性因素的沖擊。而由于銀行、保險(xiǎn)、證券和信托等法人主體由各自的監(jiān)管主體確立不同的監(jiān)管要求和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，這些要求和指標(biāo)反映了對(duì)資本要素的不同定義和資產(chǎn)與負(fù)債的不同定價(jià)方法，且子公司的簡(jiǎn)單加總不可能充分反映整個(gè)控股公司的變化，因此有必要采用獨(dú)立的評(píng)級(jí)體系，對(duì)金融控股公司的整體風(fēng)險(xiǎn)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行評(píng)估。(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系的主要構(gòu)成要素

金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系的主要構(gòu)成要素應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)狀況、子公司的經(jīng)營(yíng)狀況和控股公司以及非存款類子公司對(duì)存款類子公司的潛在影響。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理要素包括：董事會(huì)和高管人員的監(jiān)管、策略、流程和限制性措施，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理信息系統(tǒng)，內(nèi)部控制，考察的是董事會(huì)和各高管人員的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、判斷、計(jì)量、檢測(cè)和控制能力；財(cái)務(wù)狀況要素關(guān)注的是金融控股公司調(diào)配資源來維護(hù)與其業(yè)務(wù)水平相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)水平的能力，包括資本、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利和流動(dòng)性；子公司的經(jīng)營(yíng)狀況要素主要反映的是子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行情況，包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)收益率；而最后一個(gè)構(gòu)成要素主要考察對(duì)存款類子公司產(chǎn)生明顯負(fù)面影響的可能性及其程度，考察對(duì)象則是非存款類子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和財(cái)務(wù)狀況及其與存款類子公司的關(guān)聯(lián)程度。(3)構(gòu)建評(píng)級(jí)體系的好處

遵循風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的理念，構(gòu)建系統(tǒng)高效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系既可以動(dòng)態(tài)反映金融控股公司的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況，也可以將存款類子公司的狀況作為獨(dú)立要素進(jìn)行評(píng)級(jí)，保護(hù)存款人的利益，防止道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

2.提高資本充足率和呆壞賬準(zhǔn)備金率

根據(jù)巴塞爾新資本協(xié)議，資本要求與風(fēng)險(xiǎn)管理緊密相聯(lián)。新資本協(xié)議作為一個(gè)完整的銀行業(yè)資本充足率監(jiān)管框架，由三大支柱組成：一是最低資本要求；二是監(jiān)管當(dāng)局對(duì)資本充足率的監(jiān)督檢查；三是銀行業(yè)必須滿足的信息披露要求。這是巴塞爾委員會(huì)提出的針對(duì)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的“三大支柱”，顯然可以借鑒到中國(guó)金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理上來，只不過總資本充足率和核心資本充足率要相應(yīng)提高，因?yàn)樯虡I(yè)銀行屬于存款性金融機(jī)構(gòu)有相對(duì)穩(wěn)定的客戶源帶來存款作為資產(chǎn)，而金融控股公司的非存款類子公司在面對(duì)內(nèi)外部危機(jī)時(shí)缺乏穩(wěn)定的資金來源，使得整個(gè)金融控股公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降。同時(shí)，金融控股公司旗下各級(jí)子公司的貸款撥備率和呆壞賬準(zhǔn)備金也要相應(yīng)提高。

3.加強(qiáng)資金交易部門的資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的信息披露

在日常的交易決策過程中，交易部門往往容易過于強(qiáng)調(diào)收益預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，而忽視了市場(chǎng)仍存在不確定性，交易人員的認(rèn)識(shí)仍有不完善的地方，過分迷信分析預(yù)測(cè)的完美性會(huì)給實(shí)際交易操作帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而良好的資金管理可以避免這種情況的出現(xiàn)。著名投資大師約翰·墨菲指出在任何金融交易模式中，投資者都必須考慮三個(gè)方面的重要因素：價(jià)格預(yù)測(cè)、時(shí)機(jī)抉擇和資金管理，而其中的最為重要的資金管理是一個(gè)被大大遺忘的角落。作為金融控股公司的資金交易部門，不僅要加強(qiáng)資金管理，還要與公司內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)部門如財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部控制部門等保持有效溝通，信息共享、傳遞和披露機(jī)制健全，防止信息不對(duì)稱造成的操作風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

4.嚴(yán)格自律機(jī)制，培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的風(fēng)險(xiǎn)管理人才

金融控股公司要保持有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，既要重視評(píng)級(jí)體系建設(shè)，也要培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的專門風(fēng)險(xiǎn)管理人才。一方面，要加強(qiáng)專門風(fēng)險(xiǎn)管理人才的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、判斷、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和控制能力培養(yǎng)；另一方面，要加強(qiáng)嚴(yán)格自律的職業(yè)道德操守培養(yǎng)。這些人才是否盡責(zé)守法、嚴(yán)格自律，操作是否及時(shí)合規(guī)，是否有敏銳洞察力和判斷能力，直接關(guān)系到公司整體和各部門的風(fēng)險(xiǎn)狀況監(jiān)督和治理，最終關(guān)系到金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的質(zhì)量和效率。

5.實(shí)施母公司的傘形管理模式

所謂傘形管理是指：控股公司為所有存款類子公司和非存款類子公司的傘形監(jiān)管者，負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)子公司法人主體進(jìn)行監(jiān)管，而各子公司仍然沿用原本的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。無論是存款類子公司還是非存款類子公司，他們都在同一層面。如果把整個(gè)金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理框架看作傘形監(jiān)管的話，那么居于傘頂?shù)膭t為控股母公司，主要對(duì)各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理和日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，居于傘骨的則為包括控股母公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。

傘形管理模式建立在二元監(jiān)管框架之上，是對(duì)控股母公司的整體風(fēng)險(xiǎn)管理和各子公司的自有風(fēng)險(xiǎn)管理以及宏觀金融監(jiān)管部門的有機(jī)統(tǒng)一。傘形管理在完善評(píng)級(jí)體系的同時(shí)，既維護(hù)存款類子公司的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，又能促進(jìn)非存款類子公司的創(chuàng)新，這樣減少了改革的成本，也提高了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性，有利于防范整體性金融風(fēng)險(xiǎn)。

6.兼顧內(nèi)部控制和外部控制制度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)調(diào)控制

金融控股公司實(shí)行內(nèi)部控制，可以評(píng)價(jià)控股母公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理能力和內(nèi)部審計(jì)程序的充分性，包括對(duì)母公司和各子公司內(nèi)部審計(jì)小組財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露的精確性、實(shí)力和影響力的評(píng)估以及審查控制范圍是否獨(dú)立于管理層之外。同時(shí)，為健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，可以引進(jìn)第三方審計(jì)制度，堅(jiān)持內(nèi)外部控制相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部控制對(duì)控股公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)，外部控制對(duì)宏觀監(jiān)管部門負(fù)責(zé)，共同監(jiān)測(cè)控股公司及其子公司的各類風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

全文以后危機(jī)時(shí)代為背景，以金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式為研究對(duì)象進(jìn)行展開。首先，對(duì)典型發(fā)達(dá)國(guó)家金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國(guó)純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國(guó)的金融市場(chǎng)環(huán)境和金融控股公司的實(shí)情。然后，文章提出了構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的總體思路，即樹立系統(tǒng)意識(shí)，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強(qiáng)中國(guó)特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的優(yōu)勢(shì)。最后，對(duì)如何構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了六項(xiàng)展開。

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How to Build the Comprehensive Risk Management System for China's Financial Holding Companies

Sun Jingbing, Wang Pingzhen

(School of Economics and Administration of Xinjiang University, Urumqi830046,China)

Abstract：During the post-crisis era, to build the comprehensive risk management system for China's financial holding companies is imminent.This article firstly classified and studied the financial holding companies' risk management models typical developed countries and found that the America's pure holding companies and their umbrella management model are more suitable for China's financial market and financial holding company.On this basis, China proposed to build a comprehensive risk management of financial holding company system of general ideas, which foster awareness of the system around the information and control system with Chinese characteristics and enhance the financial holding company umbrella management framework, and gradually play the advantages of market allocation of resources.Finally, we made six branches for how to build a comprehensive risk management system for China's financial holding companies.Key Words:financial holding company;comprehensive risk management system;umbrella management

第五篇：構(gòu)建全面財(cái)務(wù)管理體系

構(gòu)建全面財(cái)務(wù)管理體系

一、構(gòu)建全面完整的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系對(duì)企業(yè)的重大意義：

財(cái)務(wù)是企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)、出發(fā)點(diǎn)！也是最終目標(biāo)！企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都可以反映、透視到財(cái)務(wù)上來！財(cái)務(wù)指標(biāo)是檢驗(yàn)、衡量企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終標(biāo)準(zhǔn)——您每個(gè)月/每年的利潤(rùn)是否高？是否達(dá)到您的期望值？是否高于同行？以財(cái)務(wù)為中心，透視整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而搞好整個(gè)企業(yè)的管理，是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)管理的成功之道！

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并促進(jìn)整個(gè)管理系統(tǒng)的改善！

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并促進(jìn)整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的改善！

怎樣才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)？必須構(gòu)建、依賴一個(gè)完整的、科學(xué)的、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系！

然而，現(xiàn)實(shí)情況確是：90%以上的中國(guó)企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理方面體系不健全、核算不完整流程不合理管理不科學(xué)不支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，不僅財(cái)務(wù)效益（成本費(fèi)用資金周轉(zhuǎn)等）本身得不到提高，而且對(duì)在整個(gè)企業(yè)管理起不到良好的支持與促進(jìn)作用。

一個(gè)不完整不全面不科學(xué)的財(cái)務(wù)體系不僅達(dá)不到功效、使則目標(biāo)俱失，而且還會(huì)在一定程度上對(duì)管理和效益形成雙面付影響，可謂成敗一念之差，本咨詢要告訴和教會(huì)您的就是：如何通過一個(gè)通過現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)的改善、健全同時(shí)獲得兩個(gè)正面：實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、管理效益的雙增長(zhǎng)！

讓您做一個(gè)成功的、賺大錢的、受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)的、支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員！

二、中國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面通常存在的核心問題：

1、只是簡(jiǎn)單遵照制度執(zhí)行，沒有很好的結(jié)合、支持企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

2、成天忙于做賬和煩瑣事務(wù)，財(cái)務(wù)管理、決策支持等高層管理根本沒有時(shí)間、精力去做；

3、信息滯后，一個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間才向總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等高層管理上報(bào)數(shù)據(jù)；

4、公司高層很少能看懂財(cái)務(wù)報(bào)表、數(shù)據(jù)？包括成本數(shù)據(jù)、報(bào)表；

5、財(cái)務(wù)報(bào)告、數(shù)據(jù)在管理與決策中被采納或者利用很少；

6、只完成簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算，沒有構(gòu)成完整的財(cái)務(wù)管理體系；

7、除了賬務(wù)之外，工資、固定資產(chǎn)等專業(yè)分支財(cái)務(wù)管理不健全，或者沒有，不成體系；

8、企業(yè)內(nèi)部物流（采購(gòu)、庫(kù)存、銷售）與財(cái)務(wù)、成本密切不配合？不能自動(dòng) 取數(shù)；

9、其它相關(guān)部門、如：車間、人力資源等不良好的配合財(cái)務(wù)、成本；

10、財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不共享、不自動(dòng)取數(shù)，未構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系；

11、沒有隨時(shí)或者按時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債、贏利能力等財(cái)務(wù)分析；

12、工資、固定資產(chǎn)、成本等分支業(yè)務(wù)沒有完整的報(bào)表、分析報(bào)表體系；

13、沒有通過財(cái)務(wù)達(dá)到控制成本、資源的目的；

14、沒有通過財(cái)務(wù)進(jìn)行良好的全面預(yù)算，使整個(gè)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力弱！

15、無法通過財(cái)務(wù)分析透視銷售及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成敗，使現(xiàn)代財(cái)務(wù)本來具有的巨大經(jīng)濟(jì)效益、管理效益根本沒有得到發(fā)揮。

三、我們的解決思路：

1、首先建立全面、完整的、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)核算和管理體系。

——首先，在充分診斷的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)完善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立起一個(gè)包括：《總賬》《現(xiàn)金》《現(xiàn)金流量表》《應(yīng)收應(yīng)付往來》《稅務(wù)》《海關(guān)》《預(yù)算》《采購(gòu)管理》《庫(kù)存管理》《銷售管理》《存貨核算》《工資核算管理》《固定資產(chǎn)核算管理》《費(fèi)用核算管理》《成本核算管理》《報(bào)表》《財(cái)產(chǎn)清查》《財(cái)務(wù)分析》《車間統(tǒng)計(jì)核算》《西方財(cái)務(wù)應(yīng)用》《財(cái)務(wù)決策支持》21個(gè)分支體系在內(nèi)的全面、完整、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系。

2、站在整個(gè)企業(yè)的高度和角度重新分析、規(guī)劃、設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，以便實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)作為企業(yè)管理一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最高目標(biāo)。

3、從源頭做起，從根本上做起，首先理順與財(cái)務(wù)密切相關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃、車間、采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、人力資源等部門的業(yè)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)能成功取到數(shù)據(jù)。

4、注重流程與數(shù)據(jù)——管理的核心是理順流程，本咨詢幫助您理順和規(guī)劃，重新設(shè)計(jì)成本、工資、固定資產(chǎn)以及整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的全部核算和管理流程。

5、精于財(cái)務(wù)、跳出財(cái)務(wù)——站在整個(gè)企業(yè)管理的高度，對(duì)采購(gòu)、庫(kù)存等物流以及與財(cái)務(wù)密切關(guān)聯(lián)的人力資源、車間等企業(yè)核心管理也理順和規(guī)范，使以財(cái)務(wù)為中心帶動(dòng)和促進(jìn)整個(gè)企業(yè)管理的規(guī)范和上檔次成為現(xiàn)實(shí)。

6、真正發(fā)揮現(xiàn)代財(cái)務(wù)的功能——支持經(jīng)營(yíng)管理與決策；

7、工具的現(xiàn)代化——EXCEL、財(cái)務(wù)軟件、ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)分系統(tǒng)的應(yīng)用。

四、通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：

1、幫助您建立完善的成本核算管理系統(tǒng)；

2、按時(shí)及時(shí)：每月/每旬甚至每日向總經(jīng)理、董事長(zhǎng)匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；

3、從整個(gè)公司管理的角度、高度分析設(shè)計(jì)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系；標(biāo)本兼治，既徹底解決財(cái)務(wù)，又同時(shí)徹底解決整個(gè)公司的管理問題。

4、在完善財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)，提供了科學(xué)準(zhǔn)確及時(shí)完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，構(gòu)建真正的現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系，包括下列21個(gè)子系統(tǒng)：

（1）、賬務(wù)

（2）、會(huì)計(jì)報(bào)表

（3）、財(cái)務(wù)分析

（4）、出納

（5）、現(xiàn)金流量表及分析

（6）、工資的核算與管理

（7）、固定資產(chǎn)的核算與管理

（8）、費(fèi)用的核算、管理

（9）、全面預(yù)算管理

（10）、應(yīng)收——往來核算與管理

（11）、應(yīng)付——往來核算與管理

（12）、海關(guān)事務(wù)及管理

（13）、稅務(wù)規(guī)劃（合理避稅）

（14）、采購(gòu)核算與管理控制

（15）、倉(cāng)儲(chǔ)核算與管理控制

（16）、銷售核算與管理控制

（17）、存貨核算

（18）車間統(tǒng)計(jì)核算

（19）、成本核算與管理控制

（20）、財(cái)產(chǎn)清查與資產(chǎn)管理

（21）現(xiàn)代西方財(cái)務(wù)方法應(yīng)用

財(cái)務(wù)管理分析與決策支持——上述業(yè)務(wù)的資料查詢、分析、決策支持：針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)等信息使用者

5、在建立完善現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的同時(shí)，規(guī)范和理順與之密切相關(guān)的物流、車間、成本等，標(biāo)本兼治

6、建立健全采購(gòu)、庫(kù)存、工資、成本等16個(gè)專業(yè)的財(cái)務(wù)管理核算子體系

7、構(gòu)建從工資、成本等專業(yè)分析到總體財(cái)務(wù)分析的分析體系，隨時(shí)對(duì)公司的資金周轉(zhuǎn)、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、庫(kù)存等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析

8、使物流、人力資源等關(guān)聯(lián)系統(tǒng)及時(shí)配合財(cái)務(wù)，構(gòu)成基于整個(gè)公司的科學(xué)管理體系

9、將標(biāo)準(zhǔn)成本、量-本-利、全面預(yù)算等西方財(cái)務(wù)方法切實(shí)應(yīng)用，構(gòu)建現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系

10、通過EXCEL、ERP等工具實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化管理

11、通過上述11條，真正發(fā)揮財(cái)務(wù)的參與管理和決策支持功能

12、最后標(biāo)準(zhǔn)：在實(shí)現(xiàn)上述11條之后，順理成章地實(shí)現(xiàn)：使您公司的下列主要財(cái)務(wù)

u產(chǎn)品成本

u每月費(fèi)用

u庫(kù)存

u資金周轉(zhuǎn)速度

u收入總額

u利潤(rùn)總額

u凈利潤(rùn)總額

——高于同行標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到您的滿意值？

13、這個(gè)科學(xué)規(guī)范完整的現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系還能很好地帶動(dòng)和促進(jìn)整個(gè)公司管理的規(guī)范化、上檔次，成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基與動(dòng)力平臺(tái)！