第一篇：如何構建商業銀行全面風險管理體系

如何構建商業銀行全面風險管理體系

構建全面風險管理體系促進我行持續健康發展

——xxx支行實施全面風險管理的必要性、方式和難點

中國銀監會主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國國際金融論壇”上說：中國銀行業必須構建全面風險管理體系。最近，我又在重慶大學聆聽了陸靜博士關于《銀行全面風險管理體

系》的兩次講課，因而對商業銀行全面風險管理有了新的認識和理解。我認為：商業銀行實際上是一種風險管理行業，其價值的創造必須通過對風險的有效管理來實現，因此，建立全面風險管理體系不是一種可有可無的奢侈品，而是商業銀行賴以生存和發展的必需品。那么，結合實際，在xxx支行實施全面風險管理的必要性、方式和難點是什么呢？下面我分三個方面回答如下：

一、必要性：實施全面風險管理既是我行自身控制風險的需要，又是當今金融監管的最高要求。

一方面，“中國銀行業必須構建全面風險管理體系”，這是我國金融監管最高當局的監管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構建全面風險管理體系。目前，在xxx支行實施全面風險管理的必要性主要表現在以下三個方面：

（一）有利于提高支行的風險控制能力

對于商業銀行來說，信用風險、市場風險、操作風險、法律風險無處不在，我們的每一項業務都具有一定的風險，銀行業務的任何變化，無論是推出新的業務還是對現有業務的改良，都會引起相關業務流程的變化。比如我們資產負債表的結構發生變化，對我們的風險管理策略和程序就應隨之進行調整。然而，傳統的、單一的風險管理模式解決不了類似的整體風險控制問題，所以我認為，在xxx支行實施全面風險管，有利于從整體上提高我們的風險控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風險

銀行是一個高風險的行業，任何環節都可能出現風險，但只要我們針對戰略規劃、產品研發、投融資、市場運營、財務結算、內部審計、法律事務、人力資源、物資采購等各個環節建立和完善風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統在內的全面風險管理體系，加強對支行負責人、客戶經理、會計、出納和守庫員等重要崗位人員等關鍵崗位和重要人員的管理，加強銀企對賬工作，就能有效控制風險。所以我認為，實施全面風險管理有利于防范各種金融風險。

（三）有利于培養健康的信貸文化

從金融行業的普遍情況來看，凡是問題出得多的地方，都是忽視風險管理、不求質量的盲目發展造成的惡果。而一些發展較好的銀行，則是那些一直堅持穩健經營、時時能夠把握風險的銀行，他們普遍具有健康的風險意識，所以，我認為要搞好一個銀行，信貸風險文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規范和自覺的風險管理行為外，還要有高度的風險管理意識，如：銀行是通過對風險的有效管理而創造價值的；任何收益都不能彌補本金的損失；最大的風險是缺乏風險意識；信貸風險處處存在，防范風險人人有責；信貸標準不應因追求規模、短期利潤和外部壓力而降低。然而，要建立以風險控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風險管理體系的建設，也就是說，全面風險管理體系的建設有利于培養健康的信貸文化。

二、方式：把內部控制機制與全面風險管理八大環節緊密結合起來，構建xxx支行全面風險管理體系。

從方式上講，我支行建立和實施全面風險管理體系應把內部控制機制與全面風險八大環節緊密結合起來，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權限制約的原則，完善內部管理組織架構，如根據業務發展的需要，建立和完善下列內部組織架構：

1、授信審批小組；

2、財務審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項治理小組。

（二）進一步完善各項業務的規章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風險識別與監測制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責任追究制度；

5、客戶進入退出制度；

6、會計交接與授權管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機管理規定；

10、其他應收款管理制度。

（三）對印章和重要空白憑證加強管理，嚴格執行印押、證分管制度，印、押、證的領用、使用和交接要做到手續完整、登記記錄齊全，同時，印、押、機要做到人離加鎖，營業終了入庫保管。重要空白憑證要設定專用庫房，指定專人管理，出、入庫要手續齊全，出售、使用重要空白憑證要堅持按規定的制度和程序操作。同時，加強對關鍵、重要崗位和人員的管理，特別是要加強對支

第二篇：如何構建商業銀行全面風險管理體系

構建全面風險管理體系促進我行持續健康發展

——xxx支行實施全面風險管理的必要性、方式和難點

中國銀監會主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國國際金融論壇”上說：中國銀行業必須構建全面風險管理體系。最近，我又在重慶大學聆聽了陸靜博士關于《銀行全面風險管理體系》的兩次講課，因而對商業銀行全面風險管理有了新的認識和理解。我認為：商業銀行實際上是一種風險管理行業，其價值的創造必須通過對風險的有效管理來實現，因此，建立全面風險管理體系不是一種可有可無的奢侈品，而是商業銀行賴以生存和發展的必需品。那么，結合實際，在xxx支行實施全面風險管理的必要性、方式和難點是什么呢？下面我分三個方面回答如下：

一、必要性：實施全面風險管理既是我行自身控制風險的需要，又是當今金融監管的最高要求。

一方面，“中國銀行業必須構建全面風險管理體系”，這是我國金融監管最高當局的監管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構建全面風險管理體系。目前，在xxx支行實施全面風險管理的必要性主要表現在以下三個方面：

（一）有利于提高支行的風險控制能力

對于商業銀行來說，信用風險、市場風險、操作風險、法律風險無處不在，我們的每一項業務都具有一定的風險，銀行業務的任何變化，無論是推出新的業務還是對現有業務的改良，都會引起相關業務流程的變化。比如我們資產負債表的結構發生變化，對我們的風險管理策略和程序就應隨之進行調整。然而，傳統的、單一的風險管理模式解決不了類似的整體風險控制問題，所以我認為，在xxx支行實施全面風險管，有利于從整體上提高我們的風險控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風險

銀行是一個高風險的行業，任何環節都可能出現風險，但只要我們針對戰略規劃、產品研發、投融資、市場運營、財務結算、內部審計、法律事務、人力資源、物資采購等各個環節建立和完善風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統在內的全面風險管理體系，加強對支行負責人、客戶經理、會計、出納和守庫員等重要崗位人員等關鍵崗位和重要人員的管理，加強銀企對賬工作，就能有效控制風險。所以我認為，實施全面風險管理有利于防范各種金融風險。

（三）有利于培養健康的信貸文化

從金融行業的普遍情況來看，凡是問題出得多的地方，都是忽視風險管理、不求質量的盲目發展造成的惡果。而一些發展較好的銀行，則是那些一直堅持穩健經營、時時能夠把握風險的銀行，他們普遍具有健康的風險意識，所以，我認為要搞好一個銀行，信貸風險文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規范和自覺的風險管理行為外，還要有高度的風險管理意識，如：銀行是通過對風險的有效管理而創造價值的；任何收益都不能彌補本金的損失；最大的風險是缺乏風險意識；信貸風險處處存在，防范風險人人有責；信貸標準不應因追求規模、短期利潤和外部壓力而降低。然而，要建立以風險控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風險管理體系的建設，也就是說，全面風險管理體系的建設有利于培養健康的信貸文化。

二、方式：把內部控制機制與全面風險管理八大環節緊密結合起來，構建xxx支行全面風險管理體系。

從方式上講，我支行建立和實施全面風險管理體系應把內部控制機制與全面風險八大環節緊密結合起來，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權限制約的原則，完善內部管理組織架構，如根據業務發展的需要，建立和完善下列內部組織架構：

1、授信審批小組；

2、財務審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項治理小組。

（二）進一步完善各項業務的規章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風險識別與監測制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責任追究制度；

5、客戶進入退出制度；

6、會計交接與授權管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機管理規定；

10、其他應收款管理制度。

（三）對印章和重要空白憑證加強管理，嚴格執行印押、證分管制度，印、押、證的領用、使用和交接要做到手續完整、登記記錄齊全，同時，印、押、機要做到人離加鎖，營業終了入庫保管。重要空白憑證要設定專用庫房，指定專人管理，出、入庫要手續齊全，出售、使用重要空白憑證要堅持按規定的制度和程序操作。

第三篇：構建中國企業全面風險管理體系.

構建中國企業全面風險管理體系

導讀關鍵詞:國內風險管理風險理念戰略管理內部控制風險辨識風險分析風險評價

2003年前后,伴隨著中國石油、中國電信、中國鋁業等在美國上市,中國企業掀起了一股關注全面風險管理的熱潮。如何有效識別、分析和評估風險,從而制訂相應的風險利用方案和風險應對舉措,是中國企業在全球化、信息化大背景下必須了解和掌握的一項基本技能。

一、構建企業全面風險管理的必要性

企業全面風險管理產生于上世紀90年代中后期,被稱作是“90年代及網絡革命后的第二件大事”。全面風險管理的產生,一是來自企業的推動。經濟全球化的驅動、跨國尋求發展等導致企業經營的風險程度不斷增加,企業必須考慮增強自身對風險的控制力,增加決策的前瞻性。二是企業風險管理方法、工具和手段的發展創新(如企業內控和危機管理理論的產生、衍生金融工具和保險市場的發展等為全面風險管理的產生奠定了基礎。三是信息技術的發展。信息技術革命一方面增加了企業面臨風險的新內容,另一方面也提供了管理風險的新手段。四是對風險評估方法、技術、戰略性價值的日益認同。五是風險管理全球性標準的發展。繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風險管理標準后,加拿大于1997 年、英國于2000年、美國于2004年等陸續推出風險管理標準。六是證券市場上一系列財務丑聞的發生導致規范上市公司信息披露和證券市場監管的一系列法案的出臺,為全面風險管理的實施奠定了法律基礎。

二、中國企業風險管理面臨的問題

1、缺乏正確的風險理念。風險理念是指對風險的態度和認識。正確的風險理念既不是對風險的刻意回避,也不是片面為高回報而刻意追求;既不是對風險視而不見,也不是對風險過分強調。風險理念應該與企業所處的內外部環境、企業的資源狀況以及企業戰略相適應,應該有助于企業戰略目標的達成。

2、有待從戰略高度認識風險管理的必要性。中國企業對風險管理的認識大都停留在職能管理的層次上,無論是事前風險應對,還是事后危機處理,都僅僅是從流程、技術層面去把控,風險管理缺乏必要的高度,也沒有得到企業高層的必要關注。實際上,風險分析應該是戰略管理的必要內容,也是企業高層的一項重要工作。

3、缺乏系統性風險管理手段。一方面,中國企業的風險管理相當程度上是一種“感性”管理,缺乏風險分析和度量手段,缺少專門化的風險管理工具;另一方面,風險管理往往按職能被切分到財務、運營、市場等多個層面,缺乏全局性的整合框架和主線。

4、還未滲透到組織和流程的各個層面。組織的風險理念往往缺乏清晰的表達和內部貫徹,并沒有為大多數員工理解和認同,也無法落實到具體的日常工作中。

三、積極構建中國企業全面風險管理體系

1、建立統一、分層次的全面風險管理社會標準體系。2001年起,財政部致力于同風險管理直接相關的內部會計控制的建設指導和規劃工作,先后頒布了《內部會計控制規范———基本規范》和6項具體控制規范,并印發了5 項控制規范的征求意見稿。在以上工作的基礎上,財政部正在醞釀構建起以控制標準為基礎、以評價標準為配套的全面風險管理內部控制標準體系。2006年7月,國資委發布了《中央企業全面風險管理指引》,《中央企業內部控制管理暫行辦法》等內控管理規范也都在制訂之中。證監會和中國人民銀行也分別針對金融企業制定了相應的風險管理標準。各部門在風險管理標準的制訂過程中,一方面不可避免地要體現部門監管需要,使當前的風險管理社會標準呈現出多樣化的特征;另一方面,由于標準制定過程中各部門缺乏必要溝通和交流,標準之間也缺少明晰的接口,并出現了一定的重復和雷同。建立全面風險管理標準體系要求在現有各部門標準基礎上進行有機的整合。首先,需要明確的全面風險管理統一理論框架。目前各標準都在向美國COSO委員會的ERM框架靠攏,理論基礎統一問題已經基本解決。其次,需要各部門的有機協同,明確標準體系的基本主線,做好標準制訂部門的分工和側重,在統一的原則和方針下對現有多個標準體系進行梳理和整合。

應建立國資委、財政部、證監會等部門的聯合風險管理標準整合機構,最終推出包括全面風險管理指引、全面風險管理建設和評價辦法、特殊行業全面風險管理實施辦法在內的三層次互為補充、系統全面的風險管理標準體系。其中,“指引”重點解決全面風險管理框架、原則和方針問題;“建設和評價辦法”主要為全面風險管理體系的運作提供實施辦法,解決各類企業的共性問題;“特殊行業實施辦法”主要解決特殊行業,如金融行業的風險管理問題。

2、建立全方位的企業全面風險管理運作體系。首先,建立健全全面風險管理信息系統,企業應廣泛、持續不斷地收集與本企業戰略風險、財務風險、運營風險、市場風險、法律風險等和風險管理相關的內部、外部初始信息,包括歷史數據和未來預測,對收集的初始信息應進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合,形成風險信息數據庫。其次,建立風險評估系統,針對收集的風險初始信息,結合企業的重要經營活動和重要業務流程,利用成型的風險管理工具手段,定性和定量相結合,進行風險辨識、風險分析和風險評價,描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件,評估風險對企業實現目標的影響程度、風險的價值等,對各項風險進行比較,確定對各項風險的管理優先順序和策略。再次,建立健全基于風險管理內部控制系統,圍繞風險管理策略目標,針對企業戰略、規劃、產品研發、投融資、市場運營、財務、內部審計、法律事務、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質量、安全生產、環境保護等各項業務管理及其重要業務流程,根據風險管理策略,通過執行風險管理基本流程,制定各項規章制度、程序和措施。最后,建立健全風險管理組織體系,風險管理組織體系主要包括規范 的公司法人治理結構,風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他有關職能部門、業務單位的組織領導機構及其職責。

3、健全全面風險管理實施的法律支撐體系。針對安然、世通等財務欺詐事件,美國國會出臺了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》(即薩班斯—奧克斯里法案。法案的核心在于促進企業完善內部控制,加強信息披露的質量和透明度,并對公司管理層提出了明確的責任要求。法案還將影響到公司的各項管理行為,公司的財務、內部審計、風險管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面。該

法案明確規定,上市公司必須在年報中披露基于風險管理的內部控制體系的建設情況,并聘請專業機構對內部控制體系的合理性、完善性發表評價意見,這一法案可視為對企業開展全面風險管理內部控制工作的第一部強制性的法律條文,也正是這一方案的頒布,使全面風險管理成為理論界和實踐界關注的焦點。中國一定程度上可以借鑒美國的做法,選擇中國企業的特殊群體,例如上市公司或者大型金融企業,通過立法的形式,對全面風險管理體系的建立和實施做出強制性規定,督促高風險企業加強和完善風險管理;另一方面,針對企業的高風險業務,例如大規模海外并購、衍生金融交易等,設定強制性的披露業務和審查制度。

第四篇：保險公司全面風險管理體系的構建

保險公司全面風險管理體系的構建

摘要：隨著我國經濟水平的不斷提高，保險業的日益壯大，加之國內外金融市場的巨大變化，保監會出臺相關政策，建立中國第二代償付能力監管制度體系。這就要求保險企業建立一套符合監管要求且行之有效的全面風險管理體系。本文首先對保險公司全面風險管理體系進行了界定，設計了全面風險管理框架，提出保險公司全面風險管理系統是在全面風險管理目標的指引下，根據其理念和運行機制，在相應風險文化、治理結構、信息系統等配套系統的配合下，建立的全員、全面、全程的風險管理過程。最后，根據所設計的系統為保險公司建立全面風險管理體系提出相關建議。

關鍵詞：保險公司 全面風險管理 償二代

在國際金融危機的影響下，國內外金融市場發生了巨大的變化，對防范風險、加強監管的呼聲越來越高，金融監管改革也在不斷加速中。對于保險業，保監會迅速做出回應，出臺《人身保險公司全面風險管理實施指引》和《保險公司償付能力監管規則1―17號》等政策，要求保險公司建立全面風險管理體系，包括組織架構、操作流程、考核機制等；建立相關風險應用方法，包括辨識評估方法、風險偏好、風險預警、風險應對方案及控制措施等；開展難以量化風險的辨識評估和后續風險應對方案。因此，保險公司急需建立一套符合監管要求且行之有效的全面風險管理體系。

一、保險公司全面風險管理體系的界定

償二代在將定量資本要求細化為保險風險、市場風險、信用風險的前提下，增加了操作風險、戰略風險、聲譽風險、流動性風險的定性監管要求，并要求加強信息披露，引入市場約束機制。對此，保險企業全面風險管理也應該重新考慮資產配置、管理水平以及產品結構這三個方面。對于資產配置，在償二代規則下，權益類投資及基金投資的資本消耗將大幅提升，不動產投資的資本金消耗基本不變。保險企業將調整資產配置，固定收益投資占比提升。對于管理水平，償付能力考量范圍包括組織架構、風險管控能力、信息系統等，這也迫使企業提升自身管理能力與水平。對于產品結構，過去一段時間保險企業大力發展現金短期躉交等萬能險產品，在償二代下，需要考慮重新調整保險產品結構。

在重新考慮上述三方面下，結合全面風險管理的內涵、保險行業自身特征以及國家有關規定，本文認為，保險公司全面風險管理是保險公司以價值最大化為目標，對公司所有風險進行識別、評估及管理的方法和過程。保險公司的全面風險管理是全面、全員、全程的管理方法，是進行風險識別、風險管控及監督的動態循環過程，是依賴結合企業內部特點，借助外部監管和市場約束力量的，以信息技術為基礎的，科學精確的模型和方法為手段的運行機制。

保險公司全面風險管理體系是在其內涵的基礎上，構建的功能強大的系統。保險公司全面風險管理體系包括了全面風險管理的所有內容，上至風險管理的目標、理念及政策，下至組織架構、風險管理系統、風險環境等配套系統，也包括了最核心的全面風險管理流程。下面先簡述風險管理框架及流程，然后為保險公司全面風險管理體系的構建提出相關建議，以期對企業有所啟示。

二、保險公司全面風險管理框架設計

針對目前的政策，保險公司自身風險管理能力將作為控制風險的資本要求，被計入第一支柱下的最低資本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合監管要求的全面風險管理體系。本文認為，保險公司全面風險管理框架包括全面風險管理的目標、原則以及系統。其中，全面風險管理系統是在全面風險管理目標的指引下，根據其理念和運行機制，在相應風險文化、治理結構、信息系統等配套系統的配合下，建立的全員、全面、全程的風險管理過程。

（一）保險公司全面風險管理目標

全面風險管理的經濟目標是在進行決策時對風險進行評估，把風險控制在一個可以接受的限度內，在風險發生概率較高的情況下降低不利結果出現的頻率，在不利結果較為嚴重的情況下降低其影響。保險公司全面風險管理目標應與企業的戰略目標相一致，全面風險管理理念應該與企業全面風險管理的目標相一致，即實現以最低的成本達到最大的安全效果，提高經營效率和效果，促進實現戰略發展，追求股東價值最大化以及企業價值最大化。

（二）保險公司全面風險管理原則

在確立了管理目標的基礎上，保險公司構建全面風險管理體系時應該遵循全面、全員、全程的管理原則，從而實現對各業務層面的全程風險管控。首先，要遵循“全面管理原則”，針對公司各個層次的業務單位，各類風險的全面控制和管理，所有經營活動、經營流程中不同類型的風險、公司不同管理對象（各個部門）以及管理責任人納入統一風控管理體系，即要求公司進行360度無死角的風險管理。其次，要遵循“全員管理原則”，將風險管理的思想納入企業文化中，公司要設立專門的風險管理委員會，公司的每個崗位都有風險管理崗位，每個員工都應具有風險管理的意識、義務與責任，自覺在業務和管理活動中執行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原則”，對風險的管理不僅僅是事后的緊急應對，而是貫穿于所有業務的事前、事中及事后的全過程。因此，對于保險公司而言，要制定詳細全面的風險管理制度和執行細則，要識別自身所面臨的風險，進行評估，然后設計風險處理方案，實時監測并反饋，從而實現對所有業務的事前、事中及事后的把控。

（三）保險公司全面風險管理系統

全面風險管理系統是在全面風險管理內涵的基礎上，根據企業的風險管理目標，在公司內部治理結構、風險文化以及信息技術等配合下，進行的風險識別、計量與評估、處理、報告等過程。保險公司應該結合行業特點、企業自身發展方向及組織架構，建立因地制宜的全面風險管理系統。面對不同類型的風險，選擇不同的風險管理流程，運用相應的風險計量方法，進行管控。保險公司全面風險系統架構如圖1所示。

1.保險公司全面風險管理理念。保險公司的全面風險管理理念應與風險管理的目標、企業的戰略目標一致，將其上升到戰略層面及核心競爭力高度來認識，實現發展速度、盈利水平和風險控制的動態平衡。

2.保險公司全面風險管理組織體系。應構建由董事會最終負責、管理層直接領導，以相關專業委員會為依托，各職能部門緊密配合，覆蓋各子公司及業務條線的風險管理組織體系。具體而言，成立董事會直接領導的風險管理委員會、獨立的風險控制和稽核部門，全面了解公司面臨的各項重大風險及其管理狀況，監督風險管理體系運行的有效性，日常風險管理設立專職風險總監，配合總經理和各級風險控制小組進行日常風險管理。集團各職能分管領導分別負責資本與流動性、保險、市場、信用、操作風險等構成集團全面風險管理防線，子公司各職能分管領導分別負責相關風險，構成子公司全面風險管理方防線。

3.保險公司全面風險管理政策。推行自上而下的、與績效掛鉤的風險考核指標體系，按照“層層負責、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序。建立集團層面和業務及附屬機構層級的風險管理政策。其中集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業務及附屬機構則根據集團要求及自身業務特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應該進行自上而下的風險管理，對于附屬機構風險管理及控制部門則應該進行自下而上的風險管理。具體的風險管理政策如表1。

4.保險公司全面風險預警和分析工具。保險公司應該識別關鍵業務風險，采取定性和定量相結合的風險管理方法，建立風險數據庫、風險偏好體系、集中度風險管理體系及預警機制，運用風險儀表盤、情景風險、壓力測試、風險限額等工具和方法，搭建動態、分子行業、分風險類型的風險評估模型，持續開發和完善風險管理量化技術和模型，定性和定量地分析風險暴露程度，評估對公司風險底線的影響，并形成標準化的風險管理體系。

5.保險公司全面風險管理流程。全面風險管理是風險識別、評估、處置及報告的持續、動態、閉環型、權變式的過程。主要包括風險識別、風險評估及風險處置、風險監控等流程。對于風險識別，將自上而下的風險識別和自下而上的風險識別兩種方式結合使用；對于風險評估，用兩個標準來評估，即嚴重性或影響程度，頻率或概率。對于風險處置，包括接受、轉移第三方或退出幾種策略；對于風險監控及報告，將前幾步驟形成報告，并對整個風險管理流程進行動態監控及反饋。其風險管理流程如圖2。

總之，保險公司應該建立與集團戰略相匹配，并與業務特點相結合的全面風險管理體系，完善風險管理組織架構，規范風險管理流程，采取定性和定量相結合的風險管理方法，進行風險識別、評估和處理，在風險可控的前提下，促進集團各類業務持續健康發展。

三、保險公司全面風險管理流程

在搭建好全面風險管理框架后，要進一步細化風險管理流程，主要包括風險識別、風險計量與評估、風險處理機制、風險報告與監督這四個步驟。企業通過循環進行這些步驟，從而實現對風險的把控。

（一）風險識別與評估

在保險企業全面風險管理中，首先企業應該根據自身情況及發展方向，結合監管要求，確定業務形態，識別企業所面臨的風險，然后將這些風險因素進行分類排序，包括可以量化的和難以量化的風險，對于難以量化的例如操作風險、戰略與聲譽風險等要著重考慮。對于可量化的風險，要進行風險計量和評估，難以量化的風險，要結合風險偏好進行風險評估。保險公司對可能的風險識別、評估及處理方法匯總如下頁表2。

（二）風險處理

通過前一步的風險識別和評估，已經將企業所面臨的風險進行分類和排序，因此，接下來所要做的是管理風險。風險處理包括風險控制和風險利用。風險利用主要追求優化公司的風險收益特征，從而確保公司風險具有最高的風險調整效率，優化風險收益結構。

風險控制分析方法主要有情景分析、經濟資本金和風險指標三種方法。對于關鍵風險指標，其監測要遵循重要性、全面性、開放性、時效性以及責任制原則。

關鍵風險指標應持續關注公司面臨的所有重大風險領域，覆蓋企業的所有業務和部門，及時準確地把握公司的關鍵風險點、風險變動趨勢，同時，根據公司業務的發展和日常使用中累積的經驗不斷進行調整、更新、補充與發展，確保風險管理資源發揮最大作用。關鍵風險指標監測工作應與風險責任人掛鉤，各部門、事業部和分/子公司負責人是風險管理第一線的直接負責人，負責人在總公司各部門和事業部以及風險牽頭主管領導的帶領下開展關鍵風險指標監測工作。

公司通過對風險的評估，運用不同的風險控制和分析方法，從而制定風險處理策略，包括接受、轉移第三方和退出等，實現對風險的管控。

（三）風險監控及報告

風險管理的最后一個關鍵步驟就是風險監控及報告，對于上述的風險識別、評估及處理形成風險報告，提交給有關部門執行。在動態的風險環境中，各種風險以及風險對企業的影響方式是不斷變化的，隨著企業的不斷發展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風險管理體系進行檢驗，而且原有的風險量化模型和風險控制方法不再適用或需要改進。因此，要求企業對風險管理進行動態監控，并將監控結果反饋。全面風險管理是風險識別、評估、處理、報告及監督的持續、動態、循環的過程，這個過程在企業的具體實踐中不斷的改進與完善。

四、相關建議

結合以上的全面風險管理系統的論述及國內較成功保險公司風險管理體系，現提出如下建議：

（一）培養風險管理理念

保險公司應該培養成熟的風險管理理念，以資本為核心，以風險治理為基礎，以風險偏好為導向，以風險量化工具及風險績效考核為主要手段，持續提升風險管控與技術水平，動態管控公司承擔的風險，實現風險管控與業務發展的平衡。與此同時，公司應該將風險管理理念融入企業文化中，滲透到每個員工上，形成從公司董事會、管理層、專業委員會到員工全員參與的全面風險管理文化氛圍。

（二）完善公司治理結構

中國平安保險形成了由董事會負最終責任、管理層直接領導，以相關專業委員會為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各個子公司及業務條線的風險管理組織體系。中國人壽保險建立了董事會負最終責任、管理層直接領導，以風險管理機構為依托，相關職能部門密切配合的五級組織架構，包括公司治理層面、總公司層面、省級分公司層面、地市級分公司層面以及縣級支公司層面。其他保險公司也應根據企業自身組織結構，確保各崗位職責權限明晰，建立適合自己企業的風險管理組織體系，成立直接對董事會負責的風險管理委員會，在日常風險管理中，設風險總監，其他各個部門相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、暢通的風險管理工作機制。

（三）優化風險管理方法

保險公司應采取定性和定量相結合的風險管理方法，對不同的風險，采取不同的評估及計量方法。對于可以量化的風險，根據確定的關鍵風險指標和管理層風險偏好設定閾值，動態監測風險。對于難以量化的風險，通過優化風險管理政策、框架、流程及工具等，提升風險管控水平。例如對于保險風險，制定有效的產品開發管理制度，設計開發恰當的產品條款和條件，控制產品定價風險；實施謹慎的核保制度，并制定簽署保險合同和承擔保險風險的相關指引，有效防范和降低逆選擇風險；對于不同保險對象的風險狀況設置自留風險限額，利用再保險安排，將超額風險轉移給高安全性的再保險公司，減少保險公司風險集中度對公司的影響；定期提供最新、準確和可靠的經驗數據，進行經驗分析和趨勢研究，作為調整改進定價及評估精算假設的基礎。

總之，保險公司應該將保險產品經營過程中的設計、定價、核保、理賠等風險、資金運用的投資風險、資產負債匹配風險等綜合到統一的風險管理體系中進行管理，建立全面風險管理體系并實施相應的技術和方法，例如動態金融分析（DFA）和風險預算等。J

參考文獻：

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第五篇：中國金融控股公司全面風險管理體系的構建

中國金融控股公司全面風險管理體系的構建

孫景兵，汪平臻

（新疆大學經管學院，烏魯木齊市 830046）

[摘要]后危機時代，構建中國金融控股公司全面風險管理體系迫在眉睫。本文先對典型發達國家金融控股公司的風險管理模式進行分類研究，發現美國純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國的金融市場環境和金融控股公司的實情。在此基礎上，提出了構建中國金融控股公司全面風險管理體系的總體思路，即樹立系統意識，圍繞信息、控制、系統加強中國特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發揮市場配置資源的優勢。最后，對如何構建中國金融控股公司全面風險管理體系進行了六項展開。

[關鍵詞]金融控股公司；全面風險管理體系；傘形管理模式

一、問題的提出

金融控股公司是從事綜合金融業務，可以進行跨區域、跨市場、跨行業的資源配置并提供金融產品的金融機構。金融控股公司以其雄厚的資源和創新能力已經成為資本市場上的最主要的參與者之一。最近兩次較大規模的金融危機的爆發，雖然說根本原因是經濟基本面自身的問題，但是許多金融控股公司不顧風險的盲目逐利行為造成了金融系統的脆弱性，在客觀為金融危機的爆發起到了推波助瀾的作用。1998亞洲金融危機的爆發主要原因除了股市樓市過熱破壞了經濟發展的基本比例和結構、實施“出口替代型”經濟發展模式的東南亞各國長期的全要素生產率低下導致增長不可持續、當地政府在宏觀調控能力不足的情況下先下放開資本項目管制導致大量短期套利資本流入、一些東南亞國家實行較為僵化的盯住美元的固定匯率制之外，一些當地金融機構在宏觀監管不力的情況下未能加強自身的風險管理，造成了金融系統的脆弱性也是危機爆發的原因之一。2008年華爾街金融風暴的發生主要有美國“雙赤字”消費模式不可持續、宏觀監管不力、房地產市場失衡、同樣與許多金融控股公司在信用違約互換（CDS）市場上不計風險的瘋狂逐利行為關系緊密。因為它們成倍地擴大了市場泡沫，增加了系統性金融風險，而且許多金融控股公司最終破產或被收購或被迫轉型的不良結局也大大打擊了市場的信心。

隨著經濟金融全球化和信息技術的發展，金融控股公司已經發展成為當今金融機構發展的潮流和參與國際競爭的主要模式。因此，在后危機時代，如何提前做好下一輪危機的防范工作，①

構建金融機構特別是金融控股公司的全面風險管理體系的工作就迫在眉睫了。本文接下來先對以美國、英國和德國為代表的主要西方國家的金融控股公司風險管理體系建設的實踐進行分析研究，再提出中國金融控股公司全面風險管理體系建設的總體思路和具體對策建議，最后做一簡單總結。

二、發達國家金融控股公司的風險管理體系和對我國的啟示

目前國際上金融控股公司的管理模式主要有以美國為代表的純控股公司模式、以英國為代表的母子公司型模式和以德國為代表的全能銀行模式。

1、純控股公司模式的母公司無具體經營業務，但有投資功能，主要負責收購、兼并、轉讓和子 本文為新疆大學金融學精品課程建設階段性成果 [作者簡介]孫景兵（1971-），男，新疆吐魯番人，新疆大學經管學院教授，研究方向：投融資決策與風險管理、區域經濟學與國際化；汪平臻（1985-），男，湖南岳陽人，新疆大學經管學院碩士研究生，研究方向：投融資決策與風險管理；Email:dyce888@163.com.公司股權結構變動，協調內部資源共享以形成合力等。由于控股公司沒有自己特定的事業部，全部資金都可以投入到子公司中，所以，其資本運作的效率較高，控股公司只關注公司的整體戰略，采取傘形的經營管理，進行企業外部的兼并重組，整合企業內部資源，優化資源的配置。但純控股公司在集團內部相同業務合并時，機構、人事等方面的處理成本也急劇擴張，雖然適合分業監管，但對監管當局實施行業間的協調管理與監控提出了很高要求。

2、母子公司型模式的母公司都是經營性控股公司，且大都以銀行或證券或保險業務為主、通過兼并與收購活動發展壯大起來、從事著多元化金融業務的金融控股公司。例如，像美國的花旗、高盛和美國國際集團則分別為銀行控股公司、證券控股公司和保險控股公司。由于母公司本身從事具體業務，子公司的獨立性不強，這種模式由于自身的復雜性，也要求監管當局具備較高的監管水平和效率。

3、德國式全能銀行是集銀行、證券、保險和信托等業務于一身的單一金融機構以分設事業部的方式全面經營各種金融業務，是整合程度最高的金融跨業經營形態。它是通過控股公司的形式兼并收購其他金融機構以開拓市場，形成多元化的控股集團。該模式的優勢在于享有綜合經營權，各金融機構根據自身優勢和客觀需求制定多元化發展戰略，有效地進行金融業務交叉研究和產品創新，從而增強金融服務業的競爭能力，同時也降低了金融機構的經營成本，分散了機構內部和整個金融體系的風險。但該模式也要求市場主體具有完善的監管體系和較高的監管效率，否則易誘發和累計金融風險。

4、啟示：從以上典型國家的金融控股公司經營管理模式可以發現金融控股公司風險管理模式的選擇受到金融體系的構建、金融監管的歷史和現實、市場和法律制度的完善等要素的制約。美國自由放任的市場體系、寬松的市場監管和較為完善的市場法律制度造就了美國式的純控股公司模式，英國政府主導型的市場模式形成了母子公司型的金融控股公司，而德國的社會市場模式的對應產生的也就是全能型的金融控股公司。目前中國金融業綜合經營和金融控股公司的快速發展，亟待明確監管主體，解決金融控股公司的監管真空和自我風險管理能力差等問題。通過上述比較發現，純控股公司和及其傘形經營管理模式比較適合中國的監管歷史和市場環境，這樣兼顧了效率和成本，權衡了分權與集權，既能增強公司本身的風險管理能力，又能兼顧整個金融領域。

三、如何構建中國金融控股公司的全面風險管理體系

目前中國出現了不少產業公司投資金融業進行控股的模式，或只投資不經營的純控股公司模式。這些公司事實上已經控股了金融業子公司，而母公司卻并不屬于金融機構，從而游離于金融監管之外，如中國石油、寶鋼集團等。其中不乏有像中國平安集團一樣成功運作、發展迅速的金融控股集團，也有類似于“德隆系”這樣的由于風險管理能力不足而最終崩盤瓦解的純控股公司。金融控股公司的發展實踐對其風險管理部門的能力和效率提出了新要求。后危機時代，面對新的國際國內金融環境，構建中國金融控股公司全面風險管理體系的總體思路應該為：樹立系統意識，圍繞信息、控制、系統加強中國特色的金融控股公司的傘形管理框架，逐步發揮市場配置資源的優勢。

1.樹立系統意識，構建高效評級體系

(1)構建系統的風險評級體系的目的

中國的金融制度環境和金融控股公司的現實實踐決定了中國走的也是美國式的純控股公司模式，為了確保控股公司的不足不至于引起存款類子公司的經營困難，必須對金融控股公司的整體風險和抗風險能力進行評價以應對子公司可能的自身經營沖擊和外部系統性或突發性因素的沖擊。而由于銀行、保險、證券和信托等法人主體由各自的監管主體確立不同的監管要求和風險指標，這些要求和指標反映了對資本要素的不同定義和資產與負債的不同定價方法，且子公司的簡單加總不可能充分反映整個控股公司的變化，因此有必要采用獨立的評級體系，對金融控股公司的整體風險和抗風險能力進行評估。(2)風險評級體系的主要構成要素

金融控股公司的風險評級體系的主要構成要素應該包括風險管理、財務狀況、子公司的經營狀況和控股公司以及非存款類子公司對存款類子公司的潛在影響。其中，風險管理要素包括：董事會和高管人員的監管、策略、流程和限制性措施，風險監控和管理信息系統，內部控制，考察的是董事會和各高管人員的風險識別、判斷、計量、檢測和控制能力；財務狀況要素關注的是金融控股公司調配資源來維護與其業務水平相關聯的風險水平的能力，包括資本、資產質量、盈利和流動性；子公司的經營狀況要素主要反映的是子公司的主營業務的運行情況，包括主營業務收入增長率、利潤率和凈資產收益率；而最后一個構成要素主要考察對存款類子公司產生明顯負面影響的可能性及其程度，考察對象則是非存款類子公司的風險管理水平和財務狀況及其與存款類子公司的關聯程度。(3)構建評級體系的好處

遵循風險監管的理念，構建系統高效的風險評級體系既可以動態反映金融控股公司的整體風險狀況，也可以將存款類子公司的狀況作為獨立要素進行評級，保護存款人的利益，防止道德風險發生。

2.提高資本充足率和呆壞賬準備金率

根據巴塞爾新資本協議，資本要求與風險管理緊密相聯。新資本協議作為一個完整的銀行業資本充足率監管框架，由三大支柱組成：一是最低資本要求；二是監管當局對資本充足率的監督檢查；三是銀行業必須滿足的信息披露要求。這是巴塞爾委員會提出的針對商業銀行風險管理的“三大支柱”，顯然可以借鑒到中國金融控股公司的風險管理上來，只不過總資本充足率和核心資本充足率要相應提高，因為商業銀行屬于存款性金融機構有相對穩定的客戶源帶來存款作為資產，而金融控股公司的非存款類子公司在面對內外部危機時缺乏穩定的資金來源，使得整個金融控股公司的抗風險能力下降。同時，金融控股公司旗下各級子公司的貸款撥備率和呆壞賬準備金也要相應提高。

3.加強資金交易部門的資金管理和風險管理部門的信息披露

在日常的交易決策過程中，交易部門往往容易過于強調收益預測的準確度，而忽視了市場仍存在不確定性，交易人員的認識仍有不完善的地方，過分迷信分析預測的完美性會給實際交易操作帶來巨大的風險，而良好的資金管理可以避免這種情況的出現。著名投資大師約翰·墨菲指出在任何金融交易模式中，投資者都必須考慮三個方面的重要因素：價格預測、時機抉擇和資金管理，而其中的最為重要的資金管理是一個被大大遺忘的角落。作為金融控股公司的資金交易部門，不僅要加強資金管理，還要與公司內部其他關聯部門如財務部門、內部控制部門等保持有效溝通，信息共享、傳遞和披露機制健全，防止信息不對稱造成的操作風險和戰略風險。

4.嚴格自律機制，培養有職業操守和能力的風險管理人才

金融控股公司要保持有效的風險管理，既要重視評級體系建設，也要培養有職業操守和能力的專門風險管理人才。一方面，要加強專門風險管理人才的風險識別、判斷、計量、監測和控制能力培養；另一方面，要加強嚴格自律的職業道德操守培養。這些人才是否盡責守法、嚴格自律，操作是否及時合規，是否有敏銳洞察力和判斷能力，直接關系到公司整體和各部門的風險狀況監督和治理，最終關系到金融控股公司全面風險管理體系的質量和效率。

5.實施母公司的傘形管理模式

所謂傘形管理是指：控股公司為所有存款類子公司和非存款類子公司的傘形監管者，負責對各級子公司法人主體進行監管，而各子公司仍然沿用原本的風險管理模式。無論是存款類子公司還是非存款類子公司，他們都在同一層面。如果把整個金融控股公司的風險管理框架看作傘形監管的話，那么居于傘頂的則為控股母公司，主要對各子公司的風險管理和日常運營進行全面的評價，居于傘骨的則為包括控股母公司的風險管理部門和各子公司的風險管理部門。

傘形管理模式建立在二元監管框架之上，是對控股母公司的整體風險管理和各子公司的自有風險管理以及宏觀金融監管部門的有機統一。傘形管理在完善評級體系的同時，既維護存款類子公司的穩健運營，又能促進非存款類子公司的創新，這樣減少了改革的成本，也提高了全面風險管理體系的有效性，有利于防范整體性金融風險。

6.兼顧內部控制和外部控制制度，實現內外部協調控制

金融控股公司實行內部控制，可以評價控股母公司內部風險管理能力和內部審計程序的充分性，包括對母公司和各子公司內部審計小組財務報告和信息披露的精確性、實力和影響力的評估以及審查控制范圍是否獨立于管理層之外。同時，為健全全面風險管理體系，在內部控制的基礎上，可以引進第三方審計制度，堅持內外部控制相互協調。內部控制對控股公司股東大會負責，外部控制對宏觀監管部門負責，共同監測控股公司及其子公司的各類風險。

四、結束語

全文以后危機時代為背景，以金融控股公司的風險管理模式為研究對象進行展開。首先，對典型發達國家金融控股公司的風險管理模式進行分類研究，發現美國純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國的金融市場環境和金融控股公司的實情。然后，文章提出了構建中國金融控股公司全面風險管理體系的總體思路，即樹立系統意識，圍繞信息、控制、系統加強中國特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發揮市場配置資源的優勢。最后，對如何構建中國金融控股公司全面風險管理體系進行了六項展開。

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How to Build the Comprehensive Risk Management System for China's Financial Holding Companies

Sun Jingbing, Wang Pingzhen

(School of Economics and Administration of Xinjiang University, Urumqi830046,China)

Abstract：During the post-crisis era, to build the comprehensive risk management system for China's financial holding companies is imminent.This article firstly classified and studied the financial holding companies' risk management models typical developed countries and found that the America's pure holding companies and their umbrella management model are more suitable for China's financial market and financial holding company.On this basis, China proposed to build a comprehensive risk management of financial holding company system of general ideas, which foster awareness of the system around the information and control system with Chinese characteristics and enhance the financial holding company umbrella management framework, and gradually play the advantages of market allocation of resources.Finally, we made six branches for how to build a comprehensive risk management system for China's financial holding companies.Key Words:financial holding company;comprehensive risk management system;umbrella management