第一篇：6營銷戰略規劃書

營銷與策劃二班第一組翼族

策劃需求方：廣東松山職業技術學院全體學生及周邊居民

策劃負責任人：營銷與策劃二班第一組（翼族）

建議采用方案：通過發傳單、微博、每周或每個季度推出最受歡迎書及各類專業書籍，辦理讀書優惠卡積累在書吧看書時間得到一定的積分贈送禮品等一系列宣傳活動，提高簡餐書吧的知名度與美譽度，實現市場占有率的提高。

明確的策劃策劃目標：期限：2013年11月xx日至2014年02月xx日地區：廣東松山職業技術學院

目標：讓書吧在原有的知名度提高50%，前三個月主要開拓市場，主要用優惠的活動吸引客戶，爭取到至少2000名師生到簡餐書吧至少消費一次，市場占有率約占全校師生比例的20%左右提高簡餐書吧的知名度和美譽度。

資源需求：預算資金需求：尋找長期穩定有能力的投資商以致書吧能夠長期的正常運轉

執行配合：全體小組成員合理分工，盡量做到人員利用的最優化

技術需求：員工培訓店內操作服務，我們有最專業的人員能為你在最短的時間內找到你所需要的書籍，為客戶提供書吧最優質的服務。

供應商的穩定：我們會尋找能為我們提供更廣泛更受歡迎的好書籍的大供應商，我們還可以為客戶預定一些客戶特定需要的書籍，致力做到客戶有需求我們就能提供給客戶。

目標市場：廣東松山職業技術學院全體師生及周邊有需要的居民 細分市場：松山學院：因為校內只有一座圖書館且圖書館的面積不大，許多學生和老師在圖書館看書的位置并不充裕，因此介于沒有充裕位置的原因很多師生并不能在圖書館安靜的地方看書，所以他們會因此而少到圖書館，在圖書館借書和讀書的興趣就會大大降低，我們書吧的進駐恰恰填上了這個空白，我們的書吧可以提供安靜、舒適環境進行讀書、復習的好地方也是松山學院老師課余時間進行課件制作的好地方。我們也能提供圖書館不能提供的簡易餐用實物，以簡便、安全、健康為主的食物為客戶解決暫時的饑餓，用自己的優勢漸漸的吸引更多的師生。

周邊居民：為周邊居民我們主要提供一些關于種植技術的書籍和一些大眾化文化及生活上的科普常識的書籍，為周邊小學的小學生提供一些輔導的課外書籍，周邊居民借書必須要有與書籍價值相當的現金，還書時給與退還。

市場定位：由于經濟的發展，生產力的水平的提高，學生及一些居民對知識的渴望程度也越來越強烈，但畢竟松山學院師生和周邊居民并不是高消費群體，所以在這方面的投資也不會高，根據松山職業技術學院和周邊居民的消費水平，本簡餐書吧決定定位于平民價格的中低端的消費市場，以利潤小和得到最大的客源為前提迎合市場需求，雖然松山職業技術學院并不大但是不斷調整自己的經營目的、產品種類、技術水平、管理方式、營銷策略，才能適應環境煥發生命力。

第二篇：營銷戰略規劃

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嘉合智博通過多年來現場管理，積累了豐富的經驗，以及通過嘉合智博咨詢專家結合企業實際實施咨詢的過程中注重過程輔導和不斷改進，得出營銷戰略規劃的基本思路，特上傳與企業同仁共同分享。

營銷戰略規劃的基本思路

營銷診斷

通過對企業外部市場及內部營銷運行的調研，即通過市場調查、競爭對手調查和對原有營銷體系的調查，綜合分析企業的營銷狀況，向企業提供營銷診斷報告。

營銷戰略規劃

在全面調研和分析的基礎上，制定出新的營銷戰略。

營銷策略

在新的營銷戰略的指導下，系統規劃產品和品牌策略、營銷全程的價格策略、渠道策略、傳播策略，并梳理整個營銷組織的結構和流程。

營銷組織改造與建設

通過對企業原有營銷組織的改造，建設強有力的適合企業戰略、規模和經營模式的營銷組織。設計營銷人員績效管理和激勵制度。強化對營銷團隊的管理。

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品牌建設

通過品牌建設提高企業的核心競爭優勢，從品牌調查、評估、規劃開始，制定品牌戰略，同時，在品牌戰略的指導下，制定品牌運作的策略。并輔導實施。

渠道規劃和建設

在營銷戰略的指導下，規劃整個營銷渠道和終端，建立渠道管理的體系和制度。

新產品上市策劃

全程策劃新產品的上市。

第三篇：博愛醫院營銷戰略規劃探討

博愛醫院營銷戰略規劃探討

博愛醫院是全市唯一的一所集醫療、預防、教學、科研、保健和康復為一體的綜合性二級甲等醫院，是全市的醫療急救中心。醫院總占地面積約4萬平方米，建筑面積3.66萬平方米，現有定編病床250張。全院共有在職干部職工544人，其中高級職稱10人，中級職稱67人。年收治病人9483人次，年門診病人13萬人次。

醫院當前形勢是存在一些管理效率低、消耗大、人員思想渙散的弊端，加之星羅棋布的街頭診所、林立的藥店，使醫院處方大量流失。縣城其他公立醫院、私人診所、社區服務站分流著很多患者。區域經濟欠發達，老百姓的健康觀念又陳舊，惜錢不惜命等等因素存在，出現了患源減少的現象。患者少、經濟效益就下降，成本就上升。這一切給醫院的生存和發展帶來了很大的壓力。面對新的形勢，面對許多競爭對象，醫院已不能以老大自居了，不發展就會變落后，不改革就會被時代拋棄。

改革為發展，發展靠經營，經營講策略。下面談談××人民醫院營銷戰略規劃設想：

一、加強宣傳。

宣傳就是要把我院的品牌、形象打出去，吸引病人，占領更多、更廣的醫療市場。宣傳講營銷。在激烈的市場競爭中，醫院只有根據市場環境和自身的特點，正確的貫徹適應市場需求的營銷觀念，建立科學的營銷體系和營銷戰略，并以此涵蓋一系列行動和措施，才能確保醫院在市場競爭中立于不敗之地并得到長足發展。

營銷策劃一：做好社區服務，建立連鎖網絡。

1、通過與各鄉鎮村衛生院合作，為鄉鎮衛生院提供他們沒有開展的檢查項目，以便充分利用現有的醫院先進的醫療儀器設備，達到醫療衛生資源的共享共用。

2、各科室制作“科室名片”。各科主任就大眾常見病、多發病在社區、學校、老干部活動中心進行免費科普知識講座的同時，發放名片，推銷自己的科室。

3、創建“會員制”。由醫院倡議，建立以醫院為中心的協作伙伴關系，吸納他們成為醫院會員。通過這種“會員制”連鎖式營銷體系，給病人建立起一條無形的綠色生命通道，使病人可一路直達住院部，得到及時的治療；還可方便下級醫院的醫師介紹病人做檢查，減少一些環節。營銷策劃二：推出“體檢套餐”，建立體檢中心。

1、過去醫院只關注5%的傳統患病人群，而忽略了更多有健康需求的人群。現代人的健康觀已不僅僅是滿足沒有疾病和虛弱現象，而是要有一種身體上，精神上和社會上的完好狀態，我們應當順應這一發展趨勢組建一個體檢中心，實行預約、檢查、診斷、治療、跟蹤“一條龍”服務。提供從幾十元的簡單體檢到上千元的高級體檢以及各種“體檢套餐”。

2、“體檢套餐”是在做一系列的檢查的情況下給予的價格優惠。可以在“當前價格”的基礎上給予一定的優惠作為“體檢價格”。

3、門診部統一對體檢套餐單的管理和列示，根據醫院制訂的“套餐”價目負責劃價，并收集單據。病人憑檢查單和體檢套餐單到各檢查室做檢查。檢查科室簽章以示完成。

4、醫院開設體檢科或體檢中心，專門接待各種人員體檢。積極與大機構、大公司掛鉤，成為他們的定點體檢單位。營銷策劃三：推行“單病種治療最高限價法”。

降低醫療成本，嚴格控制醫療費用，是醫院發展的大計所在。面向社會承諾某單病種最高治療收費不超過多少，以點帶面，來影響社會，回報社會。我院眼科白內障手術的限額收費，開創了本院“單病種治療最高限價法”的先河，值得推廣。

1、通過利用疾病診斷關聯群來計算單項服務的成本，并計算出合理的利潤作為營運的參考。

2、要建立一套科學合理的醫療成本核算和控制制度，堅持合理檢查，合理用藥，搞好單病種費用分析，制定單病種治療費用標準。

3、承諾手術制：承諾手術制即單純性疾病從入院到出院期間，床位費、藥費、手術費等費用一次收取，使患者在治療疾病之前就知道住院治療的費用。

二、樹立形象，設計構建醫院的CIS（企業識別系統）。

形象的要素有理念、行為、視覺。要通過全方位、持續性的塑造出獨特的、一貫的優良形象以獲得社會大眾的認同。

1、理念上的策劃。

理念是行為指南、服務信條，是形成和決定職工群體心理定勢的主導意識，集中體現了一種凝聚力量，群體的責任感一經形成，就能夠在員工中培養勇挑重擔自覺性，并按此精神和價值觀所規定的行為準則，積極主動修正自己的行為，關心單位的前途，維護單位的聲譽，為單位的發展貢獻力量。

一是創造醫院精神。醫院的宣傳欄中，要醒目地展示醫務人員的服務承諾，如“以一己之辛苦，換萬民之安康”、“您的微笑是我努力的目標”等等。可考慮結合醫院自身的理想目標創出獨特的醫院精神。或對原團體精神進行提煉、升華，用明確的方式固定下來，在相對較長的時期內去影響、激勵、教育職工，并積極向外傳遞。

二是用適當的形式來固定。在確定了抽象的精神之后，就要用具體的形式加以固定化，并使之時時得以體現。

2、行為上的策劃。

一是用事實說話。通過醫院的管理行為、社會公益行為來傳播醫院的總體精神，使之得到內部員工和社會大眾的認同，創造出有利于發展的內外環境。比如有人認為醫院收費高，但只要我院實實在在落實好有關規定，并把收費等情況用各種形式（如明碼標價、電腦查詢等）公布于眾，群眾通過對比，就會消除誤解，無形中會在自己的圈子里自覺不自覺地產生有利于醫院的行為言談。

二是行為與醫院規范化管理保持一致，主要是要建章立制，保持管理上的統一性、連續性。例如，社會一直認為我院服務態度差，人員責任心不夠強、服務意識上生、冷、硬。我們不妨把它作為檢查考核的一項熱點問題，由各檢查組作為一項臨檢項進行突擊式重點性考核。最終成為必檢項維護，努力轉變這種不良形象。

三是對內應用職工大會，靈活多變的小型會議，公告欄，各種院內文體藝術活動。在有條件的情況下創辦院內期刊小報，把院內近期技術、業務情形等內容向職工做深層宣傳和對復雜問題的解釋。比如，可以事先在報上透露準備實施的某個新做法的消息，并在消息發布后不斷收集反饋意見，根據實際情況進行調整，就可以在一定程度上避免盲目性。還可以對前一時期內的工作進行回顧總結。

四是對外公共交往開展好。一個好的管理者同時應該是一個交際家。關起門來鬧革命是行不通的，醫院領導的對外活動可以為醫院爭取一個良好的發展空間。而職工對外的交往也是表現醫院風采，展示醫院形象的行為。同時還要注意主動積極加強與新聞媒體單位的聯系。

五是宣傳方案與經費投入。宣傳離不開經費，要保證宣傳的持續性、計劃性、連貫性，就必須有一個完整的宣傳方案，包括經費比例、支出標準、媒介選擇、效果評估等。比如說，可以固定用業務總收入的一定比例作為宣傳費用，然后按照制定的方案將這筆經費統籌規劃，完成一個(或半年)的總體宣傳。一個計劃實施完畢后，用定量分析的方法對前段的方案進行評估，保留效果好、見效快的方式，剔除成本高、效果差的方式。實現了良性循環后，必然會對總體業務水平起到較好的持續促進作用。

3、視覺上的策劃。

視覺定位包括以下幾個基本要素：①標志；②標準顏色；③企業象征物。

一是合理應用以上要素，成功的企業總是將以上幾個要素較好地應用到公司的建筑、環境設計、辦公事務用品(車輛、名片、紙張、合同等)、產品包裝、制服等，創造出整體的效果，獨樹一幟，造成強烈的視覺沖擊力，給公眾留下深刻的印象，在激烈的競爭中脫穎而出。

二是宣傳設計統一標準。鑒于企業的成功經驗，醫院在辦公用品的采用、科室名稱牌的設置、科室宣傳欄的質地材料及外觀規格設計，都應有統一標準，給人團結向上、整齊劃

一、凝聚力強的第一直觀印象。若非如此，就容易造成人心渙散、管理混亂的心理感受，不利于醫院形象的樹立。

三是制服是重要的視覺傳達媒體。制服具有傳達理念、工作風范、精神面貌的作用。可以不采用全白色工作服，可利用色彩與心理效應的關系，兒科穿藍色，婦科穿粉色等，也可設計職能科室人員的統一著裝，工勤人員著統一的工作裝。并要求所有人員戴標志牌，條件成熟時，還應戴院徽。

三、創新管理模式。

時代要求我們與時俱進，在管理模式上應盡早、盡快的從計劃經濟下的模式轉化為市場經濟下的模式。市場經濟講究企業化運作，醫院企業化經營是時代趨勢，不論是公立醫院或民營醫院，企業化經營是根本之道。企業化經營的根本之道在于建立成本會計及責任中心，訂立目標，達到目標有獎賞，達不到目標則輔導。同時運用科責任經營制來刺激大家的榮譽心和責任感以發揮最大的潛能。最重要的是充分利用疾病診斷的關聯群來計算單項服務的成本，并計算出合理的利潤作為營運的參考。醫院企業化經營的要素有成本管理、目標管理、績效管理、科責任經營制等。

一是成本管理策劃：重點發展后勤社會化的道路。物資管理的最高境界是達到零庫存。減少滯料、減少成本支出、增加庫存物資的流通性。在策劃上考慮應在基礎條件具備的情況下，把物資管理這一塊分離出去，逐步實現社會化。

成本歸屬有直接成本及間接成本之分。直接成本包括物料、衛材、藥品、試劑、設備、人頭費與折舊。間接成本包括醫療成本、事業成本（作業費用）、行政管理成本及教學研究成本等等。間接成本的分攤應注重相關性、重要性及成本效益之間的關系。把變動支出作為全項列入科室，以便更好的做好成本管理。策劃完善的庫房管理即采取全自動化及電腦化，保管不用再手工記賬，隨時通過與藥品會計聯網的電腦就可得到庫存情況。還能減少人員管理。采購管理的最終目標是以最低的合理價格購置最高品質的物料及儀器，并應以確實掌握交貨的時間及售后服務為原則。采購成效可借助電腦建立完整的資料檔案，包括：歷年的采購記錄、詢價資料、當時購買之匯率、各種產品之廠商資料、同類型醫院采購價格之比較表以及精密儀器優良廠商之間的性能比照表等。采購量的訂立應考慮三方面：

1、用量時間。

2、庫房容量。

3、院方現金周轉。

二是“硬”管理策劃。建章立制，以法治院，科學管理。“硬”管理就是講究以科學、系統的規章制度，嚴明的紀律規范和約束人的行為。“硬”管理的關鍵是建立健全各項規章制度，制度文化是醫院文化管理的基礎。文化是文明的底蘊，它對認知能力很強的醫護人員來說是規范服務要求的一種強化，它以潤物細無聲的內化過程促剛性的規章制度的執行與鞏固。醫院應在院內制訂一套完整的、系統的、具體的包括管理規章、工作制度、崗位細則等成文成冊的管理軟件。可先由各崗位根據實際可行的內容自下而上的編制各崗位細則，匯總到編制小組，編制小組結合我院的成功經驗，參考外院的寶貴資料，制訂各崗位人員工作細則，并附帶量化考核內容。明確工作上該做什么，要做到那些，如何做到，做不到如何扣分。因為硬管理的運行要先建章立制，操作起來才能減少武斷，多些判斷。

三是目標管理的策劃。目標管理是要求醫院里的每一員都要有理想，有目標。工作上要有計劃、有措施、有總結。方法上是在醫院全面實行全員勞動聘任合同制和專業技術職務聘用制的基礎上，把握住兩點：一是上崗前的就職演說，明確每個人的工作目標，上崗承諾，施政綱要，完成的工作數量、質量，經濟指標，思想素質等。講稿存檔備考。二是期末的總結，作述職報告，中層以上人員在院會上述職，以下人員在科內述職。并由相應的考評組對其評分。

四是報酬管理的策劃，推行捆綁式經營的理念。通過捆綁式經營的概念，使科室人員融入科室經營中去，充分讓每一員認知到、體會到經營所帶來的優越性。這樣有一個好處是獎金的核算會因不同專業、不同科室而造成人為限定，但是捆綁式經營是根據經營結余情況按風險金大小來分配的，能比較合理體現公平性。

四、創新服務模式。

醫院的種種服務活動如同企業營銷一樣，始終是圍繞一個中心而展開的，這個中心就是要讓顧客滿意。就是“以病人為中心”。

策劃一：要把病人的滿意度作為醫院形象測評的一把尺子。

要把投訴、糾紛接待處理納入規范化程序。對投訴處理應做到“四個不漏”，即一個不漏地記錄服務對象反映的問題，一個不漏地處理服務對象反映的問題，一個不漏地復審處理結果，一個不漏地將處理結果反饋到科室、部門或個人。醫院應在門診部和病區設立投訴接待處，專人負責接待處理病人的投訴。要做到投訴、糾紛不出科室，病人不滿意情緒不帶出醫院，科室或個人被病人投訴一經查實，即與綜合目標責任制及獎懲掛鉤，并由職能部門每月在院周會上通報，以對全院職工起到警示作用。有調查表明，有效解決患者投訴的問題，會對患者滿意度、忠誠度、信任感產生重大影響，從而將轉變成醫院的信譽度和盈利。策劃二：因勢利導地滿足病人。

醫院是一個復雜公共場所，要使每一個就醫顧客在醫院都得到滿意的醫療服務不是一件容易的事，堅持顧客的觀點，這就要求醫院的醫務人員注意到研究就醫者的需求。在對治療和康復有利的前提下，盡可能地滿足就醫者的要求，按就醫者的意愿辦事。前來就醫的顧客，由于經濟條件的差異和消費觀念的不同，有的要求盡量少花錢，能治好病就行，有的則不怕花錢，不僅要求治好病，還要求舒服、享受。這就要求醫院能夠依據顧客的需要，施以不同的治療方案。對那些經濟有困難的顧客，盡量選用既便宜、療效又好的藥品，有的甚至要通過配伍來減輕副作用，增加服藥次數以保證療效 ,努力為就醫者降低醫療成本；對那些經濟條件較好的就醫者則依據他們的要求，“主隨客變”，安排高檔病房，使用療效高、副作用小的貴重藥品。讓就醫者通過醫院的個性化服務，使他們的不同需求都得到相應滿足，并超越他們需求的期望值，達到高度滿意。策劃三：“以顧客為導向”的經營理念。

1、注重病人的感受，如：處處將心比心，換位思考；在全院推行微笑服務和禮儀服務；建立醫患溝通機制，強調溝通方式與方法；率先為患兒打造具有童心和人性化的輸液室，以增強家長對我們服務的感受。

2、注重病人的便捷，如率先設立綠色生命通道，院外的“會員”也有權辦入院手續等。

3、注重病人的關注或意見，在病人關心的收費方面實行住院病人一日清單制，明碼標價，電 腦查詢；高度重視投訴處理，將病人的意見視為醫院經營管理的重要資源，適時按病人的意見調整或改進服務。

五、加強培訓。

培訓方面的策劃重在全體職工的思想大解放、大轉變。突出知識的重要性，技術的價值性，真才實學的優越感。強化制度的約束性，崗位工作細責的保證性。在全院開展“如何轉變觀念，改善服務態度，提高醫療質量，全心全意為患者服務”，“如何從科室做起，從我做起，增收節支，開源節流”等專題討論，提高醫務人員“以病人為中心”的意識。

策劃一：加強學習，首先，院黨支部要及時成立學習組，制訂學習計劃和制度，黨支部委員帶頭學習，并圍繞醫院工作的大局和實際工作中的熱點、難點、焦點問題開展討論，集思廣益，切實做到四個結合，即：把學習同實際工作、與優質服務、與院規院紀、與科學履行職責結合起來。同時加強中層干部及業務骨干的學習，并利用院周會，上黨課，上團課，典型事例分析會等多形式，廣泛學習討論。

策劃二：制定選拔培養優秀專業人才的計劃和實施意見，全方位多渠道開展人才培養工作。一是加強全體醫務人員的“三基三嚴”訓練，采取統一考試的辦法，并對優秀者給予獎勵；二是發現培養跨世紀學科帶頭人，對于醫德高尚，醫術精湛，責任心強，有培養前途的優秀中青年骨干，敢于壓擔子，大膽使用，積極讓他們挑大梁，為他們脫穎而出創造條件；三是積極為臨床科室，科研廣開門路，鼓勵各專業醫技人員發揮各自優勢，搞好科研和技術攻關，著力加強拳頭科室建設，為臨床實際工作提供原始動力。

六、加強技術管理。

醫院改革發展的核心問題是要千方百計把自己做強。做強醫院要憑實力、依技術，靠質量，靠醫療市場上的競爭。技術的體現是人才，質量的保障是管理。市場競爭的核心是人才的競爭，包括技術人才和管理人才。

策劃一：不拘一格求人才、留人才、用人才、發展人才。未來的競爭歸根到底是人才的競爭。一個醫院有名望較高的名醫，就會撐起學科的頂棚，聚集起一批有學識、有才華的人才，吸引一大批的病人。因此，人才是最寶貴的資產，是最重要的市場。要把人才建設放在醫院建設的第一位，樹立全新的人才觀，用好現有的人才，培養明天的人才，引進急需的人才。高學歷技術人才是新世紀學科帶頭人的重點人群，要重視對高學歷人員的培養、教育、管理和使用。目前，高學歷人員突出就的問題是臨床較弱，有的過分依賴現代儀器而忽視病情的敘述和仔細的體格檢查，忽視同病人的直接交流和溝通。應采取多種途徑，幫助他們盡快補上臨床這一課。對有發展前途的優秀人才，大膽委以重任，不要求全責備，使他們在實踐中鍛煉提高。在激烈的市場競爭中，過去那種“一次分配定終身”，一個人一輩子為一個單位服務的行政管理情況將不復存在，哪里條件好，待遇高，環境寬松，人才就會向那里流動。要切實創造一個能留住人才、有利于人才成長的良好環境。

策劃二：深化院長查房，強化質量管理。院長查房是院長深入科室調查研究的基本過程，是院長帶領職能科室檢查工作、現場辦公、解決問題的途徑，也是對職能科室工作的考核。為了提高醫療質量，促進科室管理科學化、標準化、規范化，加強科室之間的溝通、協調和支持，很有必要實行院長醫療行政查房。

主要做法：1.人員組成：院領導、職能科室負責人和醫院質量管理委員會成員，分出幾個查房組，分職能進行現場查房。2.時間：每周1次。3.查房對象：查房當日由院長或業務院長臨時決定被查科室，避免予先知道而弄虛作假。4.查房方法：各查房組于查房當日晨8時準時參加。被查科室交班后，分組按標準進行現場查房。方式：參加被查科室三級查房，查閱病歷和各種分類資料、查現場、看操作、現場提問、詢問病人等，時間2小時。5.情況反饋：現場查房后進行。向被查科室反饋查房情況，重點通報存在問題，當場公布考評得分，并與當月獎金掛鉤；查房資料歸檔。

以上做法有利于院長進一步了解醫院各部門的工作和發展狀況。通過現場查，看、問，聽取匯報，使院長對臨床、醫技科室的管理，醫、教、研和人才培養情況有更加深入的掌握，同時對行政后勤部門的工作也有一個深入的評價和考核，為院長會決策起到了重要的作用。同時，促進科室加強管理，提高質量。在查房中堅持行政查房與業務查房相結合，行政查房側重于管理，如：陳設、資料管理是否規范；物質、人員管理是否科學；制度管理是否落實；工作程序是否科學、有序；工作人員的儀表儀容是否規范等。按照科學化、標準化、規范化的要求，對科室管理進行全方位的檢查。而業務查房側重于參加科室三級查房，現場提問、查看病案質量和醫護人員技能操作等，了解科主任三級查房水平，醫護人員的業務理論水平和操作技能。通過行政查房與業務查房的結合，一方面有助于科室管理者掌握管理標準，針對科室中的薄弱環節加強管理；另一方面幫助各級人員掌握管理方法，形成科學的管理思路，有助于發現、培養和考察干部；其次，促進科室加強“三基三嚴”培訓，提高醫療質量。

第四篇：食品企業營銷戰略規劃

食品企業營銷戰略規劃

鄭州海源營銷策劃有限公司 憑借10年為企業成功營銷策劃的實戰經驗，在中國首先實現了為中小企業低成本，無風險營銷策劃的公司理念。我們所有的營銷策劃工作都能達到或超過中國一流水準，以及為企業創造相當于營銷策劃費用10-100倍的經濟效益，是海源營銷策劃公司永遠不變的鄭重承諾。

中國的方便面產業在經過長達八年的快速增長之后，逐步走入了衰退期，整體產業不再有規模性增長，轉而代之的是結構性增長。毫無疑問，這種增長是整合性增長，是產業內部中企業之間的競爭性增長。

與此同時，受宏觀經濟因素影響，2007年方便面的原材料市場又出現大幅漲價，中小面企既沒有品牌的議價能力，也沒有規模上的成本優勢，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年，企業的整體經營陷入泥潭。

筆者認為，在這種大背景下，中小面企必須認真思考一個問題，那就是戰略。對他們而言，未來的成敗注定取決于戰略的選擇。

清晰的企業戰略抉擇與戰略定位

企業的戰略思考與抉擇包含以下三種，一是基于市場份額，定位于追求規模和市場地位；二是基于利潤，定位于追求投入與產出的最大化；三是基于經營，定位于穩定和可持續發展。

在目前殘酷的生存環境下，企業必須結合自身的實際情況，做出戰略抉擇，并把這種抉擇轉化成企業經營的路徑。

首先，處于二線強勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發現明顯機會，就可以選擇基于市場份額，在眾多企業都難以自保的時候發起進攻。這實際上就是一種機會。

其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機會均不允許自己在這個時候選擇突圍式的快速成長路徑，選擇基于利潤的戰略才是最恰當的選擇，把自己的經營戰略定位于生意，一心一意的完成企業發展的原始積累，也是種不錯的選擇，因為“我小，所以我不講理”。

再次，在區域表現強勢的中小面企，處于這個競爭群體的夾縫中，在規模和品牌上明顯落后于二線強勢品牌，但又明顯優于袖珍型企業，戰略的抉擇很尷尬。如果選擇基于市場份額的戰略，又覺得這是一種冒險型的戰略，而選擇基于利潤的戰略，又擔憂會失去最后的發展機會。筆者以為，基于經營的戰略是這類企業不得已卻是最現實的選擇，基于此，企業才能渡過這個艱難的關口。

原因之一：經過多年來的經營和發展，中小面企具備了一定的區域市場基礎和區域品牌優勢。但大多數中小企業發展目標仍不明確，沒有一個清晰的戰略定位。僅僅是在合適的時間做了正確的事情，抓住了市場發展的機會，并沒有認真反思和研究過去之所以取得成功的內外在原因，也沒有為企業的未來規劃好一條清晰的發展途徑。隨著原料的上漲，低價面和

平價面所帶來的毛利貢獻嚴重縮水，甚至出現虧本的現象，極大地影響了產品綜合毛利水平。相應的，企業必然對產品結構逐步進行調整，低價面和平價面的市場份額會逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價面、容器面會成為各面企重點經營的品項。這對于主導市場中主銷品項為低價面和中價面的中小面企來說，無疑是一個沉重的打擊。

原因之二：原料的上漲最終會導致方便面產品終端零售價格的重新定位，產品價格帶及各價格帶層面的產品基準將會重新定位和調整，甚至整個方便面行業都將面臨巨大的變革。中小企業優先考慮的應該是如何生存和積累的問題，而不是發展問題。因此，中小面企必須對自身進行重新審視和定位，從戰略上盡快做出調整。

定位企業生存的理由

中小面企在發展初期，往往采取跟進和模仿策略，在短期內迎合消費需求，銷量急劇遞增，從而促進了企業快速發展。但當企業發展到一定階段，就會不可避免地遇到發展瓶頸，出現停滯甚至倒退的現象。例如河南某中小面企，從1998年至2003年，通過采取跟進策略獲得了快速發展，從一個工廠擴建到2個工廠，方便面生產線從4條擴充到10條。但自2004年至今，由于該企業未能在發展中及時調整戰略規劃，沒有結合自身的資源優勢明確核心競爭優勢，依然實行單純的跟隨策略，以至于目前的年銷量和規模仍然停滯在三年前的水平。

因此，隨著競爭的發展，中小企業必須要明確屬于自己的核心競爭力。管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了三問：“我們的事業是什么，我們的事業將是什么，我們的事業究竟應該是什么？”讓每一個管理人深思，也是任何一個企業都需要面臨的抉擇。其實歸結起來就是一句話，企業要找準自己的位置，即現階段企業的最高管理層應該認真思考“我們的事業是什么”。事業是一個企業的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到，存在于企業的各項行為中，企業只是執行者，最終將由消費者來評判。事業實質上就是企業的定位戰略，是企業在產業層面的目標，決定企業的發展方向，奠定了成敗的基礎。因此，產品可能只是實現事業的硬件措施，關鍵在于觀念的確立與推廣。

要想明確核心競爭優勢，中小面企必須首先對目前方便面行業的外部產業環境進行客觀分析，并通過對企業優勢和劣勢、機會和威脅的分析比較，結合企業自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的。中小企業受財力、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業都具有競爭優勢，必須做到“有所不為而后有所為”，致力于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來構建企業長期的競爭優勢。在目前的競爭環境下，中小面企該考慮的不是如何做，而是考慮該怎么做的問題。只有明確了企業的核心競爭優勢并加以優化和提升，才有可能脫離價格戰的誤區，走出一條適合企業的發展道路。

在戰略層面實現成本領先和差異化的匹配

創新就是率先模仿，創新可以是技術，也可以是管理。創新戰略是中小企業戰勝大企業的有效手段，小企業因為機制靈活，更具創新精神。成本領先戰略在于借助規模經濟、技術創新、運作效率提高、低人工成本、優惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規模經濟，在企業獲取低成本中發揮著重要的作用。

差異化戰略則要借助于高超的質量、非凡的服務、創新的設計、技術性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養顧客忠誠，獲得“溢價”。兩者的風險在于低成本容易被趕超，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發生在技術轉換時。差異化的風險在于顧客可能認為差異化企業與成本領先企業的價格之差過于懸殊，企業所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性能價格比更能滿足顧客的要求。實施創新戰略的中小企業同時在業務戰略層面為實現成本領先和差異化戰略提供了條件。

首先，在某個細分市場上，以差異化戰略領先的企業幾乎同時又是成本領先者，即能夠在實現差異化優勢方面成為或者接近成為市場領先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數行業里，即使競爭沒有大的障礙，企業仍然必須努力同時實現成本領先與差異化戰略，不給競爭對手以可乘之機。采取差異化戰略并不是讓企業忽視成本。在所有不直接構成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰略組合的方法。

其次，在實行創新型戰略的前提下，中小面企可以考慮以下二種戰略組合：

1、可以在不同的產品線上采用不同的競爭戰略。如在低價面、平價面產品線上可以采取成本領先策略，通過對低價面、平價面產品線的原材料批量采購，降低采購成本，到生產線高度專業化、大批量生產，從而降低生產成本，實現規模經濟。在平價面和高價面產品線上，深入研究行業現狀和發展趨勢以及消費者的潛在需求，對市場進行細分，從產品配方、工藝、包裝或者產品品類上進行創新，找到適合企業發展和盈利的商業模式。

2、可以在價值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰略。例如，某個中小面企在生產和營銷From EMKT.com.cn能力方面都很強，那么就可以在生產運營環節上采取成本領先戰略，而在營銷和售后服務上采取差異化戰略。

總之，對國內的中小面企而言，只有從戰略的高度認識到目前行業的現狀，并盡快做出相應的調整措施，才可以有效的保存實力以渡過目前的困境，為今后的發展奠定一個比較堅實的基礎。

怎樣用低成本設計好的促銷方案

1.促銷活動的成功與否，有幾項考量指標，包括：銷售達到理想的效果、費用和產出的比例合理、與店方配合很愉快、加深品牌印象、對公司的形象和實力有推廣作用等幾項綜合指標。

2.促銷活動中如何設計促銷方案，達到好的促銷效果，成為整個促銷的重點。

1、摸清店方的促銷計劃

在你設計自己的促銷方案之前，要設法弄清店方的促銷規劃。這樣的作用可保證自己的促銷與店里的計劃有結合性，否則很可能你自己想當然做的促銷計劃店里根本不需要，要最大程度的免掉自己的無用功，重點包括：

1)保持與采購的及時溝通

2)隨時跟蹤其促銷計劃的更新

3)及時修訂自己的促銷方案

4)掌握促銷方案制訂相關人員的情況

2、掌握競爭對手的動向

所謂知己知彼百戰不殆。了解競爭對手的動向，并且永遠比他想得更深一層，做得更快一步，這樣勝算的幾率就會大。要了解那些方面的動向呢?

1)了解競爭對手的促銷安排

2)了解他們的貨源狀況

3)了解他們的談判進度

4)了解他們的人力安排

3、制造促銷方案的差異化

在了解店方和競爭對手的基礎上設計差異化的促銷方案，物以稀為貴，用差異化贏得主動和更低的費用條件，差異主要表現在以下幾點：

1)產品的差異化

2)時間的差異化

3)方式的差異化

4、用附加形式降低促銷費用

不要僅僅局限于產品的促銷做單一化的設計，思維要寬一些，要學會用附加值的形式提高促銷的含金量，降低產品促銷本身的投入(活動、贈品、補損耗等形式)

第一步：摸清現在采購的最大壓力是什么

第二步：掌握火候，在采購壓力最大的時候答應他

第三步：投其所需，談判降低費用

5、了解賣場最需要什么樣的促銷

不同的時間不同的賣場因為商圈和客層的不同，需要的促銷形式，有的賣場喜歡做低價、有的喜歡熱鬧的形式、有的喜歡新穎的主題活動，要根據賣場的需求調整自己的促銷方案。并跟據賣場的需求量身定做，對資源做合理劃分與調配。

用最低成本設計出好的促銷方案是一個沒有最好答案的事情，因為在對銷售和利潤的追逐中，大家的智慧會不斷的迸發出來，所以只有更好沒有最好。我們要做的也就是不斷的在實踐中摸索更好的經驗。

第五篇：戰略規劃書

戰略籌劃書

配景介紹.........................................................................................2 前言.我們的使命，核心代價觀和愿景。

.........................................2 企業使命..............................................................................................2 企業核心代價觀..................................................................................2 企業愿景..............................................................................................2 第一部分.公司內外情況闡發...........................................................3 一 一.公司外部情況闡發......................................................................3 一 一.市場狀況.........................................................................................3 二 二.公司內部資源與治理現狀...........................................................3 一．內部治理制度……………………………………………………3 二．財務維度………………………………………………………...6 況 三．公司情況 SWORT 闡發.............................................................6 第二部分.生長戰略和戰略...............................................................6 一 一.生長戰略.......................................................錯誤!未定義書簽。

二 二.人力資源戰略...............................................錯誤!未定義書簽。

三 三.可連續生長戰略...........................................錯誤!未定義書簽。

配景介紹 280 康樂媽媽有限公司是國內將茁壯生長的為孕婦提供全方位辦事的公司，主打心理咨詢，解決孕婦在有身到生產歷程中所有可能出現的問題，并為其制定本性化辦事方案，使孕婦遠離抑郁癥等運氣疾病的的困擾，由全國知名心理專家組成一個實力強勁的后盾。

公司的經營宗旨：信譽：對員工誠信，對客戶誠信，對社會誠信；責任：對企業賣力，對員工賣力，對客戶賣力，對社會賣力；品質：辦事態度好，員工品質好，事情質量高，；創新：治理創新，制度創新，技能創新，產物創新 公司的經營理念：

運用最新心理學原理，為孕婦提供無憂全程辦事；良好的態度去樹立良好的信譽來提高競爭力。公司通過尋找風險投資者和幾個合資人的方法籌集資金用于開展主營業務。

資金的來源：具體籌資方法有三種：1、與有關聯的組織或機構相助，吸引風險投資；2、組內成員出一部分，并去拉贊助；3、向銀行貸款（有須要時）。

資金投入偏向：1、技能研發；2、辦事培訓；3、辦事人員的人為；4、宣傳所需用度；5、種種通訊用度。充實利用大學生自主創業的優越性及國度的相關的優惠政策，盡量低落貸款的利息，且每次從利潤中抽取 50%來還貸款，剩余的用于正常的運作，及加大對根本資料的投入我們企業所需的本錢相對較低。由于我們是代售及“變廢為寶”，只需要加工罷了，所以我們需要的范圍小，但容量卻很大，又以信譽和愛心為根本理念就大大減小了風險的因素，為企業的樂成創建并不絕擴大提供了可能。

前言.我們的使命，核心代價觀和愿景。

企業使命

承載一份愛的眷注

收獲一份新的喜悅，企業核心代價觀，信譽、責任、辦事、創新 企業愿景，樹立企業好形象（品牌戰略）

攜手世界走未來

第一部分.公司內外情況闡發.一.公司外部情況闡發 一 一.市場狀況 目前在高校學子的生活中經常會有一些沒有使用代價，同時卻舍不得扔掉的物品，這些物品往往占據主人的空間與精力，但是卻很難找到一個符合的方法來處理懲罰它。這種現象是有普遍性的，并且這種狀況并不會因為時間的推移而改變。另外的一個方面是國內的公益事業運營狀況，平凡人特別是寬大學生沒有很方便的途徑來孝敬自己的力量，能夠捐獻時往往失去了應有的自由度。這就是我們的市場，它擁有空間上的廣度與時間上的長度，同時在商業中另有慈善的人性燦爛，這是一個可以連續營銷并且非常具有潛力的市場。

市場定位與特征 本企業旨在通過網絡手段，創建一個帶有公益辦事的二手物品乃至全新貨品的銷售平臺，初期主要辦事東西為寬大高校學生，久遠目標為全社會各階段人群。本企業的特點是為二手貨品找一個提升代價的渠道，同時在消費者的舉手投足間，為社會弱勢群體奉獻自己的力量。

目標客戶與目標市場 本企業開端所辦事與銷售東西為寬大大學生，而在后期銷售東西為全社會群眾。而面臨的市場類型同時包羅消費者市場和中間商市場。我們的主顧一般為小我私家，其特點為購買者的遍及性與非專業性、需求的差別性、購買的經常性與重復性、需求的伸縮性。

二.公司內部資源與治理現狀 一．內部治理制度 公司治理 擬建公司治理部分為

：

總經理

營養膳食指導中心

專業照顧護士中心

專業保健教誨中心

財務部

人事部

辦事部

市場部

心理咨詢中心

辦事設計

中心

信息反饋中心

研發部

財務治理制度

第一條、財務人員必須認真執行國度財經政策規矩，嚴格憑據制度辦事。實行財務治理范例化。

第二條、每日進行收支結算，帳目一定要清楚，能如實反應經費收支情況。

第三條、創建管帳檔案，包羅對管帳憑證、管帳帳簿、管帳報表和其他管帳資料都應創建檔案，妥善保管。按《管帳檔案治理步伐》的規定進行保管和銷毀。

第四條、增強原始憑證治理，做到制度化、范例化。原始憑證是公司產生的每項經營運動不可缺少的書面證明，是管帳記錄的主要依據。

第五條、公司應憑據審核無誤的原始憑證體例記帳憑證。記帳憑證的內容必須具備：填制憑證的日期、憑證編號、經濟業務摘要、管帳科目、金額、所附原始憑證張數、填制憑證人員，復核人員、管帳主管人員簽名或蓋印。收款和付款記帳憑證還應當由出納人員簽名或蓋印。, 第六條、公司的營業收入要嚴格憑據權責產生制原則確認，并認真核實、正確反應，以包管公司損益的真實性。

第七條、營業收入要憑據規定列入相關的收入專案，不得截留到帳外或作其他處理懲罰。

第八條、對峙原則，嚴格按制度辦事，相應的審批人治理財務開支手續，種種開支的報銷必須手續完備。

第九條、辦公用品一律由綜合治理部統一到有較高信譽包管，有長期優惠相助協議的商家采購，購買的種種物品入庫時，有關事情人員一定要驗收，確認物品的名稱、規格、數量與票據相符后才華入庫，并在票據上簽字。

第十條、領取辦公用品要登記；借用物品要治理借脫手續，用后實時送還。

第十一條、公司的財產在使用上既要注意節約，又要妥為保管與掩護，制止不須要的損失。

第十二條、公司公有財產只供員工在公司事情、生活使用，未經允許任何人不得挪作它用。

第十三條、嚴格借款審批制度，財務人員禁絕利用職務之便挪用公款，未經主管領導批準，不得外借公款。

第十四條、對所有離職員工，須在其借欠款、借物送還后才華治理人為干系轉移手續。

第十五條 管帳人員因事情變動或離職，必須將本人所經管的管帳事情全部移交給接替人員。管帳人員治理交代手續，必須有監交人賣力監交，交代人員及監交人員應分別在交代清單上簽字後，移交人員方可調離或離職。

第十六條、財務部每月向董事會陳訴財務收支情況。

后勤治理制度

第一條、鑰匙治理

1、公司所有鑰匙由綜合治理部統一治理，做好鑰匙的登記、領用、收回事情。

2、公司大門鑰匙原則上由董事長、總經理、綜合治理部部長、歡迎員、守衛人員掌管，其它人員因事情需要可向綜合治理部臨時借用，用后送還。

3、公司其它員工，原則上只準領用自己辦公室門鑰匙。

4、員工丟失鑰匙，應立即向綜合治理部陳訴。

第二條、門、窗、水、電治理

1、每位員工應節約對水、電的使用，用完后實時封閉。

2、下班時各辦公室最后離開者應查抄一遍門、窗是否封閉，電燈、電腦、空調是否封閉。綜合治理部應經常查抄、抽查此類問題，違者該部分賣力人罰款 20 元。

第三條、衛生治理

1、清掃衛生時間：上班時刻后十分鐘完成；

2、衛生區域：辦公桌、椅、設備、地面等；

3、衛生員清掃區域：董事長室、董事室、總經理室、聚會會議室、歡迎室、衛生間、大眾區域等。

4、保持辦公室清潔，煙灰缸、茶杯用完后實時清洗，擺放整齊，事情用品擺放整齊。

第四條、事情服治理

1、員工應保持事情服整齊、清潔；

2、員工離職，事情時間一年內支付一半事情服購買費，一年至兩年應支付三分之一購買費，兩年以上全付費。

第五條、事情餐治理

1、公司午餐補貼每人 100 元/月，不擺設統一就餐。

2、加班餐供給東西為晚間加班（8 點以后）的職工及節沐日加班職工，每人每餐 5 元。

3、加班餐憑據各部分上報及人力資源部匯總后，由財務部統一清算。

第六條、寧靜守衛治理

1、綜合治理部賣力公司安保事情，辦公時間由前臺賣力來賓歡迎引見事情，非辦公時間，由夜間值班人員賣力每日的開門和鎖門及夜間保安事情。

2、公司職員應將印章、錢款、珍貴物品、重要文件妥善保管，下班前將抽屜及文件柜鎖好

二．財務維度

（前期）

（一）．資金的來源：

1.與有關聯的組織或機構相助，吸引投資 2，組內成員出一部分，并去拉贊助 3，向銀行貸款（有須要時）

（二）資金投入偏向：

1.技能研發

2.辦事產物 3.業務人員的人為 4，宣傳所需用度 5，種種通訊用度

（三）具體本錢預算（以 1 個月為一期）

（四）預算利潤表

（五）預算資產欠債闡發及預算: 充實利用大學生自主創業的優越性及國度的相關的優惠政策，盡量低落貸款 的利息，且每次從利潤中抽取 50%來還貸款，剩余的用于正常的運作，及加大對基 本資料的投入.（六）預算現金流量表。

（七）期末存貨預算及闡發

況 三．公司情況 SWORT 闡發 一．優勢和劣勢 二．時機和風險 任何事情都具有風險性，我們這個策劃也不例外，只有提前考慮可能的情況，預先對可能產生的突發狀況有一定的準備，才華在風險產生時實時反響，把風險影響降到最小。

1、外部風險：

（1）、政策風險：

（2）、社會風險：

（3）、自然風險：

2、市場風險：

據視察，現在市場上，誠信度不高，市場風險組要存在于以下幾個方面：

1、前期范圍不大時，周轉資金不敷，導致無法繼承生長。

前期我們范圍比力小，市場范疇比力狹窄，客戶不多，并且運作用度比盈利高，初期是一個非常重要的考驗，我們需要在吸引資金的時候就需要盡量多吸引一些資金，在初期淘汰盲目求快的生長，以穩住根本為主要目標，在樂成運轉公司后在進行一些有籌劃和針對性的實驗。

2、經驗不敷，策劃不完善，市場實際情況與預期有較大收支，導致策劃無法完整的實行。正是因為我們的經驗不敷，所以才要在策劃時候越發多的考慮可能產生的情況，做好種種應急的戰略，同時深入視察市場，包管策劃內的市場情況與現實的緊密結合，以做出正確的決策。

4、執法與信用風險 第二部分 ：

生長戰略和戰略 1 1、生長戰略

初期(1 —3 3 年))

第一、二年：

總體要求：產物開端導入市場，引導用戶擔當并使用本產物，在重點目標市場樹立專業品牌形象，和河南省內 2~3 家大型紙品公司在銷售網絡和技能研發方面創建戰略同伴干系。

營銷進度：穩步的分階段的創建銷售網絡，打開并開端占領市場，年均銷售量約到達900 噸，銷售收入約 2700 萬元，利潤約 400 萬元；市場占有率為非木材纖維紙漿專用助留

劑、增強劑總銷售量的 5%左右 研發偏向：新產物開發向高等紙張專用化學品延伸。

第三年：

總體要求：創建本公司在行業內的專業、務實、高效的形象；擴大科研投入，成為專業市場中有代表性的品牌之一。針對成熟產物，增加設備，擴大生產范圍。

營銷進度：直銷網絡和署理銷售網絡根本上能夠籠罩重要目標市場，年產量到達 2000噸，銷售額約到達 6000 萬，利潤約到達 1700 萬；目標市場占有率提升到 9%左右。

研發偏向：針對差別造紙纖維的助留劑、增強劑等成果性化學品和高等涂布用化學品進行重點開發。

中期（4 4 —6 6 年）

總體要求：加快產物結構的進一步升級，積極與國內外造紙化學品巨頭進行遍及相助，成為行業內有重要影響的生產研發力量之一。通過直接投資和資本運作，成為中西部地區造紙化學品行業的領導者之一。

風險資本退出之后將在公司內部逐步推行員工持股。

營銷目標：創建完善的高效的市場網絡，核心產物年均銷量將突破 3000 噸。銷售額突破億元，市場占有率到達 17%—20%，核心產物居于同類市場主導職位； 研發偏向：縱向延伸：立足化工領域，進一步改進助留劑、增強劑性能；開發新型的有市場需求的造紙化學用品。

橫向延伸：研究開發造紙廢液采取技能及相關產物等。

長期（7 7 —0 10 年）

總體要求：公司在組織架構和營銷流程上將進行有針對性的改革，以適應下一步戰略和二次創業的要求。

公司將有選擇的涉足其他相關行業，以水處理懲罰化學用品、農用化學用品等為下一步生長重點，實現產物的鏈狀化、經營的多元化和技能的一體化，成為國內化工產物領域的佼佼者。

將與國內外同行業市場領導者在技能、市場、資本運作等方面進行相助與競爭。

營銷目標：在國內創建華東、華中、東北、華南、西部五個營銷中 心，實行事業部架構模式，核心產物銷量將突破 7000 噸。銷售額突破 3 億元，將成為同類市場的絕對領導者之一，核心產物居于同類市場主導職位；辦事營銷將成為銷售收入中的重要部分。

研發偏向：將主要研究偏向定位于三個方面：一是核心主營業務產物即造紙化學品領域的改進和升級及產物線的拓寬；二是加大應用工藝的研究如可行性水處理懲罰技能，堿采取技能的優化和突破；三是水處理懲罰化學品、農業化學品等有巨大潛力的精細化工領域。2、人力資源戰略

目標：

創建合規矩范、康健生長、連續鼓勵、開放創新的人力資源治理制度。

途徑：

★ 創建競相吸引人才、鼓勵人才、勉勵成才的軟情況； ★ 實施以人為本，以業績為導向，以崗亭為底子的治理模式； ★ 把人力資源戰略治理提升到企業生存的職位上來，勉勵全員參加。

具體戰略實施：

以企業的可連續生長為前提，憑據企業生命周期理論，將在差別階段 實行有差別的人力資源戰略：

★ 創業期

這一時期人力資源戰略的核心是：充實發揮治理團隊的人格魅力、創造

力和影響力，注意利用“外腦”，向外界學習；在事情中挖掘各門類人才，為以后企業向范例化、制度化偏向生長打下堅固的底子；促進人才組織化，資助員工設計自己的職業生涯。

★ 成長期

這一時期人力資源戰略的核心是完善組織結構，增強組織建立和人才培養，大量吸納高級人才，勉勵員工的自我逾越；企業與員工創建配合愿景，加快企業員工與企業文化的融合。

★ 成熟期

這一時期的人力資源戰略核心是鼓勵組織的靈活性，具體步伐是創建“學習型組織”、提供企業生長遠景籌劃、創建人力資源儲備庫，采取比競爭敵手更為優秀的人才壟斷戰略；在崗亭設計和鼓勵手段多樣化上有所創新。3、企業文化建立

本公司致力于建立優秀的學習型組織，我們崇尚相助與競爭的平衡，崇尚務實與創新的完美結合，崇尚通過團隊的協作實現自我的逾越，最終實現員工、投資者、用戶和社會的最大滿意。

同時，我們堅信：一個綠色的未來對付自己、家人乃至社會的全面生長都是極其重要的。節約資源、掩護情況、有益于消費者和民眾身心康健的理念融入企業產物、研發和營銷運動的方方面面。企業與自然、社會的調和統一，從而實現企業的可連續生長。在本公司中，綠色 就是一種 文化。3、可連續生長戰略

將從以下三個方面重點增強：

★。

不絕推進制度創新。完善和生長治理制度，提升人力資源開發水平，優化組織結構，使其向柔性有機的組織偏向生長，既保持企業的控制力，又保持靈活性。

★。

不絕推進技能創新。以公司現有研發力量為核心，不絕開發適銷對路的造紙化學品，同時充實利用種種資源，增強國內外成熟的、先進的技能的引進、消化和吸收。

★ 企業核心競爭力建立。會合公司要害資源如研發和營銷環節，進行有效的整合，形成長期的、奇特的的企業競爭優勢，得到連續穩定的生長。