第一篇：企業發展戰略規劃書

企業發展戰略規劃書

企業戰略規劃書就是寫公司如何發展規劃的具體措施,上面要寫清楚你制定的具體方案,如何去實施,需要提前做哪些準備,如果被正式采納會有什么樣的效果.1.背景原則

1.1規則編制背景

1.2規則編制原則

1.3規劃時限

2.公司現狀

2.1 發展歷程

2.2 企業特色

3.行業發展機遇

3.1行業分析

3.2主要業務

3.3行業問題

3.4行業前景

4.企業發展目標

4.1企業發展階段

4.2企業發展目標

4.3企業中長期經營目標

4.4企業中長期管理目標

4.5目標制定的基本思想

5.發展戰略

5.1人力資源戰略

5.2特色營銷戰略

5.3技術制勝戰略

5.4品牌工程戰略

5.5超常規發展戰略

6.企業發展模式

6.1發展模式的選擇

6.2中長期發展模式的說明

6.3中長期發展模式展望

6.4中長期發展模式模塊組合7.企業管理

7.1管理定位

7.2管理機構

7.3管理方法

7.4管理制度

7.5生產管理

7.6技術管理

7.7營銷管理

7.8財務管理

7.9信息管理

8.職工隊伍

8.1職工隊伍管理目標

8.2職工遠景規劃

8.3職工管理制度的系統性

8.4精才集聚原則

9.企業文化

9.1意義

9.2企業家形象

9.3團隊形象

9.4公共關系

10.組織措施

10.1建立執行組織

10.2規劃執行力

10.3為核心目標工作

10.4 建立學習組織

以下范文可能與上面的所列內容不同，僅供格式參考！

一、歷 史 回 顧

***公司于一九九X年成立。當時，國家正在實行計劃經濟向市場經濟的轉變，對私營企業的政策開始放寬，各種機會隨之涌現。***創始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產能的擴大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，速食面市場逐漸飽和，***企業掌門人及時調整經營方向，從一九九六年起即轉做飲料的生產與銷售，經歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉變的幾次興起與高潮；在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業內部的壓力，有效利用企業各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調味品的生產與銷售：經過這八年多的奮斗，公司的生產規模不斷擴大，技術開發能力不斷增強，經營管理水平不斷提高，市場反應速度也在不斷加快——企業整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發展。當然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業的總體產值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零X年起，***公司實行全質化管理，倡導“全員參與，全

力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強企業軟硬件建設，順利通過了ISO9001：2000國際質量體系認證、QS食品質量安全市場準入認證、HACCP危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生產企業衛生注冊認證，為***公司參與國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器！

從二零零X年起，順應“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發展趨勢的要求，***公司即開始進行營銷渠道的轉換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區共計十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢；隨后，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續開通，廣東省終端網絡已基本健全，并逐步把由此總結出的完整終端運作模式推向全國——為打響品牌之戰開了好頭，起了好步！

十年多了，風雨兼程，***公司還能夠生存——據統計，中國企業，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發展潛力，實屬不易！

十年多了，歷經滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經營風險，實堪惋惜！

二、SWOT 分 析

***公司的發展受外因和內因的作用，充滿了機遇，也面臨著威脅；具備優勢，又不乏劣勢——具體分析如下：

（一）環境中的機遇（OPPORTUNITY）

1、改革開放不斷深化的中國，國民經濟穩步增長。國家加速西部大開發的步伐，使經濟發展更趨平衡，這給國內眾多企業帶來了新的機遇。

2、食品飲料行業里，國內生產企業，特別是第一梯隊以下的中小企業，經營管理水平普遍偏低，大部分企業缺乏戰略觀念及品牌意識，國內食品行業“名牌”空間較大，***要抓住這一契機，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

3、國內食品飲料行業，大部分廠家生產設備落后，技術含量較低，***公司可憑借其設備優勢、質量優勢、規模優勢、網絡優勢等與之抗衡，并找出產品市場切入點，在優勢市場超過對手。

4、從***目前的產品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調味品系列等，包裝設計具一定水準，質量尚可，價格較為合理，各種規格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。

（二）環境中的威脅（THREATNESS）

1、威脅之一：

機遇往往是伴隨著威脅同時并存。“品牌”空間的另一面是競爭手段的低劣，惡性的價格戰，特別是一些即無實力、又無技術的地方工廠，靠生產低質、廉價或假冒產品及通過不正常的經營手段，對優質產品造成一定威脅（主要表現在價格方面）。加之新增廠家或一些老廠規模擴大、經驗的成熟、設備的更新、銷售網絡的健全、品牌意識的加強等，商戰將愈演愈烈（價格、經營手段等），也將會對一些規模大、產量大、質量好、價格相對高的廠家造

成嚴重威脅。

2、威脅之二：

食品飲料行業，特別是飲料行業，產品本身差異化小，技術含量低且進步緩慢，使得今后相當時期內也難得通過技術進步與創新等手段來謀求產品“硬件”的系列化，難已獲得產品自身的獨特賣點，從而使該行業很難走出價格的漩渦。

3、威脅之三：

食品飲料批發環節及大部分終端，普遍缺乏形象建設，大部分的經營服務水平較低，推行品牌戰備還缺乏一個規范的能與名牌“身份”相適應的通路及零售店。而推廣品牌戰略必須從通路及終端做起，費時、費力。

4、威脅之四：

無論是消費者已認可的名牌產品，還是尚未認可的“好產品”，除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售

窗口，也很重要。現在國內的一些A類賣場，進場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴大銷量，提高產品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

5、威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環境來說，做批發與流通我們均比不上一線品牌，第一集團軍，如康師傅、統一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等；從飲料市場二線品牌，第二集團軍的競爭態勢來說，做批發我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強人、創康等。

6、威脅之六：

今年，飲料生產企業的負責人都慨嘆“生意難做，產品毛利率下降”。導致飲料行業今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”，成為拉低行業利潤的主要因素，正牽動著所有飲料生產企業的神經。

（二）***公司營銷強勢（STRENGTHEN）

①信息反應靈，產業調整快，產品換代快——所謂的“船小好調頭”；

②包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告；

③總經理親自抓營銷，人員推廣得力，與經銷商關系相對融洽；

④多渠道并舉（總經銷、經銷、直銷、混合經銷、外銷、獨自或合作開發終端等，渠道拓展不拘一格）；

⑤有效的質量控制，一定的成本優勢。

（三）***公司營銷弱勢（WEAKNESS）

1、營銷弱勢內容

①缺乏資源優勢（如：不具備固定的奶原料生產基地，茶葉原料生產基地、果汁原料生產基地等）；

②缺乏資金優勢（不具備與第一梯隊企業相抗衡的實力）；

③缺乏品牌知名度與影響力；

④不具備獨立的科研開發能力；

⑤管理與行銷整體水平有待提高。

2、弱勢應對策略

①不要長久地固守在某一產業或行業，應不斷地適時推出新產品，淘汰舊產品；②短期內不宜作大型的市場運作（如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等）；③每一營銷活動的開展，均應以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出；

④不輕易涉足高科技產品行列；

⑤市場拓展應有序進行，不能冒進。

三、發 展 戰 略

（一）可供選擇的戰略分析：

1、總成本領先戰略

該戰略的重點是通過對總成本的控制來維護產品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業在成本控制方面有相對優勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產過程的成本管理、人力資源管理、設備管理等。該戰略適合***公司目前的核算體系及經營方式。

2、集中化戰略

許多成功的中小企業往往采取這一戰略。該戰略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們仍需采取此戰略，不能廣種薄收。

3、差異化戰略

大多數成功的大企業均采取這一戰略，對于***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業通過獲得差別于同類競爭性產品的“賣點”來謀求產品的持久競爭力。正如前文威脅分析所言，食品飲料產品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經營策略上創造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創造出消費者的品牌偏好（盡管產品是一樣的）。個性鮮明的銷售服務網絡、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發展戰略等。

4、適應性戰略

隨著市場環境的變化，不斷調整企業的經營方向與目

標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰略的戰略”。這也是***公司目前的最佳選擇。

***公司整體上沒有優勢，局部上卻會有優勢——或某個環節，或某個方面，或某個區域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力，進而帶動企業整體競爭力。

（二）總體發展戰略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。

（“八化”是指：作業標準化、流程表單化、管理數據化、人才專業化、營銷陣地化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化）

2、利用品牌優勢、網絡優勢、研發優勢、管理優勢等無形資產廣泛尋求行業內的橫向聯合，利用有限的資金在短期內迅速擴大企業的經營規模與品種范圍，鞏固并不斷提高“***”在行業內的地位。

3、轉變企業的經營理念，把經營目標從追求短期利潤最大化轉變為追求長遠資產增值（包括無形資產）的最大化，以此贏得企業經營的所有相關群體，如經銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進企業發展的手段從“經銷獲利”為主轉變為“創新獲利”為主，包括戰略管理、技術、產品、營銷等的全方位創新。

四、發 展 路 線

綜合以上SWOT分析與發展戰略陳述，***公司中短期發展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向，及時調整產業布局，適時推出適銷產品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝；重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經銷優惠、終端促銷與品牌形象展示；有效控制產品質量，合理規劃行銷費用，適當強化成本優勢——使***公司始終以靈活而穩健的姿態，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌！

知識與人生溫馨提示：“人生與成才”提供的文章均來自于網友投稿、原創、整理，僅供學習參考使用，請勿做其他用途。其版權歸原作者所有，如有侵犯您的權利，請及時通知我們，我們會立刻刪除。真誠的希望您積極上傳推薦原創文章，實現資源共享，讓我們共同提高，共同進步！

第二篇：XX企業發展戰略規劃書

XXXX集團有限責任公司 企業發展戰略規劃書

XXXX年XX月

目錄 背景原則 1-1 規則編制背景 1-2 規則編制原則 1-3 規劃時限 公司現狀 2-1 發展歷程 2-2 企業特色 行業發展機遇 3-1 行業分析 3-2 主要業務 3-3 行業問題 3-4 行業前景 企業發展目標 4-1 企業發展階段 4-2 企業發展目標 4-3 企業中長期經營目標 4-4 企業中長期管理目標 4-5 目標制定的基本思想 發展戰略 5-1 人力資源戰略 5-2 特色營銷戰略 5-3 技術制勝戰略 5-4 品牌工程戰略 5-5 超常規發展戰略 企業發展模式 6-1 發展模式的選擇 6-2 中長期發展模式的說明 6-3 中長期發展模式展望 6-4 中長期發展模式模塊組合 企業管理 7-1 管理定位 7-2 管理機構 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生產管理 7-6 技術管理 7-7 營銷管理 7-8 財務管理 7-9 信息管理 職工隊伍

8-1 職工隊伍管理目標 8-2 職工遠景規劃 8-3 職工管理制度的系統性 8-4 精才集聚原則 企業文化 9-1 意義 9-2 企業家形象 9-3 團隊形象 9-4 公共關系 組織措施 10-1 建立執行組織 10-2 規劃執行力 10-3 為核心目標工作 10-4 建立學習組織

一、歷 史 回 顧

***公司于一九九X年成立。當時，國家正在實行計劃經濟向市場經濟的轉變，對私營企業的政策開始放寬，各種機會隨之涌現。***創始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產能的擴大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，速食面市場逐漸飽和，***企業掌門人及時調整經營方向，從一九九六年起即轉做XX的生產與銷售，經歷了XX市場從XX到即XX再到XX、功能XX等轉變的幾次興起與高潮；在此期間，為緩解XX銷售淡旺季對企業內部的壓力，有效利用企業各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調味品的生產與銷售：經過這八年多的奮斗，公司的生產規模不斷擴大，技術開發能力不斷增強，經營管理水平不斷提高，市場反應速度也在不斷加快——企業整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發展。當然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業的總體產值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從XXXX年起，***公司實行全質化管理，倡導“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強企業軟硬件建設，順利通過了ISO9001：2000國際質量體系認證、QS食品質量安全市場準入認證、HACCP危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生產企業衛生注冊認證，為***公司參與國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器！

從二零零X年起，順應“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等XX市場發展趨勢的要求，***公司即開始進行營銷渠道的轉換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區共計十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢；隨后，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續開通，廣東省終端網絡已基本健全，并逐步把由此總結出的完整終端運作模式推向全國——為打響品牌之戰開了好頭，起了好步！

十年多了，風雨兼程，***公司還能夠生存——據統計，中國企業，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發展潛力，實屬不易！

十年多了，歷經滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經營風險，實堪惋惜！

二、SWOT 分 析

***公司的發展受外因和內因的作用，充滿了機遇，也面臨著威脅；具備優勢，又不乏劣勢——具體分析如下：

（一）環境中的機遇（OPPORTUNITY）

1、改革開放不斷深化的中國，國民經濟穩步增長。國家加速西部大開發的步伐，使經濟發展更趨平衡，這給國內眾多企業帶來了新的機遇。

2、食品XX行業里，國內生產企業，特別是第一梯隊以下的中小企業，經營管理水平普遍偏低，大部分企業缺乏戰略觀念及品牌意識，國內食品行業“名牌”空間較大，***要抓住這一契機，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

3、國內食品XX行業，大部分廠家生產設備落后，技術含量較低，***公司可憑借其設備優勢、質量優勢、規模優勢、網絡優勢等與之抗衡，并找出產品市場切入點，在優勢市場超過對手。

4、從***目前的產品看：奶XX、茶XX、XXXX、功能性XX、調味品系列等，包裝設計具一定水準，質量尚可，價格較為合理，各種規格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。

（二）環境中的威脅（THREATNESS）

1、威脅之一：

機遇往往是伴隨著威脅同時并存。“品牌”空間的另一面是競爭手段的低劣，惡性的價格戰，特別是一些即無實力、又無技術的地方工廠，靠生產低質、廉價或假冒產品及通過不正常的經營手段，對優質產品造成一定威脅（主要表現在價格方面）。加之新增廠家或一些老廠規模擴大、經驗的成熟、設備的更新、銷售網絡的健全、品牌意識的加強等，商戰將愈演愈烈（價格、經營手段等），也將會對一些規模大、產量大、質量好、價格相對高的廠家造成嚴重威脅。

2、威脅之二：

食品XX行業，特別是XX行業，產品本身差異化小，技術含量低且進步緩慢，使得今后相當時期內也難得通過技術進步與創新等手段來謀求產品“硬件”的系列化，難已獲得產品自身的獨特賣點，從而使該行業很難走出價格的漩渦。

3、威脅之三：

食品XX批發環節及大部分終端，普遍缺乏形象建設，大部分的經營服務水平較低，推行品牌戰備還缺乏一個規范的能與名牌“身份”相適應的通路及零售店。而推廣品牌戰略必須從通路及終端做起，費時、費力。

4、威脅之四：

無論是消費者已認可的名牌產品，還是尚未認可的“好產品”，除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售

窗口，也很重要。現在國內的一些A類賣場，進場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴大銷量，提高產品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

5、威脅之五：

從XX市場目前的渠道競爭環境來說，做批發與流通我們均比不上一線品牌，第一集團軍，如康師傅、統一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等；從XX市場二線品牌，第二集團軍的競爭態勢來說，做批發我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強人、創康等。

6、威脅之六：

今年，XX生產企業的負責人都慨嘆“生意難做，產品毛利率下降”。導致XX行業今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”，成為拉低行業利潤的主要因素，正牽動著所有XX生產企業的神經。

（二）***公司營銷強勢（STRENGTHEN）

① 信息反應靈，產業調整快，產品換代快——所謂的“船小好調頭”；

② 包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告；

③ 總經理親自抓營銷，人員推廣得力，與經銷商關系相對融洽；

④ 多渠道并舉（總經銷、經銷、直銷、混合經銷、外銷、獨自或合作開發終端等，渠道拓展不拘一格）；

⑤ 有效的質量控制，一定的成本優勢。

（三）***公司營銷弱勢（WEAKNESS）

1、營銷弱勢內容

① 缺乏資源優勢（如：不具備固定的奶原料生產基地，茶葉原料生產基地、XX原料生產基地等）；

② 缺乏資金優勢（不具備與第一梯隊企業相抗衡的實力）；

③ 缺乏品牌知名度與影響力；

④ 不具備獨立的科研開發能力；

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

2、弱勢應對策略

① 不要長久地固守在某一產業或行業，應不斷地適時推出新產品，淘汰舊產品；

② 短期內不宜作大型的市場運作（如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等）；

③ 每一營銷活動的開展，均應以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出；

④ 不輕易涉足高科技產品行列；

⑤ 市場拓展應有序進行，不能冒進。

三、發 展 戰 略

（一）可供選擇的戰略分析：

1、總成本領先戰略

該戰略的重點是通過對總成本的控制來維護產品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業在成本控制方面有相對優勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產過程的成本管理、人力資源管理、設備管理等。該戰略適合***公司目前的核算體系及經營方式。

2、集中化戰略

許多成功的中小企業往往采取這一戰略。該戰略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們仍需采取此戰略，不能廣種薄收。

3、差異化戰略

大多數成功的大企業均采取這一戰略，對于***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業通過獲得差別于同類競爭性產品的“賣點”來謀求產品的持久競爭力。正如前文威脅分析所言，食品XX產品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經營策略上創造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創造出消費者的品牌偏好（盡管產品是一樣的）。個性鮮明的銷售服務網絡、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發展戰略等。

4、適應性戰略

隨著市場環境的變化，不斷調整企業的經營方向與目

標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰略的戰略”。這也是***公司目前的最佳選擇。

***公司整體上沒有優勢，局部上卻會有優勢——或某個環節，或某個方面，或某個區域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力，進而帶動企業整體競爭力。

（二）總體發展戰略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。

（“八化”是指：作業標準化、流程表單化、管理數據化、人才專業化、營銷陣地化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化）

2、利用品牌優勢、網絡優勢、研發優勢、管理優勢等無形資產廣泛尋求行業內的橫向聯合，利用有限的資金在短期內迅速擴大企業的經營規模與品種范圍，鞏固并不斷提高“***”在行業內的地位。

3、轉變企業的經營理念，把經營目標從追求短期利潤最大化轉變為追求長遠資產增值（包括無形資產）的最大化，以此贏得企業經營的所有相關群體，如經銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進企業發展的手段從“經銷獲利”為主轉變為“創新獲利”為主，包括戰略管理、技術、產品、營銷等的全方位創新。

四、發 展 路 線

綜合以上SWOT分析與發展戰略陳述，***公司中短期發展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向，及時調整產業布局，適時推出適銷產品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝；重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經銷優惠、終端促銷與品牌形象展示；有效控制產品質量，合理規劃行銷費用，適當強化成本優勢——使***公司始終以靈活而穩健的姿態，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌！

知識與人生溫馨提示：“人生與成才”提供的文章均來自于網友投稿、原創、整理，僅供學習參考使用，請勿做其他用途。其版權歸原作者所有，如有侵犯您的權利，請及時通知我們，我們會立刻刪除。真誠的希望您積極上傳推薦原創文章，實現資源共享，讓我們共同提高，共同進步！

第三篇：企業發展戰略規劃書樣本

企業發展戰略規劃書

滄州*****有限公司（以下簡稱KGI）成立于2005年，是一般納稅人企業。在國內屬于新興行業企業。公司必需對國外和國內塑料工業和本產品***的現狀和走勢有一個比較清晰的判斷，才能做好公司近期、中期、遠期戰略規劃。第一部分 戰略分析

一、全球本產品***環境及其變動趨勢對公司的影響 1.1本產品***在國際市場中還有較大發展空間

列出相應的市場定位及市場調研 1.2國內前后十年的市值及預測

時間 全球市值 增長率（預測）中國市場需求量 增長率（預測）

2000年 160億美元 4.0-5.0% 2001年 240億美元 21％

2004年 190億美元 4.0-5.0% 174.6萬噸 9.0％ 2005年 4.0-5.0% 191.4萬噸 10% 2006年 4.0-5.0% 206.5萬噸 8.0-10% 2007年 320億美元 4.0-5.0% 226.6萬噸 8.0-10% 2008年 362億美元 4.0-5.0% 273萬噸 10% 2009年 374億美元 4.1-4.5% 282萬噸 3.2% 2010年 389億美元 4.1-4.5% 301萬噸 6.6% 2011年 405億美元 4.1-4.5% 322萬噸 7.0% 2012年 421億美元 4.1-4.5%

2013年 438億美元 4.1-4.5% 2014年 458億美元 4.1-4.5% 2015年 476億美元 1.3全球本產品***發展趨勢

二、國內本產品***環境及其變動趨勢對公司的影響

請分析

2.2.1現狀分析：請分析 2.2.2未來趨勢分析：請分析

第二節 滄州*****有限公司企業分析

一、企業基本情況

滄州*****有限公司成立于2005年，是一般納稅人企業。是專業從事產品制造研發的企業。

主要代理煤礦產品。。等

二、滄州*****有限公司市場地位

公司目前年銷售金額已超過一個億。其中，主營核心產品中高端化工助劑占有東莞市市場份額的10-15%；公司市場定位一般不做低端市場。

公司業務和利潤已持續八年穩定增長，現已成為東莞市煤礦行業的骨干企業；已成為泛珠三角地區較有影響力的煤礦企業，在中國大陸業界口碑甚佳。

三、滄州*****有限公司發展戰略演化歷程

3.1公司始創階段

從2001年企業成立至2005年，是滄州*****有限公司的始創戰略階段。以銷售東莞客戶為主。該階段戰略主題是“企業生存”。

3.2公司調整階段

從2005年的結構戰略調整開始，到2009年公司形成了明晰的主要優勢品牌產品的結構特色和“立足，輻射全國”的市場定位。該階段戰略主題是“結構調整”。3.3跨越發展階段

2009年起到2015年，公司將進入新一輪跨越式發展戰略階段。該階段戰略主題是“轉型升級”。

四、滄州*****有限公司現有資源優劣勢分析 4.1優勢分析

1）產品優勢——是國內較早從事煤礦行業的廠商經營企業；擁有國際一流的生產規模，是國內市場煤礦行業的供應商，也是中國煤礦產品在國際市場上的出口商。

2）品牌優勢——經銷法國阿科瑪、美國大湖、日本三菱、德國克萊恩、英國禾大、韓國德固莎、臺灣南亞等類型添加劑等以及其他多種進口、國產的精細化工原料。

3）銷售渠道優勢——從銷售渠道來看，通過多年經營，已經建立了較為通暢的國內市場渠道。4）人力資源優勢——公司現有員工20人，具有較好的員工職業結構和素質結構，其中營銷業務人員約占職工總數的60%，大專以上學歷約占職工總數的70%。

5）管理優勢——公司在近十年的經營和管理實踐中，不斷進行管理創新，形成了以效率和效益雙提高為中心，建立了雙效型戰略管理模式。4.2劣勢分析

1）產品組合劣勢——所經營產品過于寬泛，沒有自己的優勢拳頭品牌產品。

2）公司規模劣勢——由于公司規模較小，市場占有份額較小，市場拓展的空間有限。

3）公司體制還不能較好地適應規范化要求。尚未能擺脫家長式或家族式管理模式。4.3機會分析

1）國內煤礦工業的蓬勃發展，必將帶來相關行業的繁榮

2）產業升級促進國內市場需求向新優產品方向變化——國內市煤礦產業需求結構出現調整機會。

3）外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大

4.4威脅分析

1）國內市場無序競爭——國內市場及出口市場秩序混亂，競爭對手為爭奪有限的市場競相殺價銷售。

2）競爭公司產品革新——煤礦企業和經營企業大力發展新型環保型增塑劑，提前推出環保、無毒、安全的方向的新型綠色的產品。如果不能提前界入則會失去先機。

3）國際公司加快進入國內市場——國外塑料化工助劑集團公司大量涌入國內市場，加之跨國軸承公司可能來我國投資辦廠，就地銷售，其產品成本與國產產品成本差距縮小，將使國內煤礦行業競爭更加激烈，企業競爭壓力加大。

4）外銷市場渠道可能存在沖突——公司原來經營的產品60%進口，對外國企業表現出較高的依賴度。隨著公司經營的產品數量增大、主營業務結構逐步調整，與境外公司的合作發生變化，將使產品銷售價格受到影響，制約公司的進一步發展。

5）全球經濟衰退延長——美國發生的次貸危機導致全球經濟危機爆發，西方經濟收縮可能引發全球性經濟衰退，如果世界經濟趨向低迷，增長減緩，新的投資勢必減少，對煤礦的需求也將隨之減少。目前，經濟危機并沒有觸地的跡象。一定要高度關注經濟的動態和走向，及時把握機遇。威脅與機會是并存的。

第二部分 企業戰略

一、滄州*****有限公司的定位

公司定位包括公司宗旨、公司價值觀、企業精神和公司口號等。

1.1 KGI的宗旨(KGI Mission)

KJ的宗旨是：KJ要成為全國塑料工業企業的煤礦的主要供應商。

1.2 KGI的價值觀(KGI Moral Statement)

KGI的價值觀是：與用戶共謀發展，與員工共謀富裕，為社會創造繁榮。

價值觀是企業表達其對所擔負社會責任的一種公開承諾。KGI的價值觀充分地體現在她的社會責任上。對KGI來說，其存在價值在于，通過全體KGI人的努力，KGI要成為她所有用戶的朋友，互利互惠，共同發展；KGI與員工共榮辱，要使每個員工為自己是KGI一員而自豪； KGI要為中華民族的繁榮和昌盛，為國家的文明進步與發展作出自己的奉獻。

1.3 KGI的公司精神(KGI Spirits)

KGI的企業精神是：求實奮進。

企業精神是企業員工精神世界的結晶，是企業員工在長期實踐中形成的一種共識的簡潔表達。KGI的企業精神表明，“求實”是指凡事都要講實事求是，都要扎扎實實辦事，都要尊重客觀規律。面對現實，立足長遠，腳踏實地，堅持說實話、辦實事、求實效。“奮進”是指凡事都要有奮斗目標，目標無止境；都要奮斗不息，奮斗有希望。奮進才能樹立信心，鼓足勇氣，不畏艱難，勇于開拓。

求實為了奮進，奮進需要求實；求實是手段，奮進是目的；求實要有勇氣，奮進須講膽識。

KGI的求實奮進企業精神是建立在創新和團結的基礎上的。因為KGI的奮進是在創新基礎上進行的，創新是KGI的生命線；KGI要奮進就必須團結，樹立群體意識，萬眾一心增強凝聚力。凝聚力是形成活力的基礎，活力是企業適應市場變化的求實能力和企業自我發展的奮進動力的綜合表現。

1.4 KGI的口號(KGI Slogan)

KGI的口號是： KGI就是價值和榮譽！

企業口號是企業宗旨、企業價值觀、企業精神的升華。KGI口號表明，KGI產品要成為顧客最有價值的產品，接受KGI的服務是一種榮譽。KGI品牌要成為業內公認的最有價值的品牌之一，使用標識有KGI商標的產品是一種榮譽。所有員工要為KGI的持續發展添磚加瓦而成為最有價值的員工，能成為KGI一員是一種榮譽。

KGI的價值和榮譽來自產品性能卓越性、產品質量可靠性和顧客滿意的持久性。“KGI就是價值和榮譽！”的英文表達為：

KGI mean: KGI, Long Safety ,and Long Satisfaction!

二、KGI的戰略目標

2.1目標體系

在五年內KGI要達成的企業目標包括：

1．國內煤礦電行業地位目標 在國內煤礦行業中占有一席之地。具有一定的影響力。成為內陸地區的煤礦行業最成功的企業之一。2015年，KGI企業集團實現銷售收入2億元。

2．國際煤礦行業地位目標

KGI品牌要成為主要國際著名品牌代理商。KGI要打入國際煤礦市場。

三、KGI的企業戰略

3.1KGI的總體戰略

KGI公司在未來五年內的總體發展戰略是：“一堅持、二轉化、三實現” ——“堅持新優特；相關多元化，組織生態化；實現優、強、大”。

KGI戰略第一層——“堅持新優特”是強調“靠什么發展”（發展所依托的優勢或手段）；

KGI戰略第二層——“相關多元化，組織生態化”是強調“如何來發展”（發展所采取的途徑或路線）；

KGI戰略第三層——“實現優、強、大”是強調“要到達哪里”（所選擇的目標或方向）。3.2KGI的總體戰略的解釋 3.1.1 堅持新優特

KGI的“持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略。該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上，在這領域中營造出差異于競爭對手的、對用戶極有價值的競爭優勢來（窄覆蓋、高品質）。

實施“堅持新優特”是KGI實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本，必然成為KGI的新世紀企業戰略的核心性的內容。

3.1.2相關多元化

KGI的“相關多元化”戰略包括兩層涵義：

一是強調必須跨出現事業域往外發展，實施多元化經營，以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約；

二是KGI多元化不是一種隨機性的多元化，而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性。

對相關度不大的多元化發展市場機會，KGI堅持一貫的謹慎性做法，必須做更深刻的分析研究，努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度。3.1.3組織生態化

KGI的“組織生態化”戰略是指KGI要保持在新世紀企業持續性發展，必須建立生態型的企業模式。生態型企業跟一個人一樣，有思想、有個性、有適應力，有進化力。企業的思想就是指導企業行為的、富有遠見和超群脫俗的經營理念；企業的個性不僅表現在企業提供產品和服務具有自己的特色，還表現在企業辦事方式具有明顯的特色；企業的適應力表現企業能自行對環境的變化作出反應，自我調節，適者生存；企業的進化力表現在KGI能不斷學習，不斷吐故納新，不斷自我完善，不斷朝更高目標、向更高層次發展。建立學習性的企業。3.1.4實現優強大

“實現優強大”不僅是KGI的企業戰略目標，而且更是KGI的企業戰略的重要內容。“實現優強大”強調在KGI的發展過程中，發展的質量永遠是處在首位上的。只有“做優”，才能“做強”；只有“做強”，才有可能“做優”；而“做大”是“做優做強”的必然結果。

在未來的一段時期內KGI必須壯大規模實力，但KGI絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大。

這就要求KGI必須：在把現有的核心事業域做得更強的同時，開拓新的事業域；在新的領域中要盡快培育技術優勢，形成自己的特色優勢。不能僅僅憑借市場機遇來發展，而是要依靠自身的競爭能力來占領市場；區分好核心性領域和非核心性領域，在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求；非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源，不可動用核心性領域的關鍵戰略資源。第三部分 企業職能戰略

本部分討論實施KGI企業戰略的各個主要職能戰略（亦稱：企業策略）的戰略原則。

一、KGI業務組合戰略原則

1.1KGI業務組合戰略原則

1.1.1突出窄業務域中寬、深產品線的KGI業務組合的結構原則

窄業務域是指，KGI在有限的業務域發展自己，成為這些業務域中的高知名度的供應商；而寬、深產品組合原則是指，在KGI所經營的每一個業務域都要求擁有或逐步擁有在同行業中品種最齊全、式樣最豐富產品組合。

1.1.2三高一多(高技術含量、高質量、高附加值、多樣化)KGI業務組合的方向原則

KGI在任何業務域中向用戶所提供的任何產品和服務都要追求盡善盡美。努力做到品種齊全、質量高、性能好、服務到位。主要在銷售過程中體現為品種多、質量好、價格合理、準點交貨等。

1.1.3標準產品與非標產品、成熟產品與成長性產品業務組合的優先性原則

注重發展特種非標有發展潛力的產品，并逐步從小批量，多品種發展成為批量的標準產品；在注重應用新技術、新材料、新工藝開發高技術含量的高成長性產品的同時，適當投資，提高常規產品的制造水平，鞏固市場地位。

二、KGI營銷戰略原則

2.1KGI營銷理念：誠信營銷原則

誠信營銷是KGI營銷戰略之靈魂，是KGI營銷活動的基本準則。“誠”是指誠實做人。對顧客、對經銷商、對任何與KGI打交道的人，KGI人都是誠心相待。“信”是指信用至上，說到做到，絕不做違背承諾的事情，以贏得合作伙伴的信賴。

2.2KGI營銷模式：全員營銷(Integrating marketing)原則 全員營銷原則，在認識上，要求全體KGI員工對“營銷管理是龍頭，需要全體KGI員工共同承擔職責，是與KGI的每一項工作和每一個員工的工作緊密相關的“的觀念形成共識；在管理實踐中，實施整合營銷，以產品定位和營銷戰略為中心，通過產品策略、服務策略、價格策略、渠道策略、促銷策略的有機配合，和財務管理、人事管理及行政管理的有效支持下，使KGI成為營銷導型的企業，確保KGI營銷目標的實現。

2.3KGI營銷基準：超越營銷（Benchmark marketing）原則

超越營銷，又稱為基準營銷，是指以競爭對手為基準，創造超越基準的競爭優勢，來獲得在市場中的營銷主動權。KGI的超越營銷要求：KGI在她向用戶所提供的所有產品和服務中要至少在一個方面上要超越競爭對手的同類產品和服務，并努力使這樣超越最大化、有形化（可以明顯地被感覺到），成為一種競爭優勢；同時，在其他方面要求達到行業標準。2.4KGI營銷渠道模式：立體營銷（Multi-channel marketing）原則

立體營銷即指KGI渠道模式是：長渠道和短渠道相結合，自銷和經銷相結合，重點營銷和面上營銷相結合。立體營銷有極強的滲透力，比較適合KGI目前的規模、市場專業性強的特點。

2.5KGI營銷特色：靈捷營銷原則

靈捷營銷是指，KGI營銷部團隊與人員對用戶的需求變化、營銷環境變化要有十分敏銳的感知能力，并具有在第一時間內快速反應的能力。靈捷營銷意味著個性化服務，以不同的產品和服務來滿足每一位顧客的不同需求；靈捷營銷意味著以少取勝、以快取勝、以靈取勝。靈捷營銷要求建立完善的、高質量的開放型的營銷信息系統，充分應用IT技術，簡潔、高效的顧客訂單和要求處理機制，和高素質的營銷隊伍。

三、KGI財務戰略原則

3.1投資方向

第一優先方向：塑料化工助劑領域——這是投資的首選，目的在于加強公司規模，進一步提高公司在塑料化工助劑市場上的競爭優勢。

第二優先方向：塑料工業領域——塑料行業在珠三角、長三角乃至全國都將面臨新的發展機遇，投資塑料工業既有一定技術保證，又有較好的市場潛力。

第三優先方向：房地產領域——利用政策及人脈資源投資魯西南房地產領域，應該屬于一個短平快的項目。

其他投資方向：股市、期貸、黃金、煤炭市場都可以界入；違托銀行打理資產等都不失為讓資產保值和增值的方法。

其他相關多元化領域中的潛在市場機會：在保證主要投資方向的前提下，對前景看好的行業，遵循相關多元化的原則，可以考慮實施一定程度的橫向一體化戰略，向相關行業企業進行購并聯合，以較少的資金控股、參股其他公司。3.2財務管理

3.2.1聰明財務： KGI處于相對成熟、競爭激烈的行業中，要求財務工作。要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。3.2.2穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。

3.2.3戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為為企業戰略決策重要提供有分量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。

四、KGI人力資源戰略原則

4.1KGI人力資源戰略的目標原則：培育高素質的第一戰略資源

KGI強烈認識到：人力資源是企業戰略資源中的第一重要的資源。KGI要保持常勝不衰，必須造就一支高素質的、忠實地執行KGI發展戰略，實現KGI發展目標的員工隊伍。

4.2KGI人力資源戰略的人才培養原則：個人目標與公司目標相結合

KGI尊重自己的每一個員工，大力鼓勵他們制定個人生涯計劃（個人發展計劃），引導他們將個人發展目標與公司發展目標結合起來。建立起一直愛國守法、敬業愛崗、素質優秀、技藝高強的員工隊伍。

4.3KGI人力資源戰略的隊伍建設原則：全員人力資源管理

人力資源是KGI的最重要的戰略資源，人力資源的質量取決與每一個KGI員工素質的高低。因此，要做好公司的三個方面的建設：培養有戰略眼光、能駕馭全局、為公司領航帶隊的公司高層管理人員；培養熟悉市場，銷售經驗豐富，肯吃苦耐勞的銷售團隊；建立健全公司人員培訓激勵制度，抓好全員的培訓。

4.4KGI人力資源戰略選人用人原則：德才兼備，競爭選拔

KGI在人才選擇上，置“德”于首位，要求KGI的人才首先必須愛國愛公司、愛崗敬業并愿意為KGI的事業長期奉獻才智；在人才使用上，一方面，要建立起競爭上崗制度，通過公開競爭上崗來選用人才，機會人人均等；另一方面，要通過建立定期與不定期相結合的考核制度來對所有在崗員工進行考評，做到能者上、適者留、庸者下、差者走。

4.5KGI人力資源戰略的培訓原則：提倡終身繼續教育與學歷教育相結合

培訓是造就一支高素質員工隊伍的最重要環節之一。堅持全員的終身教育，以幫助員工不斷更新知識，不斷提高素質水平。同時，建立業余學歷教育制度，要求所有員工在原有的基礎上不斷提高自己學歷層次。

五、KGI企業文化戰略原則

5.1KGI企業文化戰略的核心：“與用戶共謀發展，與員工共謀富裕，為社會創造繁榮”的企業價值觀和“求實、奮進”的企業精神。

公司的運作模式、規章制度、員工素質、員工行為規范、企業文化活動等構成企業文化外圍層。KGI要圍繞企業價值觀和企業精神來開展企業文化建設，堅持推行和不斷完善雙效型戰略管理模式，要根據國際化發展的需要不斷提升員工的素質，制訂和實施員工行為規范，持續不斷地開展有益于企業文化建設的形式多樣、生動活潑的文化活動。5.2KGI企業文化戰略的取向：市場適應型文化 KGI要在現在企業文化的基礎上，培育市場適應型文化。市場適應型文化是KGI組織生態化戰略的一個重要組成部分。市場適應型文化的培育要求領導具備戰略的眼光、倡導改革的熱情、駕馭變化的能力和容忍失敗的胸懷；員工敢冒風險，勇于創新，樂于奉獻，愿為企業發展犧牲眼前利益；團隊精神強烈，學習風氣濃厚；顧客利益至上，環境反應敏感；運作模式簡潔，辦事講求效率。

5.3KGI企業文化戰略的的溝通：企業形象塑造

KGI企業形象是企業文化的綜合表現，是企業文化在公眾心目中的映象。企業的形象戰略可以劃分為廣義企業形象戰略與狹義的企業形象戰略。企業任何事、物、人、活動時刻都在向社會公眾傳遞企業的“我是誰”這么一個信息，這是廣義的企業形象戰略。

一般地說企業的形象戰略是指通過建立CI系統來塑造企業形象的戰略。CI系統主要是由企業理念識別系統MI、企業行為識別系統BI和企業可視識別系統VI構成的。要通過設計《KGI企業形象手冊》和制定《KGI員工行為守則》來整合和規范KGI的行為形象。

六、KGI組織戰略

組織生態化的戰略核心環節是 KGI組織戰略。KGI組織戰略主要內容是要把 KGI企業依以下的方向改造成生態型企業：

6.1生態型企業的結構系統目標

生態型企業的結構系統是個有機體系。其特征有：分布式智能、相互有機關聯、由內到外的自適應。這一組織結構賦予員工很大的自主權，鼓勵他們大膽創新、探索新的工作方法；部門間的有機性滲透，使員工和任務間很好結合起來；建立在有機結構基礎上的開放性和對目標的共識，使員工間互相信任。由此使得企業能在優勝劣汰、不斷進化的市場中生存與發展。6.2生態型企業的循環系統目標

生態型企業的“血液”系統是個開放的、動態的信息系統。在這一個系統中，信息不斷流動，并為全體員工擁有和使用，使得員工對經營情況非常敏感，始終了解市場需求，對環境變化準確判斷。

6.3生態型企業的指揮系統目標

生態型企業生態型企業的“神經”系統是個由富有遠見的中樞機構——高級管理層和高效的神經網絡——管理層構成的管理系統。該系統的功能包括：計劃、協調、監控和決策。正是這一網絡狀管理體系協同整個企業各部分如同一個有生命的有機體那樣動作、運行。6.4生態型企業的元素系統目標

生態形企業的組成“細胞”是企業富有活力的員工，由員工構成的企業的有機系統。生態企業由全體員工構成，每個員工都對企業生存、發展作出貢獻，企業的活力是由全體員工的活力聚合而成的，但同時員工也只有在這樣的企業中才能充分發揮其才智。生態型企業員工自主管理意識強烈，相互間合作共生，好學上進，自強不息。6.5生態型企業特征系統目標

生態型企業的“特征”系統是個性突出的企業運作模式。這一模式滲透到公司的每一個過程、每一個部分；它不需要刻意進行管理，而成為一種企業的自覺性行為；它是長期形成的，并為全體員工所認同的；它會不斷調整和進化，但不會因為領導人的更動而發生本質上的變化。

七、KGIE化戰略原則

7.1E化戰略的內容

E化戰略是指，KGI企業如何應對網絡經濟（E時代）挑戰的主要對策原則。

7.1.1ERP（企業資源計劃）

ERP是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

7.1.2 CRM（客戶關系管理）

CRM是一種對銷售、營銷和客戶服務三部分業務流程的信息化；與客戶進行溝通所需手段（如電話、傳真、網絡、Email等）的集成和自動化處理；產生客戶智能管理。

7.1.3SCM（供應鏈管理）

SCM將企業內部經營所有的業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。

7.1.4 VM（價值管理）

企業是創造增加值的機器。VM系統建立在完善的企業財務管理體系基礎上，以Internet的數據源為信息支撐，對企業的價值的發生、變動、潛力和風險進行分析的，使資金流與物流、信息流更加有機地結合，使價值管理概念物質化、具體化。

7.1.5 KM（知識管理）

KM為了商業化的應用程序和整套系統，如目錄管理系統，共享的數據庫、電子公告欄、基于Web的訊息工具、Internet形成的完整電子知識管理體系。

7.2實施企業e化戰略的對策思路

7.2.1 企業e化戰略是一個層次遞進的過程

從基礎性的信息管理工作做起，導入ERP管理，以形成企業e化戰略的支撐平臺；導入SCM以強化企業與上、下游廠家之間的合作，導入CRM強化企業與客戶之間關系；最后，通過導入VM和KM，成為新型的e化組織。

7.2.2企業在選擇信息集成商一定要站在選擇“戰略合作伙伴”的高度考慮，要求集成商必須有相當的實力提供全面的可行的集成解決方案。

7.2.3要慎重選擇支持企業e化戰略的IT技術。企業應從自身的實際出發，要求先進性與實用性并重，切實注重于系統的集成和開放。

7.2.4在實施企業e化戰略全過程中，應遵循“整體規劃、分步實施、效益驅動”和信息系統的“三分技術、七分管理、十二分數據”原則。

第四篇：企業發展戰略規劃（經典）

XXX公司三年發展戰略規劃

一、3年發展計劃

（一）公司整體發展戰略

公司秉承“拼搏進取、求真務實、用戶至上、創造價值”的經營理念，恪守

“科技創新求突破，拓展市場謀發展，廣納賢才增實力，加強管理創效益”的經營方針，通過持續實施以人為本、創新發展等戰略，全面整合各類資源，為客戶提供卓越的系統解決方案和優質的服務，實現從區域品牌到優勢品牌的轉型，促進企業可持續增長。

公司通過持續強化研發創新和科學優化項目管理兩大核心競爭力，結合系統集成行業的發展趨勢、緊緊抓住“高速公路機電”、“物聯網”、“智慧城市”建設等機遇，實施立足高速、服務吉林的發展戰略，力爭在三年內成為在高速公路機電領域中最優秀的系統集成解決方案供應商之一。

在未來發展過程中，公司將在鞏固現有產品與服務優勢的基礎上，逐步加大重點業務領域的研發投入，致力于完善并加強公司在高速公路通信系統、高速公路監控系統及高速公路收費系統所在領域的技術優勢，充分利用產品、技術、人才、管理、經營模式以及已有的客戶優勢，不斷增強核心競爭力，將應用行業做深做透、市場地域做大做廣。

公司將以公司發展戰略為導向，實現公司持續、快速、健康發展，力爭銷售收入和盈利保持較高速度的增長，公司綜合競爭力在三年內進入省內行業第一梯隊前列，實現銷售收入3億。

（二）主營業務發展計劃

過去的幾年，公司通過參與高速公路機電信息網等國家重點工程和項目建設，為公司主營業務發展優勢領域、樹立企業品牌、積累項目資源起到了推進作用。在此基礎上，為實現公司發展戰略和經營目標，公司將堅持“區域擴張、行業拓展、服務延伸”的業務發展戰略，鞏固行業領先的市場地位。

1、在現有系統集成解決方案優勢的基礎上，公司將重點圍繞高速公路機電系統領域，繼續加大對機電設備控制技術、智能車牌識別技術、多媒體網絡中控技術等的研發投入，始終保持技術的領先性與模式的創新性；

2、在業務領域上，公司將以高速公路機電項目、智慧城市建設、國家加大對東北地區公路等基礎設施建設為契機，加大對政府機構、公共事業部門等公用領域的業務拓展，重點開拓具高附加值、高可靠性的系統集成市場；

3、在國內市場的拓展上，公司將完善和加強市場營銷和客戶服務網絡建設，與產業鏈上下游客戶協作共贏。依托骨干架構進行區域市場的擴張，強化與現有客戶的長期合作關系，形成以吉林為中心，東北地區為重點市場，輻射華北地區的營銷管理格局。在此基礎上，公司將選擇合適的時機進入潛在市場，突破區域限制，實現快速拓展，進一步擴大公司的市場占有率；

4、在項目管理及客戶維護上，公司將完善和優化項目管理信息化系統，形成項目管理完整的數據支撐及反饋系統，對公司的工程項目和產品銷售實施精細化管理，使公司的產品和解決方案更加貼近客戶需求，增加客戶對公司的依存度。

（三）技術開發和創新計劃

公司將繼續加大技術研發、成果轉化、科技人才培養的投入，進一步完善公司系統集成核心技術體系，做到提早規劃、高效研究、迅速使用，確保公司技術始終走在行業前列。公司將在現有專利和非專利技術優勢的基礎上，通過與相關科研院校、研究單位、行業用戶的技術合作，達到聯合開發的戰略實施，以實現創新成果的快速轉化。在未來三年，公司計劃將研發費用占營業收入的比重維持在同行業較高水平，改善研發人員工資薪酬待遇，提升研發設備條件，吸引高端研發人才為公司服務。

公司計劃建設技術中心，加強對智能車牌分析技術、機電設備監測與控制技術、光傳輸平臺技術等相關前沿性技術的研究。公司將不斷提升自主創新能力，計劃新建的有智能車牌分析技術實驗室、光傳輸實驗室等。這將更有利于開發出以行業發展和客戶需求為導向的系統解決方案，形成新的業務增長點，實現公司未來的持續增長。

（四）人力資源發展計劃

公司將堅持“信念匯聚力量、科技成就夢想”的核心價值理念，積極實施人力資源發展和人才管理戰略。高素質的人才團隊是高新技術企業高效運營和可持續發展的根本保障。未來，隨著公司規模的不斷擴大，尤其是募集資金投資項目的實施，需要更多高水平的專業人才。公司將根據戰略發展的需要，繼續加強人才引進、培養、儲備和激勵，不斷吸納優秀人才，建立一支專業化、高素質的人才團隊。

對于員工，公司采取“專業知識培訓+技能培訓”相結合的培訓方式，從公司文化到行業知識、專業知識、實操技能、開發規范等對員工進行多層次、全方位的詳細培訓。此外，公司結合企業發展和員工培訓的需求，積極組織相關人員報考一級建造師、高級項目經理和注冊會計師等，有效推動從業資格教育和培訓工作，對公司申報相關國家級資質和提升項目設計、管理水平，將起到良好的支撐作用。

（五）深化改革和組織結構調整的規劃

公司將依據《公司法》及國家關于公司的規定，進一步完善公司法人治理結構，建立健全公司組織管理職能，合理分工，明確責任，優化流程，提升效率。

加強內部管理，以績效為導向，不斷優化企業管理流程，建立現代企業管理模式，培育團結、進取、積極向上的企業文化，使公司的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、輻射力大大增強，有力地促進公司的進一步發展。

（六）對外擴充計劃

與國際同行業公司相比，我國系統集成行業企業規模普遍偏小，行業集中度不高，在一些市場存在地區壟斷、行業保護嚴重的現象。公司將積極尋求合適的時機，針對行業內重點區域的同類企業和延伸公司產業鏈的關聯領域企業，采取項目合作和投資并購等方式，實現低成本快速擴張，提升規模效益和經營效率，鞏固和提高本公司的競爭地位。

二、擬定計劃依據的假設條件

1、本公司所在行業及擬投資領域的市場處于正常發展狀態，沒有出現重大市場變化；

2、公司所處的宏觀經濟、政治、法律和社會環境比較穩定，在計劃期內沒有對公司發展產生重大不利的事件出現。

3、無其他不可抗力或不可預見因素造成重大不利影響。

三、實施發展計劃的主要困難

（一）人才儲備有限

作為技術密集型的高科技企業，人才儲備不足是制約公司發展的重要因素。

隨著公司經營規模的迅速擴張，業務領域的穩步開拓，需要充足的人才保障。公司未來發展需要各種專業人才特別是營銷人才、技術人才、管理人才。在人才儲備方面，公司目前尚存在一定的差距。

（二）管理能力要求提高

公司業務規模的擴大，以及公司技術深化的需求，將在戰略規劃、營銷策略、組織設計、資源配置、資金管理和內部控制等領域對公司的管理能力提出更高的要求。

（三）并購需求受限

隨著系統集成行業的發展，并購浪潮的出現，行業并購成本逐漸提高，風險加大，與國際同行業公司相比，公司僅靠現有的資金實力，能力有限，實施難度較大。

四、確保實現上述發展計劃的主要途徑

（一）建設和諧的企業文化

企業文化是公司存在和發展的基礎。公司將進一步加強企業文化建設，發揮團隊合作，建立共同愿景，創造和諧環境，使公司成為客戶信賴的合作伙伴、員工首選的理想公司，以及具有良好社會責任的高科技企業。

（二）依托技術創新為發展動力。

公司擁有深厚的行業背景和經驗，在發展的同時形成了具有自己特色的研發與產業化創新流程。公司擁有一個由系統集成行業方面的專家和高級技術人員組成的團隊，負責制定公司的技術創新路線、方針。未來幾年，公司將堅持目前的研發定位和投資方向，營造重視研發的氛圍，優化已有的研發隊伍，使持續創新成為公司發展的源動力。

（三）繼續推進以人為本的科學管理方式

公司將更加提倡“以人為本”的科學管理方式，利用具有競爭力的激勵措施吸引、留住優秀人才；加大科技獎勵力度，為技術人員提供一個良好的軟環境；公司能夠積極引進高素質人才，有效地提高員工的潛能和素質，增強員工的向心力。

（四）保持可持續發展的經營策略

公司以創新為源動力，開拓增長潛力更大的集成業務領域，并同時通過項目合作、投資收購、建立戰略聯盟等方式整合產業鏈、拓展經營范圍，以保持公司的可持續發展并迅速增強公司的核心競爭力。

五、發展計劃與現有業務的關系

公司現有業務是實現發展計劃的基礎，公司業務發展計劃是在公司現有業務的基礎上，按照產業化發展戰略要求和公司具體的業務經營情況，經過審慎考慮和可行性研究后確定的，是公司現有業務的拓展和深化。上述計劃的實現有助于加強公司的持續創新能力，優化公司業務結構，幫助公司構建完善的系統集成解決方案服務體系，擴大服務行業客戶對象，開發并占領新的市場，提升公司的綜合實力。

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END

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第五篇：企業發展戰略規劃

企業發展戰略規劃

我認為一個企業要取得成功，就必須做好內部管理與外部溝通，其次是引進競爭機制。對于內部管理我認為必須做好質量管理、產品開發、人才戰略與組織結構管理。? 質量管理：品牌價值的重要組成部分

質量是企業生存的根本，那怕是一次的失誤足以讓企業走向毀滅。所以必須在企業中立零缺陷的質量管理的觀念。零缺陷的質量管理，其實就是一種追求一次做對的習慣；真正實現“質量第一”、永續經營的做法。它以誠信為本--誠信意味著說到做到、認真負責、追求企業的核心競爭力與一種永恒不滅的價值。努力讓企業內部形成人人狠抓產品質量的企業文化，最終實現企業利益與顧客利益的雙贏。

? 產品開發：企業成功增長的驅動器

特別是從80年代起，世界競爭的環境發生了戲劇性的變化，變化的速度隨著市場分割、多樣化和復雜性的增加而激增，新產品開發在這個競爭環境中的地位就更為重要，成為企業的戰略計劃的最關鍵的要素。其中的重點又在于科研開發與技術創新，這就必須做到以下幾點：

1、健全的研究開發機構

一般來說，國外的大公司都有由多個技術中心構成的體系，總公司的研究與開發中心只進行中長期的基礎和應用性研究，短期的開發性研究由其他研究與開發機構完成。同一企業的研究機構之間設有交流系統，在研究與開發的分工上各有側重，并互相聯系；中小企業只在公司總部設立一個研究與開發中心，其內部分為若干個組，各個組在研究與開發中保持農牧民的合作關系。這些企業的研究開發機構擁有技術人員數量多、比例高，并不斷吸收擁有新知識的人才。

2、提供充足的財力保障

國外大企業始終站在高科技前沿，是與技術創新具有可靠和穩定的資金來源分不開。據有關資料介紹，日美企業科研與開發經費年均增長率一直很高，1965－1990年年均增長15.5％；法國企業的科研開發經費從1981年至1991年年均遞增4.7％，企業的科研開發經費相當于國內生產總值的1.5％以上。西門子公司達14％，愛立信公司達到18％，貝爾公司在研究、開發和工程設計上的投入比例為20％。但中小企業必須根據自身的實際財務狀況制定科研計劃。

3、極為密切的產學研合作

產學研合作開發是一種最為普遍的創新模式。盡管現代工業公司規模巨大，資金雄厚，技術開發力量很強，但是要在各方面都居領先地位很困難。所以許多公司普遍采用與國內外大學和科研機構產學研結合，重點項目實行合作開發等多種研究開發形式。一般是基礎研究主要由大學來完成，企業參與研究，企業參與 的目的主要是便于基礎研究成果的商品化。這樣可以節約大量的研發經費，也可以降低風險。

4、不斷強化核心技術的優勢

國外企業在研究與開發方面都有一個明顯的特點，就是以強化自身優勢領域為方向。一般來講，大企業并不研究有關產品的所有技術，而是重點研究本公司擁有優勢的技術和關系產品更新換代的關鍵技術并根據市場變化，通過增強某些領域的研究與開發能力，以保持企業在某一領域的優勢。由于這些企業高度重視技術研究與開發工作，因此其產品的更新速度非常快，產品結構不斷優化、調整，大大增強了企業的市場競爭力。

5、普遍重視引進再創新的策略

近幾年來，由于國際市場日趨激烈，各企業技術不可能都居于領先地位，不少公司

采取了先購買其它公司專長技術，進而再創新的辦法。這方面最為突出的是日本。日本企業引進技術的研究費用遠遠超過了引進技術本身所需費用，據估算前者為后者的2～7倍。這樣，引進的技術不但很快得到充分利用，而且經過研究、翻新，成為其自主技術，推出新型產品參與國際競爭。美國許多技術處于國際前沿，但美國大企業仍在不少領域引進別國的先進技術，進行消化創新，使企業的產品在更高的技術平臺上日臻完美。

技術創新是我國企業在知識經濟時代面臨的現實選擇，也是企業可持續發展的基礎。如果一個企業缺乏技術創新，缺乏擁有自主知識產權的發明，則很難贏得長遠的競爭優勢。當前，國內企業必須抓住科技發展、社會變更的機遇，借鑒國外企業的做法，把握“后發優勢”，在創新中求得發展。

? 人才戰略：人才是發展生產力的第一要素

人的發展，優于一切。將尊重人的價值，關注人的需求，發揮人的潛能視為企業發展之根本。如何建立人才戰略，我認為建立精簡高效、公平競爭、奮發向上的激勵機制是企業追求的目標。這里有七點建議。第一，增強職工對事業的認同，使員工的需求與利益相容于組織的目標與利益；第二，加強教育培訓，提高員工的素質與能力，以增強他們的工作熱情和進取精神；第三，要增加透明度、增加開放性，找到需要改進的地方；第四，應該針對雇員的批評，跟他們進行更多的探討；第五，要認真傾聽建設性的意見；第六，增強職員的穩定性，職員的不穩定性一方面導致整個社會人力資源的浪費，另一方面使企業難以留住優秀人才；第七，可持續性。這樣做就尊重了員工，而尊重員工就能夠增加一個公司的凝聚力；可以積極發展人力資源，提高企業績效；有利于建立一個好的員工關系，會增加一個公司的名望。

? 組織結構管理：合適的組織結構會讓企業處處掌握先機

科學有效的組織結構是確保管理效率的基礎，是企業實現短期經營目標和長期戰略目標的制度平臺。現在的大中型企業應盡可能的建立網絡化、扁平化的組織結構盡可能的降低管理成本。組織結構中管理者和被管理者都是人，所以組織結構也應該更加人性化。要處理好權利的集中與合理授權的關系。好的組織結構可以提升工作效率，可以使工作氣氛融洽有利于上下溝通，最終形成總體大于部門之和。

外部管理說通俗點就是對一進一出的管理與品牌戰略。

? 企業戰略聯盟：擋不住它就和它一起走

首先，企業之間一旦建立起企業聯盟，雙方進行溝通、談判的成本自然會減少，因而交易費用將大大降低。其次，與同類企業建立聯盟可以避免惡性競爭，競爭是一把雙刃劍。適當的競爭是正當積極的，應予以提倡鼓勵，因為它可以促進企業改進生產，降低成本，使社會經濟進步。然而惡性競爭是不惜血本的競爭，到頭來兩敗懼傷。第三，可以實現資源互補，實現資本、技術、營銷等全方面的資源整合。通過建立企業聯盟，不同的企業圍繞共同的目標，發揮各自的優勢，彌補自己的劣勢，可以產生“1+1> 2”的累積效果。其中尤為關鍵的是要建立供應鏈管理（SCM）機制。

供應鏈管理（SCM）：

所謂供應鏈，是指在生產與流通過程中，將產品及服務提供給最終客戶所涉及到的上游與下游企業之間形成的網鏈結構。而供應鏈管理則是采用計算機網絡技術，對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行全面規劃以及進行計劃、組織、協調與控制。

由于供應鏈在其內部消除了信息不對稱現象，因此可以大大降低成員企業之間的交易成本。這是為什么一條有效的供應鏈也是一條充分的信息鏈的根本原因。在整個供應鏈效率邊界內部，成員企業可以充分獲取生產經營所需信息。而在供應鏈與市場、客戶和需求方的關系方面，由于供應鏈主導方的企業價值、品牌價值具有充分的力量，可以深深地使市場、客戶、需求方形成依賴，因此可以比較好地解決市場的不確定性。

供應鏈管理是建立在信息化基礎上的,因此在建立SCM時必須先完成企業信息化改造。讓企業更加具有競爭力。

? 加強與顧客的溝通：溝通會帶來意想不到的收獲

在社會中流行兩句話。一，“與其讓顧客贊美其產品，不如讓其指出產品缺陷。”這句話我很認同。贊美的話也許會讓管理者高興一會，但不能帶來利益，但指出一個缺陷，如果能夠加以改進，就能帶來更大的市場，這其中蘊藏著巨大的經濟效益。二，“顧客滿意度是一筆無形資產。”大多數人都認同這句話。毛主席有一句名言“星星之火，可以燎原”。好的東西會給顧客帶來一種滿足感，在有意無意中加以宣傳，信息的接受者往往會成為下一個客戶。這種低成本的宣傳，可以帶來高額的回報。

在這種工業化社會，廣告的效益往往不如客戶間的溝通。在信息化社會中企業必須依靠信息技術建立良好的溝通與反饋機制，與代理人、零售商、客戶進行全方位交流。? 樹立品牌戰略：工廠制造產品，心靈創造品牌

企業品牌的作用表現在以下幾個方面：

1.有利于產品參與市場競爭

2.有利于提高市場占有率

3.有利于提高產品質量和企業形象

企業品牌戰略及意義

品牌戰略，顧名思義，是企業以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體行動計劃。品牌作為一種經濟形態要受制于一定的社會經濟條件。因此，品牌戰略在企業經營管理中的地位的迅速上升有其深刻的社會和經營背景，品牌戰略的發展歷程也反映了市場經濟的演變歷程。商品經濟初期，生產力水平較低，賣方市場特征突出，消費者的消費行為簡單，沒有必要強調產品與服務的外在特征，因而，生產經營主導著企業管理，產品的品牌化程度較低。買方市場的發展引發了消費革命，企業和產品的趨同要求開發產品功能之外的能使消費者動心的異質特色，品牌的文化標識功能得以彰顯，品牌戰略初露崢嶸。由于市場發展的反復和不平衡性，早期的品牌僅僅是市場營銷的基本工具，甚至僅僅處于營銷策略層次。即使企業進入戰略經營后，企業管理仍緊緊圍繞營銷的四大要素--產品、價格、地點、促銷，品牌戰略與企業組織戰略、人才戰略、投資戰略、產品戰略、技術戰略、跨國經營戰略等并列齊觀，成為企業諸多戰略選擇的一種。現代生產力的發展推動了市場的信息化進程，市場的主動權從企業進一步轉移到消費者手中，企業淪為市場第二主體，市場配置資源的效率逾加依賴和取決于自身信息化程度高低，企業傳統的經營管理方式面臨嚴峻挑戰。

品牌絕不是一個單獨存在于市場之中的東西，它是在許多市場之外的東西的基礎上建立起來的一種信念，這種信念一旦形成，最終會在潛在消費群體中產生類似迷信的概念。

那么，當前商業企業應該怎樣實施和推進品牌戰略呢？我以為，最主要的要做好以下幾個方面的工作：

1、要樹立強烈的品牌戰略意識

2、選準市場定位，確定戰略品牌

3、運用資本經營，加快開發速度

4、利用信息網，實施組合經營

5、實施規模化、集約化經營

加強企業活力就必須建立競爭機制。

在這個科學技術日新月異的時代，企業猶如：“逆水行舟，不進則退。”這就要求企業有較強的競爭力和生命力。包括：

1、人才的競爭策略 以正確的招聘、使用和激勵方式吸引優秀人才。

2、技術的競爭策略 大力開展技術進步、技術引進和技術開發。

3、資源的競爭策略 建立多重渠道，開發自身資源。

4、市場的競爭策略以價格和服務的優勢吸引用戶和消費者，廣泛開展橫向經濟聯

合，擴大企業的勢力范圍，加強輿論宣傳，提高企業的社會知名度，努力開拓新的供銷渠道，增加企業業務量。

在企業內外部要形成一種危機意識，讓每個員工都感到危機壓力，不敢懈怠，全力進取。中國有句古話說得好，“生于憂患，死于安樂”。只有居安思危，高瞻遠矚，企業才能永保活力。

此篇文章針對于發展中的大中型企業。

朱文峰

2004.11.4