第一篇：讓“領導力”引領學校發展

讓 “領導力”引領學校發展

2012年5月11日上午，我有幸聆聽了北師大教育管理學院張東嬌教授關于《提升校長領導力的行動策略》的報告，受益匪淺。

張教授先以“一只獅子領導的一群山羊打敗一只山羊領導的獅子”、“狼與屋頂上的羊”深入淺出地揭示：“領導者至關重要；領導不是天生的；領導力是可提升的”、“職位賦予管理者相應的權力，這個權力脫離了他個人的實力不會長久的。一個強有力的領導者就要提高自己的實力，即自己的聲望、信用、專業、技能和他的遠見，感召力、溝通力等綜合素質決定的影響力”。

張教授的講座主要從五方面十個切入點來談，明確指出校長必須“以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心”。張教授在報告過程中，作了許多深入淺出的行動策略指導，學習之后，令我對校長的“領導力”有了更進一步的思考。

1.“立己才能達人”。一所好學校的背后必然有一位好校長，校長靠什么樹立自己的威信、提升自己的領導力？不是靠權力、不是靠制度，而是靠自己的人格魅力。對校長來說，自身的人格魅力本身就是一種影響力和領導力，因此，校長必須加強對自己的領導——凡要求教師做到的，自己先要做到，以身作則，言行一致。

2.“發展才是硬道理”。要推動學校和諧持續發展，必須有全校教職員工共同執著追求的共同愿景。在正確地做事之前，校長必須先做正確的事，即積極思考學校如何生存與發展，在對學校的不斷發展進行科學謀劃，確定學校未來發展的方向的過程中傳遞愿景、提升感召力；面對學校發展過程中遇到的機遇與挑戰，校長只有積極思考、科學決策，才能積極引領師生和學校獲得持續發展。

3.“不可以單獨成事”。學校的發展靠的是教職工的共同努力，而不是校長一個人的作用。“一位好校長，就能帶出一批好教師；一批好教師，就能帶出一批好學生，辦出一所好學校”，因此，一位好校長最大最重要的領導力體現在用人上，體現在其是否能在學校內部合理調整現有人力資源，使之達到最優化。即要求校長必須學會“識才、育才、惜才、用才”，必須不斷促進團結、壯大別人，激勵人心，以最大限度地喚醒教師的潛能、協調激發教師團隊的潛能。

三小時的授課，張教授籍全方位的行動策略指導啟示我們：一個好校長強大的領導力和執行力，必將生成學校的凝聚力、核心價值觀以及學校的文化，進而引領學校持續發展。

第二篇：讓精神文化引領學校發展

讓精神文化引領學校發展

作

者：

實驗

小學

校長

袁遠

芳

學校文化建設的探索與思考(一）

走進一所學校，校園里整潔雅致，書香彌漫，教師精神飽滿，團結進取，孩子天真爛漫，樂學向上……細加解讀，有一個很重要的原因就在于其高品質的學校文化。學校文化是學校發展中穩定的核心驅動力量，作為校長，理應以學校文化建設為抓手，管理學校，放大“文化”的力量，打造優質教育品牌，滿足社會不斷攀升的優質教育需求。在我們實驗小學230多年的辦學實踐中，歷任校長都致力于通過不斷提升“自主創新”的學校文化品質來引領學校的可持續發展。在對學校文化理性價值判斷與具體的實踐操作中，我們致力于以精神文化為導向，以制度文化為保障，最終外顯為教育的課程文化和師生的行為文化。

精神文化乃學校文化之本，是學校文化管理的最高層次。它主要包括學校歷史傳統和被全體師生員工認同的教育理念、辦學目標，是一個學校本質、個性、精神面貌的集中反映。

一、讓歷史積淀根植于師生心田

傳統有著累積性和規范性的特質，學校的歷史傳統也不例外。它為過去的歲月、現在的選擇和未來的可能性提供了判斷的基礎，并不斷為保護人們的生活提供了合適的道路。實小始建于1771年，最早可以追溯到清代龔自珍任教的“鳴鳳書院”。世紀延綿，人才輩出，著名的美術大師呂鳳子、著名的語言學家呂叔湘、二胡演奏家閔惠芬……均曾在我校講學或就讀。進入上世紀80年代之后，我校率先進行了多項在全市領先的辦學改革，注音識字，提前讀寫，創辦鳴鳳藝校，革新辦學體制，創辦寄宿制，探索藝術教育、信息技術教育……230多年的辦學歷史積淀了深厚的文化底蘊；大師們的治學精神成為學校管理的重要精神財富；不斷的改革創新正體現了實小“自主創新”的文化傳統。

如何將這種凝結著實小多少代人智慧和汗水的歷史文化傳統發揚光大?我們的做法是用直觀的手段讓它們直接映入師生的視野，根植于師生的心靈。我們把辦學歷史圖文并茂地呈現于14面大燈箱上，并將其豎立在學校主干道的兩側。孩子們每天走在路上，映入眼簾的都是先輩篳路藍縷的開創之艱辛和繼往開來的開拓之輝煌。我們請著名校友走進校園，現

身說法；將學校的歷史文化編成校史，進入課堂，載上學校網頁……就這樣，學校歷史文化積淀從無形轉化為有形，時時刻刻教育引導著師生的生命成長。

二、讓學校精神引領師生成長

學校精神是學校發展進程中形成的群體意識和精神境界的理性概括。我們把學校精神制成巨大的燈箱，并豎立于校門口——“我自豪，我們都是實小人；我努力，我與實小共成長；我成材，我為實小添光彩。”這里面體現著百年老校歷史文化的積淀，體現著充滿生機和活力的實驗小學對現代教育的祈求，更體現了學校對每一位師生員工成長的期望，它構筑成我校精神文化內涵的核心價值，時刻引領著師生的幸福成長。

三、讓辦學目標成為師生的共同心愿

學校辦學目標是在教育方針的指引下，學校依據校情制定的學校教育教學的長期工作目標，它使學校發展有方向，教師工作有動力。我校提出了“為每一位學生一生的發展和幸福奠定堅實的基礎”的辦學理念，提出了使學校的發展“與世界先進教育發展同步，與教育現代化同行，與家長高質量教育需求同心，與教師高品位追求同向”的辦學舉措，提出了“讓每一位學生都充分發展，讓每一位教師都施展才華，讓每一位家長都收獲希望”的辦學目標，這些構成了學校管理的亮麗風景和師生成長的共同心愿。

第三篇：讓學校形成學術領導力

讓學校形成學術領導力

木海

《未來教育家》（2014年第6期）刊發了兩篇文章，一是北京十一中校長李希貴的《讓追隨者成為領導者》，一是廣東惠州市華羅庚中學校長黃進添的《讓學術領導力散發迷人芬芳》。在我看來，兩位校長的管理理念是極為一致，即注重學術，改革管理機制，放權教師，打造優秀群體。文章讀罷，讓人感慨頗深。

“一個好教師，可以教出一批好孩子”,這毋庸臵疑。我始終堅信，除了極少數外，絕大多數教師的內心都有一顆種子——愿意做一個事業有成、學生愛戴、家長尊重的好教師，希望把每一個學生都教成好孩子。畢竟，在現今的體制下，既然做了教師，那就幾乎是一生的職業了，誰不想教得快樂、教出成績？只有這樣，自己的人生也才有價值不是？誰又想渾渾噩噩毫無建樹呢？

但是，這顆種子要想修成正果，卻需要一定的條件：首先是個人不懈的追求，其次是適宜的土壤、水分、陽光、溫度。

余新教授把教師分為四類：自燃物、易燃物、可燃物、不燃物。這還是有一定道理的。首先要求教師要具備“能燃“這樣一個基本條件，我認為這就是教師對教學的追求和熱愛。沒有了追求和熱愛，沒有了內在的動力，僅僅借助外力，效果畢竟是有限的。

但“自燃物”畢竟是少之又少、可遇而不可求的。這也是很多成功的教學改革總是無法移植的原因，因為是有了那樣一個人，才有了那樣的課堂、那樣的學生、那樣的課改。他的經驗移植到一個不是他那樣的人那里，便無法成活，因為基因不同。怎樣能讓那些眾多的“易燃者”“可燃者”都能夠“燃”起來，這就需要適宜的土壤、水分、陽光、溫度來催生。

因此，讓教師成為一個好教師并教出一批好孩子的前提，首先應該是有一個好校長。溫家寶總理也說過：“一個好校長，可以成就一所好學校”。其實，對于具體而言，只有一個好校長，才能成就一個個好教師。臨沂劉建宇的“全息數學教學”改革之所以能成功，不僅因為他個人的“自燃”特質，還在于他遇上了一個認同他、扶持他的好校長。

怎樣的校長才是好校長呢？一句話來說，應該是把教育當事來做、把學術當事來做而不是把官當事來做的人。在做官還是做事、做官還是做學術的問題上，更多人愿意選擇前者。

校長如果把做官當成事業來追求，又如何能過讓教師把教學當做事業來追求？志不同則道不合，乃是古訓。多少校長在讀書？多少校長具備先進的教育理念？多少校長真正明白教師對于教學的重要性？多少校長真正關心和理解教師？多少校長真正關注并常常走進課堂？多少校長有自己獨立的思想并能付諸實踐？多少校長能為了教學質量而甘于寂寞、冷板凳一坐幾年？多少校長能秉持“十年磨一劍”的理念育人而頂得住壓力、耐得住冷清？……

退一步說，校長可以不是最優秀的教師，校長也可以不是課堂教學的專家，但至少要能引領教育之路，要具備教育者的情懷。

其實，又何止是校長！“孤獨的改革者最終都難以避免失敗的命運”，因此，如同教師的改革和努力需要校長的認同和支持一樣，校長的改革同樣需要上級的認同和支持。這就又導出一個前提，教育領導部門的官員就要比校長的境界更上一層。

一中實驗校是一所普通的初中。對他們的校長，我一直懷著深深的敬意，因為這所學校的每一個教師所具備的高度的責任心。這可以透過一個細節：家長會上，教師囑咐家長不要給孩子檢查作業，因為家長檢查過后，學生做了修改，教師就不知道學生的問題出在哪里了，也就可能失去判斷教學的一個機會。拋開一中實驗校的教育理念和教學方式不談，能讓全體教師把責任心做成一種習慣，僅僅是這一點，就讓人敬服。

教育要實現立德樹人的目標，各級學校的校長任重而道遠——信念、思想、理念、意志、情懷、智慧、管理能力、學術能力，缺一不可！要知道，教學要是見出成色，即使不算幼兒園，只是從小學到高中，一個周期也需要12年。12年啊！也許自己的這屆任期只能是在谷底埋頭苦力，而果子是別人的。這需要怎樣的情懷？

中國教育的學術之路任重而道遠！中國的教育之路任重而道遠！至少要讓學校成為教育家們的學校。

二〇一五年三月

第四篇：學校內涵發展與校長領導力（模版）

學校內涵發展與校長領導力

學校內涵發展是指經過長久的探索、提煉，擁有自己的教育理念和辦學哲學，擁有差異化的教育風格和代表性人物，擁有獨特的校園文化，確立起獨有的精神風范并獲得師生的普遍認同，是學校的一張名片。

學校內涵發展的關鍵是提升校長的領導力。校長是一所學校的核心，他的領導能力直接決定了學校的未來發展方向。校長是一所學校的文化符號,他的領導能力直接決定著學校的辦學品位。

校長的領導力是指校長在領導學校的發展的過程中所表現出來的各種氣質和能力的總和。是行政權威與專業權威的統一，主要表現為政策執行力、決策和判斷力、溝通能力、團隊合作能力等。

一、提升決策能力

校長是學校的掌舵人，是方向的引路人。黨的方針、政策、法規要能準確的解讀，要明確辦學的方向，確立科學的教育理念，把握教育改革的大局大勢，使教育的航船沿著正確的方向前行。要提升決策能力，唯有學習，要多看書看報，了解國內國外的形勢，要有大的視野、大的觀念，能高瞻遠矚，海納百川。要提升決策能力，校長還應依據自己學校的實際，在科學發展觀的指導下，進行學校發展的決策和策劃。通過民主決策、規劃統一思想，振奮精神，凝聚力量。實現學校辦學和管理民主化。如，學校制定發展規劃、規章制度、實行績效等一定要深入調研，召開教職工代表大會，反復征求廣大師生的意見。規劃、決策的過程就是統一思想、形成共識的過程。劉家橋小學曾是我區一所薄弱學校，能在短短的三年時間內一年一個臺階成為我區先進校的行列，得益于我們民主管理、民主決策。這種清晰的決策能力，成為學校向良性態勢發展、前進的依據。

二、提升溝通能力

溝通能力在校長的教育管理實踐中發揮著至關重要的作用。正確的決策得以貫徹落實，讓教師理解與認同，這就離不開溝通。可以說沒有溝通，就沒有管理的實現；教育實踐中的管而不理現象的實質就是溝通的無效。校長在溝通過程中首先要遵循“白金法則”，即在溝通中要充分地尊重與理解，做到將心比心。校長要以誠待人，要滿足師生員工的合理需求，并不斷激發他們的積極性。劉家橋小學實行績效工資初期，方案制定出來后，教工會召開了，方案一致舉手表決通過了。可是在實施中有個別教師心里有落差，如科任與班主任的績效差距；低年級班主任與高年級教師班主任的績效差距等。【校長領導力是學校內涵發展的重要保證】校長領導力是學校內涵發展的重要保證。這時就需要我們能與教師及時溝通，分析原因，肯定教師工作的積極性，認識差距的必然性。溝通的及時到位，得到教師的理解與采納。學校實行績效以來，我們根據情況不斷的做適當的調整，教師工作的積極性被充分的調動起來。溝通是一門藝術，作為校長要綜合運用多種溝通渠道，可以通過會議、文件等正規渠道，也可以運用談話、電話、短信、郵件等非正規渠道，努力改進溝通方式，提升非言語溝通水平，破解工作中遇到的各種溝通障礙。講究溝通藝術，提升溝通實效，就是提高管理水平。記得剛當校長，整日忙于事物性工作，缺少與教師的溝通，教師離我敬而遠之。后來曾與我一起共事的大連市特等勞模姜淑珍老師的一句話給了我啟示：“一定要把每個教師的家庭情況了如指掌，如數家珍”。這不僅使我想起剛參加工作時，姜老師總是向老媽媽一樣對我問寒問暖，我家里的每個成員的情況她都了解，即使十多年不見她也能想起。從此我主動走進教師的心里，與他們溝通，拉近與教師之間的距離。逢年過節我都主動給班子成員和教師發一條短信，寫上一段祝福鼓勵的話，利用寒暑假到教師家走訪，了解教師的生活，了解他們的困難，幫助教師解決孩子上學等困難。教師們切實感受了校長的真情，感受到對他們的尊重與關愛，從而感到學校的溫暖。有教師說，校長把我當人看，我給校長當牛干；校長把我當牛看，我把自己當人看。教師通過校長的一顰一笑，會感受到熱情和勉勵。感情深了，凝聚力增強了，校長的領導力必然提高。

校長不但有與教師溝通的能力，還要有與外界溝通的能力，校長要主動與社區、街道、家長以及周邊的場所的聯系溝通，爭取他們的理解、支持和配合，努力爭取各主管部門在政策上的傾斜，資金上的支持，為學校的發展營造良好的輿論氛圍。還要打開學校的大門，走出去，請進來，借本次北師大校長培訓班的學習，廣交朋友，多向同行學習，建立聯誼校，互相學習交流，資源共享。

三、提升團隊合作力

教育是合作的結果。沒有團隊的有效合作，再高明的校長也無法創造理想的學校。學校中的團隊包括領導班子與教師隊伍。建設優質的團隊，首先要明確團隊的目標與愿景。目標與愿景是學校內涵發展的方向與核心價值。只有目標統一，才能步伐一致。【校長領導力是學校內涵發展的重要保證】文章校長領導力是學校內涵發展的重要保證出自http://，轉載請保留此鏈接！。2007年剛到校，正趕上十一五規劃的起步階段。首先，把“創建和諧校園”學校的發展目標在班子內達成共識，通過自下而上、自上而下的多方面征求意見和調查研究，制定學校三年發展規劃和分解目標。然后，班子成員對學校發展規劃進行定目標、定任務。我給班子提出的要求是分工明確、互相配合，實現階段目標要為總目標負責，班子成員要有能力、有方法、有創造性地完成各自的分工。三年來班子成員盡全力完成上級交給的各項任務的同時，努力貫徹我們為劉小發展所制定的各個目標，我們在合作中，尋找發展自己的有效途徑，在創新中描繪劉小的美好前景。向更高#from 本文來自學優高考網www.tmdps.cn，全國最大的高考資源網 end#標準邁進已初步顯示出班子成員的凝聚力、向心力。

學校內涵發展的關鍵還在于擁有一支強有力的教師團隊，學校管理的本質在于最大限度地喚醒每位員工的潛能，學校要積極采納來自教師的合理化建議，關注教師的專業發展，采取適當的激勵機制，調動教師的積極性和參與性，構建和諧團結的教師團隊。帶著這樣一份激情工作，我們對教師職業精神的培養從幾個方面入手：

1、以良好的師德，培養優秀的教師群體，學校每學期樹立師德典型，開展仁愛之師報告會，優秀學年組評選，“我心目中的好教師”演講，發揮“優秀小集體”的優勢，培育劉小教師“人人愛校如家”“各個愛生如子”的敬業精神。

2、為教師成長搭建平臺，學校聘請了市科研所的沙北紅老師、新思路作文教學的創辦人隋庭升校長、石云鳳主任，深入我校的教學第一線，親臨課堂看課、隨堂指導；還經常邀請區教研員指導各學科的教學。組織教師聽講座，觀看錄像。這些務實的培訓活動既豐富了老師的理論修養，又凈化了老師的心靈，使教師的專業化發展得到進一步的提高。

3、豐富教研活動。學校通過加強教學研究，切實提高課堂教學效率，真正構建“有效的課堂教學”。因此，我們遵循“問題—設計—行動—反思—再設計—再行動—再反思”往返循環的模式，開展“同課異構”活動，集體備課、在諸多教研教學問題中選中一切入點，形成同一課題，促使不同教師對同一研究載體進行不同研究，提出各自看法，進行教育教學思想的交流及碰撞，不但強化了教師的反思意識與能力，而且使教師不斷汲取他人長處，讓教師不斷在做中提高。學校每學期都開展了一系列教學活動，有學年組的單元整體教學研究活動、優秀教師的教學觀摩課、骨干開放課、家長開放課、學年組的復習觀摩引路課、新思路作文研討課、徒弟匯報課等。另外，我們還積極組織教師參加不同學科的市級評優課活動，為教師提供施展才能的機會。

4、強化項目組的研修。為了縮短年輕教師成長周期，加強對年輕教師的指導與幫助，我校在教導處的引領下，該變了固有的研修模式，建立了“教學設計”、“課堂機智”、“教學反思”“提問策略”、“作業技巧”“家校溝通”等若干個校本研修項目小組，青年教師根據自己的特點和需求，全部成為“項目組”成員，從而搭建起內部研修的網絡。項目組的研修模式，能有效地針對教師教學中的有關的問題，使其親身體驗到“研—做—思—提升”這樣一個循環上升的學習和研究的過程。以此來促進教師業務素質的真正提高。教師的敬業精神提高了，專業素質提升了，團隊合作的意識增強了，所有成員才能心往一處想，勁往一處使，才能才能贏得辦學的高效益與高質量。近三年，在我區教學質量檢測中，學校的教學質量逐年提高，得到上級部門的認可。

四、提升執行力

執行力就是按時按量完成工作，提升執行力應落實以下幾個環節：即結果導向的工作態度；注重細節的工作習慣；永不言敗的工作作風；多維整合的工作能力。“結果導向”就是要善于預見并努力追求理想的、高效的、優質的工作結果。其實質就是工作目標明確，價值導向正確，工作孜孜以求，勇往直前。“注重細節”就是工作細致、踏實、認真、嚴謹，且養成習慣，持之以恒，所謂“細節決定成敗”。“永不言敗”，就是工作中遇到困難不氣餒、不灰心、不逃避、不推諉塞責，而是面對現實，竭盡全力，百折不撓，水滴石穿。“多維整合”，就是善于整合各種人力、物力、財力因素，使之轉化成利于學校發展的資源，從而提高工作的成效。執行力是學校管理的手段，是學校發展的關鍵。實現學校工作總體目標，提升教育教學水平，達成領導者工作意圖都要靠執行力的表現來貫徹實施。我做校長的三年時間里，對執行力有以下的認識。

剛做校長，我很著急把學校早日建成理想中的學校，同樣，老師們也在觀望校長怎樣開展工作，怎樣抓住人心。我給自己規定了三條。深入調查研究；真誠依靠班子；釋放職業情懷。在和班子共同研究學校發展目標中，即不離開學校的發展過程和周邊環境，也能提出可行的提升目標。即有為發展劉小的創業精神，又有讓教師和學生都能得到發展的具體措施。我給班子提出一級向一級負責的工作原則，幫助教師個人制定出近期和長期發展規劃。我們學校管理層靠平日工作各負其責，重點工作全力打拼的協作精神，強化執行力的力度，靠中層干部人人手中有典型，教師人人有成長檔案（記錄教師各項工作的完成和進步狀況）。我在抓各層面計劃、落實計劃開展工作的過程中，有布置、有檢查、有反饋、有總結，各執部門對周工作、月工作、學期工作的總結，我都給予檢查、評價。我自己用嚴格的工作態度來影響和帶動一班人，實現了工作的高效度。科學的決策、有效的溝通、和諧的團隊建設與有力的執行共同構成了校長領導力的整體，這四個方面環環相扣，層層推進，保證學校“機器”健康有效地運轉。陶行知先生說：“校長是學校之魂。”這句話毫不夸張地概括了校長這一角色在學校中所處的核心地位和領導作用。在當今深化教育改革的大環境下，現代校長不僅要有敏銳的眼光和深入的思考力，更應該主動承擔起教育改革引導者的角色，具備相應的專業素質，從而在實踐中不斷歷練自己的領導力，提升學校的內涵發展。

第五篇：發揮名師效用 引領學校發展

發揮名師效用

引領學校發展

“名師”是一批師德高尚，業務精湛的教師群體，是教師隊伍中的佼佼者，是一支能夠起到軸心、穩定、輻射、帶動作用的中堅力量。學校一向重視名師、骨干教師等教師隊伍的打造和培養，獲得市級及以上榮譽稱號的老師’他們為加強我校骨干教師隊伍建設，引領帶動廣大教師專業成長，提高教育教學質量，特別是在培養新教師和青年教師方面的起到了舉足輕重的作用，現將工作情況匯報如下。

一、建立保障機制，為教師成長保駕護航

建立完善的激勵保障機制，目的就是為了讓教師自覺自發立足崗位以名師為榜樣，積累專業技能，盡快縮短從“教師”到“名師”的成長過程。學校經研究決定，在原有制度體系基礎上，健全和完善“名師”成長保障機制，致力于打造一支高水平高素質的教師團隊。

1.完善制度，確保落實。正逢依法治校，依法執教的改革階段，學校下大力氣制訂、完善了《學校教科研成果獎勵制度》、《學校青年成才獎培養方案》、《學校名師工程培養方案》《學校學歷提升獎勵措施》等各種切實可行的制度，用制度體系保障師資隊伍的建設，按制度辦事，事半功倍。

2.健全機構，有序運行。學校成立由校長負責、教務處牽頭、多部門協同、教研室監督的教師隊伍培養建設管理體系，學校把教師個人職業生涯設計為“教師——骨干——優秀教師——名師”的成長軌跡，采用了“一體化培訓模式”，每學期都把教師隊伍建設作為核心工作去抓，建立教師教科研成長檔案，并要求教師個人制定自身發展三年規劃，學校每學年都會根據教師的發展需求有針對性的進行培養，本學期我校共派出教職工到全國各地參加各類培訓30余人次，培訓費約72.78萬余元，占2015年公用經費的21.78%。

3.科學評價，過程監控。學校制定教師綜合量化考核評價、教學質量評價以及教師隊伍建設評價等系列發展性評價方案，教師既是被評價對象，同時也是評價主體。學校每學期都展開建設評價，把過程評價與結果評價相結合，實現過程與結果合理對接、相互印證，通過評價活動推動師資隊伍建設更加科學規范。

二、全方位多層次培訓，為教師成長奠定基礎

1．涵養師德，重視教師品質培養。師者德為先，為了不斷加強對全體教職員工的師德培養，學校將新學期的第一個月即每年的3月和9月定為“師德教育月”，開展啟動儀式、師德專題報告、抵制家教承諾宣言、“學生最喜愛的教師” 評選等活動。師德培訓與年終考核緊密掛鉤，實行一票否決。

2.系列培養，打造優秀教師團隊。自2012年起，學校啟動青年成才獎和名師培養工程，制定《學校青年成才獎培養方案》和《名師工程培養方案》，至今已評選出兩屆，有7名教師成為學校青年成才獎獲得者，繼而被評為青島市教育局青年專業人才；14位教師被納入學校名師培養工程，6人被評選為青島市名師或名師培養工程候選人，8人被評為青島市教學能手，14人獲得山東省或青島市優質課評比一等獎。

3.提升學歷，出臺系列獎勵措施。為進一步優化人才結構，適應學校升格對教師學歷水平的要求，促進學校可持續發展，學校計劃力爭用5——10年時間全面提升教師學歷水平，為此出臺《學校鼓勵學歷提升獎勵辦法》制定了一系列的鼓勵措施。截止目前，學校已考取碩士研究生30余人，3名教師還考取了博士，為教師專業化的進一步發展奠定了基礎。

4.加強培訓，注重專業提升實效。一是實行骨干教師“訪學制”。通過個人申請、教研室推薦、并結合教學業績和需求，學校每年選派1-2名德才兼備的優秀教師到國內著名高校學習、進修，從而拓寬教育視野。二是對接國際，加強境外高端研修。為了讓學校骨干教師和教學管理人員充分領會國外職業教育先進理念，學校先后派出8位老師到德國、英國、澳大利亞等國家學習，回來后在全校推廣學習經驗，例如德國的項目教學法目前在學校微機、美術兩個教研室得以運用，收效良好。三是立足國內，加強境內前沿培訓。學校結合教師發展需求，克服師資短缺等困難，每年除定期選派5名不同學科教師參加一學期的國培外，還選派約三分之一的老師到北師、華師、南師等國內著名高校或專業培訓機構參加理論、專業、技能等方面的學習培訓，并注重培訓成果的再培訓和轉化，擴大受惠面，開闊教師眼界。四是挖掘本土資源，豐富校本培訓內涵。學校通過專家講座、經驗分享、技能培訓、互動研討、課堂展示等形式開展豐富多彩的校本培訓，全面提升教師的專業素質。

三、發揮名師引領作用，倡導教師合作共贏

1.以點帶面，成立名師工作室。伴隨著職業教育課程改革的不斷深化，教師專業化成長中“發展共同體”的概念越來越深入人心。學校成立了校內“名師工作室”，引領廣大教師逐步走向共同發展，合作共贏之路。名師工作室的成員來自各個不同的教研室，不同的學科，他們在多年的教育教學實踐中積累了豐富的教學經驗，但這些經驗往往具有一定的局限性和片面性，“名師工作室”成立以后他們通過名這個平臺不斷提高自己的教育教學水平，真正實現合作共享，互利共贏。我校名師李愛娟老師就是其中的代表。

李愛娟老師是青島市教學能手，青島市第一批職教名師候選人。她在島城乃至全省的幼教美術領域都具有一定的知名度。李老師在繁忙的工作之余，主持了《幼師實用手工》精品課程建設，在兩年多的時間里，她和藝術教研室、基礎教研室的老師們一起成立了自己的工作室。工作室的成員深入幼兒園一線，與兄弟院校交流，一起制作了上千件的手工作品，拍攝了上萬張的圖片，錄制了幾十節微課視頻和教學視頻，撰寫了幾萬字的文字材料，最終經過她們全組兩年多的辛苦努力，該團隊所主持的《幼師實用手工》被評為青島市精品課程，在幼師的日常教育教學和幼兒教師的培訓中發揮了很好的作用。同時李愛娟老師還帶領全組教師結合幼師豐富的的美術教育教學經驗，出版發行了《幼師實用手工教程》、《幼師實用簡筆畫教程》兩本教材，本人擔任主編。其中《幼師實用手工教程》獲得2015年青島市第29次社科優秀成果評選三等獎。名師工作室不僅促進了教師自身的成長，更重要的是帶動了團隊的建設和發展，團隊老師在課改、科研和課堂教學等方面水平大大提高，且有兩位老師在青島市教師技能大賽中獲獎。

2.師徒結對，促進共同成長。一是憑借學校平臺，積極為名師和骨干教師牽線搭橋，聘請國內知名專家、教授為學科專家顧問，及時請教和溝通，不斷汲取先進思想；二是學校為每位青年教師都配備了教學和班主任雙重師傅，簽訂了師徒協議，師傅們履職盡責，毫無保留的把經驗傳給徒弟，徒弟們也虛心好學，發揮年輕人的優勢積極開展工作，師徒相互幫助、相互促進、共同成長，取得了很多驕人成績。

3.以賽促教，錘煉教師基本功。為了不斷促進老師的專業成長內驅力，學校從2015年開始實施“首席教師”評選制度，并成功在藝術教研室試點。學校邀請了來自省、市各大音樂院校和專業團體的十五位德高望重的專家和教授擔任評委，歷時兩天的活動取得圓滿成功！由該活動引發了學校老師思想和行動的重大改觀，學校出現了可喜的“三多”局面：第一，上公開課報名的多了，老師們積極向學校報名參加青年教師展示課、名師示范課、教改研究課、校園互動課等各類校內公開課，增加自己的鍛煉機會。第二，教研活動的次數多了，除了學校統一規定的時間外，集備小組自己找時間進行課后集體反思，資源共享。第三，師徒結對的多了。學校的良好機制讓老師們從自身發展的需求不坐等學校指派，而是主動尋找“師傅”，課堂上老帶新，教學先進技術手段新代老，老師們的學習動力明顯提高。

4.以研促教，引領教師發展。學校出臺《學校教科研成果獎勵制度》，提升教師科研水平，鼓勵教師積極參與課堂教學改革，努力將教學問題為轉化課題研究，將教學成果梳理總結為科研論文，做到每位骨干教師人人參與課改或課題研究，進而以她們為核心組建專業教師團隊，輻射帶動青年教師的參與研究，使學校的教學、科研工作年年邁向新臺階，佳績頻傳。每年教師發表論文30余篇，出版教材10余本，尤其值得一提的是名師樊虹老師主持的教改實驗項目《一彈一唱，亦生亦師——幼師生幼兒歌曲彈唱能力培養的實踐與探索》分別獲得青島市、山東省教學成果評比一等獎，并被推薦2014職業教育國家級教學成果評選，獲得二等獎。2014年9月，全國核心期刊《中國職業技術教育》雜志社以此作為典型案例進行全文刊登介紹。在名師的引領下，學校內真正形成了優勢互補，互助互學，共同發展，共同提高的良好氛圍。

回首過去一段時間的工作，我們深感在上級領導的帶領下，在青島市名師培養的利好政策下，在名師效應的帶動下，學校的各項工作都碩果累累。當然“發揮名師作用，引領教師專業成長”是一個永久的話題，我們愿意與各位同仁在這個領域內不斷探討，共同進步！

2016年2月