第一篇：打造標桿礦井

打造標桿礦井、實現精細化管理

標桿礦井精細化管理要求：

1、黨員干部“三勤于”：“勤于學習，勤于實踐，勤于思考與創新”

2、黨員干部“三心系”：“心系安全，心系群眾，心系何莊”

3、黨員干部“增強六力”：“增強學習力，增強執行力，增強創新力，增強戰斗力，增強凝聚力，增強輻射力”

4、員工增強四種意識：“增強責任意識，增強精細化意識，增強創新意識，增強憂患意識”，5、提高六種能力：

提高超前思維能力；提高班組長以上管理人員執行力；提高培訓能力；提高協調溝通能力；提高創先爭優能力；提高歸納總結能力。

6、領導團隊四好：

政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好。

一、什么是標桿管理？

標桿管理的概念：不斷尋找和研究同行業一流的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入趕超一流企業、創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優企業學習。通

過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

造就一支在發展進程中經得起困難和風險考驗，在“三個文明”建設中率先垂范，勇挑重擔，發揮先鋒模范作用的黨員隊伍。培養一支善于學習，刻苦鉆研，技能過硬，埋頭苦干，樂于奉獻，勇于創新的高素質的干部隊伍。努力改變礦井新，人員新，隊伍新，環境新的特點，為實現礦各項奮斗目標、完成各項工作任務，打造標桿示范礦井奠定堅實的基礎。

2、標桿管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和研究一流公司在產品、服務、績效或流程方面的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，進而重新設計并付諸實施，使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優企業學習。通過企業學習，創新思考和改進經營實踐，創造自己乃至業界的最佳實踐。開展創一流同業對標就是將標桿管理的思想和方法系統地引入國家電網公司各級組織中的日常管理工作中。通過現狀分析，對各項管理標準和業務流程進行梳理，通過與國際國內同行業先進企業的對比，找出管理工作中存在的問題和薄弱環節，通過最佳

實踐的總結和推廣，提升業務管理水平和工作效率。

標桿管理站在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特

色。

二、標桿管理的三種方法

標桿管理主要分為戰略性、操作性和國際性三種。

１、戰略性標桿管理，是在與同業最好公司進行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展，明確和改進公司戰略，提高公司戰略運作水平。戰略標桿管理是跨越行業界限尋求績

優公司成功的戰略和優勝競爭模式。

戰略性標桿分析需要收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析，提出自己的最佳戰

略。許多公司通過標桿管理成功地進行了戰略轉變。

２、操作性標桿管理，是一種注重公司整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業務標桿管理。流程標桿管理是從具有類似流程的公司中發掘最有效的操作程序，使企業通過改進核心過程提高業績；業務標桿管理是通

過比較產品和服務來評估自身的競爭地位。

從形式上該項管理可分為環節、成本和差異性三個方面。環節標桿管理是針對任何單獨環節，或針對一系列環節及其之間的相互作用。目前多數產業利潤率很低，因此實現差異化

和低成本是比較困難的。操作性標桿管理通常主要著眼于把一個做到最好。

３、國際性標桿管理，分如下三種情況進行：

情況1：外國競爭者威脅公司的傳統優勢市場。在經營運作中，一些公司會突然發現，相對于全球競爭對手自己已處于明顯不利的位置。這時就需要進行標桿管理，迅速找出問題所在，實施防御和攻擊戰略。例如柯達公司通過將規模經濟應用到藝術膠卷的制造長期領先于世界攝影膠卷的開發領域，但未重視膠卷制造的科學化。富士公司在其膠卷生產中運用了新的制造技術，生產更加穩定和可控，因而在成本和質量上形成了競爭優勢，從而威脅到了柯達的市場。為進行反擊，柯達公司開展了標桿管理，弄清富士的優勢和弱勢，改進了公司生產流程并提高了革新速度，成功地渡過了危機。同時，接受危機的教訓，柯達推出了革新

性新膠卷，再次擊敗了富士，保住了領導地位。

情況2：要進入新的外國市場或新產業。它是通過標桿管理了解最成功的公司是怎樣進

入某一外國市場或產業的，以進入新市場的困難與問題。

情況3：公司與幾家外國和國內公司的競爭陷入膠著狀態。這時通過標桿管理，可幫助公司從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經驗，沖出競爭者包圍，超越競爭對手。

三、標桿管理的五階段流程模型：

1、決定向標桿學習什么

流程的第一階段，是確認標桿學習資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標桿學習的明確主題。一旦知道標桿學習的主題和需求以后，就可以確認并爭取需要的資源（例如時間、資

金、人員），成功地完成標桿學習的調查工作。

2、組成標桿學習團隊

雖然個人也可以向標桿學習，但大多數標桿學習是團隊行動。挑選、訓練及管理標桿學習團隊，是流程的第二階段。團隊成員各有明確的角色以及責任。團隊也引進專案管理工具，以

確保每位參與者都清楚自己的任務，而且團隊要制訂出重要的階段目標。

３、選定標桿學習伙伴

流程的第三階段，需要認定標桿學習的資訊來源。這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業及同業文獻、產業報告以及電腦化的資料庫等等。這個階段

也包括選定產業及組織最佳作業典范。

４、搜集及分析資訊

這個流程階段，團隊必須選擇明確的資訊搜集方法，而負責搜集資訊的人必須對這些方法很熟悉。團隊在聯絡標桿伙伴之后，依據既定的規范搜集資訊，然后在將資訊摘要分析。接下

來是依據最初的顧客需求，分析標桿學習資訊，從而提出行動建議。

５、采取改革行動

影響這個階段的因素，是顧客的需求及標桿學習資訊的用途。團隊可能會采取的行動有很多種，從制作一份報告或發表成果，到提出一套建議，甚至根據調查搜集到的資訊具體落實一些變革。在這個階段也要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當的后續活動，如有必要，可以建議標桿學習活動繼續下去。

第二篇：打造精品礦井

以高質量發展打造精品礦井

——鄭煤集團蘆溝煤礦創建精品礦井工作掠影

總書記強調指出：實現高質量發展，是保持經濟社會持續健康發展的必然要求，是適應我國社會主要矛盾變化和全面建設社會主義現代化國家的必然要求。煤炭行業通過提高煤炭生產效率、管理效率、資源配置效率，加快推動經濟發展效率變革勢在必行。

鄭煤集團蘆溝煤礦以高質量發展打造精品礦井，是踐行習近平新時代中國特色社會主義思想和新發展理念，推動企業高質量發展的根本體現。

找準礦井高質量發展的“定盤星”

為確保礦井更高質量、更好效益發展，蘆溝礦黨政班子立足實際，通過深入調研，確立了礦井高質量發展的“12345”戰略。即圍繞一個中心。以“安全發展”為中心，持續保持高壓態勢抓安全，認真落實安全生產主體責任，以扎實的安全基礎工作為企業提供考的安全基礎保障；聚焦“兩條主線”。創建精品礦井，創新企業黨建，通過推進安全管理、優化生產組織、精準經營管理、創新黨建品牌、特色文化建設等，實現企業高質量發展；實施“三項工程”。積極穩妥實施崗薪制構建工程、管理流程設計工程、員工素質提升工程，建立健全精細化管理體制機制，提升全員整體素質，助力企業高質量發展；推行“四項建設”。穩步推行企業文化建設、六型班組建設、考核體系建設、智能化初級階段建設。以文化建設為引領，通過開展爭創“六型”班組活動，提升班組安全管理水平，開展考核體系建設，著力從干部績效考核、文明科室考核、執行力建設考核等方面，實現從源頭治理到過程管控的有效過渡。落實“五項任務”。積極落實巖巷掘進機械化、皮帶運輸集中控制、企業微信協同辦公平臺、績效考核智能化管理平臺、材料消耗班組考核五項任務，實現礦井生產集約化、機械化、智能化，不斷提升礦井生產效率和效益，實現企業改革發展高質量。

筑牢礦井高質量發展的“壓艙石” 圍繞安全，嚴抓細管，實現安全發展高質量。該礦屬煤與瓦斯突出和水文地質條件極復雜礦井，建設有主副立井、32深部立井和東風井、32風井；井下兩個生產采區，一個開拓采區，運輸環節多、范圍大、戰線長，自然災害嚴重，安全管理難度極大。實施潛在風險識別，嚴格落實隱患排查治理和風險分級管控“雙控機制”確保礦井高質量發展，必須牢固樹立安全發展新理念，切實把“生命至上、安全第一”的思想落到實處，牢固樹立安全才能發展、發展必須安全的思想，真正把安全工作擺在第一位,用第一的決心、第一的力度、第一的措施,一心一意、一如既往、一以貫之地抓緊、抓細、抓實、抓好，全面落實好各級安全生產責任制，建立健全上下聯動、職責清晰、管控有效的安全責任體系；全面加強“人、機、環、管”安全基礎工作，在重大風險管控方面下功夫，努力提高礦井防災抗災減災能力，切實杜絕各類事故的發生，實現礦井長治久安。一是開展爭創“六型班組、金牌班組長”活動，從區隊最小單元著手，筑牢安全基石；二是設置重大災害治理結構工資，運用經濟杠桿，調動主體專業技術人員工作積極性，從管理層面防控重大安全事故；三是建立區隊安全重點監控制度，調動區隊主動防范安全事故積極性，實現安全管理重心下沉，有效防范零打碎敲事故發生。

實現礦井高質量發展，必須解決三量不平衡矛盾。一是科學、合理安排礦井采掘生產布局；利用21采區回收煤柱的有利時機，對井下生產布局進行調整，通過三到四年的時間，確保礦井實現“三量平衡”；嚴格按照《防治煤與瓦斯突出規定》及相關規定的要求，加快31采區開發，建立與之匹配的生產系統，實現采區提前投產。二是扎實推進“通風可靠，抽采達標，監控有效，管理到位”瓦斯綜合治理體系的建設；堅持“先抽后采、監測監控，以風定產”的瓦斯治理方針，全面提升礦井瓦斯治理水平，有效防范和遏制瓦斯事故，保持礦井抽、掘、采有序平衡發展。三是努力提升設備管理水平。促使運輸設備逐步向“機械化、自動化、智能化”轉變，促進生產效率提高，減少非傷亡事故影響，確保工作面穩產高產。四是科學調整分配機制穩定抽掘采施工隊伍。理順抽掘采工資分配關系，使工資向井下苦臟累險崗位傾斜，讓崗位苦、風險大、條件差的區隊和崗位得到相匹配的工資待遇，力爭做到“責、權、利”均衡，使一線職工招得來、留得住、干得好，為實現礦井可持續發展提供人才保障。

以較小的投入實現較高的產出，是企業的基本要求。實現高質量發展，就要在經營管理中精打細算，切實降低成本，實現效益最大化。一是強化全面預算，科學合理制定經營成本指標，形成“礦--職能部門--區隊--班組”的指標分解體系，建立“個人保班組，班組保區隊，區隊保科室、科室保全礦”的自下而上、各負其責的責任控制體系。二是推行以成本控制為中心的《生產經營指標與工資掛鉤考核辦法》，構建科學的薪酬管理和經營考核體系。根據各科隊業務分工不同，分別設置不同的掛鉤指標與掛鉤比例，實行浮動工資制，將各科隊的生產經營指標完成情況不僅與單位總工資掛鉤，還與科隊長、支部書記的工資掛鉤，嚴格考核，按月兌現；通過經濟杠桿調動生產積極性達到控制成本的目的。三是強化預算計劃的剛性執行；明確計劃的“強制性、科學性、嚴肅性”，嚴控超預算和預算外支出，科學合理制定各類計劃預算方案，合理控制資金計劃，嚴格控制各類工程造價，降低成本，使計劃、預算成為指導和控制生產經營的有效手段。四是嚴把材料投入關；本著“能自己干的工程不外委，能復用的設備不購新”的原則，對井上下的各類設備實行資源共享，在全礦范圍內統一調劑，優先使用修理完好的設備。設備堅持能“自制的一律自制加工，能自修的決不外委修理”原則。五是進一步優化崗位設置；科學編制勞動用工方案，實行一專多能、一人多崗的用工制度，做到崗位精簡，人員精干。加強工值考核，提高用工效率，降低用工成本。對礦內零星工程引入內部承包機制，變發工資為掙工資，變派活干為找活干，推行無人值守崗位，設備集中開停，減少人力投入。六是狠抓源頭關，加強對工作面的煤質監管。強化地質預測預報，合理避開地質構造帶對煤質的影響；優化放煤工藝，確保煤質均勻、穩定，提高原煤質量；進一步明確煤質主體部門責任，嚴格執行聯質計產政策，堅持把煤質與部門、區隊的工資掛鉤，調動各級抓煤質的積極性。七是強化材料、配件的回收復用、修舊利廢指標考核；嚴格交舊領新，加大回收復用、修舊利廢力度；嚴格執行《小倉庫管理規定》，堅持月檢查、月評比，合理調劑使用，減少庫存，降低投入。

穩妥推進，創新驅動，實現改革發展高質量。創新是第一動力。面對新時代經濟變革的多變環境，面對來自國家和行業層面的安全監控升級等復雜局面和挑戰，蘆溝煤礦必須找準定位，創新觀念，通過創新能力的集聚，推動礦井高質量發展。一是激發科技創新活力；重點圍繞綜采放頂煤工藝智能化轉變、智能監測、防突技術攻關、底板注漿加固、軟巖控制、運輸系統集中控制等領域，重點培育以技術專家、技能人才為核心的技術團隊，建立大師創新工作室，充分發揮“煤窯工匠”先鋒帶頭作用，調動技術人員科技創新工作積極性。緊緊圍繞生產一線解決原創研發、技術引進、小改小革中遇到的實際問題。二是開展重點科技攻關項目；緊緊依托集團公司強大的技術背景，發揮好大師創新工作室的優勢，積極為安全高效開采提供理論支撐、技術支撐、設計支撐和示范支撐，不斷提高智能化開采新技術、新裝備的研發水平；三是繼續深入開展全員創新；圍繞安全生產、穩產高效、節支降耗、提高效率等方面，繼續深入開展“五小”創新創效、小改小革活動，不斷完善激勵和轉化機制，激發職工的創新才智和創造熱情，進一步減輕勞動強度，減少人力投入，提高生產效率。四要持續推進崗薪制改革。認真落實集團公司選人用人管理辦法，建立健全管理人員民主推薦、公開選聘、競爭上崗等制度，不斷規范選人用人程序，形成管理人員能上能下的良性機制。深化用工制度改革，整頓勞動組織，優化人力資源配置，全面打通管理、技術、技能三條通道，拓寬職工成長進步空間，實現人的全面發展。深化崗薪制改革，在實踐中不斷完善制度，建立合理的薪酬分配制度，個人收入和風險大小、技術含量和績效貢獻、個人業績與崗位創效硬掛鉤，使主體專業技術人員的“責、權、利”趨于平衡，增強關鍵崗位和核心人才薪酬競爭力。

理念引導，文化引領，實現職工素質高質量。人才資源是第一資源，也是實現高質量發展中最為活躍、最為積極的因素。蘆溝煤礦職工大部分是以礦井老職工為主，還有一部分是從其他單位抽調過來，近年來通過各種形式的培訓學習，職工技能素質得到了一定的提升，但職工的綜合素質、對企業的歸屬感、高技能人才的短缺成為制約企業高質量發展的瓶頸。為此，一方面充分利用集團公司機構改革減人分流和兄弟礦井資源枯竭關井閉坑契機，從集團積極引進高素質、高技能人才；另一方面進一步加大對職工的培訓教育，充分調動各類人才的積極性和創造性，集廣大職工的智慧和力量，實現高質量發展。一是要扎實開展好職工技能培訓工作，按照“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則，狠抓培訓質量、培訓內容、考核獎懲等環節，真正把提高職工安全素質作為夯實安全基礎、預防安全事故的根本舉措，通過培訓真正塑造想安全、會安全、能安全的本質安全型職工，切實提升安全生產管理水平。二是以文化引領促進干部職工綜合素質提升。積極倡導“守規矩，明禮儀，懂感恩”企業文化理念。嚴守規矩就是全體干部職工要始終把規矩和紀律挺在前面，加強法律法規和制度學習，促進安全生產秩序規范運行。明禮儀就是讓職工在工作和生活中講究文明習慣，崇尚道德風尚；廣泛開展禮儀知識講座等活動，教育引導全體干部職工要自覺養成明禮儀、知是非的良好習慣，用自己的一言一行展示良好的企業形象。懂感恩就是廣大干部職工要把感恩祖國、感恩企業等思想植根于內心深處，大力倡導“企業興衰、責任在我”理念，始終把企業當成自己的家，把企業的事當自家的事來做，進一步培植感恩文化，通過開展“上標準崗、干標準活”宣講活動、技術比武活動、創建“大師工作室”活動等，使以“感恩奉獻”為核心的文化理念深入人心，為建設高素質干部職工隊伍提供文化保障。三是加強質量管理體系建設，通過梳理工作流程、完善工作職責、規范行為標準、健全制度規范等措施，實現層級清晰、職責明確、管理到位、高效運轉，逐步形成蘆溝礦制度文化，為建設高素質干部職工隊伍提供制度保障。

以黨的建設高質量推動企業改革發展高質量

我們要切實把全面從嚴治黨主體責任扛穩抓牢做實，把管黨治黨著力點聚焦到提高黨的建設高質量上來，以永遠在路上的執著把全面從嚴治黨向基層延伸。一是加強黨的政治建設。始終把政治建設作為黨的根本性建設，把堅持黨中央權威和集中統一領導作為政治建設的首要任務，牢固樹立“四個意識”，嚴守政治紀律和政治規矩，堅持“四個服從”，落實“五個必須”，杜絕“七個有之”，確保政令暢通、令行禁止。特別是在企業改革發展過程中，要正確對待企業面臨新情況、新問題，正確處理個人與組織、局部利益與整體利益的關系，自覺講政治、顧大局，確保企業各項改革措施有效落地。二是加強黨內政治生活。堅持把嚴肅黨內政治生活作為政治建設的基本途徑，嚴格執行《關于新形勢下黨內政治生活的若干準則》，不斷增強黨內政治生活的政治性、時代性、原則性、戰斗性，維護風清氣正的良好政治生態。要恪守民主集中制原則，堅持集體決策制度，完善“三重一大”決策機制。充分運用批評和自我批評武器，開展積極健康的思想斗爭，在自我剖析和相互提醒中發現問題、明確方向、增進團結。三是加強黨建陣地建設。依照一次規劃、分期建設的原則，對標先進單位黨建工作活動陣地標準，建立與蘆溝煤礦發展規模相匹配的黨建工作活動陣地，利用現有場地和設施設備，分步驟建成“黨員活動室”、“大師工作室”；開通企業微信公眾號，定期推送企業黨建活動開展情況；搭建黨建網絡共享平臺，強化黨性教育培訓手段；逐步形成黨建陣地基本規模。四是加強基層支部建設。要持續加強基層黨支部標準化建設，著力把基層黨支部建成宣傳黨的主張、貫徹黨的決定、領導基層治理、團結動員群眾、推動改革發展的堅強戰斗堡壘。要進一步加強基層黨組織書記隊伍建設，明確基層黨支部書記選用標準和任職資格條件，實行基層黨支部書記專業技術職務資格證和任職資格證“雙證”上崗制度。積極開展黨員“戴黨徽、亮身份”、黨員幫扶系列活動，讓黨員平常看得出來、關鍵時候站得出來；在全礦黨員中開展“黨員身邊無違章，黨員身邊無事故”競賽活動，使黨員成為抓好安全的典型帶動著。五是加強黨員干部責任監督。嚴格落實全面從嚴治黨主體責任，健全一級抓一級、層層抓落實的責任體系，做到敢抓敢管、真抓真管、長管長嚴，推動管黨治黨從寬松軟走向嚴緊硬。深化監督執紀，聚焦選人用人、執行民主集中制、遵守政治紀律、廉潔紀律等重點，強化干部監督工作。運用好監督執紀“四種形態”層層設置防線，重點在用好第一種形態上下功夫，抓早抓小、防微杜漸。六是培養高素質的黨務工作隊伍。黨務工作機構和人員要納入企業管理機構和人員編制，確保黨務工作人員與經營管理人員同級同酬。制定中長期黨務干部隊伍發展規劃，建立和完善黨務干部選拔使用和考核評價機制，努力建設一支數量充足、結構合理、素質優良的黨務干部隊伍。

第三篇：標桿礦井匯報材料最終版范文

趙固一礦開展標桿礦井匯報材料

尊敬的各位領導、專家：

大家上午好，感謝各位領導蒞臨我礦驗收標桿礦井，在此，我代表趙固一礦全體干部員工對各位領導的到來，表示熱烈歡迎！

下面，我把趙固一礦開展標桿礦井的進展及取得的成果向各位領導作一簡要匯報：

一、加強領導，周密部署，大力開展標桿礦井創建工作 按照集團公司要求，我礦對標桿礦井創建活動進行了全面部署，明確了工作思路和工作目標，并于2010年3月8日以焦煤趙辦字（2010）31號《關于開展“學習永煤集團、創建標桿礦井”活動的決定》下發至各單位。在定目標、定任務、定時間、定人員的基礎上，將創建目標分解到機關科室、基層區隊，細化到每個班組，做到了分工明確，責任到人。利用報紙、電視、宣傳欄等媒體大力宣傳標桿礦井創建活動的目的和意義，使每一名干部員工知標準、明職責，貫徹落實到具體行動中，有力地推進了標桿礦井創建活動，提升了企業管理水平。

二、健全考核體系，完善考核制度，爭創標桿礦井。為加快標桿礦井創建，強化基層安全管理，按照集團公司《關于開展“學習永煤集團、創建標桿礦井”活動的通知》文件考核實施細則，先后建立和完善了五個考核體系，并結

合礦井自身建設，開展了一系列創建標桿礦井標準化活動。

（一）完善考核體系，扎實開展各項安全考核，確保礦井安全發展。

今年以來，在開展“雙基”建設基礎上，我礦先后下發了一系列考核文件，如《趙固一礦安全管理獎罰規定》、《趙固一礦安全處罰實施細則》、《關于2010年趙固一礦安全質量標準化工作安排的決定》、《關于實施安全伙伴關系的通知》、《關于實施趙固一礦2010年安全目標內部市場化管理的通知》等文件，完善了安全考核管理體系。

按照集團公司要求，今年我們重新修訂和完善了“雙基”考核細則，下發了焦煤趙辦字(2010)38號《關于印發<趙固一礦安全質量結構工資和“雙基”建設考核辦法>的通知》，明確了“雙基”建設工作責任，對各單位“雙基”建設實行領導包保，建立健全了“雙基”建設工作的領導機制。每月組織專門人員，對照區隊、科室“雙基”考核細則和考核辦法，結合現場安全管理情況，對全礦“雙基”建設工作進行嚴格考核，并根據考核結果兌現獎罰，全礦很快實現了由被動應付向主動工作的轉變。今年1到7月份，“雙基”考核得到了集團公司肯定，礦井“雙基”平均得分為92.64分。

為切實搞好安全質量標準化工作，我們按照“抓系統，系統抓”的管理模式，從標準、目標、責任、措施、考核等環節入手，完善了安全質量標準化工作體系，制訂了《關于2010年趙固一礦安全質量標準化工作安排的決定》等文件，并結合現場實際，不斷進行補充和完善。同時明確了分管副礦長為本專業的第一責任人，并對照標準逐條逐項進行自查自糾，對查出與質量標準不符的，制定措施，落實人員，全限期整改。我們對各級安全管理人員實行了績效考核，本著嚴格考核，重獎重罰的原則，實行月度和季度安全質量標準化風險抵押金制度，并根據考核結果兌現風險抵押金，形成了一級抓一級、層層抓落實的安全目標責任保證體系。其次，積極開展“精品頭面”、“亮點項目”、“樣板工程”、“文明線路”達標競賽活動。先后對井下東、西翼軌道運輸大巷和各采煤工作面，進行了高標準升級改造。在入井長廊、井口、井底車場、運輸大巷、采掘面安裝了200多幅安全質量標準化方面的牌板，在候罐室安裝了50余塊燈箱宣傳牌板。井下機電硐室放置盆景花卉，使井下工作環境和整體面貌煥然一新。對主要運輸大巷和采區運輸巷道內的風水管、電纜、水溝、軌道等所有設施進行了高標準、嚴要求的升級。1～8月份，全礦重新吊掛電纜5500多米，風水管15000余米，整修水溝2900多米，臺階400多米，軌道5400多米。在集團公司歷次檢查中，綜采工作面、綜掘工作面均被評為優良巷道和精品工程。

今年以來，在標桿礦井創建過程中，我礦認真組織，統籌安排，在確保工程質量及安全的前提下，實現了煤巷掘進進尺626m、綜采工作面月度單產25.1萬噸的好成績，刷新了煤化集團單進、單產歷史記錄，為標桿礦井創建夯實了基礎。

（二）加大安全培訓力度，規范員工操作行為 我礦一貫堅持“人是最不安全的，員工的無知、干部的無心是最大的安全隱患”的原則，以“三個創新”和“一線工作法”統領各項工作，以“43312”安全培訓模式為載體，完善考核激勵辦法，加大學習培訓力度，用員工素質的提高夯實安全基礎

1、開展安全宣教堅持“四進”

為了將上級安全精神在第一時間貫徹到員工當中去，我們除了利用傳統的讀文件的傳達方式外，不斷利用新載體，創新宣教方式，開展了“進區隊、進班組、進班車、進現場”的“四進”安全宣教活動，及時將安全文件精神及正、反方面案例以員工喜聞樂見的形式傳達到員工當中去，力爭使員工入耳、入腦、入心。截止到8月份共開展演講38次，共有2320人次受到安全教育。

2、抽查“兩述法”堅持“三不確定”

為進一步鞏固“兩述法”成果，有效的防范因操作失誤造成的安全事故。在考核上，我們一改過去每季度在“臺上”比武的方式，走進現場進行實操，并且做到了不確定時間、不確定地點、不確定人員。

由于采取了三不確定的現場“真比武”措施，員工學習“兩述法”的積極性得到了有效的調動，區隊在安全管理方面也嘗到了甜頭，使“兩述法”從臺上的表演真正走進了員工的生產崗位。員工完成了最初的被動接受、死記硬背到現在的積極主動、靈活運用。現在各區隊根據工種特點，從實際出發、從實用出發，在補充完善內容和形式的基礎上，不斷推陳出新。使“兩述法”更加貼近生產，更加易于操作，呈現出眾多“亮點”。今年1-8月份，28個工種1506人參加了“兩述法”比賽，共發放獎金48000元。

3、開展全員培訓堅持“三掛鉤”

我礦牢固樹立“增加人不如培訓人”的培訓理念，將培訓作為最高匯報投資。全力做好員工的崗前、崗中和轉崗培訓工作，并通過安全培訓與“雙基”考核、區隊管理人員收入、員工個人收入“三掛鉤”的政策，逐步走出了一條制度化、經常化、程序化、規范化、實效化的培訓工作良性發展之路，員工隊伍整體安全素質不斷得到提高，夯實了礦井安全發展的基石。

截止2010年7月底，特種作業培訓共10期16個工種合計221人；特種作業復訓共24期21個工種合計378人；舉辦礦級技術比武3期，區隊級技術比武8期，共385人參加。舉辦了兩期安全知識競賽，共2132人參加；共有1025人參加了抽考。總計發放獎金131200元，罰款17200元。

4、開展中層培訓堅持“每月一考”

“每月一考”。我礦加大中層干部的培訓力度，要求中層干部必須做到知責任、知崗位、知表率。對培訓內容堅持每月考試一次。考試的重點是上級及礦下發的安全文件、“雙基”知識、安全理念、內部市場化等方面的內容，監考主要由保衛、培訓科科員、政工科科員、區隊員工代表等組成，讓員工、科員監考區隊長和科長，是我們采取的提升中層管理人員素質的重要手段。就是要通過這種措施，給區隊長、科長施加壓力，徹底解決棚架問題。“下級考核上級”的良好氛圍已經形成并被接受。

5、開展安全檢查堅持“兩項行動”

我們深入貫徹落實領導干部值班帶班制度，堅持不能帶班的領導不能當領導、答案永遠在現場理念，倡導“一線工作法”。狠抓各級管理人員的值班、帶班工作，具體表現為實施“零點行動”和“四盲行動”。

“零點行動”。我礦每月組織3次以上不定期“零點行動”，要求相關科室人員在夜班2:00以后入井檢查領導跟班情況和“三違、三松”情況，對檢查出的問題，于當天晚上7：00在礦長辦公會上直接通報處理結果，在副井口大屏幕上滾動播出，在行政辦公樓大廳宣傳板上張貼。不但提高了處理效果，而且對井下現場的動態管理起到很大的促進作用。

“四盲行動”。根據生產情況，確定出管理人員下井少 的時間即“盲時”，管理人員很少能到達的區域即“盲點”，在盲點內進行違章作業的即“盲動”，不定期組織管理人員在“盲時”到達“盲點”檢查“盲動”，減少了安全管理的“盲區”，為礦井安全生產奠定了良好基礎。

（三）加強企業文化建設，開展企業文明創建 在企業經濟效益不斷提高，文明創建不斷升級的同時，我們本著“和諧共贏”的原則，強力推進企業民主建設進程，加大生活福利設施投入，努力打造和諧文明礦區。

1、加強班子建設，促進經濟發展

礦領導班子開展以學習實踐科學發展觀活動為載體，堅持民主集中制原則，以提高領導班子和領導干部素質、改進工作作風、突出重點工作為目標，以解決群眾關心的熱點、難點問題為重點，切實有效地開展了創建活動，不斷加強領導班子建設，增強班子凝聚力、戰斗力和創新力。完善重大決策的規則和程序，促進了決策科學化、民主化。規范了集體領導和個人分工負責制度，堅持重大決策、干部任免、重大項目安排、大額度資金使用的集體研究制度。領導班子建設的加強，為搞好安全生產提供了堅強的政治保證。

截止到目前，我礦先后組織了各單位副科級以上的管理人員參加了內部市場化、“雙基”、企業理念、質量標準化的應知應會考試，對成績優異獎勵1000元，對達不到規定要求的管理人員處罰1000元，并在井口信息站大屏進行公示，以此來提高管理人員學習的積極性，為我礦打造學習型企業營造了良好的氛圍。

2、加大“兩堂一舍”改造力度，為員工創造和諧舒適的生活環境

我礦投入大量資金對“兩堂一舍”進行改造，食堂保證了24小時供餐。對員工澡堂進行全面標準化改造和裝修，配備了空調，并推進標準化管理。改善了員工住宿環境，為員工創造了良好的休息環境，使員工有充沛的精力投入到安全生產中，有力地促進了企業和諧穩定發展。

3、塑造特色企業文化，樹立礦井新形象

為了給員工創造一個優美的生活環境，我礦投資230萬元新購置了4輛宇通通勤班車，把班車建成了學習企業文化的陣地，將礦內新聞滾動在班車里播出；對廠區面貌進行整體改造，興建了員工閱覽室、活動室、員工運動場等，綠化、美化和亮化整個礦區，不僅為全礦員工家屬休閑、娛樂營造了一個優美的環境，而且為礦山增添了一道亮麗的風景。為了全面提高員工素質，規范個人行為，樹立良好的企業形象，我們印發了《趙固一礦安全文化手冊》、《趙固一礦企業文化手冊》、《員工統一著裝規定》、成立文明糾察隊，24小時巡邏，促使員工養成良好的行為規范。

三、安全管理創新

（一）光感應自動風門

為改善無壓平衡風門現場應用效果，在西二軌道巷安裝了自動風門，風門選自手動開關和光感應開關兩種開啟方式。自投入使用后，有效的提高了西二軌道的運輸效率，節省了物料運輸中的部分人力，減免了人工開始過程可能出現的不安全隱患，為軌道運輸提供了強有力的安全保障。

（二）工作面電纜拖移裝置

綜采工作面設備較多、型號較大，采用移動列車集中供電，供電電纜直徑較大、數量較多，隨著工作面的回采推進，供電電纜需不斷向前拖移，在回采速度較快時幾乎每班都需要拉移電纜，傳統的電纜拖移裝置是在工作面推進一定距離后，用導鏈一次性拉移電纜。為克服傳統電纜拖移裝置拉移阻力大、電纜拖地的問題，采用大滑道、大滑輪，減小電纜拖移的阻力，實現了在工作面推進時電纜的及時拉移；用網片將電纜與懸吊裝置固定的結構，避免了以往電纜捆扎困亂的問題，實現電纜合理有序布置，懸掛裝置的及時前移，使電纜滑道具備了存儲電纜的功能，避免了頻繁拉移電纜。

（三）一線工作法（3+6工作法）

為響應國務院關于企業領導與工人同上同下的現場跟班帶班制度和省委書記盧展工同志提出的“三具兩基一抓手”要求，我礦結合自身實際情況，總結出來了一線工作管理法，即：礦長在一線帶班、隊長在一線指揮、工作在一線落實、問題在一線解決、經驗在一線總結、作風在一線轉變。

通過開展“一線工作法”以來，增強了廣大領導干部的抓安全的責任意識，提高了現場的隱患整改率，進一步轉變了廣大干部員工的工作作風，為我礦傾力打造中原第一大礦提供了堅強的軟件支持。

四、安全目標管理內部市場化

根據“抓系統、系統抓”的模式我礦將區隊管理、技術人員安全管理中的事故、“三違”、隱患、基層安全管理活動四大類安全商品進行量化。對每一類商品進行分值定價，即以分值定出每個商品的價格，形成安全商品價格體系。對科室管理、技術人員業務保安中的各項安全工作直接進行定價，形成業務保安商品價格體系。

當業務范圍內發生事故、隱患、“三違”時，或未按規定進行基層安全管理活動時，從100分中減去相應扣分。依據剩余的分數乘以相應的分值，對管理、技術人員進行安全目標內部市場化交易。安全商品單價＝額定個人資金÷100分×相應商品分值。

通過開展安全目標內部市場化，更好的完善了礦井“五自”管理和“系統抓、抓系統”的管理體系，提高了管理人員參與安全生產的積極性，通過安全責任主體逐級向下轉移，最終確保礦井的安全發展。

站在新起點，謀求新跨越。趙固一礦正在以標桿礦井創建為契機，強力推進礦井質量標準化和“雙基”建設，努力

使礦井安全管理水平再上一新臺階。廣大干部員工正在以只爭朝夕的緊迫感，時不我待的使命感，舍我其誰的責任感，奮力拼搏，積極進取，為實現礦井的跨越發展和集團公司“71280”及焦煤集團“雙15”目標而不懈努力。

第四篇：標桿網點打造心得體會

標桿網點打造心得體會

為期5天5夜的標桿網點打造活動結束了，作為**支行的一員我經歷了**支行從開始到最后達標的五天五夜，能跟團隊的伙伴們一起努力，一起進步，到最后一起通過測評，一起享受成功的喜悅確實令人感慨萬千。這次培訓中令我印象最深的有以下幾點：

一，團隊的力量是無窮的。一個團隊的形成是要經過磨練的，這個過程中，折射出來的就是犧牲和配合。一個團隊中，必然有人在默默地犧牲，但這份付出全體隊員都看在眼中，記在心里。個體的成功不是團隊的成功，只有全體順利通過才是真正的勝利，所以我們必須集思廣益，用最有效率、最恰當的方式，讓最后一位同事也通過測評，為了這個目標，每個人都付出了自己的努力。最后一晚總結大會上，陳迪老師宣布**支行順利通過時，在那一刻，大家終于品嘗到了勝利的喜悅。同時我們也深刻意識到，我們的成功自始至終都是我們所有隊員共同努力的結果。我們是一個整體，只有相互信賴、互相支持，做好自己應該做好的每一步，才能將我們的集體打造成一個富有戰斗力、執行力的團隊。

二，有付出才會有收獲。也許有人會說付出不一定會有收獲，但我認為，如果沒有真的付出就不會有新收獲，就如同舍得一樣，沒有舍哪來的得呢？

記得開晨會的前一天，我們**支行所有員工拖著疲憊的身體開車趕回**進行晨會演練，一直排練到12點，期間大家都挺直腰板，積極配合，從沒有人抱怨，大家相互支持，相互信任。我參加其中一個主題活動環節，為了能把這個環節搞好，突出亮點，我在網上搜索相關文章，再結合自身特點，等把材料整理好已經是凌晨，而當晨會順利通過驗收時的喜悅傳來時，全身的疲憊就已經跑到九霄云外去了，仿佛有了還能再戰500年的感覺。是啊！人需要進步，需要目標，需要不斷地總結和反思，更重要的是要付出實實在在的努力。

當然，短期的培訓已經結束了，但優質文明服務卻從未停止過，作為一名客戶經理，我在認真學習和應用了陳迪老師教授的客戶經理服務流程之后，有以下感觸：一: “以客戶為中心”，是一切服務工作的本質要求，更是銀行服務的宗旨。做好銀行服務工作、取得客戶的信任，良好的職業操守和過硬的專業素質是基礎；細心、耐心、熱心也是關鍵。我們經常提出要“用心服務”，講的就是我們要貼近客戶的思想，正確地理解客戶的需求，客戶沒想到的我們要提前想到，用真心實意換取客戶長期的理解和信任。更多的時候，要多換位思考，多站在客戶的角度想問題，想客戶所想，急客戶所急。二：要主動出擊，做好營銷工作。作為一名客戶經理，貸款以及其他產品的營銷非常重要，所以要主動出擊，而不能被動、機械地應付客戶，在工作之余要多深入群眾，多拜訪客戶，了解不同客戶的需求與生產經營狀況。不同客戶的需求心理不同，要深度挖掘、動態跟蹤。為客戶服務除了及時、準確、到位之外，還要能激發客戶需求，在辦理業務過程中“見縫插針”，推銷其他產品，全方位滿足客戶各種需求。市場是千變萬化的，客戶的需求也千差萬別，我們在按照總行制定的流程做服務的同時，也要靠每一位員工去創造，只要我們農商行每一位員工把服務“深入人心”，不斷開拓進取，一定能實現打造百年老店的宏偉目標。

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第五篇：打造精品的標桿管理20130315

打造精品的標桿管理

分類： 來源：《企業管理》 作者： 日期：2011-5-19 我要評論

文：平頂山天安煤業股份有限公司一礦

平頂山天安煤業股份有限公司一礦（簡稱平煤一礦）是新中國成立后我國自行設計興建的第一座大型煤礦。作為已開采51年的國有大礦，隨著多次產量跨越式發展和開采年限的增加，礦井優勢資源在不斷減少，各種深層次矛盾日益顯現，安全生產形勢日益嚴峻。在管理上，機構職能重疊，范圍交叉，管理責權不清、流程復雜，協調成本高而管理效率低。面對這一形勢，平煤一礦的決策者經過認真調研分析，一致認為，必須徹底更新觀念，提高認識，運用人本管理、系統管理、標桿管理等措施，結合企業特點，主動拉高標桿，創新以安全質量標準化精細管理為基礎，以提升人員素質、行為流程、操作標準和工程質量為載體，以層次化管理、精細化考核、本質安全化操作為手段，分步構建實施覆蓋煤礦生產經營管理全流程的標桿管理體系。

樹人員素質標桿，創新人本管理

1、選樹理念實踐群，打造員工素質標桿

平煤一礦將質量標準化工作視為煤礦的“基礎工程”、是“生命工程”、是“效益工程”，“只有不到位的管理，沒有抓不好的”、“的管理零距離”、“安全零隱患”等新理念。通過解析理念，分別找出模范實踐理念的典型人物，選樹為標桿，將抽象的理念用真實的、熟悉的人來詮釋，用職工身邊的人教育、激勵職工，通過典型的實例引導、啟迪員工。平煤一礦大力推行自主安全管理，打造本質安全人、安全崗。本質安全人就是想安全、能安全、會安全的人。首先在職工觀念上樹立“一切事故都是可防可控”新理念，把“人人都是安全員、處處都是安全崗”安全精細管理理念強化宣灌，使安全理念成為全體員工的自覺組織和行

導向，用“家庭幸福、親人放心”的安全激勵引導員工想安全。

平煤一礦采取重點工種和特殊工作員工脫產培訓，作業區隊搞好業余培訓，推行“每日

一題、每周一課，每月一考”等學習制度，豐富員工安全作業知識、操作經驗和熟練技能。

2、推行首席員工制，創新激勵機制

平煤一礦首推“首席員工制”，進一步激活各類員工創新力。從實施人才強企和科技興礦戰略著手，成立人才建設領導小組，研究制定了《平煤一礦關于加強專業技術及管理人才隊伍建設的實施意見》和《特聘首席員工管理辦法》，建立人才引進、分類管理、評價聘用、考核激勵等管理制度，推行以貢獻大小為依據的獎勵制、專業技術管理津貼制、首席員工特聘制、技術工作等級制、高層次急需緊缺人才特殊激勵五種激勵措施，選樹管理、操作、技術方面優秀員工為首席管理者、首席技師、首席工程師，動態考核，充分調動了廣大科技人員科研攻關、技術創新的主動性和積極性。

3、建立素質培訓基地，構建技術革新平臺

平煤一礦先后投資1600多萬元，建成國家三級煤礦安全培訓基地，配備現代的電子信息化教學教室和綜采綜掘、機電運輸等專業操作實習基地，并建有專門“職工學習室”和“科技閱覽室”，選派47名知識面廣、業務精通，實踐經驗豐富的專業優秀教師，專門從事職工崗位技能培訓，確保教堂培訓質量。建立《科研項目管理制度》和《科技創新成果評選獎勵制度》、《科技人員交流合作制度》等一系列行之有效的科研管理激勵機制，科研投入占銷售收入的3.5%。

平煤一礦每季度征集一次合理化建議和科技創新成果，評選群眾性“五小”創新成果，并及時表彰獎勵，兩年來員工提供合理化建議8400多條，被采納1120條，創新“五小”成果128項，有效解決礦井生產經營過程中的一系列技術難題，通過素質基地和科技創新平臺的有效運用，克服制約礦井安全生產的瓶頸。

2007年，全礦共完成礦級科技成果132項，集團公司級以上科技成果14項，4個重大項目研究成果。全礦科技人員共撰寫科技論文53篇；完成省、市級以上現代管理成果3項；科技和管理創新成果的應用與推廣，年平均增效4000多萬元。

樹行為管理標桿，規范現場流程管理

1、推行準軍事化管理，規范操作行為

平煤一礦以服從和執行為基點，制訂并實施《準軍事化管理條例》，推行準軍事化管理。對全礦員工進行脫產軍訓，像軍人服從“命令”一樣，一絲不茍、不折不扣地貫徹執行。通過日考核、周講評，員工養成了上標準崗，干標準活，整理、清潔、素養、準時、標準化、安全的行為規范。

全員推行手指口述、崗位系統描述安全操作法，打造本質安全崗。本質安全崗就是崗位

無隱患，操作無失誤，管理無缺陷的崗位。制定下發了《關于推行手指口述工作的安排意見》，職能部門每月對現場檢查考核，獎優罰劣，確保效果。

2、實施全過程標桿式走動管理

平煤一礦大力推行“嚴管干部”和“走動管理”精細管理理念，在干部管理中實行《干部績效考核實施》和《干部下井帶班制度》，并量化安全管理、生產管理、經營管理、質量控制等標準制度體系，建立完善以崗位責任制為核心的安監制度，包括勞動紀律、行為規范、現場監管等20項現場流程標桿管理內容，從工序、措施規范的嚴格執行，全面規范班組職工行為，使每道工序、每個環節都符合質量標準化本質要求，做到事事處處有人把關，臺臺件件達標，工作執行有標準，任務落實有考核，考核結果有獎罰；制定規范的“質量保證手冊”和“程序控制”文件，實行“礦級領導包保頭面”的層次管理，逐級負責；“區科干部”專業交叉、區域承包，“生產區隊”走動管理、巡回檢查等管理模式，使安全生產不留死角、不留空檔。

3、實施現場督察，規范監督檢查行為

平煤一礦為保證各項制度有效執行，制定和實施干部《無為問責，有錯追究》的責任追究制度，不打招呼進行現場督察，查處不作為行為，嚴格執行“五個到位”（安全措施到位、現場管理到位、干部帶班到位、監督檢查到位、責任追究到位）。

樹精品質量達標標桿，建精品工程

1、精細達標標準，實現靜態達標

平煤一礦推行層次化管理，引入“全員安全風險低押機制”，把全員的安全生產責任串在一起，建立健全“礦、區（科）、隊、班組”四個層次的本質安全管理體系，明確各級安全管理責任和權力。明確礦長、書記的決策指導責任；分管領導的組織實施和直接指標責任；科隊長的安排、檢查、落實責任；業務部門的業務保安責任；跟班隊干和安全員的現場監護責任；班組長的現場指標和安全第一責任；現場操作工人的個體防范、自主保安、互聯保責任；安監部門的監督考核責任。將安全質量結構工資量化到各管理層、執行層和操作層的每一個環節、每一個崗位、每一個工種，構建全方位立體化的責任保障網絡，井下區隊長每月安全抵押金單項達2000元，作業工的抵押金每月為1000元，發生違章及事故，從抵押金中扣除相應數額，形成員工利益與安全質量共同體。

平煤一礦精品工作面由礦級初評，集團公司認定，超過標準的上調出煤或標準進尺合格比率的10%，并在此基礎上，由各單位向礦自主申報精品示范面，由礦檢查驗收授牌，達到示范面標準的區隊可獲得2-10萬元的獎勵。采用旬檢、動態抽查和月底總評相結合進行考

核，規定全月工資總額的20%作為質量達標工資參與工資分配。

2、精準流程管理，實現動態達標

平煤一礦精細管理的大流程就是按生產工序排列，將精品工程創建分為掘進施工、工作面安裝、工作面回撤三大流程，要求每一道流程都必須一步到位不返工，流程之間逐級實行“三保承諾”（保工期、保質量、保賠付），無論哪道流程何時發現質量問題，都要逆向逐級追溯到責任區隊、班組及職工。

平煤一礦大力推行“工程質量終身負責制”，嚴把采掘頭面工程移交質量關口，源頭杜絕安全隱患。

每旬由質量辦牽頭，組織安檢及各業務部門進行工程質量驗收，現場評分，現場簽字，月底按照“334”（上、中、下旬得分所占）標準總評獎罰。同時不定期組織人員深入到規劃達標點，動態監督施工單位的工程質量，排查安全質量隱患，對于重大安全隱患上礦早調會、礦安辦會通報，及時給予平衡解決。

3、完善保障機制，確保常態達標

一是建立完善激勵約束機制。平煤一礦提高安全質量工資在結構工資中的比重，安全、質量工資金各占總工資的20%，安全行為養成占10%。對于按規劃建成質量標準化精品示范采掘頭面，足額發放質量工資的同時，并對單位獎勵20000元，對所在單位隊長、支部書記每人獎勵2000元，對區長、總支書記、業務科室科長、戰線副總每人獎勵500元；反之，對不按時達標或不能動態保持的，按照標準扣單位一定比例的質量工資，再對單位、隊長、支部書記等相應罰款。

二是建立完善“互檢機制”，嚴把工序質量和工程質量驗收。每月月底由質量辦牽頭組織同專業的“三大員”開展“互檢、互查、互學”活動，按照“不照顧、不遷就、不講客觀原因、不搞下不為例”四不原則，推行安全聯保“網絡式”管理，推行質量終身負責制。

三是建立全方位隱患排查機制。平煤一礦實行“6+1”小分隊（六條線+黨員安全崗）夜班巡查制度，對查出重大隱患賦予小分隊“停頭”、“停面”權、對區隊班子誡免權。實行領導干部星期

六、星期天48小時“雙值班”制度。執行基層區隊“黨政工三職”凌晨巡崗制度，實行班前、班中、班后匯報。

四是健全技術和資金投入保障機制。引入價值工程，對開拓設計實行“論證”，對技術參數的提供和確定實行“簽字制”和“追究制”，保證設計論證流程規范，符合實際，經濟可靠。隨著生產條件變差，逐步加大質量標準化投入。

樹經營效益標桿，精益成本管控

1、推行目標成本全面預算管理

平煤一礦按照“集中管理，統一核算，分層控制”的內控原則，“以銷定，以產定耗，以購定資”貫穿于全面預算管理體系，根據預算責任目標，對預算責任主體的成本、費用進行源頭控制；強化現金流動監控，規范預算分析，及時糾正偏差；結合經營實際，嚴格審批程序，審慎預算調整，形成全面、系統的立體預算模式和分析控制體系。

2、分類細化實施內部市場化運作

平煤一礦出臺《內部市場化運作方案及規范》，建立成本、費用及利潤三大責任中心，實施“三級管理核算”，即礦對三大中心的核算管理為一級核算，對各生產經營單位的核算管理為二級核算，對班組、車間直至個人的核算管理為三級核算；輔以內部精益管理系統，日清月結到區隊、班組和個人。

3、完善內部調控機制，整合價值管理流程

平煤一礦組織專人梳理、歸納、規范各項管理流程，明確以礦長為總負責，副礦長、三總師分工協作的生產管理流程、技術管理流程，細化配套的人力資源管理流程、計劃管理流程、質量管理、財務資金管理流程、項目工程管理流程、安全監督管理流程、經營管理等流程；完善資金、財務、資產管理、人力資源管理、經營管理等各項內控制度；修訂出臺全員安全生產風險抵押、區域化聯責管理、干部經營績效薪酬考核、井下物流配送等操作辦法。

4、強化現場經營管理，優化資源系統配置

煤礦礦經營的重點在現場管理。生產現場實施區域化管理，責任到人，對回收困難的地段實施盯崗作業，根據現場情況，及時和施工單位進行溝通，采取得力措施，搞好超前管理工作，減少物資丟失，減少浪費。抓好品種煤生產銷售工作。在確保路用煤正常發運的同時，積極生產銷售煤泥、塊煤等，實現提質增收和產銷平衡，煤質管理在集團公司質量標準化檢查中名列前茅。實施“井下物流配送”，有效降低了庫存，減少了物資中轉和跑、冒、滴、漏，使噸煤消耗一直在集團公司保持較低水平。

5、考核經營績效，實施精確信息管理

2006年，平煤一礦與高校合作開發煤礦精益管理信息系統，整合各方面信息資源，以信息流帶動人流、物流、資金流。通過實施編碼管理，開發一礦內部市場核算軟件，使整個核算過程和成本管理逐步實現網絡化控制。

樹精細管理標桿，打造組織激勵體系

平煤一礦圍繞對各類人員標桿管理過程和成效的考核，打造組織激勵體系，確保標桿管理實施的制度化、規范化、程序化，提升標桿管理的執行力。

1、“五好一體化”標桿考核班子

考核內容包括“政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好”的“四好”型領導班子建設，隊伍建設、工作機制創新規范、發展業績和群眾反映。考核的范圍為全礦88個總支、支部。其中11個總支與所屬單位進行掛鉤考核；考核的方法堅持“月自檢、季考核、年總評”的原則，實行區隊自檢和礦、區（隊）、班組三級考核的辦法。

2、“效能”標桿考核機關

考核機關采取部門員工自評和分管領導審核相結合，量化考核和民主評議相結合，月度考核和累計考核相結合的辦法。每月評出三個優秀部門、三個最差部門，依據考核結果，部門全部人員的資金分別上浮或下降50%；累計六次被評為最差的，取消部門和工作人員參加各類先進的評選資格。

3、“業績”標桿考核經營者

考核經營負責人采取資產經營目標責任制，分類獎勵。包括目標獎勵制、自主經營制、臺階獎勵制等。

4、“巡查”標桿考核基層管理者

在基層礦井和生產一線，積極實施“走動式管理”，基層干部逐級走動巡查。當班考核，當日公布。

5、“效果”標桿考核操作者

按照4E標準，推行自主管理。在落實操作任務過程中，推行A、B、C三卡管理法。A卡由員工根據當班作業情況，對照6項20要素行為規范自評打分，然后由班組長審定得分。B卡由班組長負責記載整個班組的工作情況與班組成員的考核情況；C卡由區隊（科室）當日或當月的全部工作情況。

平煤一礦實施的以建設精品礦井為目標的標桿管理，實現了執行、監督、考核三者有機統一和閉合循環，將質量標準化由井下向進上延伸，由生產向生產延伸，由工程質量向工作質量延伸，實現了“人、機、環境” 和諧的“本質安全型、資源節約型、管理效益型、科技創新型、和諧發展型”精品礦井建設目標。