第一篇：學習杜邦安全理念和安全管理

學習杜邦安全理念和安全管理

一、杜邦安全管理簡介

1.杜邦的歷史.杜邦是法國人,在1802年從法國移民到美國,建立了杜邦公司,開始以生產黑火藥為主.從1802年到1880年,黑火藥一直是其主要產品,大體80年歷史.1902年,杜邦建立世界上第一個科學實驗室,這個科學實驗室的研究成果為杜邦第二個一百年發展奠定了基礎.經過科學家的努力,通過35年的研究,研究了發明了尼龍,是世界上第一個人造纖維,現已在世界上廣泛使用,并衍生了上百種產品.這個實驗室后來發明了聚四氟乙烯(就是Teflon),其平滑性,高抗化學性和耐熱性在工業上和農業上得到了充分應用.到1962年發明了Lycra,是一種彈性蛋白酶纖維.這些都是杜邦從1902年到現在對人類的貢獻,也是杜邦第二個一百年的發展平臺.到1999年時杜邦宣布產業轉變,決定賣掉尼龍,買掉很多纖維制造業,向農業,科技領域進軍,指導思想是公司考慮到第二個一百年是以石油產品為原料的,再過兩百年,世界上的石油有沒有可能讓杜邦公司生存第二個200年.公司認為企業遇到了挑戰,特別原料的需求,尤其是石油行業,要考慮50年后,100年后,企業能不能發展.所以向農業方向發展,買了先進種子公司,農業可以產生許多再生性能源,再生性碳氫化合物,可以提供人類的蛋白資源,可以提供人造資源.這就是杜邦第三個一百年的指導思想.目前,杜邦公司在中國設有三個代表處,27個獨資和合資企業,有4000員工,100億元投資.杜邦的產品是多樣化的,沒有一個超過20%,這樣的戰略考慮主要是減緩工業周期性發展對企業的沖擊,使企業得到持續發展.總結杜邦200多年發展,呈現了三個階段,第一個階段是以火藥為主的階段,第二個階段是以化工原料為基礎的階段,規劃的第三個一百年是向生物化工,知識密集性方向發展,整個戰略思想是使得企業持續發展.2.杜邦安全文化的發展.杜邦在1802年成立時是以生產黑火藥為主的企業.黑火藥是相當高風險的產業,在當時情況下在早期發生了許多事故,這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了,最大的事故是在1818年發生的,當時杜邦只有100多名員工,40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害,企業幾乎面臨破產,不可能生產.但杜邦的炸藥技術當時在世界是處于領先地位的,正好美國當時開發西部,需要大量炸藥.所以政府給他貸款,要他把企業做下去.但杜邦本人體會到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在這樣的情況下,他做出了三個決策:在接受了美國政府貸款支持情況下,第一是建立了管理層對安全的負責制,即安全生產 1

必須由生產管理直接人負責,從總經理到廠長,部門經理到組長對安全負責,而不是由安全員負責.第二是建立公積金制度,從員工工資中拿出一部分,企業拿一部分,建立公積金,萬一發生事故在經濟上有個緩沖.第三是實現對員工的關心.公司決定,凡是在事故中受到傷害的員工的家屬,公司會撫養起來,小孩撫養到工作為止,如果他們愿意到杜邦工作,杜邦將優先考慮.這樣建立考慮,關心員工的理想,到最后成為杜邦核心價值之一.講這個故事,一是講要從事故中吸取教訓,二是提醒不要重復前人犯過的錯誤,不要做前人事故的墊腳石,要踏著前人的肩膀前進,發展自己,不要讓事故在我們的企業重現.杜邦在1811年建立這個制度,還規定,最高管理層在親自操作之前,任何員工不得進入一個新的或重建的工廠.在當時規模不太大的情況下,杜邦要求凡是建立一個新的工廠,廠長,經理要先進行操作,目的是體現對安全的直接責任,體現對安全重視,你認為你的廠是安全的,你先進行操作,開工,然后再讓員工進入.發展到現在,杜邦成為規模很大的跨國公司,不可能讓高級總裁參加這樣的現場操作.所以杜邦安全也發展到成為現在的有感領導,第一不是本人感覺的領導,是讓員工和下屬體會到你對安全的重視,是理念上的領導;第二是人力,物力上的有感領導;第三是平時管理上的領導,加起來是體現出對安全生產的直接負責.到1912年,杜邦建立了安全數據統計制度,安全管理從定性管理發展到定量管理.到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念,因為在這之前的100年發展中,很多人認為事故總是要發生的,我們是推遲它的發生,避免它的發生.杜邦認為這樣的思想是不可以有的,一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念,因為事故是在生產中發生的,而隨著技術的進步,管理的提高,人的重視,這些事故一定是有辦法防止的,所以要樹立事故可以防止的思想.到了20世紀50年代,推出了工作外安全方案.隨著安全管理的不斷深入,公司感覺到在八小時內對員工進行安全教育,不足以滿足對員工安全意識的需要,所以推出工作外安全方案.公司認識到員工在八小時外受傷對安全的影響,與在八小時內受傷對安全的影響實質上沒有區別,假如公司一個老總,業務成員,銷售人員拿到一個大的訂單,無論是八小時以內,還是八小時以外,他發生安全事故,對公司造成的損失都是一樣的.杜邦從這個角度,提出了八小時以外預案,對員工的教育就變成了7天24小時的要求.當然,國外對8小時以外有各種隱私,杜邦想方設法讓員工積極參與,進行各種安全教育,旅游如何注意安全,運動如何注意安全,用氣如何注意安全等等,有很多方面的員工教育.這就是杜邦從1802年以來安全文化發展,過程.3,杜邦安全管理十大基本理論.在整個兩百年的發展中,杜邦形成了十個基本理念.一是,所有的安全事故是可以防止的.從高層到基層,都要有這樣的信念,采取一切可能的辦法防止,控制事故的發生.二是,各級管理層對各自的安全直接負責.因為安全包括公司各個層面,每個角落,每位員工點點滴滴的事,只有公司高層管理層對所管轄的范圍安全負責,下屬對各自范圍安全負責,到車間主任對車間的安全負責,到生產組長對管轄的范圍安全負責,直到小組長對員工的安全負責,涉及到的每個層面,每個角落安全都有人負責,這個公司的安全才能真正有人負責.安全部門不管有多強,人員都是有限的,不可能深入到每個角落,每個地方24小時監督,所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任,安全部門從技術上提供強有力的支持.只有每位員工對自己負責,每位員工是每個單位元素,企業由員工組成,每個員工,組長對安全負責,安全才有人負責,最后總裁有信心說我對企業安全負責,否則總裁,高級管理層對底下安全哪里出問題都不知道.這就是直接負責制,是員工對各自領域安全負責,是相當重要的一個理念.三是,所有安全操作隱患是可以控制的.在安全生產過程中所有的隱患都要有計劃,有投入,有計劃的治理,有控制.四是,安全是被雇傭的員工條件.在員工與杜邦的合同中明確寫著,只要違反安全操作規程,隨時可以被解雇.每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的,從法律上講只要違反公司安全規程就可能被解雇,這是把安全與人事管理結合起來.五是,員工必須接受嚴格的安全培訓.讓員工安全,要求員工安全操作,就要進行嚴格的安全培訓,要想盡可能的辦法,對所有操作進行安全培訓.要求安全部門與生產部門合作,知道這個部門要進行哪些安全培訓.六是,各級主管必須進行安全檢查.這個檢查是正面的,鼓勵性的,以收集數據,了解信息,然后發現問題,解決問題為主的.如發現一個員工的不安全行為,不是批評,先分析好的方面在哪里,然后通過交談,了解這個員工為什么這么做,還要分析領導有什么責任.這樣做的目的是拉近距離,讓員工談出內心的想法,為什么會有這么不安全的動作,知道真正的原因在哪里,是這個員工不按操作規程做,安全意識不強,還是上級管理不夠,重視不夠.這樣,拉近管理層與員工的距離,鼓勵員工通過各

種途徑把對安全想法反映到高層管理來,只有知道了底下的不安全行為,因素,才能對整個企業安全管理提出規劃,整改.如果不了解這些信息,抓安全是沒有針對性的,不知道要抓什么.當然安全部門也要抓安全,重點是檢查下屬,同級管理人員有沒有抓安全,效果如何,對這些人員的管理進行評估,讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣,為管理提供信息.這是兩個不同層次的檢查.七是,發現安全隱患必須及時更正.在安全檢查中會發現許多隱患,要分析隱患發生的原因是什么,哪些是可以當場解決的,哪些是需要不同層次管理人員解決,哪些是需要投入力量來解決的.重要的是必須把發現的隱患加以整理,分類,知道這個部門主要的安全隱患是哪些,解決需要多少時間,不解決會造成多大風險,哪些需要立即加以解決的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了實處,就有了目標.這是發現的安全隱患必須以及更正的真正含義.八是,工作外的安全和工作安全同樣重要.這已經解釋過了.九是,良好的安全就是一門好的生意.這是一種戰略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到對業務發展投入同樣重要的位置考慮,就不會說這是成本,而是生意.這在理論是一個概念,在實際上也是很重要的.抓好安全是幫助企業發展,有個良好環境,條件,實施企業發展目標.否則,企業每時每刻企業都在高風險下運作.十是,員工的直接參與是關鍵.沒有員工的參與,安全是空想,因為安全是每一位員工的事,沒有每位員工的參與,公司的安全就不能落到實處.4,杜邦公司核心價值.有的說是三個,有的說是四個:第一是善待員工,這是從事故中總結出來的;第二是要求員工遵守職業道德;第三是把安全和環境作為核心價值.如果把環境與安全分開,就是四個.這就是為什么杜邦公司可以生存200年,他認為核心價值保證了企業發展,使得杜邦成為當前世界企業300強之一,因為有兩百年以上的歷史的已經不多了,杜邦是其中世界強大工業企業之一.杜邦是把安全作為引導企業成功的核心價值之一.5,杜邦的安全目標.公司的整個目標是“我們堅信所有工傷和職業病以及安全和環境事故都是可以防止的,我們對以上各項目標是零,我們將促進員工工作外安全”.我們要實現安全零事故,職業病零事故,這個事故,不是指死亡零事故,而是員工受傷了,醫生認為員工要休息一天以上,要求員工請病假,這個事故以及以上的事故目標是零,這是美國通用的標準.這就是它的安全文化和理念.6,杜邦的安全表現與業績.從杜邦100多年的安全記錄看,在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視,還是有安全事故.到了1940年,提出這個理念之后,就成為一個信條,在許多公司廠長,經理辦公室都掛了這條,在發展計劃時都對照有沒有違背這十條,對整個安全的促進是相當大的.可以看杜邦的安全表現,以兩百萬人工時為單位的業績,比美國平均值好30到40倍.可以看杜邦公司在世界范圍內工廠的安全記錄,很多企業都是在20年以上,甚至30年都沒有事故,這個事故是一天以上的病假,這也包括中國大陸,臺灣.杜邦在國內有27家企業,它的安全水平有的甚至比在美國的企業還好,在深圳的公司是杜邦在國內的第一家企業,15年以來沒有任何安全事故.舉這個事例是想說明,國內許多人認為中國與美國在安全業績上的不同表現,是因為不同的文化背景,西方人文化素質高,東方人素質低.但是根據杜邦公司在世界范圍各家公司的業績表現來看,這個理論是不正確的.只要我們重視起來,只要我們采取有效行動,實際的行動,不管怎樣的文化背景,都可以實現零事故和很低的安全事故.關鍵是我們采取怎樣的方法,采取怎樣的體制,采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與.文化背景是需要考慮的,但不是關鍵,因為文化是可以改變的,文化是可以融合的.2001年時,杜邦公司全球267個工廠和部門中80%沒有出現失能工作日(一天及以上病假)事故,50%工廠沒有傷害記錄,20%的工廠超過十年沒有傷害記錄,在6大洲70多個國家,79000名員工創造了250億美元產值,安全業績是很好的,被美國評為最安全的公司之一,連續多年得到這個殊榮.

第二篇：杜邦安全管理理念

淺述杜邦安全管理對我們的啟示

杜邦的安全文化(1)

1802年,杜邦公司成立,在第一個100年里,杜邦主要是一家火藥制造商,特殊的行業造就了杜邦對安全的重視。杜邦是世界上最早制定出安全條例的公司。1812年它就明確規定:進入工場區的馬匹不得釘鐵掌,馬蹄都用棉布包裹著,以免馬蹄碰撞其它物品產生明火引起火藥爆炸；任何一道新的工序在沒有經過杜邦家庭成員試驗以前,其他員工不得進行操作,等等。杜邦公司經過200多年的發展,已經形成了自己的企業安全文化,并把安全、健康和環境作為企業的核心價值之一。他們對安全的理解是:安全具有顯而易見的價值,而不僅僅是一個項目、制度或培訓課程。安全與企業的績效息息相關；安全是習慣化、制度化的行為。

杜邦這種安全文化的形成經歷了4個發展階段,第一階段：自然本能反應。處在該階段的企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應,員工對安全是一種被動的服從；安全缺少高級管理層的參與。第二階段:依賴嚴格的監督。處在該階段的安全行為特征是:各級管理層對安全責任做出承諾；員工執行安全規章制度是被動的。第三階段:獨立自主管理。此階段企業已具有良好的安全管理及體系,安全意識深入人心,把安全視為個人成就。第四階段:團隊互助管理。此階段員工不但自己遵守各項規章制度,而且幫助別人遵守；不但觀察自己崗位上的不安全行為和條件,而且留心觀察他人崗位上的；員工將自己的安全知識和經驗分享給其他同事；關心其他員工的異常情緒變化,提醒安全操作；員工將安全作為一項集體榮譽。現在杜邦已經發展到團隊互助管理階段。

杜邦的安全管理(2)

從杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理體系。杜邦要求每一位員工都要嚴守十大安全信念:一切事故都可以防治；管理層要抓安全工作,同時對安全負有責任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇傭的一個條件；所有員工都必須經過安全培訓；管理層“必須”進行安全檢查；所有不良因素都必須馬上糾正；工作之外的安全也很重要；良好的安全創造良好的業務；員工是安全工作的關鍵。杜邦堅持安全管理以人為主的信念,并制定了一套十分嚴格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是這些苛刻的措施,令杜邦的員工感到十分安全。在杜邦全球所有機構中,均設有獨立的安全管理部門和專業管理人員。這些專業人員與在各部門中經過嚴格培訓的合格安全協調員，共同組成完整的安全管理網絡,保證各類信息和管理功能暢通地到達各個環節。同時,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作規程,全體員工均參與危險的識別和消除工作,保證將隱患消滅在萌芽狀態。

杜邦的安全培訓(3)

杜邦有一套非常成熟的安全培訓系統。公司安全培訓隊伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系統、安全管理,形成了安全產品——全套DuPontTM工廠安全系統,在各地推廣。該系統包括五大內容：工作場所安全、人機工效、承包商安全、資產效率和應急響應。

a)應急響應計劃培訓。杜邦公司開發了一套杜邦應急響方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM),培訓學員應急響應的能力,培訓應急響應方法,以及檢查現有的應急響應計劃是否合適。這是一種靈活、客戶化的培訓,配有裝備全新儀器的培訓車,并且開發了一個桌面培訓模型(“Response City”),用于模擬研究事故情況,討論事故情況下的合適應急響應。

b)STOP(Safety Training Observation Program)培訓：STOP是DuPontTM工廠安全系統的一個部分,主要培訓現場安全觀察和現場交流的能力。STOP共分5個模塊：STOP for SupervisionTM、Advanced

STOPTM、STOP for EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP for SupervisionTM是基礎,其它模塊都是在此基礎上建立的。通過STOP培訓,使高層管理者、高級安全技術員、基層管理者成為有技能的安全觀察員,具有辨識風險的能力,能夠提出有力的預防和整改措施。杜邦的研究發現,引起損失工作日事件的原因有96%是由于不安全行為引起的,只有4%是其他原因,只要通過STOP培訓,就可以在工作區域內評估出所有不安全行為,理論上講傷害率可以下降96%。STOP培訓非常注重對實際工作中遇到的問題的討論,通過討論和實踐達到相互交流、相互學習的目的。

除此以外,杜邦還非常重視對過程/危險物質的培訓,主要內容包括過程危險分析；過程安全和風險管理；HSE人員的資質培訓等。

杜邦成立了杜邦國際安全管理資源中心,專門從事安全運營和培訓業務,現已發展成集咨詢、培訓、解決方案于一體的專門服務機構。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部,2004年又在深圳成立了國內首家外商獨資的安全評價公司。該公司主要推廣杜邦的安全理念和經驗,為客戶提供“一站式”服務,對產品設計、生產、應用的全過程進行安全評估,提供解決方案,涉及到工作場所安全、應急響應、人機工程學、承包商安全等方面,幫助客戶配備“安全閥門”。

杜邦的安全業績(4)

從杜邦的安全業績看,成績是驚人的。杜邦安全業績號稱有兩個10倍,一個是杜邦的安全記錄優于其他企業10倍；另一個是杜邦員工上班時比下班后還要安全10倍。杜邦深圳獨資廠從1991個起,因無工傷事故而連續獲得杜邦總部頒發的安全獎；1993年,上海杜邦農化有限公司創下160萬工時無意外,成為世界最佳安全記錄之一；1996年,東莞杜邦電子材料有限公司,榮獲美國總部的董事會安全獎。美國職業安全局2003年嘉獎的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨詢服務。

對我們的啟示(5)

杜邦公司安全管理經驗告訴我們,安全管理是一個龐大的系統工程,必須全員參與,必須對安全生產的全過程進行管理,必須加大安全教育的力度,在廣大職工中形成一個濃厚的企業安全文化氛圍,樹立高度負責的主人翁責任感和遵章守紀、自我防范的意識。

5.1 將HSE管理體系落到實處,建立長效安全機制

HSE管理體系是國內外石油石化行業經過多年安全生產實踐,從經驗教訓中總結出來的科學化、規范化安全管理模式。自中國石化2001年4月4日正式對外發布HSE管理體系文

件,向社會承諾自己的HSE管理體系認證。但是某些企業在實施HSE體系的過程中存在著明顯的走過場情況,HSE管理僅僅停留在口頭上、紙面上,沒有落實到行動中,沒有嚴格按照國家的標準和企業的規章制度去做,在管理上存在著“兩張皮”現象。這種所謂的“認認真真搞形式,踏踏實實走過場”,使HSE管理體系無法真正貫徹與實施。

杜邦的安全管理經驗告訴我們,安全管理貴在實施,在實施中讓每一個員工樹立起每時每刻講安全的理念；通過廣大職工經常性地開展群眾性風險和危害識別活動,找出身邊存在的危害,提高全員的風險意識,真正搞清企業安全施工、安全生產應該怎樣做；通過開展專業風險評估,識別影響本單位全局的風險,搞清風險控制措施,加強監控,落實防范,踏踏實實按照國家的標準,企業的規范,HSE的體系文件去做,從本質上提高安全水平；通過體系審核、定期評審,實現持續改進,實行企業自我約束、自我完善、規范運作的新型安全管理模式；通過體系文件的運行,嚴格操作規程,克服工作隨意性大,安全監督不到位,違章冒險作業等現象,真正把“要我安全”,變成“我要安全”；通過實施企業內部自查自改,第三方HSE管理體系審核、評審代替,用專業化管理取代安全大檢查,真正實現體系和業績的持續改進,建立石油工業安全生產長效機制,全面提升我國安全生產監管機制。

5.2 加強安全教育,提高員工安全素質

從杜邦公司的經驗看,安全培訓是企業安全管理的重要一環。杜邦公司通過多年實踐總結了一套行之有效的安全培訓機制,從教材、課件,到培訓時間、培訓形式都有規范,并形成了一套產品,這對我們是一種很好的借鑒。我們的安全培訓有“雷聲大雨點小”的現象,雖然各企業都有安全培訓,但崗位安全教育、三級教育培訓流于形式的多,實質內容少,沒有形成一套系統的、規范化的培訓機制。建議中國石化針對不同的行業板塊編寫規范的、系統的培訓教材、課件,提升培訓效果。

5.3 形成中國石化的安全文化

企業安全文化是企業在長期安全生產經營活動中形成的,是以人為本,保護人的身心健康,尊重人的生命,實現人的安全價值的文化,是企業安全形象的重要標志。要想讓HSE管理體系在企業中能夠徹底擺脫“兩張皮”現象,得到很好實施以及持續改進,必須加強企業安全文化建設。對照杜邦公司安全文化的四個發展階段,中國石化大部分企業的安全文化尚處于第二、第三階段。我們應通過大力的宣傳、培訓,以及組織形式多樣的安全活動來進一步提升企業的安全文化層次,營造良好的安全文化氛圍,使員工能將每一個強制性的安全管理規定和規范,轉化為自覺的安全行為,并能關心周圍同事的行為是否符合安全規范的要求。

5.4 加強企業間信息交流

我國現有大型石化企業三個,從安全管理的角度有許多共同之外。加強三大企業間信息溝通,使安全管理經驗和重大災難事故能夠企業間共享,避免類似事故的發生,做到相互學習,相互借鑒是很重要的。因此,建議成立石化行業HSE管理學會,通過行業學會的形式,為石化安全系統創造一個活動平臺,交流經驗,互通信息。

第三篇：學習杜邦公司安全管理理念心得體會

學習杜邦公司安全管理理念心得體會

自廠部組織學習杜邦公司安全理念的學習以來，使我受到了啟迪，開拓了思維，獲益匪淺，下面就我對本次參加學習談談我個人的一點心得體會。

一、認清安全工作的重要性

你工作忙，不忙安全，忙什么？這是杜邦公司一位負責人的話，這一番話就能很好的體現出杜邦對安全的重視和安全工作的重要性，我們在生產中也常有以工作忙為借口，沒有執行安全工作（培訓、教育、檢查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢樹立安全第一的思想，將安全工作放到尊重生存權，尊重人權的高度，本著對社會、對公眾、對公司、對員工負責的態度，明確責任狠抓落實，時刻做到居安思危，警鐘長鳴，防患于未然。

二、全員參與加強安全知識的學習

安全工作人人有責，在加強安全知識學習的同時，要結合我們鐵合金安全生產的特殊情況，給每一位上崗的員工都要講清楚，說明白安全工作，人人有責的理念，安全工作靠大家，不是一個二個人的事情，并結合生產中的實際情況，培訓、督促員工加強安全知識的學習，在學習中不斷地認識到安全工作的重要性、必要性。

三、安全意識和理念要落實到每個班組、每個崗位、每個員工

安全意識是通過長期安全教育和實踐養成的，它反映了員工的安全思想狀況和內心世界，通過班前班后會議，教育培訓員工，必須人人重視安全，時時刻刻重視安全，方方面面重視安全，如果有一人大意，一人疏忽或一點工作不到位，就可能釀成事故，因此，減少和杜絕人的不安全行為是一個企業在安全管理工作中首要的任務，同時也是遏制各類事故發生，實現安全生產的重要途徑，強化員工安全理念，培育全員安全意識，加強安全文化建設，是我們安全生產工作首要的任務和責任。

第四篇：學習杜邦安全管理理念的啟示

文章標題：學習杜邦安全管理理念的啟示

塔西南公司職工醫院（844804）作者：張自修

近日學習杜邦安全管理理念中的“審核與觀察”、“工作安全分析”、“安全會議”，受益頗深。適逢“安全生產月”活動，在思考的基礎上，得到一點啟示，以饗讀者。

一、管理層對安全負責。管理層既要對決策層的安全決策負責，還要對

所管理區域的安全生產直接負責。

1、在決策層下達開工之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的生產區域，也就是說，只有安全，才能開工。其目的就是提高我們所有層面對安全生產的基本認識。

2、通過上述舉措，就是讓我的下屬和我的員工感受到我對安全的重視，并且落實在了工作實踐中。要讓我的下屬和我的員工知道“所有事故都是可以防止的”。因為所有事故都是發生在生產生活的每一個過程中，只要我們重視安全生產，這些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因為杜邦的領導們覺得8小時以外對員工的安全行為進行教育的必要性和緊迫性。他們意識到，員工在8小時以外受傷對公司本身的影響，實際上和員工在8小時以內受傷是沒有太大區別的。因此，他們對員工的安全教育變成了24小時的要求。杜邦員工無論在上班時還是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心價值的體現。杜邦將“安全”與“家庭觀念”相結合，使“安全”不只是一個名詞或一句口號，它不僅與我們的工作相聯，同時與我們的日常生活相近，“決不能有一絲的僥幸、大意。”把對安全的重視從工作場所拓展到家居環境，比如上下樓梯必須扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，讓員工感受到公司對家庭的重視，產生文化上的共鳴。

3、各級管理層對各自所轄區域的安全直接負責。為什么要直接負責？因為安全是一個公司的各個層面，每個角落，每個員工，點點滴滴的事。只有主要領導對他所管轄范圍的安全負責；下屬又對他管轄范圍的安全負責；科室主任對他管轄的科室又直接負責；只有所有的這些人對各自的安全負責，那這個單位才是真正的安全有人負責。安全部門的人員總是有限的，不可能深入到每個層面去負責安全，所以安全必須是從高級管理層到科室主任和每位員工自身的責任，而安全部門的管理人員必須在技術方面提供強有力的支持。

二、安全是被雇傭的一個條件。員工與單位的合同中有這樣一條：“只要我違反安全規定的話，隨時可以受到解雇。”這使員工進入單位的第一天就意識到，這個單位是講安全的，如果我違反安全規定，那我就會被解雇。這是將我們的安全和人事管理結合起來。員工必須接受嚴格的安全培訓，單位要想盡一切辦法對員工所進行的各種安全操作進行有效的安全分析。這就要求安全部門和生產部門共同合作，要知道我這個部門必須進行什么樣的培訓，各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的，是鼓勵性的，是以收集數據、了解信息，然后再發現問題、解決問題為主。例如，當一個員工發生不安全行為，不是去批評他，而是去看他工作好的方面，與之溝通、交談，了解他為什么這么做，就會知道真正的原因在哪里。是員工不按操作規程做？員工的安全意識不強？還是上級管理層對他的重視不夠？這樣一個過程，拉近了管理層與員工的距離，讓員工把他們的安全想法通過這樣一個途徑反饋到我們的高層管理層，只有知道了下面的不安全行為、不安全因素、不安全條件，我們才可以對整個安全管理提出規劃，提出整改，同時對發現的安全隱患加以整理、加以分類，明確哪些是需要投入資金的，哪些是需要人員管理的，達到有的放矢。

三、由于杜邦堅定不移地堅持安全、職業道德、對人的尊重和環境保護的核心價值觀，從科學的角度解釋安全管理的推動因素，并建立一整套完善的安全管理方案及操作規程，全體員工均參與危險的識別和消除工作，保證將隱患消滅在萌芽狀態，才有今天的杜邦安全文化。

讓我們從現在做起、從身邊的每一件小事做起，積極進行“審核與觀察”、“工作安全分析”，及時召開“安全會議”，安全隱患就能得到控制和管理。也就做到了任何事故都可以避免。

《學習杜邦安全管理理念的啟示》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀學習杜邦安全管理理念的啟示。

第五篇：杜邦安全理念學習心得

杜邦安全理念學習心得

根據杜邦的一項為期10年的事故統計表明：導致事故發生的因素中，只有4%是由不安全環境造成的，96%是由人的不安全行為導致的，其中，12%為個人防護原因，30%是人員位置不當，14%是人員反應不當，20%是工具缺陷，8%是設備因素，11%是程序錯誤，1%是秩序問題。絕大多數傷害是由不安全行為造成的，包括我公司內部近兩年發生的各起事故也全都是因人的不安全行為造成的，因此可以看出想要控制事故的發生要抓好人員管理。首先從管理層要堅定承諾、安全政策及原則，明確安全目標和計劃；安全管理人員要有較高的業務水平，保證各類信息和管理功能暢通地到達各個環節。

杜邦公司提出安全文化建立的不同階段分別為：自然階段（此階段的特點是無人管、無制度）、二是嚴格監督階段（此階段的特點是已建立管理制度，各級對安全作出承諾，靠嚴格監督來管理，員工的安全意識、行為均是被動的，零事故的目標很難達到）我們現在就是這個階段、第三是自主管理階段（此階段的特點是具備了良好的管理體系，獲得各級承諾，員工具有安全管理技巧、能力和意識，極偶然發生事故）、第四是互助團隊管理（此階段的特點是安全文化深入人心，安全融入企業內部每個角落，安全為生產，生產講安全，事故發生除非是不可抗拒的自然因素），從第二階段向第三階段轉化的一個重要特征是尊重員工，而非機械性的制度懲罰，否則將造成管理障礙。杜邦公司花了100多年時間達到了第四階段。因此在廣大職工中形成一個濃厚的企業安全文化氛圍,樹立高度負責的主人翁責任感和遵章守紀、自我防范的意識是使公司安全管理水平提升的重要條件。

從“安全是被雇傭的員工條件”這一理念可以看到杜邦公司把安全與人事管理的結合。我想我們是否也可以提出“安全是員工升職、漲薪等的條件”從而讓員工意識到公司對安全的重視程度及員工主動安全的積極性。