第一篇：工程項目管理實現利潤最大化之我見

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工程項目管理實現利潤最大化之我見

作者：周欽杰

來源：《沿海企業與科技》2005年第08期

[摘要]工程項目管理的最終目標是獲取最大利潤。文章從建筑市場現狀及發展趨勢、國企現狀和項目管理存在的主要問題、分析及對策三個方面，以“三控、兩管、一協調”為主線，成本管理和索賠為重點，結合實踐論述了如何實現項目利潤最大化的建議。

[關鍵詞]項目管理；機制；利潤最大化

[中圖分類號][TU—9]

[文獻標識碼]A

第二篇：工程項目如何實現利潤最大化

工程項目如何達到利潤最大化

高 眾

倪總5·20講話，鏗鏘求實，激蕩人心。其間兩個字最重要：利潤。2010年末倪總講話兩次提到利潤：計劃2011年利潤2億元，房地產利潤1500萬元。

2011年倪總在領導班子會議上對2012年的工作講話五次提到利潤：抓出利潤亮點、抓出利潤空間、大做利潤文章、延伸利潤空間、使利潤最大化。

2012年12月26日董事長例會倪總兩次提到利潤：利潤率20%、提取利潤的1.5%作創新經費。

2013年5月20日董事長例會，倪總40次提到利潤。主要有：李軍杭超利潤指標、社會轉型利潤縮水、今年利潤3億、不僅完成利潤還要拿到手、項目是利潤的載體、安全是利潤基石，其他地方32次出現利潤。

怎么使利潤最大化呢？倪總指出：項目利潤有三塊。一塊是常規利潤；一塊是努力利潤；一塊是挖掘利潤。實現項目效益最大化，必須把這三個利潤點找到、找準、找深、找透，并設定指標，制定方案。第一，我們要站在更高的時空，來賺取更大的利潤。不能就錢賺錢，這樣賺錢的路子就會越來越窄，利潤就會越來越少。我們要從管理的內涵，企業的文化，職工的價值，業主的管理模式，監理管理的特點，謀劃利潤空間，定位利潤規模。第二，清除障礙，打通利潤通道。第三，要查找利潤亮點。第四，細化指標，落實責任。第五，完善機制，科學運行。

圍繞倪總的講話精神，本人認為達到利潤最大化具體應該從以下十一個方面入手：

1、領導是關鍵因素。有豪氣，我有能力有責任獲取最大利潤，視項目如生命，敢立軍令狀；使責權利對等。

2、投標價格和機會。中標只是萬里長征第一步。中標是公司實現利潤的步驟，中標項目是不是優質工程？價格、資源、技術要求怎么樣？是否會陷住腳？

3、合同把關：工程變更、價格調差、驗收約定、審計、回款條件各方面提前考慮，權利義務明確，為項目的實施打好伏筆。

4、信息管理：基礎資料、簽證證據形成、相關方基本信息及動態掌控，其他項目管理模式、精髓的借鑒。突破公司信息化管理模式，保持透明性、及時性。

5、合理索賠 ：受阻記錄、氣候影響、工程量調整，保持記錄文件有效。

6、質量控制：質量能有底線，總結經驗、創新工藝，確保使用，不出問題。

7、材料定額：節能降耗，開源節流，責任制是根本。合理定位、成本分解、層層掛鉤、獎懲兌現。依靠管理支撐、技術創新，因地制宜、因時制宜、恰到好處。

8、敬畏安全：是責任、是形象、也是效益。

9、按時回款：是項目領導主要職責之一，是實施項目的主要目標，是項目系統大結局，重視資金的時間價值。

10、科學組織：目標管理、職能分配、隊伍建設、價值工程、專業核算。

11、成本管理：采購、工藝、工期、人工、設備，特別是設備的壽命成本。杜甫的好雨知時節，當春乃發生、隨風潛入夜、潤物細無聲，野徑云俱黑，江船火獨明，曉看紅濕處，花重錦官城。很符合我們項目的實際，也是我們管理好的項目及其管理團隊的真實寫照。公司不是放牛場、也非試驗場、而是賽馬場?？茖W管理逐步興旺，規范管理不會后悔。我們要毛利潤，更要凈利潤。百鳥在林不如一鳥在手。要保證好的結果，必須有良性的過程控制，沒有好的過程控制不可能保證結果滿意。因此，面對現實市場環境和公司實際情況，只有從市場信息開始，到項目資金全部回籠為止，精心運作整個系統，務實開頭起步，忠實把握增效機會，切實把合約履行到位，對其中子系統精細把握，以小目標奠定子系統目標，以子系統目標保證項目主系統目標，才能實現項目利潤最大化的急切目標。

2013.05.23

第三篇：利潤最大化原則

利潤最大化原則

利潤最大化 名詞

利潤最大化 解釋

是指在控制成本的基礎上,盡可能提高價格,但價格的變化必須在社會可接受的范圍之內.利潤最大化原則概述[1]

(一)廠商組織形式.一般來說,企業可以有業主獨資企業、合伙經營企業和股份公司三種形式組織.業主獨資企業為某一個人所有.合伙經營企業為兩個或更多的人所有.股份公司通常也為許多人所有,但又遵循著和所有者法則相分離的法則行事.因此合伙經營企業的持續存在取決于所有合伙者活著并且同意維持該企業.而股份公司可以比任何一個所有者存在的更久.因此大多數企業都以股份公司形式組織起來.(二)經濟學中利潤的涵義.利潤是收益減去成本的差額.在經濟學上,利潤市場上決定進退的指標,只要有利可圖,廠商就會繼續經營,沒有愿做賠本生意的.但是,利潤在會計學和經濟學中的意義是有差別的.經濟學中的收益與成本和會計的收益與成本是不同的,因此使得利潤有會計利潤和經濟利潤之分.具體表現在:

1、收益.經濟學中的收益來源有四種:一是內在收益,即由于供給要素帶來的收益;二是風險收益,“一旦內在受益——對資本的純利息、管理、勞動的內在工資以及其他被扣除以后,剩余的部分是承擔不肯定性的報酬.風險收益具體包括不能履約的風險收益、純粹的風險收益或統計風險收益以及對創新和事業心的風險收益;三是壟斷收益,即市場收益或壟斷權力的現實基礎,只包括已實現受益,將未實現收益排除在外.四是與會計有著本質區別的收益——持有損益.經濟學收益將企業經濟業務收益和企業因持有資產而獲得的收益同等對待,而不考慮是否實現.而會計收益不包括未實現收益.2、成本.由于人們面臨著權衡取舍,所以做出決策就要比較可供選擇方案的成本與收益.當經濟學家將企業生產成本的時候,他們指的是生產物品與勞務量的所有機會成本.機會成本除包括會計成本之外還包括會計未計算在內的隱含成本.在經濟學家看來,盡管廠商無需對自有生產要素的耗費進行現實的貨幣支付,即無需對隱含成本進行貨幣補償,但隱含成本卻反映了生產要素的真實耗費.賺取相當于隱含成本的那部分會計利潤,是廠商從事經營活動要求獲得的最低報酬,是它正常經營的基本條件.機會成本的概念出自這樣的思想:如果你把自己的生產要素例如勞動用于某一用途,你就失去了把它應用于別處的機會.因此,這種放棄的收益如工資就是生產的一部分成本.可以說,一種東西的機會成本是為了得到這種東西所放棄的東西.利潤的經濟定義需要我們估價所有投入物和產出物的機會成本.經濟學中假定廠商的經營目標只有一個:利潤最大化.利潤最大化是特指經濟利潤最大化.即在一定的生產技術和市場需求約束下,廠商實現利潤最大或虧損最小.廠商的利潤最大化原則

廠商從事生產或出售商品的目的是為了賺取利潤.如果總收益大于總成本,就會有剩余,這個剩余就是利潤.值得注意的是,這里講的利潤,不包括正常利潤,正常利潤包括在總成本中,這里講的利潤是指超額利潤.如果總收益等于總成本,廠商不虧不賺,只獲得正常利潤,如果總收益小于總成本,廠商便要發生虧損.廠商從事生產或出售商品不僅要求獲取利潤,而且要求獲取最大利潤,廠商利潤最大化原則就是產量的邊際收益等于邊際成本的原則.邊際收益是最后增加一單位銷售量所增加的收益,邊際成本是最后增加一單位產量所增加的成本.如果最后增加一單位產量的邊際收益大于邊際成本,就意味著增加產量可以增加總利潤,于是廠商會繼續增加產量,以實現最大利潤目標.如果最后增加一單位產量的邊際收益小于邊際成本,那就意味著增加產量不僅不能增加利潤,反

而會發生虧損,這時廠商為了實現最大利潤目標,就不會增加產量而會減少產量.只有在邊際收益等于邊際成本時,廠商的總利潤才能達到極大值.所以MR=MC成為利潤極大化的條件,這一利潤極大化條件適用于所有類型的市場結構.利潤最大化原則推導

對MR=MC這一利潤最大化原則,可用數學推導加以證明:

設π為利潤,Q為廠商產量,TR為廠商總收益,TC為廠商總成本,則p(Q)= TR(Q)m TC(Q)利潤極大化的必要條件是π對Q的一階導數為零.而TR對Q的一階導數就是邊際收益MR,同樣,就是邊際成本MC.所以,當MR=MC,即邊際收益等于邊際成本時,利潤極大.利潤最大化的充分條件還要求π的二階導數為負數,即

它表示,利潤最大化要求邊際成本函數的斜率要大于邊際收益函數的斜率.一般來說,在不同的市場結構中,邊際成本函數的斜率為正值,而邊際收益函數的斜率在完全競爭市場中為零,在不完全競爭市場中為負值.利潤最大化原則所指導的企業經營決策[1]

1、用數學模型看利潤最大化.由于行為的目的性假設,自然要引入一些數學模型,以解決含有若干變量的函數的極大值問題.我們可以假設追求利潤最大化的企業以固定單價P銷售產品,并以固定的單位要素價格 w1 和W2 分別購買兩種投入 x1 和x2.假設我們考慮的企業面臨著競爭性的投入和產出市場.企業的生產過程可以用生產函數來概括: y = f(x1,x2).這里,生產函數可以看做是通過將兩種投入或稱為兩種要素 x1 和x2 :相結合而達到最大產出市的技術狀態.企業的目標函數是總收益減去總成本(即利潤).我們認為企業是該函數取最大化,即p=pf(x1,x2)m w1x1 m w2x

2最大化.該模型的檢驗條件是要素價格 w1、w2 和產品價格P的特值.模型的目標是舉出可觀測行為(如投入水平的變化)在檢驗條件變化(即要素價格或產品價格發生變化)時的可證偽的假設.利潤最大化的一階條件是:

和

最大化的充分條件

是:

由于 pij = Pfij ,這些二階條件可

以簡化為 f11 < 0、f22 < 0 以及: f11f22 m f12 > 0

這些條件的經濟解釋是什么呢?利潤最大化的一階條件表明,追求利潤最大化的企業會一直增加資源,直到各種要素的邊際貢獻(例如要素i的邊際產出值,它帶來的收入是 pfi 等于每增加一單位該要素所帶來的成本 w1.這些是利潤最大化所必然包含的.但是,為了保證要素投入后能夠獲得最大利潤而非最小利潤,還需二個條件.f11 < 0、f22 < 0 是收益遞減法則.假設,最初使用一個單位的要素是值得的,如果該要素的邊際產出是遞增的,企業將無休止的增加該要素,因為投入帶來的收入多于支出.有限的最大值與遞增的邊際率是矛盾的.但是,各種要素的邊際生產率遞減,其自身并不能保證利潤能取最大化,還需條件 f11f22 m f12 > 0.盡管這一關系式不如邊際生產率遞減那樣直觀,但是它來自這樣一個事實:一種要素的改變會影響另一種要素的邊際產出,正如影響其自身的產出一樣,對所有邊際產出的總體影響必須與邊際生產率遞減相一致.2、圖示.從上面的推導我們可以得出,如果企業追求利潤最大化,那么凡可以自由變動數量的每種要素的邊際產品價值必定等于該要素的價格.即邊際成本等于邊際收益.我們也可以從邊際成本曲線來分析.以完全競爭市場的情況為例來說明:

圖:MC、ATC、AVC曲線

這個圖表示出了邊際成本曲線(MC)、平均總成本曲線(ATC)和平均可變成本曲線(AVC).它還表示出市場價格(P)、市場價格等于邊際收益(MR)和平均收益(Art).在產量為Q1時,邊際收益MR1大于邊際成本MC1,因此,增加產量增加了利潤.在產量為Q2時,邊際成本MC2大于邊際收益MR2,因此,減少產量會增加利潤.利潤最大化產量是在水平價格線與邊際成本曲線相交之處.利潤最大化的邏輯意味著一個競爭性廠商的供給函數必定是產品價格的增函數,而每種要素的需求函數必然是要素價格的減函數.不完全競爭及其極端形式——壟斷的情況

圖:MC、ATC、AVC曲線

由于該壟斷者擁有一條向下傾斜的需求曲線,這就意味著P>M.對于一個追求利潤最大化的壟斷者來說,由于價格高于邊際成本,因此,壟斷者會將產量水平減少到低于完全競爭產業中所決定的水平.從數學模型和圖示我們可得知在任何市場結構中以利潤最大化為目標的廠商產量決定行為的原則是邊際成本等于邊際收益.這時廠商會把產品產量定在邊際成本等于邊際收益的點上.提示:評論內容為網友針對條目”利潤最大化原則“展開的討論,與本站觀點立場無關.能不能就廠家如何獲得最大利潤舉個具體的實例呢?

我們經常講,企業生產經營的目標是利潤最大化.但什么是利潤最大呢?從企業的角度來說,利潤當然是越多越好.如果我們這樣理解利潤最大化,利潤最大化就沒有意義了.在現實中,無限利潤也是不可能的.因此,必須找到一個利潤最大化的標準,說明在什么時候,企業就實現了利潤最大化.利潤是總收益減去包括會計成本和機會成本在內的總成本.我們已經分析過了成本,這里再談談收益.收益是企業出賣產品得到的收入,既包括成本也包括利潤.它等于產品的價格乘以出賣產品量的積.總收益是出賣一定量產品所得到的全部收入.平均收益是出賣每單位產品所得到的收入,每單位產品是1,所以,平均收益就等于價格.邊際收益是每多賣一單位產品所增加的收入.當我們說總產量、平均產量和邊際產量時,是用實物單位來衡量產品數量的.當我們說總收益、平均收益和邊際收益時,是用貨幣單位來衡量產品數量的.這兩種說法在本質上是相同的——衡量的東西相同,所根據的衡量單位不同.所以,總收益、平均收益和邊際收益的變化規律與以前講過的總產量、平均產量和邊際產量的變動規律一樣.經濟學家給出的利潤最大化的標準是邊際收益等于邊際成本.當企業生產的產品使邊際收益和邊際成本相等時,這種產量就實現了利潤最大化.這是根據企業的實踐總結出來的規律,同時也可以用數學方法證明.我們可以用一個簡單的例子來理解這個規律.假設一個企業生產一單位產品增加的收益(邊際收益)邊際成本為8元.每多生產一單位產品賺了2元.這時,企業一定要增加生產.它增加生產就表明原來的產量沒有實現利潤最大化,即沒有把該賺的錢賺到.反之,如果邊際收益為8元,邊際成本為10元.每多生產一單位產品賠了2元.這時,企業一定要減少生產.它減少生產就表明原來的產量也沒有實現利潤最大化,即賠了.當邊際收益與邊際成本相等(比如都為9元)時,企業既不增加產量,也不減少產量,說明它對這種產量,實現了利潤最大化.在現實中,也許許多企業家并不了解邊際收益和邊際成本,也并沒有刻意追求邊際收益和邊際成本的相等.但如果分析那些實現了利潤最大化的企業的資料,你一定會發現這些企業遵循了這一規律.無論你是否知道規律,它總是在起作用,但了解這些規律更有利于我們自覺地按規律辦事,避免盲目性和在摸索這一規律中的彎路和浪費.企業總要使自己的產量保持在平均成本最低.平均成本最低時,平均成本與邊際成本相等.如果市場是完全競爭的,企業每增加一單位產品并不影響價格,平均收益也等于邊際收益.由此

可以得出,在完全競爭市場上,邊際收益等于邊際成本,也就是平均收益等于平均成本.這時企業不就是沒有利潤了嗎?的確,在完全競爭的市場上就是如此.競爭的結果利潤最大化時的利潤為零.但要記住,我們這時說的利潤是經濟利潤.經濟利潤為零,會計利潤不為零.在完全競爭時,企業所賺到的是補償機會成本的會計利潤.但是,市場并不都是完全競爭的.如果有的企業規模相當大,它的產量變動足以引起價格變動;或者有的企業利用政府賦予的權利(專利權、特許經營權式進入權)而具有了壟斷地位;或者有的企業創造出了某種有特色的產品或敢于承擔風險,價格就會高于完全競爭時.在這些情況下,企業就可以獲得經濟利潤.在現實中,完全競爭是少的,普遍的情況是競爭與壟斷的不同程度結合,但在這種不完全競爭的市場里,企業總具有不同的壟斷勢力,即對市場的控制能力.因此,這就可以引起企業通過產量控制或創新來使價格高于平均成本,從而獲得利濟利潤.當然,利潤最大化只是一個原則.不同行業的不同企業在運用這個原理時也會有所不同.有的企業會追求利潤率最大化,有的企業會追求利潤量最大化,有的企業更偏重短期利潤最大化,有的企業會為了長期利潤最大化而改變短期的好處.這些不同的目標既取決于企業自己的目的,尤其是企業決策者的偏好,也取決于它所處的市場環境.無論哪一個企業,要成功地實現利潤最大化,必須滿足消費者的需求.企業要根據消費者的需求進行生產,這就是”消費者主權“(或者”消費是上帝")的含義.因此,企業在進入市場之前必須了解消費者的需求,在推出一種新產品或服務之前,必須進行需求預測.從下一篇文章開始我們就開始分析市場需求,為進入市場成功奠定基礎.

第四篇：工程項目管理之我見

工程項目管理之我見

如何運用現代科學技術和管理手段對施工項目的各個環節進行有效控制，最大限度的控制成本、提高效益，是每個建筑施工企業研究的重大課題，特別建筑市場面臨國內外企業同臺競技、競爭更加激烈的今天，加強項目管理顯得尤為緊迫。

項目管理團隊組建

發揮人才優勢，組建精干高效的項目指揮機構。一個施工項目的成敗很大程度上取決于人才的配置、機構的合理設置，特別是現場施工管理、工程技術、物資設備管理、經營計價計量人員更是事關項目的質量進度、成本控制和能否把經營成果找出來、算出來、要回來的關鍵所在。如果我擔任該項目的項目副經理，負責項目的施工管理和日常事務工作。我根據自身的長處和缺陷，在項目班子的組建上向公司提如下幾點建議和想法：

1、公司應為項目配備項目工程師（技術負責人）1個、經驗豐富的樓號長2個，常駐施工現場的商務合約管理1人，物資采購員1人，多年安全管理經驗的安全員1人，以上人員是項目管理的核心人員，必不可少；

2、公司人事部門在確定項目班子人選前，應將擬用人員的履歷檔案提前交給我一份，好讓我盡快熟悉每個崗位的人員，在以后的工作中能人盡其才，發揮其特長；

3、在人員選用上，內部人員聘用按學歷、職稱、實際工作能力相結合的原則進行綜合考評，側重專業業績和業務能力，學歷、職稱作為參考，一專多能者優先錄用；在編制上，堅持因事設崗、以崗定人、定薪；編制定員確定后，對各部室的職能、業務范圍及各崗位的責權利，特別是工資獎金待遇等進行了進一步的明確，合理的分工和工資獎金分配能夠使員工的積極性和潛能得到最大限度的激發和調動，形成心往一處想、勁往一處使的團隊精神。

4、項目管理過程中，個人的能力再強畢竟是有限的，而且每個人都會存在這樣那樣的缺陷。比如我的組織協調能力較強，處理突發事情的能力較強，但是工程技術不是很全面，性格比較急。因此，我十分注重團隊的力量，我會團結每位同事，發揮每個人的長處，只有團結一致，精誠合作，那才是無堅不摧的。

勞務隊伍的選擇和使用

項目管理成敗的另一個關鍵因素就是選擇優良的勞務隊伍或施工班組。近幾年，全國各地都掀起了城市建設的高潮，因此，經濟發達地區的民工荒也越演越烈，給我們選擇勞務隊伍造成了很大的困難。在勞務隊伍的選擇方面我有以下幾點想法：

1、公司應建立一個合格分承包商考核體系，把一些多年合作、信譽良好的分承包商納入我們的選擇范圍。并對這些分承包商逐年考核、分級管理。

2、必須簽訂相應的勞務合同，合同明確承包單價、付款方式、質量、安全、工期目標。關于圖紙或合同中未明確的部分，公司應授予項目部適當的自主權，由項目部主管負責人和商務合約部等相關部門和勞務分承包商協商解決，避免不必要的矛盾和怠工現象發生。

3、對于九萬平米的群體工程，勞務分包的模式有二種：一種是找二支成建制的分承包商，鋼筋、商砼、大型機械設備、鋼管扣件等主材和周轉材料由我們供應，其余的中小型機械和輔助材料由分承包商供應；第二種方式是選擇二個鋼筋施工班組、2-3個木工施工班組、1個架子班組、1個砼工班組（結構階段）。

4、勞務隊伍的管理方式轉變，在新形勢下，我們的項目管理團隊必須改變固有的那種甲乙方關系的總分包思維。我們要盡所能來扶持、幫助同時督促管理勞務隊伍，在管理上要把勞務隊伍當“兒子”來養，對他要進行鞭策的同時也要給予必要的配合和技術支持，唯有這樣才能上下齊心，工程才能順順利利。

成本控制

抓好全員、全過程、全方位成本控制。在提高職工成本意識的基礎上，把每一個區域、每一道工序、每一個崗位的成本控制貫穿到開、竣工、決算施工生產的全過程。在成本控制方面我認為應抓好如下幾點：

1、做好分承包商、材料供應商的擇優選用和招標投標工作，在合同的簽訂時，應盡量減少開口的部分，從源頭上減少成本。

2、控制好材料采購。原材料占施工項目總投資的比例大，采購價格、施工過程控制稍有不慎就可能造成巨額虧損。在原材料采購中，質量要滿足規范要求，價格上要利用好量大的優勢，貨比多家、綜合考慮質量、價格、信譽、供貨及墊資能力，合理安排供貨數量、時間，減少庫存、積壓，加快資金周轉，緩解資金壓力。

3、充分利用允許誤差，嚴格控制工程質量。利用允許誤差、減少原材料消耗既是控制成本的有效途徑，也符合政府倡導的構建節約、環保社會要求。但說起來簡單做起來難，它既要有精湛的專業技術水平、更要有強烈的責任心和吃苦奉獻精神，因為每一道工序、每一個工作人員的細小失誤就會導致返工、造成浪費。所以，在任（聘）用質檢、技術、試驗、設備管理和操作人員時，要始終堅持德才兼備、優中選優，不僅技術、能力要過硬，政治思想素質、責任心、吃苦精神更要過硬。

4、優化施工組織設計，制訂既能保證實施、安全可靠，又要經濟合理的施工方案。好的施工方案能為項目部創造很高的經濟效益。比如在群體建筑施工中如何選用塔吊，既能保證覆蓋面，又要減少塔吊使用數量，減少租費支出；又比如超高層建筑施工腳手架搭設是選用爬升架還是懸挑架，懸挑腳手架的20米往上的立桿是選用6米鋼管還是4米鋼管，只有通過方案對比，找出其優缺點，綜合比較成本，擇優選用。

質量安全管理

在質量管理方面應抓好建章立制、原材料采購、過程監控、獎罰等環節。在制定質量管理規章、規定時，既要把GB/T19001質量管理體系作為質量管理的主線，同時也要充分考慮施工項目實際和員工素質，使之既具備標準符合性同時也切合項目實際，盡可能通俗易懂、便于操作。在原材料采購中，堅持質量一票否決。在保證質量的前提下，再根據供貨企業的信譽、供貨能力、材料價格等綜合評定、擇優錄用供應商。為有的放矢的實施施工過程質量監控，上場之初還應對本項目的質量隱患和質量通病進行排查，制定、實施相應的管理

方案、控制措施。對特殊過程、關鍵工序要嚴格執行旁站連續監控。有章必循、違章必究是質量管理的關鍵，在進行技術交底、提出質量要求時，在一級一級逐級安排交代直至工序、崗位和每一個施工人員的基礎上，限定時間將落實情況，包括完成情況、存在問題、改進建議等自下而上逐級反饋到提出要求的部門和領導，實行閉環管理，避免出現有安排、無落實管理失控。對質量優劣的獎罰要加大力度：獎要讓受獎者感到付出得值得，要獎得讓旁觀者眼紅，激勵人人爭創優質；罰要讓當事者刻骨銘心、既丟人又丟錢，讓那些質量意識單薄的引以為戒。

在安全管理方面，要建立完善安全管理體系，堅持以規章、規范、制度約束員工行為。規章制度不完善，則安全工作無法可依、執法無據，人的行為、機械設備的狀態、物資材料的質量、施工生產的安全環境和氛圍都得不到有效的約束和保證；而規章制度要求過高，則曲高和寡、成為和項目實際脫節的空洞文章。所以要建立既符合規章規范要求，又切合項目實際的安全體系。項目安全主管要認真學習國家、行業安全法律法規、GB/T28001職業健康安全規范要求以及上級安全管理規章規定，熟悉、理解和掌握安全法規、國際標準和企業規章要求，對本項目的危害因素進行識別、評價、分類。在此基礎上，按照不同要求分別制定規章制度、操作要求、控制措施，對人的不安全行為和物的不安全狀態進行控制。

安全警示力求人性化、親情化、通俗化、規范化。安全警示用語既要貼切、直觀、易懂，便于理解，也要體現人文關懷，切忌生、硬、冷，如“你們安全、家人安心”“親人等你平安歸、違規違章不可為”“安全事關家庭幸福、事故影響社會穩定”，我不傷人、人不傷我、不被人傷“”寧當?惡人?嚴要求，不當?好人?釀事故“”安全規章記在心、施工生產講文明“等警示標語，既能起到提醒員工的作用，又讓人感到溫馨、親切。

激勵措施堅持以人為本，充分調動參建員工的積極性。以人為本是興企之本，也是項目人格化管理的重要體現。在施工項目管理中，首先要讓職工充分發揮自己的技能、專長，讓其感受到有用武之地，體會到自身價值的實現，來激發其敬業精神、奉獻精神。其次，注重職工人身安全。在安全資金投入上要按時足額撥付，嚴格按規范要求進行全員安全教育培訓、配齊安全設備設施、完善規章制度，確保安全生產、文明施工。第三，從人格上尊重、感情上融洽、工作和生活中關心體貼職工。把以人為本的理念人性化、親情化、生活化、具體化，增強項目的凝聚力，把參建員工的集體榮譽感、歸屬感、主人翁責任感轉化為強大的生產力。

外部協調

業主就是上帝。企業的所有工作都要圍繞實現業主要求、達到顧客滿意這個目標去努力。在實際工作中，首先要吃透標書精神、理解業主意圖，有的放矢的開展各項工作、不折不扣地履行中標承諾。對業主提出的超過合同或者雖在承諾范圍內但與現場實際不符的要求，要在充分尊重對方的基礎上實事求是地提出變更建議，爭取理解和支持。

監理就是法官。工程質量是否合格、能否轉序，決定權在監理手中，從某種意義上講，監理對施工單位工程質量的裁決和法庭對當事方的判決并無本質上的區別。所以，在保證施工質量的前提下，也要學會和監理打交道，要理解監理的質量理念和多年形成的工作風格。在人格上要尊重，感情上要多溝通、工作上要積極支持、配合。對規范、標準的理解發生分歧時，既要言之有理、有據，更要注意方式方法，切記簡單生硬、自以為是，把事情搞砸。

駐地就是故鄉。處理和地方政府、沿線群眾的關系是一項政策性、敏感性強、牽涉面廣的工作，稍有不慎就會發生不堪設想的后果。作為地方政府，保證一方平安、維護百姓利益天經地義、無可厚非。施工企業通過加強和地方政府，特別是主管協調部門的溝通，把駐地當著故鄉，建立相互信任良好合作關系和融洽地個人關系，同時力所能及地為其排憂解難，辦實事、辦好事，爭取理解和支持。在處理和沿線百姓地關系時，一是要充分理解、力所能及的幫助解決實際困難，二是要配合地方政府加強法制教育，提高法律意識；三是運用法律武器維護正當權益，依靠公安司法部門打擊少數不法分子、地方黑惡勢力，凈化施工環境。

總之，施工項目管理是一項系統工程，每一個項目都有其特定的環境和特點，如何搞好項目管理、爭取社會經濟效益最大化，沒有現成的模式可以借鑒。但依據優良的質量、提高業主和相關方的滿意度是企業所追求的永恒的主題。所以，借用鄧小平同志的白貓黑貓論結束本文，不管什么方法、何種模式，只要能夠提高項目的社會經濟效益就是高招。

第五篇：工程項目管理之我見

建筑工程項目管理之我見

摘要：任何一個建設項目和其它建設項目相比，在規模大小，技術復雜程度，或者工程性質上可能有許多不同之處，但是在管理上又有許多相同之處。作為建設工程產品的工程項目，投資和耗費的人工材料、能源都相當大，投資者付出巨大的投資，要求獲得理想的，滿足適用要求的工程產品，以期在預定時間內能發揮作用。建筑項目質量的優劣，直接影響國家經濟建設的速度，關系到工程的適用和人民生命財產的安全和社會的安定。對當建筑工程質量問題出現的原因進行了分析，并從工程項目管理的角度探討，提出了施工質量管理的具體措施。

關鍵詞：工程管理；預先控制；建設項目

1前言

低劣的質量一方面需要大幅度增加返修，加固，補強等人工器材，能源的消耗，另一方面還將給用戶增加使用過程中的維修、改造費用。同時，低劣的質量必然縮短工程的使用壽命，使用戶遭受經濟損失。此外，質量低劣，還會帶來其它的間接損失，如停工、降低使用功能、減產等，給國家和使用者造成浪費，損失將會更大。因此，建筑工程的質量問題對我國經濟的健康發展產生著直接而深遠的影響，必須加強建筑工程項目的施工質量管理，確保質量水平。

2、出現施工質量問題的原因：

影響施工項目質量的因素很多，諸如建筑結構的錯位、傾斜、倒塌、破壞、開裂、滲水、漏水、剛度差、強度不足、斷面尺寸不精確等，但究其原因，可以歸納如下 2.1違背建筑程序：

如不經可行性論證，不作調查分析就拍板定案，沒有搞清工程地質，水汶地質就倉促開工；無證設計，無圖施工；任意修改設計，不按圖施工；工程竣工不進行試車運轉，不經驗收交付使用等若干現象，致使不少工程項目留有嚴重隱患，房屋倒塌事故也時有發生。2.2工程地質勘察，提供的地質資料，數據的誤。地質勘察時，鉆孔間距太大，不能全面反映地基的實際情況，如當基巖面起伏變化較大時，軟土層厚薄相差亦甚大，地質勘察鉆孔深度不夠，沒有地下軟土層，滑坡、墓穴、孔洞等地層構造，地質勘察報告不詳細，不準確等，均會導致采用錯誤的基礎方案。造成地基不均勻沉降，失穩，使上部結構及墻體開裂破壞，倒塌。2.3、未加固處理好地基

對軟弱土、沖填土、雜填土、濕陷性黃土、膨脹土，巖層出露，溶巖，土洞等不均勻地基未進行加固處理或處理不當，均是導致重大質量問題的原因。必須根據不同地基的工程特點，按照地基處理應與上部結構結合，使其共同工作的原則，從地基處理，設計措施，結構措施，防水措施，施工措施方面綜合考慮治理。2.4設計計算問題

設計考慮不周，結構構造不合理，計算簡圖不正確計算荷載取值過小，內力分析有誤，沉降縫及伸縮縫設置不當，懸挑結構未進行傾覆驗等，都是誘發質量問題的隱患。如某擋土墻工程由于設計時未了解清楚工程地質情況，施工時又未對現場情況進行核實，加上施工隊伍在基礎開挖時未能及時將現場地質情況反饋給設計人員，因此，盡管上部結構設計、施工質量良好，但因基礎設計不合理，以至于使用荷載尚未達到設計值的一半，擋土墻就出現了滑移和倒塌。又如某圓筒壁開裂，致使建筑物建成后不能滿足基本的使用要求。3.1必須建立和完善工程管理責任體系，明確重點，落實責任 建立和完善工程管理責任體系，關系工程管理是否順暢，責任是否明確，運作是否有效的問題，是加強工程管理必須首先解決的問題。受薪資質標準的限制，有一些大型建筑施工企業在今后相當一個時期，得把生存發展的領域定位于公路、市政工程建筑市場，這要求企業必須把企業做強，把工程干好，提高核心競爭力。通過建立各完善工程責任體系，把工程管理的各個環節有效形成一個整體，協調運作更顯重要性。

3.2：要建立和完善工程處為主體的施工管理體制

這種體制要求工程處必須對施工方案的制定，生產要素的配置，重難點工程的監控負責，所屬工程項目部主要負責施工方案的落實，設計變更，現場日常管理和溝通內外關系，集團公司指揮部主要抓組織協調，重難點工程的突破監控保障，營造外部環境，注意處理好業主、監理、設計單位和當地政府的關系；集團公司主要抓政策措施的制定，高難技術的咨詢服務，重點工程的檢查，工程管理部門特別是調度，要隨時了解掌握現場情況，通暢信息反饋處理渠道，解決現場不能解決的問題。

3.3：要選好配強項目班子

培養一支高素質的現場經營管理隊伍十分重要。具體到現場或工程項目部，首要的是選好配強項目班子，這樣項目運作才有可靠的組織保證，項目長，黨工委書記，總工，這三個人必須選好配偶，項目長必須要有責任心，最好要有類似工程管理經驗，有強烈的質量意識，效益意識，自律意識。私心重的人，能力差的人，沒有責任心的人，不能當項目長。

3.4施工過程中的質量檢查

施工中的質量檢查是進行施工質量控制的重要手段，質量控制人員通過質量檢查或旁站監控，來確保工序的施工質量符合合同規定的質量要求，避免質量事故的發生，因此，質量控制人員要高度重視施工過程中的質量檢查，其重點主要是以下幾方面：

[1]嚴格按方案施工。對每個方案的實施都應通地方案提出，討論——編制——審核——修改——定稿[審批]——交底——實施幾個步驟進行。施工中有了完備的施工設計和可行的施工方案，以及操作性強的技術交底，就能保證全部工程整體部署有條不紊，施工現場整潔規矩，機械配備合理人員編制有序，施工流水不亂，分部工程方案科學合理，施工操作人員應嚴格執行施工方案的要求，將極有力的保證工程的質量和進度。

[2]實行“三檢制”。和檢查驗收制度，執行過程質量執行程序。為了能夠使“三檢制”充分發揮作用，在施工過程中，應堅持檢查上道工序，保障本道工序，服務下道工序，做好自檢、互檢、交換檢，堅持上道工序不合格就不能轉入下道工序的施工原則，這樣一環扣一環，環環不放松，以工序質量確保工程質量。

[3]成品保護質量檢查，由于各種交叉頻繁，對于成品和半成品，容易出現二次污染，損壞和丟失，影響工程進展增加額外費用。制定成品{半成品}保護的主要措施并設專人負責，成品保護工作。4：工程施工管理措施 4.1：要有效進行預先控制

在施工展開之前，都要把前期的準備工作，包括組織準備，技術準備，施工工藝，質量標準，安全措施，現場準備等問題理出來，組織專業人員對現場進行勘查，反復優化編制詳盡實施性施工組織設計，并根據施工組織設計要求配齊生產要素。只要方案搞好了，要素配齊了，項目就能搞好。搞不好，要不就是項目長能力差，要不就是沒有責任心?，F在比較普遍的問題是，就是編歸編，合理不合理報業主審查，工程處不大過問，再就是編歸編，干歸干，編干脫節，沒有發揮預先控制的做用，以至進度落后于施工期要求，生產要素配制不能滿足施工要求。投標時、要任務時，什么都有，上插后，要什么沒什么，特別是集團公司所管項目，有集團公司這一層撐著，你急他不急。最后是趕工期，搞突擊，打亂仗，現場告急，業主投訴，沒有效益，名利雙失。

4.2：要搞好責任成本控制

加強成本控制是項目管理核心的內容之一，經濟效益好不好，與成本控制如何有直接關系。因此每上一個項目，都要編制責任成本預算，并有相應的配套措施確保實施。落實這項工作關鍵在于預算要準確，責任成本指標要量化到崗位，個人和單機單車。項目部人員的工資獎金與成本執行情況掛鉤；有一個負責的監管有力的分管機構。集團公司有關職能部門，要加強對項目成本審計。防止發生虛收實支，虛盈實虧，該列不列，該攤不攤成本的問題。5結束語

在中國的工程承包市場不斷開放的將來，尤其是國際投資基金不斷涌入中國市場，勢必大量引入全球有實力的工程公司進入國內市場，除僅剩下的一點政府保護之外，最多也只是向市場提供最直接的人力服務。隨著市場的競爭的不斷加劇，面對實力強大的國外工程公司，中國的企業必須要在投資、保險、設計、生產制造以及工程施工，調試各方面聯合起來形成一個具有承包實力的企業集團來共同面對國外企業的挑戰，走向國際市場。參考文獻，劉石林：建設工程項目的質量控制[J].中外建筑2004[04]