第一篇：競爭戰略讀后感

企業生產的產品，從表面上看，是具有一定外觀形狀的物質品，但抽象地作一下分析，它們是能夠滿足某種需要的使用價值或功能，競爭戰略讀后感。產品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，這些產品相互之間就是彼此的替代品，生產這些產品的企業間就可能形成競爭，從而對各自的企業經營產生影響。并且，替代品還限定了行業內的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業的潛在收益。

一、替代品的產生原因

主要有三：一是經濟因素。某行業的產品如果價格比較高，受廣闊市場前景的吸引和利益驅動，市場上可能就會出現功能類似但價格較低的產品。二是原材料因素。有的產品受原材料的限制，不得不發展替代產品，如某些不可再生的能源產品等。三是科技進步因素。隨著人們對產品的要求逐漸提高，日新月異的現代科技將不斷產生出新材料和新工藝以替代老產品，而且更新換代速度將加快。例如，網絡產品、通信產品、家用電器、計算機技術的互相滲透、融合，將大大改善人們生存的時空環境和人們的生活質量。數字化和信息化是發展的必然趨勢。此外，還有社會發展的要求、環保的需要等，也促進了某些行業替代品的產生。

二、企業外替代品的分析

替代品生產商的分析主要包括兩個內容：1)判斷哪些產品是替代品；2)判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅。前項工作較易進行，后項較為復雜。在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：容易導致價格改善的替代品和現行盈利率很高的替代品。

三、替代品對企業經營的影響

替代品的威脅：替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值。若替代品生產企業采取迅速增長的積極發展戰略，則它會對本行業構成較大威脅。

替代品設置了行業中企業可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個行業的潛在收益，使本行業企業在競爭中處于被動地位。若替代品具有較大的贏利能力則會對本行業的原有產品形成較大壓力。替代品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業構成的壓力就越大。因此，可以說一個行業的所有企業都與生產替代產品的行業形成競爭。

四、企業如何應對替代品的威脅和機會

公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？下面我們從信息產業的案例出發專門從戰略的層面來論述替代品的對策：

在起步階段的信息企業極易受到傷害，他們很難挺過替代品泛濫這一關，這也是中國信息內容服務業的難題。

前面的分析使我們看到，是替代品產生的便利性，嚴重地壓低了信息服務的價格，造成了利潤區的消失，使得信息服務企業成長異常困難。因此信息服務企業若要健康地發展，必須要認真研究阻斷替代品的戰略，要建立必要的堤壩，提升替代品的難度，防止由于替代品的過分廉價造成利潤的嚴重流失。

為替代品設障的戰略措施有這樣一些方面：

（1）向專業化深度服務轉移，建立專業深度壁壘

在網絡服務領域中，區域性壁壘是不存在的，但是專業性壁壘還是存在的。俗話說隔行如隔山，專業知識的深度是保護信息服務利潤的最好屏障。一個信息內容專業的外行，即使要抄襲一個非常精深的信息服務企業也是很難抄得像的。在一個自己很有優勢的領域中，將會容易地在本業內建立威信，建立良好的商譽。走專業化、深度服務之路將是一個重要的發展方向。

（2）創造技術手段的壁壘

互聯網給出了方便的普遍信息服務模式，但是在信息服務的技術渠道上還是有創新的機會。比如在政府機構的內部網上，用戶產生著利用內部的環境提供信息服務的要求，而這對很多互聯網信息企業還是一項難題，如何將面向微機的信息服務模式改造為面向內部網服務器的數據提供模式，進而再由用戶內部網的服務器向用戶服務對很多機構來講還是一道難題。這種難題正是領先企業發展的大好機會，讀后感《競爭戰略讀后感》。由于技術上的困難會阻止或延緩很多競爭者的進入，所以領先的企業要盡快地抓住這一機會迅速發展起來。待到其他企業進入之時，領先企業已經牢牢地建立了價格主導的地位。電子政務為數據庫外包業提供了非常良好的機會，領先的信息服務業要特別關注那些技術有難度的機會，正是這種難度能夠圍出一定的利潤區，讓企業有機會發展起來。

（3）延長服務價值鏈，造成競爭者模仿的困難

我們知道，如果服務鏈越短，尋找替代品就越容易，如果我們的后延服務很多，服務鏈很長，那么替代品就很難找。競爭者未必有那么多的優勢組合。國家信息中心的中經網公司由于將其信息收集能力、數據建設能力、網絡通信管理能力結合在一起形成了《中經專網》這樣的產品，使得自己可以遠程管理維護在用戶內部網上的一群數據庫的服務，這使得其在一段時間內有著相當的競爭優勢，雖然其公司很多工作也不是沒有問題，但是這種模式的優勢還是讓其能夠在大多數信息服務企業不景氣的情況下獲得發展的利潤。

為了求得企業的發展，很多信息服務企業將信息服務的提供與后續的服務工作結合起來，這樣就增加了競爭力，而信息服務的收入可由后續的服務項目費中回收，如股票市場信息與聯機

下單交易結合，旅游信息服務與飯店預訂，機、車票購買結合，電子商務的訂貨與包裝、發運結中國信息協會《信息化參考》 2003年第5期合等等。延長服務鏈除了能使模仿困難外，還可以增加收費模式，而這對于解決信息服務價格低、收費難的問題是很有好處的。

（4）建立品牌壁壘

對于信息服務這樣的深度服務的業務，用戶要一眼能對質量做出判斷是非常困難的，這就需要信息服務企業認真地推行品牌建設戰略，必須一點一點地積累自己的信譽，要做長期的宣傳。

品牌對于信息服務企業非常重要，正因為其質量很難判斷，這樣就存在受騙的風險，品牌將作為信用的代名詞而發揮作用。由于品牌產品給用戶以更高的可信度，因而就有著更高的價格。從某種意義上講，信息服務業經營的也是一種“信用”，因此，企業必須從小處做起，一點一點地積累信任，從而使用戶的品牌有著重要的影響力。品牌戰略要求企業管理非常規范，這樣才可以保證服務質量的穩定，另外必須非常注意細節，因為用戶在無法判斷整體質量之時，就會轉而從細節來推斷整體，如同女士們買衣服是從里子的做工來判定衣服的檔次一樣。為了推行品牌，企業需要在質量上增加許多的投資，這對于一個新企業來講可能是一個很大的負擔，但是這將是一個不可回避的選擇，對于信息與咨詢這樣看重信譽的產業中，拉開價格差距的最重要手段就是品牌，信息內容服務業要提升水平也只有走這條路。

（5）尋找產品不受替代影響的新用途，或尋找產品最少受替代威脅的細分市場，采取專一化戰略。

專一化戰略的整體是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。這種避免與替代品直接競爭的戰略需要企業積極轉變產品開發觀念，不斷創新，開發新用途，把握好上市時機，搶占新的細分市場的市場份額。如果企業能早于競爭者進入市場，就可以利用價格和成本優勢增強企業的盈利能力，但也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

（6）聯合本行業企業采取措施共同行動的替代或反替代競爭戰略。

由于行業產品過于強大，有的替代與反替代往往需要聯合行業所有企業才能開展。例如針對微軟的壟斷，各國法律和政策沒有任何對策，市場主要是通過盜版軟件作為廉價替代品的方式，來抵消和緩解部分壟斷壓力。但是，隨著大力推動正版化，以盜版作為競爭替代品的方式遭遇極大的法律和道德風險。這時候，如果只是一味打擊盜版，而對壟斷沒有任何相應的措施，那么無論是對軟件業發展還是對用戶信息化的成本都是一個嚴峻挑戰。事實上，微軟在全球軟件市場的壟斷形象已經招致許多國家的反感，一些國際巨頭如Hp、DELL也正在加速逃離Windows陣營。歐洲打算罰它6億多美元，亞洲中、日、韓聯手開發Linux，試圖從根本上全面擺脫微軟。

替代品對每個企業來說都必須要面對的，它既是威脅又是機會，企業通過對替代品分析和了解，要從中找出對自己有利的機會，加以利用擴大自己的優勢，最好發展成為具備核心競爭力的產品，讓替代品廠家望塵莫及！

第二篇：競爭戰略讀后感范文

讀《競爭戰略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》。首先我對競爭、對戰略有了一定的認識。什么是競爭戰略？競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。有些專家認為企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特。“競爭戰略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點來講我讀此書的收獲：

本書從四個方面講了競爭戰略：

1.形式競爭：第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。

2.品類競爭：競爭的第二個層次是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。

3.屬類競爭：競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

4.預算競爭：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

此外他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、1

產業集群。

五力模型

決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

三大一般性戰略

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

產業集群

區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰

略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是對競爭的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

通過對此書的閱讀，我對很多相關競爭戰略概念有了一定的了解。也了解到了經濟戰略的重要性，學會了對一般分析技巧，對基本產業環境的了解，還有怎樣進行戰略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。

第三篇：競爭戰略讀后感

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讀《競爭戰略》有感

最近，我讀了《競爭戰略》這本書，是邁克爾·波特的著作，以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最后部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測并做好準備。

這本書演繹了公司管理層最關心的主要問題，全面展示了理解商業和競爭者們的一系列分析技術，以一種循序漸進的方式，作者給出了行業和競爭對手分析的技術和工具。

對于一個產業來講，進入威脅的大小取決于呈現的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現存守成者的反擊。如果壁壘高筑或新進入者認為嚴陣以待的守成者會堅決地報復，則這種威脅就會較小。在現代企業主要存在六種主要壁壘源：規模經濟，產品歧異，資本需求，轉換成本，獲得分銷渠道，政府政策。

對于資本需求這個主要的壁壘我們從施樂打印機公司中可以很好地明白，施樂公司選擇出租復印機的方式而不是銷售它們，使流動資金的需求大大增加，從而形成主要壁壘來防止其它公司對復印機業的進入。政府能夠限制甚至封鎖對某產業的進入，這就是政府政策。

一些業務領域中的政府政策具有直接的社會效益，雖然這個原因可能增加我們的成本，但是它在另一方面帶來的無形或潛在收益是相當可觀的。

書中列舉了很多例子講商業競爭的特征，在商業競爭中，決定競爭特征基本因素中的行業競爭戰略，主要包括成本領先戰略，標歧立異戰略，目標集聚戰略。我們熟悉的娃哈哈企業盡管在當前緊迫的國內外環境下仍能長盛不衰，最主要的原因就是堅持不懈地實行總成本領先戰略。它自身所具有的嚴謹的企業精神，激勵著企業上下的工作人員，團結一致，兢兢業業，勤勤懇懇，勇于創新，以更少的成本創造更多的效益和價值。標歧立異戰略所適用的目標是公司所提供的產品或服務，通過這種戰略形成在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現此戰略有很多方式，比如：高新技術，外觀新穎，不同的銷售渠道，獨特的客戶服務，設計自己的品牌和形象等其他方面的獨特性。就像蘋果，它出廠的iphone，ipad之所以有現在這么大的成功就是不斷追求創新，樹立自己獨特的品牌形象，產品新穎，技術先進，實用性好。第三個目標集聚戰略，就是主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。這個戰略的前提是，公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手。

企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有只打仗不訓練的，也沒有只訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。但是企業要發展也不是一

味地等待，坐等良機，所謂笨鳥先飛就是要先于別人做出努力，然后根據自身條件和社會發展的情勢做出合理的產業預測，做到未雨綢繆。中國制表業雖然相比起來起步較晚，但發展的速度卻是驚人的，目前我國已成為世界鐘表行業生產大國，產品產量位居世界前列，產品品種也呈現多樣化和系列化，從過去的幾十種，發展到目前的幾百種，基本上滿足了我國不同消費群體的需求。基本上滿足了我國不同消費群體的需求。能有這么快速的發展，歸功于這些企業依靠強大的研究和調查團隊，對鐘表行業較為系統、全面地分析了鐘它的的市場狀況和發展趨勢，為企事業單位深入細致地認知鐘表產業的市場情況提供具有價值和指導意義的成果。

我認為對于現在的我們最先要學習的是波特縝密的思路，對于學術嚴謹的態度，創造性的思維和前瞻性的經濟眼光，基于此受益匪淺。

第四篇：《競爭戰略》讀后感 [推薦]

哈佛《商業評論》

取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益（operationaleffectiveness）和戰略（strategy）是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念，《競爭戰略》讀后感。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位（strategicpositioning）則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭（zero-sumcompetition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。

所謂的競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略定位有三個不同的原點，一是基于種類的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。

在對定位進行明確定義后，我們現在可以回答“什么是戰略”的問題了。戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。

然而，選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰略定位都不可能持久。

因此，對“什么是戰略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。

定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯，讀后感《《競爭戰略》讀后感》。戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性（simpleconsistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，我把它稱為“投入最優化”（optimizationof effort）。

在三種類型的配稱中，整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統（entiresystem）。將有競爭力的企業的成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微。

現在，對于戰略是什么，我們已經有了一個完整的答案。所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。

在影響戰略的諸多因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優勢。增長手段應該集中于對現有戰略定位進行深化而不是拓寬和妥協。

制定或重建一個清晰的戰略，在很大程度上取決于組織的領導者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務應該是制定戰略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關系。

改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰略。運營效益討論的是持續變革、組織彈性以及如何實現最佳實踐，而戰略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性。

第五篇：競爭戰略讀后感

1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優異的成績畢業于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲，競爭戰略讀后感。最有名的一部作品《競爭戰略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

《競爭戰略》一書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最后部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測并做好準備。

波特競爭戰略的基礎是產業分析，他認為行業的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業就要建立自己的競爭優勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統的行業時，讀后感《競爭戰略讀后感》。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優勢就是建立在低成本的基礎上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰略。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：

1、總成本領先戰略；

2、差異化戰略；

3、專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統的支持，我們可以稱之為“系統鎖定”。

另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰略。

因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業競爭合作關系變化越來越快的經濟環境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。