第一篇：減少試用期離職率措施

去年《中華英才網》對全國680家企業做了個流失率調查統計，在試用期的員工流失率比例最高，高達47.5%以上。與此同時，筆者在同許多企業的管理調研實踐中發現，員工初到企業的階段已經成為離職高發率時段，其中有近七成的個案為員工主動離職。那么如何解決試用期員工穩定性差的問題，已經成為企業HR管理者必須重視的課題。

一、新員工在試用期為何輕言放棄？

筆者發現新員工在進到一家新公司和新崗位時，往往面臨著很大的壓力，在與新上司、新團隊、新環境、新制度等各種磨合中，一旦感覺不對，工作壓力感、厭惡感和倦怠感隨之而來，即容易造成員工流失。通過分析發現，以下三因素是造成新人輕言放棄的主因：

1）新工作崗位因素：在不同企業，崗位的工作內容、運作流程、團隊協作風格，領導管理方式上都存在著較大差異，同時工作本身的變動會對新員工固有的工作習慣和行為帶來挑戰，一旦磨合不好，感到不適，難以適應新崗位，便感吃力，內心滋生放棄念頭。

2）新工作環境因素：陌生的環境一定會給新人帶來不安全感，這點在大型企業尤其明顯。筆者甚至在珠三角等大型勞動密集型企業中曾發現：個別新員工在龐大的工廠區域迷路情形。同時陌生的管理環境更是新員工放棄的主因之一，企業如何幫助新員工適應新環境也存在著方方面面的不足。

3）新人際關系因素：新員工進到新公司，渴望有人幫助，有人關懷，有人教導，能獲得同事友好熱情的支持。這樣新員工進來能夠最快速融入團隊。但如今有許多企業因為企業文化沒有好的倡導，人力資源沒安排好師徒幫教及新員工跟進管理，部門成員之間的人際關系冷漠，或因前任離職而遺留一些不良情緒，都造成新員工加入新公司、新部門后的孤立感，從而蒙生退意。

二、企業要想穩定和留住新員工，必須做好五件事：

綜合上述的三方面因素，筆者認為，企業可以從以下五個方面加強試用期員工的引導和保留，從思想上重視新員工，從態度上關愛新員工，從技能上培養新員工，從人際上友愛新員工，為新員工營造一個成長的空間和環境，才能使得新員工招聘效果提升，新員工試用期通過率提升，真正做好新員工入職管理：

第1件事、做好新員工入職培訓工作。

對于新員工進公司后，企業必須建立規范、完整的新員工入職培訓體系，確保從員工行為禮儀，廠規廠紀，員工手冊，企業文化，產品知識，崗位操練等方面實施全面培訓教導，包括一切應知和應會以及崗位所需的基本要求。在新員工入職培訓結束后要進行全面考評，經考核合格后方可上崗。許多企業新人一進來，培訓了半天、一天就入崗，那是要不得的，既不利新人發展，同時造成公司成本浪費。

第2件事、做好新員工環境熟悉引導工作。

新員工入職后，前兩周是適應期中壓力最大的階段，如果企業人力資源和用

人部門能充分利用好這個契機開展引導工作，可以大大提高新員工穩定性。此時新員工參加了入職培訓后，本身對企業有了一定了解，如果在人力資源部和新人直接上司帶領下，再進一步去現場適應和了解企業的整體布局情況，宣傳推廣企業文化、價值理念、規章制度及發展遠景與規劃，增強新員工對企業的信賴度；同時可以組織新員工參觀企業各類生活設施，對新員工所必須打交道的職能部門一一進行走訪，并同職能部門直接負責人溝通，使新人感到集體的關心和力量；有條件的企業在面對大批量新員工入職時可以考慮組織新員工歡迎會，多種方式地展現和諧的工作環境，幫助新人熟悉企業。

第3件事、做好新員工師徒幫教工作。

任何新員工加入時，無論是從事與以往相同的崗位工作，還是職位上有所提升，都面臨對新工作的重新認知和定位，面臨對新技術、新操作、新要求、新環境的熟悉，此時HR部門一定要導入師徒幫教機制。師徒幫教要做好以下三點：

a)找對的師傅帶徒。

新員工在試用期的成長離不開師傅幫助和教導。那么師傅能不能教？愿不愿教？會不會教？人力資源部和直線部門須對師傅進行有效選擇甚至培訓，使師傅有能力、有意愿來幫助和關心新員工，嚴師、明師出高徒。

b)建立師徒幫教協議。

對師傅帶新人有哪些要求？對新人的學習態度有哪些要求？幫教內容、幫教方式、考評方式、幫教時間、幫教過程掌控等進行詳細規范，同時要設立獎懲機制，帶好了師傅獲得哪些獎勵？沒帶好對他有哪些影響？新人學好了有什么發展機會？沒有學好對自己的工資、升遷有何不利因素？都要列明清楚。

C）在師徒幫教期間，還須明確新人的崗位工作內涵和評價方式。

讓新員工清晰了解自己的崗位職責、工作匯報路線、工作任務和計劃安排，使新員工知道做什么和如何做？沒做好公司會有何種評價？誰來評價？評價什么？評價結果應用等。

第4件事、做好新員工關懷、溝通工作。

在試用期內，HR部門要定期或不定期地與新員工本人及其直線主管保持有效溝通，同時要做好溝通記錄。進一步掌握新員工自身素質與崗位要求間的匹配程度，了解新員工在新工作崗位上的優秀表現和存在的不足，新員工有哪些困難？有哪些心理不適和壓力？都要積極正面地溝通。同時，作為人力資源部門對工作和生活上確有困難的新員工要展開幫助行動，使之解除后顧之憂，建立起對團隊領導和同事的認同度。新員工在試用期不可以避免會遭遇各種各樣的困難，如果沒有及時的溝通，困惑、焦慮、無助的情緒就會不斷積累，最終摧垮新員工走完試用期的信心。因此，HR部門和直線部門一定做好新人試用期的關懷幫助計劃。第5件事、做好新員工評價管理工作。

新員工在試用期內是需要分階段進行評價的。而不是等要一個月或三個月試用期結束后才進行評價，新員工試用期評價是崗位轉正的重要依據。因此，新人在試用期做了什么主要工作？是主持工作還是配合工作其要求的標準不一樣。新人在試用期內的評價一般包括：工作態度表現、工作行為表現、工作業績表現、崗位適應性與匹配度等幾個方面，評估的主體一般是師傅、部門直接領導、與崗位相關聯的平行部門評價、人力資源部門評價等，對不同階段的評價結果要告之新員工，同時有必要與新員工進行有效溝通，達成共識，幫助新員工對績效結果進行恰當認知，做出工作改進和調整。

當然，“師傅領進門，修行靠個人”。新人能不能吃苦耐勞，能不能修行？在招聘時做好對新員工的甄選面試工作也尤為重要，確保新人的素質、能力與崗位、組織基本要求能匹配。同時，由誰來將新員工領進門也很重要。企業只有做好了以上新員工入職管理的五件大事，都共同來關注新員工，幫助新員工，協助他們更加快速地融入團隊，才能使新員工平穩度過試用期，成為企業鐵骨脊梁。

第二篇：減少員工離職率

如何降低超市基層員工的流失率

文章關鍵字:員工作者:張青山發布時間:2009-9-2

4超市招人難，尤其是一線員工，流失率非常高，雖然在金融危機以來，這個流失率降低了不少，但是不能從根本上改變這個局面。作為曾經的超市管理者，尤其在從事培訓工作后，給了我和更多層次人員交流的機會，我覺得，人力資源管理中最關鍵的是保持員工隊伍相對穩定性的一個問題。

“流水不腐，戶樞不蠹”，一個必要的人員流動率，是保持一個集體不斷前進的要素，但是目前的情況是，不到6、7月份，人事經理就完成了全年的流失率指標了。很多店鋪的人力資源部配備只有兩、三個人，整日忙于招聘應付，其他的深層次的管理根本無從談起。如果僅僅是一兩個企業的問題，我們可以歸結為特例，目前整個行業都是這個樣子，就不得不探討了。

普遍的反映，基層員工流失的原因比較集中的是：社會地位低、待遇偏低、勞動強度大、沒有前途。

我想有的問題是可以克服的，不是先天的。甚至有的問題是我們自己造成的。舉個例子，經常可以看到超市門口招聘廣告：“招理貨員若干名”。什么是理貨員？就是搬貨的嘛？這個名字一聽就讓人泄氣。我覺得不是應聘者有問題，是超市的管理者的問題。我老說做超市的人沒有文化，就是一個例子。自己的員工叫理貨員，廠家的員工叫促銷員。年輕男女找對象，一聽這個名字，他（她）就沒有胃口了。你看有的企業，同樣是招聘剛畢業的大學生做銷售，人家印個名片——銷售經理，孩子走出去氣剛剛的，找對象都好說出口。名字嘛，很重要嗎？古人說：“名正言順”。名字最重要了，尤其中國人，名字就是面子，面子就是一切。如果我們換個叫法，“銷售代表”和“廠方代表”，代表超市和廠方的嘛，名正言順，是不是就感覺好很多？

這個名字還反映了另一個問題，就是管理者對于基層員工的態度。把基層員工的職能技能定位在很低的層次，甚至于自己就認識水平不高，認為超市是個簡單行業，和簡單勞動，簡單行業里能誕生世界最大的企業沃爾瑪嗎？

俗話說得好，武大郎開店，容不得高人。最近有個超市老板請我吃飯，說遇到問題了，但是又不肯出咨詢費，以為吃頓飯，過點高招就能把問題解決了。超市就這么簡單嗎？百貨業怎么就沒有“理貨員”呢？百貨業不理貨嗎？還是個認識水平的問題。

再看我們行業的員工的服裝，我過去超市的一個主管給我說，我不是想當經理，說實話，主管比經理實惠，我就是不要愿意再穿這身工服，好好的500強企業，搞個工服和監獄的囚犯服裝一樣，丟死人。要不就是搞個破圍裙。我就沒有找到一個超市肯花200塊錢給員工搞身像樣的衣服。說難聽點，不拿人當人。

待遇問題，面子是看得見的，待遇是看不見的，但是也是實實在在的。現在超市普通員工入職，起薪差不多就比當地最低工資高個20%。有個超市的人事總監想給大家漲工資以減少人員流動，但是找不出這筆錢來，后來我幫助她分析了店鋪的人員構成和排班，結果起碼可以減少三分之一的人力，這樣很快就可以給每個人漲20%工資了，企業還有節余。現在一間萬平米左右的超市，用工達到500、600人，用得著那么多嗎？我一去就能看到員工聊天的，說明人力成本太高了。減低三分之一，給其他人提20%工資，待遇不就上去了嗎？減不下來嗎？讓人事經理去做三個月“理貨員”，再看看減得下來不？

勞動強度的問題，有先天問題，因為超市物流數量很大。但是也有人為的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指揮，反復做相同的事情，這個大小企業都存在，跨國公司不見得好到哪里。中國區總裁來了，說貨架要這樣擺，營運總監來了，說要按照那個原則擺，區域經理來了，說那個原則才對，他們一走，店長說：“都他媽的瞎胡說，給我改回去。”員工的勞動強度能不大嘛。也許是我國的人力資源確實便宜，有的超市連基本的生產設備都不用完善。起重機械、搬運機械都不準備，就靠人力，那個表面看來是比較省錢。但是有沒有想過，導致的員工流失就是成本。更深層次的原因，人其實是成本最高的，不僅要有工資，還要有社會福利，還會抱怨，還會偷懶怠工，這些都是成本啊。機器不會的，只要加上油，通上電就會工作，直到出故障，所以西方人很喜歡機器代替人。如果我們能夠多使用一些器械，不但可以節省員工的體力，也可以大大降低人員的成本。

另一個方面，大量的廠方代表進入超市，也可以提供充足的勞動力。那么這些廠方代表還有一個管理問題，實際上有的超市里一個員工要管理若干個廠方代表。我們的員工實際上擔當班組長的角色，所以我們應該設立班組長這個職位，給予那些管理能力強，又培養前途的員工。雖然不一定要提升工資，起碼可以讓他們進入初級管理崗位，對于他們管理能力也是一個認同和鼓勵。這種上級對于下級的認同和鼓勵就是員工留下來和進步的動力。

其實我們還往往忽視了員工的另外一個心理感受——快樂！普通員工很現實的，他不會夢想在超市里面工作發財的。他有家庭，有責任，生活很沉重，但是他希望被承認、更希望快樂的生活和工作。有很多女員工，她就是想把班上好，把孩子帶好，快快樂樂了的生活。有個家電部的小伙子，我覺得還不錯，結果我去人事部閑逛，看見他辦離職，我說，你怎么離職了？他說：我干的不爽。注意了，很多員工理智的直接原因就是不爽。幾百塊錢，千把塊錢，哪里不能賺？為什么要受氣？

我們怎么能然他們快樂起來很重要。比如工會可以組織豐富多彩的娛樂活動，現在有很多啊，野營、拓展、郊游、晚會、體育比賽等等。關鍵是上級對于下級的關心和尊重。如上級尊重下級，下級就會敞開心扉，告訴你他的問題，就會有機會幫助他解決問題。問題解決了，人員就穩定下來了啊。

人都有上進之心，都有進步的要求，如果超市的管理者愿意稍微多花一點錢和時間，給員工多做做培訓，商品管理、商品陳列、顧客心理、商品導購等等，員工覺得在這里雖然賺不到很多的錢，但是能學到很多的東西，那么也會增強對于企業的信任和向心力。外企經常講培訓師福利，這個實實在在事情遠比什么虛頭八腦的培養企業文化，呼口號等等，要實際得多。員工受益、企業受益，一個學習型的企業、一個能留住人的環境，就是最好的企業文化。

第三篇：如何減少新員工離職率

降低新員工離職率

———新員工入職培訓出現的問題及對策研究

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

2、新員工自身出現的問題

二、構建合理的入職培訓體系

1、前提

2、新員工的特點

3、構建新員工入職培訓體系的目標

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

5、新員工入職培訓結果評估

公司的發展取決于每一個員工的成功。新員工招進來以后, 沒干多久就走了, 給企業帶來的損失可想而知。企業不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本, 還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。對于新員工, 企業如何能讓其快速融入團隊? 通過什么手段為新員工創造更好的成長環境? 如何通過培訓, 使員工技能更完善,潛力最大限度地發揮。

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

（1）高素質的培訓講師缺乏

新員工培訓對講師的素質要求很高,不僅要具有深厚的理論功底與語言表達能力,還要有豐富的本行業實踐經驗,更重要的是必須具備理論與實際相結合的能力,能夠深入淺出地用公司發生過的事件闡釋深奧、枯燥的企業理念與管理理論。很多企業無法在企業內尋找到這樣的講師,不得不采取其他辦法。

（2）培訓內容枯燥，培訓內容不相關，對以后的工作沒有幫助

培訓內容枯燥是新員工對入職培訓抱怨最多的方面,但這只是表面現象,其真正的原因在于培訓基礎薄弱。管理規范嚴謹的公司由于其基礎好,因而培訓的內容也豐富多彩。青島澳柯瑪集團將新員工的入職培訓分為基礎性培訓與專業性培訓兩個部分,前者包括公司的發展史、價值觀、企業文化、競爭策略等,后者包括專業技能培訓,由專門的導師具體負責。而且公司在講授價值觀、企業文化等時,是以生動的企業故事為輔助。

（3）培訓形式單一

培訓形式單一是新員工入職培訓中存在的另一個問題點。絕大多數公司還停留在傳統的講授法層次上。

（4）價值觀與實際行為沖突

新員工可以根據老員工的行為推斷出企業的文化,一旦新員工發現培訓時宣揚的價值觀與公司老員工或高層主管的行為沖突,將在幾分鐘內使培訓時的努力付諸東流。比如有的企業在培訓時宣揚企業的社會責任,認為企業存在的目的是為員工謀福利,為社會造福,因此經常為各種慈善機構捐款,但在處理內部員工的工傷問題上,為了提高安全率,千方百計隱瞞事實,而且對受傷員工不予補助,那么新員工就會立即對公司的價值觀產生懷疑。因此,企業的理念必須與行為相一致,而如果企業的理念是咨詢公司炮制出來的,根本沒有反映企業的真正價值觀,那么,無論前期培訓怎樣努力,最終也難以達到好的效果。

（5）培訓的時效性欠佳

新員工入職培訓的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業的基本情況，并迅速進入工作角色。如果隨意拖延培訓時間，就失去了入職引導的意義。但是一些企業由于種種原因，比如業務繁忙、培訓師不到位、新員工人數少不能開班，遲遲不能進行入職培訓，有時新員工都已經變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓，發現一個班級的二十幾人中，有五個人已經進公司一年以上了，他們在工作中經歷了長期的摸索，多走了很多彎路。

3、新員工自身可能出現的問題

新員工責任心不強，工作缺乏工作熱情。通常來說，一個新員工加入，都會使出渾身解數來表現自己，證明自己的工作能力，獲得直接領導和單位管理層的認可。但有些新員工加盟設計院后，初期的表現尚符合常情，但幾個月后，工作熱情普遍下降，這在一定程度上導致了工作的低效率和離職現象的出現。

二、構建合理的入職培訓體系

1、減少新員工離職率的前提

不可否認，在進行新員工培訓前人力資源職能模塊招聘對于減少新員工離職率十分重要，不合理的招聘流程所誕生的新員工使得入職培訓對其作用十分有限，研究顯示，80%的員工流失來源于招聘工作的失誤。

2、新員工的特點

大部分新員工可能具有以下幾個特點：

（1）孤獨感。由于新員工大都來自五湖四海,首先,大環境的變化、新面孔的出現、溝通障礙,使新員工陷入了孤獨的境地;其次,新員工進入企業后,面對不同的處理問題的方式,時常會感覺到自己是新人,而他們是老員工或領導,這之間有著明顯的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新員工進入企業后,一切都是生疏的,在這種情況下,會感覺自己一下子變笨了,什么都不會,什么都要別人教。害怕犯錯也容易犯錯。因為新員工對業務不熟,做事總是前怕狼,后怕虎的。害怕犯錯誤,挨批評。長此以往的結果是導致進步很緩慢。

（3）有一定的流失傾向。一些新員工由于在加入企業后，沒有迅速找準定位，工作期望與現實產生了強烈反差，受挫感較強，人心不穩，直接的結果是加盟后短期內離職。

（4）新老員工之間交流匱乏。主要體現在新員工之間交流比較火熱，而新老員工之間的交流很少。

3、構建新員工入職培訓體系的目標

企業應該明確入職培訓的目的：

（1）降低員工流失率。培訓越好,員工越愿意留在你的企業工作。

（2）讓員工適應工作,以便減少錯誤、節省時間。把新員工需要做的、那些規章制度等都告訴他,他以后能少犯錯誤,節省時間,企業效率就相應地提高了。

（3）展現清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴新員工的職位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是讓新員工融入企業的文化。

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

(1)

制定有吸引力正式入職

（2）關于新員工入職培訓內容：

———組織方面的設置。首先你要介紹企業歷史、企業組織結構、企業物力環境及企業文化。然后給他一個組織結構圖,標出他在組織中站的那一塊,上面是誰,下面是誰,他一目了然,組織方面馬上就清楚了。然后給他員工手冊、企業制度及政策、他要接觸的產品的綜述或者是生產線及服務介紹之類、試用期的規定等等,這些都是組織方面要包括的內容。

———人力資源政策。我們應該告訴員工發薪的日期、假期及法定節假日是什么,培訓及教育和福利是什么,他的保險有哪些,還有企業給他提供什么特殊的服務,比如有的企業有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務,這些都是企業的一些特殊項目。一定告訴員工發薪的日期,新員工進你的企業擔心的事情非常多而最擔心的就是跟錢有關系的事情,這個月發多少天的工資呀,是打在存折里還是借記卡里,他老在琢磨這些事情,那你還不如順理成章地告訴他:企業會每個月15日發薪,如果碰到法定節假日則順延到多少多少日,你可以在多少日領到你的工資,工資條在什么地方領。員工一下子就踏實了,這些疑慮都解除了,員工自然會更關注工作。

———工作職責。工作職責包括工作的地點、任務、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門。———把新員工介紹給別人并帶領他參觀廠區或企業。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關的人、財務部、人力資源部的人;介紹辦公室里的復印區、產品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓過程中應該注意的就是一些細節方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業對新員工的重視程度,讓員工有一個家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩定。

———對員工的期望。人力資源經理要明確地告訴新員工,公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標,才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外,還應該告訴他們如何才能達到這些期望,這一點也非常重要。當然,這些內容都與公司的績效考評政策有關,而不應該只是泛泛而談。

（3）幫助新員工了解自己

交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業，而我國的企業很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個人發展問題則看個 人自己的努力程度，企業一般不予過問。

其實，要發揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創造力，企業必須首先要了解他們。企業應與每一位新員工談心，了解員工的職業興趣的現狀和可能發生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業人格，適合做的工作。同樣，也應了解其職業能力的特點和發展趨勢，并讓新員工對自己的工作能力有個清醒的認識，在與新員工談完心后，應建立一份個人的職

業愛好檔案，以便在企業職位變化時發現適合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新員工職業規劃

職業生涯規劃對調動員工積極性、提高忠誠度的作用,已經是眾所周知的了。但是當我們提起職業生涯規劃時,大家想到的便是企業的資深員工,對新員工進行職業生涯規劃也許并不被很多人所認可。但是,職業生涯規劃對于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業在新員工職業生涯規劃方面進行積極的探索,研究出各種新員工職業規劃的方法。

對新員工的職業規劃方法是:提供一個富有挑戰性的最初工作。大多數專家都認為,企業能夠做的最重要的事情之一,就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰性的工作。

企業除了要給新員工提供一份富有挑戰性的工作外,還應給員工提供多種職業發展渠道。公司提供職業發展通道,是新員工實現個人目標的必要條件。員工職業發展道路可以概括為“縱向發展”、”橫向發展”、“綜合發展”三種類型。

（5）心理契約的建立

入職培訓之前的三方面工作所要達到的目標是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。

心理契約是指雇員與組織之間對于雙方的權利和義務的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動合同、組織制度、規章守則等等,心理契約是根據這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對組織與自己各自應當擔負什么樣的責任,及享有什么權利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權利義務,但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協議不可能涉及雇傭關系的方方面面,對于正式協議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發揮作用。

研究表明,員工心理契約的產生和維持主要受三個因素的影響:①雇傭前的談判;②工作過程中對心理契約的再定義;③保持契約的公平和動態平衡。由此可見,新員工在即將進入組織之前,就已經建立了某種程度的心理契約,而契約的內容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時聲稱:“這個部門的員工一般在二年內會有外派的機會。”也許他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實現的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當員工發現當初的承諾根本無法實現時,就會產生失落感。解決的辦法主要有在招聘時要提供工作的真實情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進入組織之前,盡可能地對組織的義務,主要是能提供的回報及自己的義務,如需要做哪些工作等,建立正確的認識。當人們剛開始從事一項新工作時,通常是比較興奮和理想化的,對剛剛畢業的學生尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認識,信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作之后,發現了理想和現實之間的差距,此時需要對新員工的心理契約進行重新定義。主要采取的方式就是加強溝通。新員工進入組織之后,組織應該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內的人員進行工作交流,或者是組織一次講座;也可以是外出參觀,小規模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機會,使新員工能盡快調整與組織的心理契約。

5、新員工入職培訓結果評估

作為公司培訓的一個固定項目,新員工入職培訓在實際操作中易流于形式,或形式與內容缺乏創新,而入職培訓的評估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓評估體系則可通過對可量化的部分進行整理,分析前后變化,針對存在的問題進行及時調整,使企業培訓進入良性循環,真正服務于企業的經營戰略。培訓評估最后要提出包括培訓項目概況、受訓員工的培訓結果與培訓項目的評估結果及處置的培訓評估報告。在報告確定后,要及時在企業內進行

傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓評估報告應傳遞到受訓員工、其直接領導、培訓主管及組織管理層,使員工了解自己的同時保證企業不斷改進入職培訓。新員工入職培訓是系統化的過程,追求員工增值和企業卓越是雙贏。成功的培訓可以使得員工逐步適應組織背景并開始職業生涯規劃,增強員工的滿意度和對企業的忠誠度,實現員工個人發展和企業戰略目標的完成。

第四篇：離職率

離職率

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第五篇：離職率

離職率=離職人數/工資冊平均人數*100%

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。

新進率=新進人數/工資冊平均人數*100%

凈流動率=補充人數/工資冊平均人數*100%

所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業內部人力資源流動情況及穩定程度的一個重要指標，它能客觀反映出企業對員工的吸引與滿意情況。

離職人數包括辭職、免職、解職人數。統計離職率時通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節、周期及其他變動等。離職率過高

說明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業忠誠度低，企業的凝聚力下降。

過高的離職率將導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業有可能固步自封，創新能力弱，外部競爭力水平低，規模發展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

二、常用計算方法

常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數/工資冊平均人數）*100%

也就是以某一單位時間（例如：以月為單位）的離職人數，除以工資冊上的平均人數然后乘以100%。“工資冊上的平均人數”是指月初人數加月末人數然后除以二。

（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數/工資冊平均人數）*100%

（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數/工資冊平均人數）*100%

補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。

三、關于月離職率計算標準的爭議

按通俗理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。而在離職率計算中，通常又是以“某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比”來表示，正式職工平均人數是按“單位時間期初人數與期末人數的平均值”來理解。這樣計算就可能出現上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計算方法存在一定誤區。

四、關于年離職率的計算方法

我們了解到科學計算月離職率的方法后，那么，如何計算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經理更喜歡第二種方法，因為它顯示的結果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。所以，月平均方法計算離職率并不科學。

回答人的補充2010-12-31 19:00

員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。

1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）

2、本期離職人數/期末人數

3、本期離職人數/期初人數

4、本期離職人數/本期平均人數 市場上常見以上四種，個人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應該超過100%的—————————————————————————————————————— 調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。但骨干人員應是留用重點 如何降低員工流動率 企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p 2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p 3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標準成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p 根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前后鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p

1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？參考資料：