第一篇：鵬飛教育 鵬飛自考現代企業戰略管理公司管理資料

現代企業競爭戰略 10月22日上午8:30--11:00

一單選

1產品競爭能力分析包括1）產品市場地位分析2）產品收益性分析3）產品成長性分析4）產品競爭性分析5）產品結構性分析

2企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命，這是因為企業使命的確定過程常常會從總體上引起企業方向、發展道路的變化，使企業發生戰略上的變化。

3向前一體化戰略是指企業自行對本公司產品做進一步加深加工，或對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織銷售本公司的產品或服務戰略，4向后一體化戰略是指企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原料或半成品。

5范圍經濟性來自于技術的匹配性、運營的匹配性、與銷售和顧客相關的匹配性、管理的匹配性

6購并的普遍方式合并、聯合統一、控股經營、收購或兼并

7調整戰略的目的是企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使企業能度過危機，希望情況發生變化，到那時再采用新的戰略。8格魯克對不同的經濟周期階段得出的結論:1）防御戰略是最不受歡迎的戰略2）穩定發展戰略是較不受歡迎戰略3）組合戰略在繁榮時期是最受歡迎的戰略4）發展戰略在繁榮時期也是最常采用的戰略

9五種一般競爭戰略1總體低成本戰略2成本集中化戰略3廣泛差異化戰略4差異集中化戰略5混合型戰略

10衰退產業中的競爭戰略1領先戰略2堅壁戰略3收獲戰略4快速放棄戰略

11基于顧客和產品或服務的市場戰略顧客（現有的）市場滲透、產品開發。（新的）市場開發、多樣化

12革新型戰略是開發新產品、新服務或新的生產技術，通過技術的革新和首創求的市場占有率方面的領導地位。

13保護型戰略的主要內容是改進現有產品和生產技術，重點是維持企業目前的技術地位和現狀

14追趕型戰略與保護型戰略密切相關，采取這一戰略的企業緊緊追隨在革新企業后面采用新技術。依照領導行為偏向的不同，可以分為一下三種類型1目標達成型（P型）2團體維持型（M型）3兩者兼備型（PM型）

16人們在戰略控制系統中使用了許多種控制方法1預算2審計3個人現場觀察。

17適應式變革：是指在組織的現有范式內，漸進的進行變革。重組式變革：是指發生速度很快且可能在組織內部產生一系列急劇變化的變革。進化式變革：是指需要改革組織范式的戰略變革。這種變革需要較長時間才能完成。革命式變革：是指需要對組織戰略和范式進行重大而快速的變革。

二填空

1美國學者羅伯特—卡茨將企業管理工作對管理者能力的要求劃分成三個方面即技術能力（戰術能力）、人際關系能力（社會能力）和思維能力（戰略能力）。低層管理者所需要的能力主要是技術能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴于人際能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力（或戰略能力）。

2戰略管理是為了一個企業的未來發展方向制定的決策和實施這些所決策的動態管理過程。一個規范性的、系統性的和全面的戰略管理過程由三的主要因素組成，他們分別是戰略分析、戰略選擇、戰略實施

3戰略管理系統的規范性通常與兩個因素有非常大的關系：企業的規模和企業所處的發展階段。明茨伯格認為，一些企業尤其是小型企業可能會采取“企業家模式”

4三種模式分別是企業家模式，適應性模式，計劃性模式董事會在戰略管理中的參與程度低（被動消極）高（主動積極）掛名型、無主見型、低度參與型、中度參與型、積極參加型、促進型。6明茨伯格提出戰略的五個不同方面定義計劃plan計謀ploy模式pattern定位position觀念perspective

7戰略層次即公司戰略、經營（事業部）戰略和職能戰略

8宏觀外部環境包括哪些因素，政治法律因素，經濟因素，社會人文因素和即使因素

9企業資源的分類與特征：有形資源（財務資源、實體資源、人力資源、組織資源）無形資源（技術資源、商譽）

10企業資源按其維持競爭優勢可持續性可分為短周期的資源、標準周期的資源和長周期的資源

11企業資源按其暫時性分流量資源和存量資源

12基本活動要素：進料后勤、生產、發貨后勤、銷售、服務。

13支持活動要素：采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。

14根據利益相關者與企業利益關系的緊密程度，一般將這些利益相關者分為兩大類：一類是企業內部利益相關者，即股東和雇員；另一類 1

是企業外部利益相關者

15戰略聯盟形式有契約性協議、定牌生產、特許經營、相互持股、合資經營

16防御戰略的目的正好與發展戰略相反，不是尋求企業規模的擴張，而是通過調整來縮減企業經營規模。繁育戰略也是一份整體戰略概念，一般包括收獲戰略、調整戰略、放棄戰略和清算戰略等影響戰略選擇的因素：企業對外界環境的依賴程度，管理者對待風險的態度，企業過去的戰略，企業中的權力關系，中層管理人員和職能人員的影響。

17當收獲戰略或調整戰略失效時，通常采用放棄戰略

18組織企業采取放棄戰略這個決策的障礙1）結構上障礙2）內部依存關系上的障礙3）管理方面的障礙

19企業研究發展戰略有四種類型1）革新型戰略2）保護性戰略3）追趕型戰略4）混合性戰略

20從錢德勒對美國工業企業歷史發展四個階段的分析中可以看出，最先做出反映的是戰略，然后組織結構才在戰略的推動下對環境變化做出反映。這樣就形成了戰略的前導性和組織結構的滯后性

21隨著企業從小變大，從單一產品或服務發展到多種產品或服務，企業組織結構將隨著這種規模的發展而變化。由加農對美國工業企業發展階段及其結構的描述中可以看出，企業規模對組織結構的影響主要表現在以下三個方面1）規范化程度2）分權程度3）復雜性。目標達成型（P型），這種領導行為的特點是，將成員的注意力引向組織目標、將工作任務明確化、擬定工作程序、利用專門知識評定工作成果等。

23團體維持型（M型），這種領導行為的特點是，維持和諧愉快的人際關系、調節團體成員糾紛、注意激勵促進成員的交往。

24兩者兼備型（PM型），這種類型領導行為的特點是，既注重抓生產，努力實現組織的目標，又注重人際關系的協調處理。在企業中有三種類型的控制1戰略控制2技術控制3作業控制。戰略控制可分為1事前控制2事中控制3事后控制。戰略控制過程有三項基本要素：1確定評價標準2評價工作成績3反饋。人們在戰略控制系統中使用了許多種控制方法1預算2審計3個人現場觀察。抵觸情緒的一般原因1惰性2時機3突然性4來自同事的壓力。激發人們變革通常所需要的三個階段1解凍2轉變3再次解凍。

三名詞解釋

1戰略管理——企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

2產業集群----指在特定領域中，同時具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、相關產業的廠商以及相關機構的經濟集聚現象。

3戰略集團----一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業

4交叉回避---一個企業在某個領域中開展一項行動，而其競爭者的反應是在對發起者有影響的另一個領域中采取行動

5企業能力----整合企業資源，是價值不斷增加的技能。一般而言資源本身并不能產生競爭能力和競爭優勢，競爭能力和競爭優勢源于多種資源的獨特整合。

6經驗效益----企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降

7企業的價值鏈-----企業所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體

8SWOT分析矩陣------進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合分析工具，S代表企業的長處或優勢（strenghths）W代表企業的弱點或劣勢（weaknesses）O代表外部環境中存在的機會（opportunities）T代表外部環境所構成的威脅（threats）

9利益相關者-----能夠影響企業的戰略決策、戰略政策、戰略行動或戰略目標的個人或者團體。或是能夠受到企業戰略決策戰略政策、戰略行動或戰略目標影響個人或者團體。

10企業使命-----企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。

11企業哲學----一個憶秦娥為其經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動經營過程中起何種作用或是如何起這種作用的抽象反映。

12企業宗旨-----企業現在和將來應從事什么樣的事業活動以及應成為什么性質的企業或組織類型。

13戰略目標----企業在一定的時期內，執行其使命時所預期達到的成果

14縱向一體化戰略-----企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展了，包括向前一體化戰略和向后一體化戰略。

15相關多樣化戰略----企業進入與現有業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務

16非相關多樣化戰略-----公司增加與現有的產品或服務。技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務

17合資經營----一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯合所有。

18戰略聯盟-----兩個或兩個以上的企業為某一特定目標所形成的合作協議

19收獲戰略----減少公司在某一特定領域的投資，這個特定領域可以是一個經營單位、產品線、可以是特定的產品或牌號

20放棄戰略----指賣掉企業的一個主要部門，它可能是一個戰略經營單位、一條生產線、也可能是一個事業部。

21清算戰略----指通過拍賣資產或停止經營業務來結束企業的餓存在22差異化戰略----企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略。

23混合型戰略----低成本的提供優質的差異化產品然后利用成本優勢制定比競爭對手的產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢

24競爭戰略----通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略

四簡答：

1戰略管理的性質？答1）戰略管理是整合性管理理論，是企業做高層的管理理論2）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能3）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展

2戰略管理的特點？答1）具有全局性2）戰略管理的主體是企業的高層管理人員3）戰略管理涉及企業大量資源的配置問題4）戰略管理從時間上來說具有長遠性5）戰略管理實質上是使企業的資源和經營活動與其外部環境匹配協調，即尋求戰略匹配性6）戰略管理也是以企業的資源和能力為基礎的，并對二者進行戰略延伸創造企業發展的機會或更充分地利用機會

7）戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素戰略管理系統設計的模式特點？答1）自上而下的模式2）自下而上的模式3）上下結合的模式4）小組計劃模式戰略管理者的構成？答1）董事會2）高層管理者3）中層管理者4）戰略管理部門5）智囊團6）非正式組織的領導

5要建立一個戰略經營單位必須符合下列標準？答1）一份戰略經營單位要有具體的任務，即要有自己的經營范圍2）在經營范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內能鑒別出同行業競爭者，3）一個戰略經營單位相對于公司中的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰略經營單位之間在市場，任務等方面不能重疊，相互之間也不能有很強的依賴性。4）一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位的活動

6產業集群為一個區域所帶來的競爭性主要表現？答1）外部經濟效應2）空間交易成本的節約3）學習與創新效應

7現有競爭者之間的競爭程度，變得激烈化？答采取的競爭手段主要有價格戰、廣告戰、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。如果競爭行動和反擊行動逐步升級，則行業中所有企業都有可能遭受損失，使處境更糟，在下列情況下，現有企業之間的競爭會變得激烈化。

1）有眾多或勢均力敵的競爭者2）行業增長緩慢3）行業具有非常高的固定成本或庫存成本4）行業的的產品沒有差別或沒有行業轉換成本5）行業中的總體生產規模和能力大幅度提高6）競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別7）行業對企業的興衰至關重要8）退出行業的障礙很大

8在哪種情況下購買商有較強的討價還價能力？答1）購買商相對集中并且大量購買2）購買的產品占購買商全部購買量中很大的比重3）從該行業購買的產品屬于標準化或是無差別的產品4）購買商的行業轉換成本低5）購買商的利潤很低6）購買商有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向他們寧愿自己生產而不去購買7）銷售者的產品對購買商的產品質量或服務無關緊要8）購買商掌握供應商的充分信息 9哪些因素決定著一個產業中戰略集團之間競爭的激烈程度？答1）戰略集團間的市場互相牽連程度2）戰略集團數量以及他們的相對規模3）戰略集團建立的產品差別化4）各集團戰略的差異

10競爭對手的能力？答1）核心能力2）增長能力3)快速反擊能力4）適應變化能力5）持久力

11適應變化能力包括？答1）競爭對手的固定成本歲可變成本的情況如何，未用設備的 成本如何2）競爭對手的各職能領域適應或對條件變化的反映能力如何3）競爭對手能否對外部事件做出反應4）競爭對手是否面臨退出障礙5）競爭對手是否對母公司的其他經營單位共用生產設備，推銷隊伍和其他設備人員

11分析現有資源？答1）管理者和管理組織資源2）企業員工資源3）市場和營銷資源4）財務資源5）生產奇緣6）設備和設施資源7）組織資源8）企業形象資源

12分析資源的利用情況？答原則是上是通過產出與資源投入的比率來進行，具體可采用一些財務指標。另外，對企業的不同職能活動還要采用其他一些指標，如對營銷活動效率進行分析時可使用銷售額與廣告費用的比率銷售額與銷售費用的比率，銷售額與銷售人員工資的比率以及銷售額與銷售場地的面積的比率等進行分析，對生產活動的分析可使用產出數量與廢次品或返工產品的比率等指標進行分析。分析資源利用情況還可以運用比較方法，如將本企業資源的實際利用情況分別與企業計劃中設定的目標企業的歷史最好水平、企業所在產業的平均水平及最好水平以及競爭對手的情況進行比較。

13分析資源的應變力？答資源應變力分析的目的是確定一旦戰略環境發生變化，企業資源對變化的適應程度。特別是對那些處于多變環境的企業來說更應做好資源的應變力分析，這是建立高度適應環境變化的資源基礎的出發點，另外具體分析時，還要把分析重點放在那些對

環境變化特別敏感的資源上。

14進行資源的平衡分析？答關于資源的平衡分析存在兩種觀點：一種觀點認為，為了保持資源的穩定平衡，應在企業內設置資源的余量，例如設置一定水準的保險庫存量，以放置物流供應上的意外，保持一定的備件數量，以放置出現廢次品保持一定的富余生產能力以應付訂貨量的突然增加等，另一種觀點卻認為，設置資源余量只會在企業內助長容忍差錯和低效率管理的風氣，日本企業采取的準時生產制就是基于這一觀點，其實這兩種觀點都有道理，應加以有機結合，對于放映管理水平，受企業可控制因素影響大，重置容易的資源，應通過加強管理來逐步降低甚至取消資源余量，對于受企業不可控因素影響大，如受外部環境影響大，重置困難的資源應保持合理的資源余量，以應付環境變化。

15進行資源平衡分析主要應做好四方面的平衡分析？答1）業務平衡分析2）現金平衡分析3）高級管理者資源平衡分析4）戰略平衡分析 16營銷能力分析？答1）產品競爭能力分析2）銷售活動能力分析3）新產品開發能力分析4）市場決策能力分析產品競爭能力分析：1）產品市場地位分析2）產品收益性分析3）產品成長性分析4）產品競爭性分析5）產品結構性分析。17 銷售活動能力分析：1）銷售組織分析2）銷售績效分析3）銷售渠道分析4）促銷活動分析。

17企業文化分析內容？答1）企業文化現狀分析2）企業文化建設過程分析3）企業文化特色分析4）企業文化與戰略目標、戰略及內外環境一致性分析5）企業文化形成機制分析

18企業核心能力的判斷標準？答1）有價值的能力2）獨特的能力3）難于模仿的能力4）不可替代的能力企業核心能力管理五項工作：1）辨別現有的核心能力2）制定獲取核心能力的計劃3）培育核心能力4）部署、擴散核心能力5）保護并保持核心能力的領先地位。核心能力的特征：1）能夠為用戶帶來巨大的價值2）能夠支撐多種核心產品3）競爭者難以復制或模仿。

19核心能力作為企業發展戰略的主要內容？答1）辨別現有的核心能力2）制定獲取核心能力的計劃3）培育核心能力4）部署擴散核心能力5）保護并保持核心能力的領先地位。

19經驗效益的來源？答1）勞動效率的提高2）勞動分工與重新設計工作方法3）新的生產工藝4）生產設備效率的提高5）產品的標準化和產品的重新設計6）有效利用資源

20企業在制定戰略目標的過程中，應遵循下列基本原則？答1）關鍵性原則2）可行性原則3）定量化原則4）一致性原則5）激勵性原則

6）穩定性原則7）可接受性原則

21一個企業可以按下列方式開展相關多樣化戰略？答1）進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域2）進入在技術或專有技能方面密切相關的領域，或將技術秘訣和專有技能從一個經營領域轉移到另一種新業務中。3）將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中去。4）開拓非常有助于公司目前經營地位的新業務

22非相關多樣化戰略的優點體現在？答1）企業可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性2）當多個部門單位在一個企業內經營時，他們可充分利用公司在管理、市場營銷。生產設備、研究與開發等方面的資源。生產協同效應從協同中獲益

3）可對企業內的各個經營單位進行平衡。4）企業向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性

23購并的原因？答1）更好的利用現有的生產設施2）利用同一銷售渠道進行銷售，使現有的銷售系統更有效率3）得到富有經驗的管理隊伍的幫助，以加強繼承現有管理人員的能力4）緩解現有產品或服務周期性或季節性的趨勢5）提供新的產量以改變現有產品或服務生產停滯或下降的局面6）提供新產品或服務，提高利潤率，以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產品或服務7）快速進入一個新的，發展中的領域8）獲得和保護生產過程中所需要的原材料和零部件的來源9）減少所得稅支出10）為利用收購企業人員的管理能力和資源拓展機會。11）為出售企業的股票提供了一種途徑12）為擴大企業提供了哀怨13）對于被兼并企業來說可保持管理的繼承性以及企業的持久性和連續性14）購并現有的企業可以使潛在的競爭對手退出市場

24進行合資經營的主要原因？答1）許多國家對在其國內做生意的外商實行正式或非正式的限制2）在許多行業中存在著與經營規模相聯的優勢，規模經濟存在于制造、銷售研究與開發等環節合資經營就可以使企業從這些規模經濟中獲益3）在某些項目中由于存在巨大的風險因此許多公司認為在這些情況下進行合資經營是合適的4）一個企業有可能得不到一定的的資源和市場，在這種情況下，通過合資經營就可以擁有這些資源和市場，25企業建立戰略聯盟的主要動因包括？答1）開拓市場2）分擔研究與開發的風險3）優勢互補4）有利競爭

26建立有效戰略聯盟的原則？答1）要確定出合適的聯盟伙伴2）明確聯盟伙伴的關系3）聯盟各方要保持必要的彈性4）堅持競爭中的合作5）在戰略聯盟中向聯盟伙伴學習

27哪種情況企業可以采取收獲戰略？答1）企業的某些領域正處于穩定或日益衰退的市場中2）企業某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高或者市場占有率雖然很高但要維持市場占有率將花費越來越多的費用3）企業在某一領域不能帶來滿意的利潤甚至還帶來虧損4）即使減少投資銷售額下降的幅度也不會太大5)企業若減少該領域的投資，則能更好的利用閑散資源6）企業某領域不是企業經營中的主要部分

28哪些因素影響在戰略決策者選擇某一特定戰略的過程？答1）企業對外界環境的依賴程度2）管理者對待風險態度3）企業過去的張戰略4）企業中的權力關系5）中層管理人員和職能人員的影響

29低成本戰略的利益、風險及誤區？答1戰略利益1）企業處于低成本地位，可以低檔住現有競爭對抗2）面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力3）當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處于低成本地位的企業有更大的靈活性來擺脫困境4）企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業者望而卻步。5）在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處于更有利地位。2戰略風險1）新加入者有可能后來者居上。2）技術進步降低資源的有效3）喪失市場變化的敏銳洞察力4）受外部資源的影響大3實施誤區1）只重視制造活動的成本而忽視其他活動的成本2）忽視采購33）忽視間接的或規模較小的活動。4）對成本驅動因素判斷錯誤5）減少對價值活動內在聯系的協調與優化6）只重視對現有價值鏈的漸進式改善。7）過度降價導致利潤率降低

30差異化戰略的戰略利益、風險與誤區？答1戰略利益1）建立起顧客對產品或服務的忠誠度2）顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙，增加了新的加入者進入該行業的難度3）差異化戰略產生的高邊際效益增強了餓企業對付供應商討價還價的能力4）企業通過差異化戰略使購買商缺乏可以與之進行比較的產品選擇，從而降低購買商對價格的敏感度，5）企業通過差異化戰略建立起顧客對其產品的信賴，使得代替品無法在性能上與之匹敵。2戰略風險1）面臨實行低成本戰略的企業的威脅2）買方所需要的差異化程度下降帶來的威脅3)模仿者威脅3實施誤區1）無價值的獨特性2）過度差異化3）定價過高4）忽視對價值信號的需要5）只重視產品而不重視整個價值鏈

31混合型戰略的戰略利益、風險及誤區？答1戰略利益1）獲得更有利的戰略地位2）獲得更好的經營業績3）獲得科學的市場定位2戰略風險及誤區混合型最大風險和誤區是企業提供的產品和服務，無論在低成本還差異化方面都無法為顧客創造足夠多的價值。

32集中化戰略的戰略利益和風險？答1戰略利益采取集中化戰略相當與企業在特定細分市場上實施低成本戰略或差異化戰略，因此低成本戰略和差異化戰略有效抵御行業五種競爭的優勢，也都能在該戰略中得以體現2戰略風險采用任何一種集中化戰略，企業都面臨著與在整個行業范圍內采用低成本戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。除此之外，采用集中化戰略具有以下風險1）競爭對手有可能進入企業選定的細分市場，并采取優于本企業的更集中化的戰略2）狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同此時集中化戰略的優勢就會被削弱甚至消失3）企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商爭相進入，瓜分細分市場的利潤

33企業經營國際化的原因？答1）利用技術領先的地位2）利用卓越而強大的商標名稱3）利用規模經濟優勢4）利用低成本的資源

34戰略與組織結構的這種主從關系具體表現在？答1）管理者的戰略選擇范圍著組織結構的形式2）只有使結構與戰略相匹配，才能成功的實現企業目標3）組織結構抑制著戰略，與戰略不相適應的組織結構將會成為限制阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量4）一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，就很少能在實質上改變當前戰略。

35伍德沃德關于技術與結構關系研究的某些結論可概述如下？

答：（1）管理層次的數目隨著技術復雜性的提高而增加。（2）如果使用前述有機系統和機械系統的定義，則在采用單件或連續性生產方式的企業中，有機系統占優勢；在采用大規模或大量生產方式的企業中，機械系統占優勢。（3）在技術復雜性和企業的規模之間，沒有發現顯著的關系。（4）管理人員和監督人員占總人員的比重將隨技術復雜性程度的提高而增大。

36組織結構所適應的戰略條件概述如下？

答：（1）不確定性低的穩定的戰略環境（2）各職能部門的技術是例行公事的獨立性低的技術（3）企業規模為小型或中等規模（4）企業的目標集中于內部效率、技術事業化和產品或服務的質量。

37產品或服務型組織結構適應的戰略條件如下？

答：（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環境（2）大型的企業規模（3）各事業部所采用的技術程度較高，甚至互不相關（4）公司重視對外作用、適應性和顧客滿意的目標。

38根據區域型組織結構的特點，它所適應的戰略條件可概述如下？

答：（1）各地顧客需求處于變化中的、不確定性為中等或高等程度的環境（2）各區域的制造技術是例行公事的、獨立性不是很高程度的環境（3）大型的企業規模（4）公司重視地區效用、靈活性和區域內部組織效率的企業目標。

39將矩陣型組織結構所適應的戰略條件概述如下？

答（1）不確定性高的環境和比較復雜的企業環境（2）各部門的技術是非例行公事的獨立性較強的技術（3）具有幾種產品類型或項目的大企業（4）以產品創新和技術專業化為企業目標。

40管理信息系統設計原則應遵循下列原則？

答：（1）設計和運行的管理信息系統必須滿足做出戰略決策的管理人員的需要。（2）設計和運行管理信息系統必須通過系統分析人員和管理人員的緊密合作來實現（3）管理信息系統的輸出必須最適合于管理者應用，避免出現過多的信息（4）設計管理信息系統的良好開端是重新考察企業現存的信息系統（5）一個好的管理信息系統必須具有靈活性，以適應企業變化的環境。

五論述

1戰略管理的過程？答1）戰略分析。是指對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些可能對企業造成的影響及影響的方向。一般說來戰略分析包括企業外部環境分析和企業內部環境或條件分析兩方面企業外部環境包括政府—法律因素、經濟因素、技術因素、社會人文因素以及所處行業的競爭狀況。企業內部環境指企業本身的資源和能力，也就是企業所具備的素質，包括企業的有形資源和無形資源，企業的財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等企業能力、以及企業核心競爭能力2）戰略選擇。戰略選擇實質上就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、制定以及選擇。戰略選擇應當解決以下兩分基本戰略問題一是企業的經營范圍或戰略經營領域，即規定企業從事生產經營活動行業，明確企業的性質和所從事的事業確定企業以什么樣的產品或服務來滿足哪一類顧客的需求二有利的組織環境企業在某一特定經營領域的競爭優勢即要確定企業提供的產品或服務，在什么基礎上取得相對競爭對手的優勢。3）戰略實施。一個企業的戰略方案確定后，必須進行具體化的實際活動，才能實現戰略及戰略目標，可從三個方面來推進一個戰略的實施：其一是制定出具體的企業職能戰略其二是對企業的組織機構進行構建，使構建出的機構能適應所采取的戰略為戰略實施提供一個有利的組織環境其三要使領導者的素質及能力與執行的戰略相匹配，即挑選合適的企業高層管理者來貫徹既定的戰略。

2競爭對手的長遠目標？答競爭對手的目標了解可預測每位競爭對手對其目前位置是否滿意，由此這個競爭對手將如何改變戰略以及對于外部事件或其他公司戰略行動的反應能力

（一）經營單位的目標1）競爭對手陳述的財務目標與未來陳述的財務目標是什么，競爭對手在制定目標時是如何考慮得失的2）競爭對手持何種風險態度3）競爭對手的組織結構如何，這種結構對諸如資源分配、定價和產品更新等關鍵性決策的責任及權力是如何分配的4）現有何種控制與獎懲系統5）現有何種會計系統和規范，如何評估庫存，如何分配成本，如何計算通貨膨脹6）競爭對手的領導階層由哪些人構成7）領導階層對未來發展方向有多大的一致性8）董事會成分如何9）什么樣的合同義務有可能限制公司的選擇余地10）在可能對弱小競爭對手的戰略行動和擴大市場份額的行為采取報復時是否存在任何條例，不信任法案或其他政府或社會限制

（二）母公司與經營單位的目標1）母公司當前的經營情況如何2）母公司的總目標是什么3）一個經營單位在母公司的總戰略中有何種的戰略意義4）母公司為何要經營某項產品5）某業務經營在母公司的多樣化經營中與其他業務的經營關系如何6）整個公司的高級領導階層持何種價值觀或信念7）母公司是否打算將用于其他經營單位的基本戰略同樣用于這一單位8）給定其母公司的總裁戰略及其他部門的經營狀況和要求9）母公司的多樣化計劃如何10）母公司的組織結構中提供了何種關于該經營單位在母公司眼中的相對狀態，地位以及目標等方面的線索11）在母公司的總體結構圖中，是如何對經營單位領導進行控制和獎懲的12）母公司獎勵了哪些類型的經理13）母公司從何處招聘業務部門的領導14）是否存在對某公司整體的不信任法案，條規或社會敏感因素從而波及和影響到他們的業務部門15）母公司特別是高層領導時候對這個部門具有感情

3進行組織能力分析時可以從多角度進行？答1）從分析組織任務分解人手，對組織任務的分解過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性做出判斷，2）從分析崗位責任制，職責權限對等性人手發現改善的機會。在企業組織的等級連中，每一個環節即職位上都要貫徹責權對等原則。3）從分析管理體制入手，對企業集權與分權的有效性進行分析，在分析時要注意分析影響本企業職權集中和分散的各種因素。4）從分析組織結構入手。確定現有組織結構能夠適應未來戰略方向，現代企業組織形式主要有直線職能制、事業部制、矩陣制、扁平式、網絡式、虛擬式等。各組織形式各有其優勢，此項分析旨在確定適應未來戰略方向最佳形式5）從分析管理層次和管理幅度入手，發現新增或合并管理部門的可能性，管理層析決定組織的縱向結構，管理幅度決定組織的橫向結構。6）分析人員入手，根據組織任務分解，職位標準和職務手冊等對企業所有現職管理者承擔現職工作的能力和職業前景進行分析判斷，以確定現職管理者的勝任程度和職位標準等是否應當修正。

4縱向一體化戰略的益處？答1）向后一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權2）如果一個企業的原材料供應商能獲得較大的利潤，那么采用向后一體化企業可將成本轉化為利潤3）向前一體化戰略了使企業控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產下降局面4）當企業產品或服務的經銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰略企業可增加自己的利潤5）采用縱向一體化戰略通過建立全國性的市場營銷組織機構及建造大型的生產而從規模經濟中獲益。因為規模經濟會導致較低的總成本，從而增加利潤。

5縱向一體化戰略的風險？答1）由于縱向一體化使企業規模變大，因此要想脫離這些行業就非常困難，此外由于規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就需要更大量投資于新的經營業務2）公司縱向規模的發展，不僅需要較多投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化3)向前、向后產品的互相關聯和互相牽制，不利于新技術和新產品的開發4）有可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡的問題。

第二篇：《企業戰略管理》自考復習資料2013

第一章

1、安德魯斯的定義P7

2、安索夫的定義（產品與市場范圍、競爭優勢、協同要素）

3、明茨伯格的定義：4P：計劃、計策、模式、定位、觀念。

一、戰略是一種計劃

二、………..4、計劃型戰略定義：強調企業管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后。

模式型戰略定義：強調戰略重在行動，否則只是空想。戰略也可自發地產生。

計策型：強調戰略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的。

定位型：強調企業應適應外部環境，創造條件更好地進行經營上的競爭或合作。

觀念型：強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共享戰略觀念，形成一致的行動。

5、廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是斯坦納。

6、戰略管理構成四要素：產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用

7、（企業戰略的焦點是獲取競爭優勢）

8、戰略管理層次：公司級戰略、業務級戰略、職能級戰略

9、相對獨立的業務在西方被稱為戰略事業單位。關鍵的戰略事業單位的戰略目標為公司戰略的側重點之一。

10、動態的戰略管理過程可分為戰略形成、戰略執行、戰略控制和戰略修正四個階段。？

11、確定企業的戰略目標時，要注意四個方面的問題（簡）一、一個戰略目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過于抽象的。

二、目標應該是可以測量的，只要有可能，戰略目標就應該用定量指標來描述。

三、目標的設定要有一個實現目標的明確期限。

四、目標應該是積極進取的，具有挑戰性，同時又具有現實性和可操作性。

12、參與企業戰略管理的利益相關者可以分為三大類：相關利益者、戰略決策者、戰略實施者。

13、（企業重大戰略的制定者：董事會）

14、戰略職能P49

第三章

15、企業戰略環境與一般環境的區別。案例P84

16、企業戰略環境的構成要素：社會文化、經濟、技術、政治法律。

17、潛在的進入者、替代品的威脅、購買者的侃價能力、供應者的侃價能力以及現有競爭者間的抗衡，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。五力模型P95

18、分析企業管理組織的分工狀況，主要分析管理層次者和管理幅度的合理性

19、評價企業管理組織的合理性，應按職權、職責、職務三者等價原理的要求 20、企業文化由以企業精神文化為內核的三個層次構成：外層，企業的物質文化層；中間層，企業的制度文化層；內層，企業的精神文化層。

21、SWOT分析法是將企業外部環境的機會O與威脅T，內部條件的優勢S與劣勢W同列在一張十字形圖標中加以對照。

22、企業素質與經營力分析P113。雷達圖分析P147。內部戰略要素評價矩陣P155。內部戰略要素評價矩陣P109。？。。

第四章

1、企業使命即指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。狹義以產品為導向，廣義以市場為導向，著眼于滿足市場的某種需要。

2、企業使命定位的內容：企業生存目的的定位；企業經營哲學定位；企業形象定位。

3、企業使命要求企業在進行使命定位時考慮的6因素：外部環境要素；企業領導者的偏好；企業的發展歷史；企業資源；企業的核心能力；其他與企業相關的利益主體的要求與期望。

4、對“企業是什么”的界定，主要是為企業選擇經營事業。羅伯特·湯塞德。

5、一個好的企業戰略目標應具有以下特征：可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性。

6、企業戰略目標一般按四大內容展開：市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。

7、時間序列分析法p193、盈虧平衡分析法p196、決策矩陣法p198、決策樹法p199。？

第五章

1、穩定型戰略P207；增長型戰略P213（削弱用戶討價還價的能力的途徑有前向一體化）、多樣化戰略的核心是資源共享和風險分散、（在一個多樣化公司當中，公司主要關注的決定參與競爭的業務和資源如何分配）；緊縮型戰略P235；混合型戰略P241。戰略群模型P248。各自的適用性，利弊及類型、戰略態勢選擇的誤區p253。。？

2、波士頓矩陣。戰略選擇的方法和技術。P245。

第六章

1、企業無形資源有兩大項目最為重要：企業的聲譽、企業的技術資源。

2、維護競爭優勢的資源和能力特征：持久性、靈活性、模仿性

3、（企業要想獲得長久競爭優勢要創造名牌產品）

4、（當競爭對手的公司進行更具侵略性的競爭吸引顧客，這個市場暗示行業增長速度下降）

5、（三種基本競爭戰略的區別面向的行業范圍不同）

6、（總成本領先戰略的風險是：競爭者的模仿、忽視外部需求變化、技術變革）

7、三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略

8、競爭優勢：是指當兩個企業處在同一市場中，面對類似顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或能夠贏得潛在的更高的利潤時，這個企業就擁有某種競爭優勢。？

9、競爭戰略的風險產生于：選擇競爭對手的風險；采用基本競爭戰略的風險；選擇基本競爭戰略組合的風險。？

10、競爭戰略形式的擴展：最優競爭戰略、快速反應戰略、定點超越戰略、戰略鐘。？

第八章

1、企業并購：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。？

2、橫向并購：指處于相同行業，生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的購并，實質上是資本在同一產業和部門內集中。

作用或影響：迅速擴大生產規模，提高市場份額，增強企業的競爭能力和盈利能力。

3、凈現值法：如果收購公司的目標是為了對其繼續經營，那么對目標公司價值估算應以凈現值法為宜。

4、（戰略聯盟應該是非競爭性的合作）

5、戰略聯盟是指兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式的聯合體。

6、企業購并的動因：企業發展的動機、加強對市場的控制能力、獲取價值被低估的公司、避稅、發揮協同效應。？

7、戰略聯盟的動因：增強自身實力、擴大市場份額、迅速獲取新的技術、進入國外市場、降低風險。？

8、戰略聯盟的形式：合資、研究與開發協議、定牌生產、特許經營、相互持股。？

9、戰略聯盟的策略：慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關系、加強溝通。？

第十章

1、戰略計劃的出發點是謀求企業長期的戰略目標，它考慮的問題是未來的問題。

2、戰略計劃系統必須有的內容：對企業總體戰略的說明；企業分階段目標；企業的行動計劃和項目；企業的資源配置；企業的組織保證及戰略子系統的接口協調；應變計劃。

3、影響企業經營戰略重點設定的客觀因素：現代科學技術不斷地發展變化；市場處于不斷變化之中；不平衡的社會化大生產發展。

4、戰略勢是由戰略條件、戰略時機和戰略動力構成的三維“戰略場”，由于它的導向與作用，促使企業在不同的條件下實施其戰略轉換或戰略推移。

5、組織結構適應戰略發展的三個標準：產生共同愿景；反應企業組織的前進趨勢；具有催人奮進的精神張力。

6、（根據對公司結構的研究彼得斯和沃特曼提出未來的組織結構應當滿足企業經營滿足三個方面的基本需要：有效地完成基本任務、不斷革新、最大限度的降低成本）

7、組織結構創新的形式有：組織軟化、建立混合型組織機構、網絡型組織結構。

8、戰略與資源的關系：資源對戰略的保證作用、戰略促使資源的有效利用、戰略可促使資源的有效儲備。

9、組織結構基本類型：追求數量倍增戰略的組織結構；一體化戰略的組織結構；多角化經營戰略的組織結構；項目化戰略管理的組織結構；緊縮、清算戰略的組織結構。？#

10、戰略與資源的關系：戰略資源的配置優劣直接影響到戰略目標的實現。？#

11、企業戰略資源的分配：人力資源的分配、資金的分配。？

12、戰略與資源的動態組合：動態相輔效果、動態相乘效果。？

第十一章

1、有效的戰略通常應該包含三個要素：

一、要達到的最重要的目標或目的二、具有指導或者限制行動的最重要的對策

三、在規定范圍內完成既定目標的重要行動順序或計劃

2、影響戰略控制的因素有：需求和市場、資源和能力、組織和文化。

3、六種趨勢P448

4、企業戰略控制過程的特征：漸進性、交互性、系統性

5、企業戰略推進和轉移的推動力來自于企業的自我修煉。

6、企業戰略控制基本特征：適宜性；可行性；可接受性；整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性；多樣性和不確定性；彈性和伸縮性。

7、企業戰略控制的類型可分為四大類：避免型控制、開關型控制、事后控制、事前控制。

8、戰略在實施過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現非理想狀態時，在戰略學上稱為“失效”。

9、企業戰略信息來源與三個領域，即人呢的信息源、文件文獻信息源和混合信息源。

10、現代企業是一種開放性體質，在這種體制中有輸入、轉換、輸出以及重新輸入，確認有循環往復。

第十二章

1、全球化是指經濟創新在全球的傳播及相應的政治和文化傳播。、2、變革的關鍵不是產生新觀念而是拋棄舊觀念。

3、企業的使命和核心價值觀是不應頻繁變化的

4、戰略變革的障礙：P487。？

5、戰略變革的難點：p489。？

6、戰略變革的流程：p491。？

7、戰略變革的具體實施：P492。？

8、戰略變革應注意的問題：保持核心理念的穩定、建立足夠的緊迫感、不能過早宣布勝利、變革應以成果為導向而非以活動為中心。？

第三篇：自考本科現代公司管理

公司三個條件 必須有自己獨立的財產 必須是一個組織體或組織機構 必須獨立承擔責任 公司的特征 盈利性 法人性 社團性依法認可性 現代公司發展的新趨勢：跨國經營和生產國際化趨勢 股份公司的聯合控制趨勢 國有公司私有化趨勢 公司經營多樣化趨勢 公司管理“民主化”趨勢 公司的小型化和專業化趨勢公司的經濟功能：有助于推動商品經濟的發展 有利于生產專業化協作的實現 有利于實現規模經濟，提高經濟效益有利于資源綜合利用有利于開發新產品公司設立的原則 特許設立原則（公司的設立要經過國家元首或國家立法機關特別許可而設立）核準設立原則 準則設立原則 嚴格準則設立原則有限責任公司設立的條件一定數量的股東 一定數額的資本 公司章程 公司組織機構。我國應具備的條件 股東符合法定人數 股東出資達到法定資本最低限額股東共同制訂公司章程 有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構 有公司住所 股東出資形式 貨幣出資 實物出資 知訓產權出資 土地使用權出資 股權出資有限責任公司設立的程序： 簽定公司設立協議 制訂公司章程 繳納出資 辦理設立登記股份有限公司資本三原則: 資本確定原則 資本維持原則 資本不變原則 產權是以財產為基礎的若干權能的集合。在經濟學中一般分解為所有權、占有權、支配權和使用權四項權能；而在法學中則多分解為所有權、使用權、收益權和處置權 / 產權制度的功能有 財產約束的功能 自主經營和激勵機制功能 提高資源配置效益功能 規范市場交易行為功能公司運行市場化含義 所有權運行的市場化 法人產權運行的市場化 公司產權運行評價的市場化 產權市場交易的形式 兼并 合并 租賃 拍賣 公司治理機構 股東大會 董事會 公司監督機構 經理人員領導體制的特征 公司所有權與經營管理權相分離 股東大會和董事會之間存在著信任委托關系 董事會與公司經理人員之間存在著委托代理關系 股東、董事會和經理人員之間存在著相互制衡關系管理者的職能 計劃職能 組織職能 指揮職能 控制職能 管理者的素質 政治素質 知識素質 技能素質 心理素質 生理素質公司戰略管理是依據公司外部環境和自身條件的狀況及其突化制定戰略，實施戰略，并根據對實施與結果的評價和反饋來調整，制定新戰略的過程公司戰略管理過程： 使命與目標（使命，目標）外部分析（1公司宏觀環境分析：政治法律因素 社會文化因素 技術因素2公司運作環境分析：客戶 供應商 競爭者 政府部門 新聞媒介 社區 社會團體 業務關聯及協作企業）內部分析（職能分析 戰略因素分析 發展史分析 價格鏈分析）戰略選擇（強點弱點與機會相遇）戰略實施 公司戰略管理的特征：1公司戰略管理有雙重目的2管理的對象是公司發展全過程3管理是理性思維和非理性思維的結合4管理的中心是尋求公司資源能力和外部環境的動態平衡5管理是全體職工共同參與的管理6管理取得成功的關鍵是創新一般性競爭策略：差異化策略 成本領導策略 專一化策略 產品生命周期 決策的步驟： 分析問題階段 確定經營決策目標階段 制訂方案階段 選擇方案階段公司人事管理的基本原則： 公平競爭原則 責任制原則3激勵原則 流動性與穩定性相結合原則 民主管理原則 公司的組織設計：工作分析 確定組織結構 公司組織結構的不同形式公司的工作設計 工作專業化 工作輪換 工作擴大化 工作豐富化 財務管理的基本任務： 選擇籌資渠道，降低資金成本 管好用好各項資產 降低成本費用，增加公司盈利現代財務管理觀念 市場觀念 節約觀念 時間觀念 國經營與國內經營的關系 跨國經營面臨的環境復雜 跨國經營要經常分析公司內部的各個要素 由于跨國經營涉及國際環境因素，東道國因素、母國因素以及公司內部的因素，且這些因素又經常處在變動之中，從而使跨國經營的風險比國內經營要大得多，這對管理者的素質提出了更高的要求選擇目標市場需要考慮的因素：1利潤率2市場容量3生產要素優勢的發揮和互補幾種常見的兼并收購策略： 中心式多角化策略 復合式多角化策略 垂直式整合策略 水平式整合策略公司與市場的關系： 完全競爭市場 壟斷競爭市場 寡頭壟斷市場 完全壟斷市場

第四篇：企業戰略管理(備考資料)

企業戰略管理

指的是將帥的智謀、籌劃以及軍事力量的：戰略是計劃、計謀、模式、定位和觀念。制定戰略和實施戰略

2、對企業的內部條件和素質進行審核，3、并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。企業戰略定義企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。海爾的戰略階段1名牌戰略階段2多元化戰略階段3國際化戰略階段4全球化品牌戰略階段 戰略管理的特點1戰略管理具有全局性2戰略管理的主體是企業高層管理人員3戰略管理涉及企業大量資源配置問題4戰略管理具有長遠性5戰略管理要考慮企業外部環境中諸多因素 戰略管理的基本問題1企業能夠得到回報的根本在于能創造并向社會提供獨特的價值2獨特價值的載體是獨特的產品和服務3獨特的業務依賴于自身獨特的資源和能力，及其與外部環境的適應4獨特能力來自于企業長期的積累和戰略家的眼光

戰略管理的性質管理科學性+藝術性+戰略性戰略管理的作用1決定企業經營成敗的關鍵 2是編制經營計劃和制定經營政策的依據3能夠提高企業各項管理工作的效率4有利于企業從社會的角度來審視自身5對于提高企業經營績效有著極其重要地作用。

管理理論的三個層次1管理基礎2職能管理3戰略管理（頂級的和整合性的管理理論）戰略規劃的假設前提一個新的戰略總是能夠利用企業的歷史優勢。即使企業的戰略變化了，企業的能力仍可保持不變戰略管理三大主流理論1行業結構學派2核心能力3戰略資源行業結構分析是確立競爭戰略的基石，理解行業結構是戰略制定的起點。企業需要做好的另一工作是在已決定進入的行業中進行自我定位，并且提出了五種競爭力量分析模型。戰略理論研究的核心思想1戰略目標是獲取競爭優勢2戰略基點是企業適應環境的變化3戰略手段是資源的配置戰略管理系統指企業按照戰略管理過程的要求而設立的戰略管理組織、機構、制度等的總稱。戰略管理系統的規范性：規范性是指在決策中，系統在成員組成、職責、權力以及自由處置權等方面所預先明確的程度。影響規范性的因素：組織的規模、占主導地位的管理風格、企業環境和生產過程的復雜程度、企業面臨問題的實質以及計劃系統的目的等。戰略管理者是企業戰略管理的主體：企業內外環境的分析者、企業戰略的制定者、戰略實施的領導者和組織者、戰略實施過程的監督者和結果的評價者

戰略管理中5－P概念1戰略是一種計劃。戰略計劃要解決的主要問題是確定企業發展方向，規定短期計劃的基調2戰略是一種計策（策略）。戰略是威脅和戰勝競爭對手的一種具體手段3戰略是一種模式。是企業長期經營管理經驗的總結和升華4戰略是一種定位。確定企業在環境中的位置，包括行業定位和行業中競爭地位的定位5戰略是一種觀念

戰略管理的層次1公司戰略2經營（事業部）戰略3職能戰略中國企業國際化的四個途徑1低成本擴張2收購與兼并3自創品牌和渠道4OEM福特汽車公司的戰略選擇1通過集中生產單一產品的早期發展戰略2縱向一體化戰略3同心多樣化戰略4跨行業的復合多樣化戰略

7放棄戰略8收購和合資經營戰略3企業使命目標

發政策財2發關系財3發技術財4發管理財

3微觀經營環境分析4企業市場需求透視 政治+經濟+技術+統地評估了影響行業盈利性的經濟技術因素2自我激勵31未考慮需求的數量和增長2主要針對行業，而非公司3忽視了互補者 的因素4忽視了政

1府的影響5定性分析

更準確的把握產業中競爭的方向和實質，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。2)勾畫戰略集團圖所遵循的原則：(1)用作圖軸的最佳戰略變量是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變量(2)所選的軸變量不可一同變化(3)圖軸變量無需一定是連續或單調的(4)對一個產業可以勾畫數個戰略集團，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題

競爭對手的分析模型1競爭對手的長遠目標2競爭對手的假設3競爭對手的現行戰略4競爭對手的能力市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況市場信號的功能1真實信號2虛假信號

資源的分類1有形資源2無形資源企業資源的分析過程1分析現有資源2分析資源的利用情況3分析資源的應變力4進行資源的平衡分析關鍵是要確定企業的資源強勢和弱勢。資源強勢是指企業所特有的能提高企業競爭力的資源，資源強實施形成企業核心競爭力的重要基礎資源弱勢是指某種企業缺少或做得不好，使企業在競爭中處于劣勢的資源，會制約企業競爭優勢的形成，限制企業的戰略發展空間

企業能力：是指整合企業資源，使價值不斷增加的技能2企業可持續性的競爭優勢是由企業在長期運行中，將具有戰略價值的資源和能力進行特殊的整合、升華而形成的核心競爭力所產生（財務能力分析+營銷能力分析

+生產管理能力分析+組織效能分析

主營業務分析2核心產品分析

3業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降 經驗效益的戰略意義1隨著經驗的增加，單位產品成本下降。對處于有經驗效益產業(如鋼鐵行業)中的企業來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。一個企業獲得基于經驗價值系統跨組織形成的價值鏈網絡稱之為價值系統，它包括供應商價值鏈、企業自身價值鏈、分銷商價值鏈、客戶價值鏈價值鏈分析的目的1發現企業存在的優勢和劣勢，從而了解本企業產生競爭優勢和競爭劣勢的源泉2分析企業價值鏈中各項活動的內部聯系對企業競爭優勢的影響3各種關系的協調對企業競爭優勢帶來的最優化效益

經濟發展中所應擔當的角色和+

內部要求者（股東等）

-市場-行業2內部優勢作用：資源

-能力-信譽3內外環境匹配機遇-優勢-組合4主客互動整合：內外-能動-演化戰略目標企業在一定時期+一致性+激勵性+穩定性 不會由于戰略的突然改變而引起公司在資源分配、管理技能等方面的變動，保持公司平穩發展

導致競爭不利

2、墨守陳規、因循守舊不求變革。2縱向一體化戰略3多樣化戰略

2后向一體化技術條件2交易費用 2買賣交易頻率3同行競爭力量4產業發展狀況

2非相關多樣化（理論依據：降低風險）存在互為消長關系

內部發展（優點A風險相對較小B資源共享性強C積累學習能力D鼓勵內部企業家精神）2購并3合資經營(原因分析：1應對地區限制+許多行業中存在著與經營規模相聯的優勢+風險共擔+共享資源和市場)需要關注的問題：控股權問題

基本競爭戰略-低成本戰略企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種、確定開展成本分析的價值鏈；

2、了解和分析競爭對手的價值鏈；

3、研究價值活動的成本形成機制；

4、控制成本形成機制，建立成本優勢、新加入者可能后來居上；

2、技術進步降低企業資源的效用；

3、喪失對市場變化的敏銳洞察力；

4、受外部環境的影響大。(沃爾瑪依靠采購、信息技術、強大的物流系統提供給顧客低價格的商品

企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。差異化戰略戰略制定過程

1、確定購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響；

2、確定買方的購買標準；

3、評估企業價值鏈中現有/潛在的獨特性來源；

4、制定差異化戰略方案；

5、檢驗差異化戰略的持久性。戰略風險：

1、顧客對差異化產品可覺察價值的評價不足以使其認同該產品的高價格；

2、買方需要的差異化程度下降；

3成功關鍵：將差異性與顧客需求緊密聯系起來分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略.戰略制定過程：

1、檢驗該戰略所需要的市場基礎和企業基礎；

選擇具體的集中化戰略。可以增強相對競爭優勢；對大企業來說，能避免與競爭對手正面沖突戰略風險：

1、不能完全避免競爭；

2、發展潛力有限。成功關鍵：特定市場需求與企業實力的結合。

品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略（質高價低）。其本質是通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創造超值的顧客價值，因而它是一個復合戰略 場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。

分散型產業的分布領域一般為服務業、零售業、批發業、木料加工業和金屬組裝業、農產品、風險型行業等。分散產業中的競爭戰略選擇處于分散行業中的企業，新形成的或重新形成的產業，其形成的原因是技術的發明、相對成本關系的變化、新的消費

缺乏獲得原材料和零部件的能力

2發展。此時企業的競爭環境經常發生根本性的變化。企業應采取的戰略是：1產品結構的調整；淘汰過時產品，集中生產用戶急需產品2正確定價；成熟期價格競爭加劇，要合理調整低價產品3衰退產業是指在相當長的一段時間里，產業中產品的銷售量持續下降的產業。戰略選擇1領先戰略2堅壁戰略3收獲戰略4快速放棄戰略市場領導者：是指在同行業中居于領導地位的企業市場追隨者：市場追隨者與挑戰者一樣，在同行業居于第二、第三甚至更靠后的地位，+勞動生產率+市場競爭地位+_市場增長率+產品或服務的質量+革新或差異化+縱向一體化+成本因素+現時的戰略努力方向

1、資源庫中對變動程度的需要；

2、資源分配過程的集

中程度關注：

1、那些價值活動對戰略成功實施重要

2、要考慮整個價值鏈的資源要求

第五篇：《孫子兵法》與現代企業戰略管理

青島農業大學 海都學院本科生課程論文

孫子思想對現代企業管理的啟示

專業：公共事業管理 班級: 2010級1班 姓名: 徐艷 學號: 201005597

【摘要】《孫子兵法》是中國最古老、最杰出的兵學經典,內容博大精深。現代企業管理是以人為核心的管理，《孫子兵法》體現了人在戰爭中的決定作用,其蘊涵的思想對現代企業管理中人才的任用、人才的管理及激勵措施等方面具有深刻的啟示。

【關鍵詞】孫子兵法 人才 企業 管理

引言: 《孫子兵法》是中國最古老、最杰出的兵學經典,內容博大精深,是我國燦爛的古代文化中一份珍貴的遺產。近年來,對《孫子兵法》的研究與應用遍及社會經濟、生活等多個領域,人們從文字學、邏輯學、心理學及管理學等方面,進行了多層次、全方位的研究。兵書不只言兵,其基本原則和思想在企業經營管理、市場競爭及企業發展等方面得到了廣泛的重視和應用。管理之于企業,好比甘霖之于草禾,管理是企業生死存亡的關鍵。現代企業管理是以人為核心的管理,人力資源則是現代企業各種資源中起支配作用的要素。《孫子兵法》體現了人在戰爭中的決定地位。兵家管理是一種權謀管理,《孫子兵法》站在軍事斗爭的角度,從將帥的任用、將卒的管理以及激勵措施等方面,系統提出了自己獨特的“用人之道”軍事管理思想,而這些管理思想與現代企業人力資源管理正相符合,對現代企業管理具有重要的借鑒意義。

一、對企業管理人才任用的 啟示:“擇人任勢”

優秀的人力資源是現代企業最重要的資源。孫子十分重視將帥在戰爭中的作用,提出了將帥必備“智、信、仁、勇、嚴”等基本特質,“知兵之將,生民之司命,國家安危之主也”(《作戰》)【1】 ,則強調了任用良將的重要性。將帥是一切軍事活動的中樞,無論軍隊的管理,還是部署作戰,將帥都占有舉足輕重的地位。劉邦任用張良、蕭何、韓信而得天下,項羽不用人才而自刎烏江,強調優秀人才在戰爭中的作用。企業運作同樣需要優秀的管理人才,所謂“千軍易奪,一將難求”。優秀的管理人才不僅能通過正確的市場決策,將企業帶上高速發展之路,還能影響一個企業的經營理念、管理思想,甚至企業文化。“故善戰者,求之于勢,【2】不責于人,故能擇人而任勢。”(《勢》)優秀的企業管理人才不僅要具有敏銳的洞察力、開拓創新思想,而且還要具備超凡的社會適應能力,能適應不同場合、根據不同的態勢變化,抓住商機,迅速做出適合的方案,正所謂“時異則備變矣”。首先,要及時洞察行業機會、建立競爭優勢,拓展企業能力,善于開拓、善于創新、善于以奇制勝,以銳意創新的思維占據先導地位,取得競爭優勢,立于不敗之地。企業界常說的“人無我有,人有我優,人優我多,人多我轉”的經營秘訣,其核心思想是“出奇制勝”。奇者,新也,創新就要不拘一格,不循常道。“善于出奇者,無窮如天地,不竭如江河。”(《勢》)美國著名企業吉利公司把“奇”運用于新產品皮

優特刮胡刀的研制開發,不斷推陳出新,始終領先于同行,這種“奇”使企業長盛不衰。其次,要及時把握時機,時機是萬物變化之機,成功的企業管理人才正是善于把握態勢的大膽出擊者。“勢如張弩,節如發機。”當今社會,信息瞬息萬變,優秀的企業管理人才在進行企業定位時,能根據態勢的變化迅速做出調整,誰掌握了先機,掌握了主動權,就能先發制人,正所謂“故兵無常勢,水無常形,能因敵之變化而取勝者,謂之神”(《虛實》)。【3】松下電器創始人松下幸之助正是運用了孫子“擇人任勢”思想,任人唯賢,駕馭市場,從而使松下電器發展成為地跨五大洲的“松下王國”。一個企業要發展強大,單靠領導者的力量是不夠的,還需要知才,“知戰之地,知戰之日,則可千里而會戰”(《虛實》)。這就需要優秀的企業領導者深入基層,熟悉人才的智慧與知識結構,從而確定不同人才的不同崗位。合理搭配使用人才,發揮每一個員工的作用,用其長,避其短,正所謂“無所不備,則無所不寡”(《虛實》)。

二、對現代企業人才管理的 啟示:“將孰有能”

《孫子兵法》體現了人在戰爭中的決定地位,并提出“將孰有能?”(《計》)的管理人才標準以及“治眾如治寡,分數是也”(《勢》)的“分數”系統管理思想。“分數”即落實編制體制,便于管理。“將孰有能?”哪一方將帥更有才能,即可判明誰勝誰負。孫子不僅強調了將帥士卒個人的重要作用,而且對正確處理君、將、民的關系及軍隊的團隊協作尤其重視。正如現代企業強調團隊合作,培養員工對企業的忠誠度和歸屬感。“將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之。”(《計》)企業是一個團隊,團隊合作是現代企業興旺發達的重要因素。“夫將者,國之輔也,輔周則國必強,輔隙則國必弱。”(《謀攻》)企業要發展壯大,要能在

當今社會激烈的競爭中立于不敗之地,就必須提倡一種“同仇敵愾”的企業精神,正所謂“上下同欲者勝”(《謀攻》)。現代企業管理人才要精于管理,特別是要將管理建立在上級與下級相互愛戴、信賴的基礎上,一方面,在管理方法上,要從關心愛護的角度出發,“視卒如嬰兒”“視卒如愛子”(《地形》),從而上下一致安危與共,將“愛”注入管理之中。另一方面,應 告誡管理者,愛而不能溺愛,驕縱部下、放松管理就會喪失戰斗力。在企業管理中注入關心和真正的“愛”的情感,達到“合之以文,齊之以武,是謂必取”(《行軍》)。思想政治教育則是管理的核心內容之一。“道者,令民與上同意也”(《計》),就明確了君將民在政治思想及觀念領域統一的重要性。如同現代企業要發揮“道”的思想政治教育作用,充分利用人力資源,發揮企業每一個員工的積極作用,同心協力,才能在激烈的商戰中立于不敗之地。《孫子兵法》言 五事,道居首位,更所謂“善用兵者,修道而保法。”(《形》)鄭州亞細亞的衰落正是違背了“修道而保法”的道理。【4】

三、對現代企業激勵措施的 啟示:“賞其先得者”

現代企業管理重在人的管理,因此企業在管理制度不斷創新、管理機制不斷完善的基礎上,建立能夠激發人的創造性與積極性的內部管理體系,采取責權利對等的激勵措施,最大限度地發揮人的主動性,實現全方面、多層次激勵。人的潛力是巨大的,激勵可激發人的潛在工作能力,其中獎勵和懲罰均為有效的手段。“賞其先得者”、“卒善以養之”(《作戰》),均是獎勵的方法,關鍵在于獎罰分明,不偏不倚,方能產生切實的功效。獎勵可鼓舞士氣,調動員工積極性,增強企業

內部凝聚力;懲罰則增加員工的危機感,使之背水一戰,置之死地而后生,正符合哀兵必勝之理。孫子在治軍上強調“故合之以文,齊之以武,是謂必取”(《行軍》)。在企業管理中,也只有文武兼施,賞罰并用,才能激發出員工的潛能,人人爭先,形成良好的企業氛圍。應對企業員工采取靈活多樣的激勵措施。激勵企業內部活力最好的方法是“賄物”,就是借助于物質獎勵,如美國羅伯德家庭用品公司采取了“利潤分成”的激勵措施。“故殺敵者,怒也;取敵之利者,貨也。”(《作戰》)但“賄物”除了物質激勵外,還包括精神激勵。人們隨著生活水平的不斷提高,對物質的需求也慢慢上升到被尊重和自我實現的需求層次,如表揚、被尊重、希望等各種精神需要。在企業組織分工日趨合理化、經營管理日趨科學化的今天,員工精神價值觀日趨重要,這直接影響到一個企業內部的凝聚力與向心力,影響到企業長期持續穩定 發展。

四、孫子思想多現今經理人素質要求

我們借用孫子的“將者，智、信、仁、勇、嚴”來闡述對于今天的經理人的素質要求，因為這五點依然有很高的參考價值。所謂“智”就是指智慧，一位優秀的經理人必須具有超人的智慧，而知識是智慧的源泉。作為一名優秀的將領必須具備淵博的知識，他的知識面應盡可能的寬，但并不一定要成為各方面的專家，只是著重了解知識的本質部分。優秀經理人的智慧體現在他的遠見卓識上，他比別人看得遠，能夠準確預測和善于把握機會。貝因公司對250位完成主要并購的高級執政官的調查表明，43%的執政官承認他們沒有通過定義明確的投資計劃來開始并購，可見經理人的“遠見卓識”是何等重要。三星公司的CEO尹鐘龍先生認為“我努力成為危機的預防者，因此你就要比別人看得更高”。另一方面優秀的經理人還應具備高于常人的理性能力，這表現在面對競爭對手和市場機會時的冷靜和克制，在重大問題上的果斷。

“信”就是信義。一名優秀的經理人必須有堅定的理想追求和言行一致的德行。拿破倫說過“不想當將軍的士兵不是一個好士兵”。想當將軍就是士兵的信念，有了信念才是好士兵，士兵如此，將軍就更加要有信念，沒有信念的經理人絕不能成為優秀的領導。

“仁”是指仁義道德，中國人心中的將領是具有深層道德修養和溫文爾雅的儒將。這個“仁”對經理人太重要了，實際上就是經理人的個人品質。一個優秀的經理人只有通過道德的影響力獲得部屬心悅誠服的信任，才能與下屬之間形成一種自然的溝通和自然包容的心態，形成一種無形的內在凝聚力。因此，孫子的“仁”字實際上是包含了儒家的“修身”、“齊家”、“治國”、“平天下”的仁義思想。

“勇”是指勇敢精神。這里面有兩個方面的內容：一是具有創新精神和開拓膽識，敢想敢干，想常人不敢想，做常人不敢做。二是敢于冒險越挫越勇。但這種冒險不是盲目的冒險，是理性的冒險，是建立在“敏銳洞察”和“全觀大局”基礎上的冒險。

“嚴”是指嚴謹的作風。不僅表現在一名優秀的經理人執法的嚴明和莊重等方面，更表現在他對事業“一絲不茍”的投入，對“高標準”的刻意和對完美的狂熱追求。【5】

結語：

對于戰略效果的要求，很少有人進行專門的論述。這可能是由于太過于注重

達成目標，而忽略了對戰略效果的要求。孫子認為要完成戰略目標，必須達到以下兩個戰略效果：一是要讓敵人無法看出我們是怎樣達成目標，即“制形于無形”。即使是敵人看出了我們的戰術，但無法看清楚我們的目的，因此，孫子強調我們的力量要“藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”一旦發動攻擊，就會產生迅不及掩耳之勢，以快制勝。二是必須最大限度減少和避免戰爭帶來的破壞。

因此，要達到這樣的效果就應該遵從這樣的法則“凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”

【參考文獻】: 【1】中國古代八大兵書·孫子兵書.北京:北京燕山出版社, 2008,第10頁 【2】趙有生.現代企業管理.北京:清華大學出版社, 2009，第32頁 【3】李少軒.孫子兵法思想對戰略成本的啟示.江蘇商論,2008,第55頁

【4】崔乃鑫;《孫子兵法》管理思想初探[J];遼寧工程技術大學學報(社會科學版)，2002年03期

【5】陳黎琴;《孫子兵法》與現代企業經營決策[J];西北民族學院學報(哲學社會科學版.漢文)，2000年01期

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