第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略類型

什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

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影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素

第一個影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。使命，核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。

影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。

第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》）：

1、決策風(fēng)格

2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙

4、主導(dǎo)價值觀

5、文化沖突

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企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

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拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。

市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。

3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)模化經(jīng)濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)商同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是由若干個具獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團核心企業(yè)（具母公司性質(zhì)的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認(rèn)集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團，集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別在于：集團公司是法人，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。

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穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

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收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。

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企業(yè)戰(zhàn)略特征

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征。

一、指導(dǎo)性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。

二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。

三、長遠(yuǎn)性

“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。

四、競爭性

競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。

五、系統(tǒng)性

立足長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，通過競爭環(huán)境分析，側(cè)重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進行的長遠(yuǎn)謀劃；職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作，對本部門的長遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。

六、風(fēng)險性

企業(yè)做出任何一項決策都存在風(fēng)險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險。

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正確認(rèn)識何謂戰(zhàn)略

中國很多企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不夠或錯誤認(rèn)知，存在著很多的誤區(qū)。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。

還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個領(lǐng)域做強做大。這不是戰(zhàn)略，這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略 策略 戰(zhàn)術(shù) 即戰(zhàn)力

戰(zhàn)略：

策略：戰(zhàn)術(shù)：即戰(zhàn)力：先搞清楚概念是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。是創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。是提供指導(dǎo)思想和行動的框架。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計劃，行動后的績效。是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。是執(zhí)行策略的行動技術(shù)。就是即使進入全新的環(huán)境，也能夠通過冷靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業(yè)能力。外語能力、專業(yè)能力、解決問題的能力是三大基本能力。戰(zhàn)略首先是一種選擇、一種取舍。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營策略是相互依托的。企業(yè)在制定其戰(zhàn)略和策略時如果概念混淆，把策略和戰(zhàn)術(shù)問題當(dāng)做戰(zhàn)略問題來思考，這會導(dǎo)致企業(yè)的方向性錯誤。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)的戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷的獲得競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃和參考。企業(yè)戰(zhàn)略是為了獲得持久優(yōu)勢而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略的類型與企業(yè)戰(zhàn)略的定義是兩個關(guān)系密切的問題。，企業(yè)戰(zhàn)略類型與企業(yè)戰(zhàn)略定義一樣也是一個動態(tài)的范疇。至少到現(xiàn)在為止，企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式和具體的選擇可以說是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會有或大或小的區(qū)別，當(dāng)然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對企業(yè)豐富多樣的戰(zhàn)略選擇進行分類，不是想限制企業(yè)的戰(zhàn)略限制，而是想在很短的時間內(nèi)告訴企業(yè)管理者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什么。

企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：（1）全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行為，追求的是企業(yè)的總體效果。（2）長遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定雖然要依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)實情況并對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)和限制作用，但是這一切都是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。（3）競爭性。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案。通過競爭確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時也要注意采用競爭達(dá)到雙贏和多贏的效果。（4）綱領(lǐng)性。綱領(lǐng)性指企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)和方針，必須通展開、分解和落實等過程才能變得具體的行動計劃。（5）穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略需要較長時間保持穩(wěn)定和貫徹，又要根據(jù)環(huán)境變化進行局部調(diào)整。

從實施戰(zhàn)略主體的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：（1）公司級/集團戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化；（2）經(jīng)營級/競爭性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過集中一個具體的行業(yè)，或者一個產(chǎn)品/市場實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化；（3）職能級戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

從戰(zhàn)略實施的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分成為以下三種類型：（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時也可以稱為戰(zhàn)略計劃；（2）中期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略，（3）長期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在五年以上，十年之內(nèi)。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。

按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點劃分的類型：（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略。指企業(yè)維持其經(jīng)營范圍和目標(biāo)不變, 每年以大致相同的水平提高企業(yè)的銷售額和利潤額。它強調(diào)企業(yè)資源在現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位之間的合理分配, 注重各職能部門工作效率的提高。（2）增長戰(zhàn)略。指企業(yè)為了增加銷售額, 提高市場占有率, 而努力擴大商品銷售的范圍和規(guī)模, 以利發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢, 提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（3）緊縮戰(zhàn)略。指企業(yè)在原有行業(yè)中處于不利的競爭地位, 為了改變這種狀況, 通過緊縮業(yè)務(wù)范圍, 回籠資金, 或者退出原行業(yè), 轉(zhuǎn)向其它行業(yè)。（4）定位戰(zhàn)略。主要有三種定位: 一是競爭定位, 即企業(yè)依據(jù)行業(yè)的競爭狀況和企業(yè)自身優(yōu)勢, 給企業(yè)的近期經(jīng)營和遠(yuǎn)期發(fā)展確定一個適當(dāng)?shù)母偁幍匚弧６鞘袌龆ㄎ? 即企業(yè)確定以什么樣的市場或消費者群體作為自己的目標(biāo)市場。三是商品定位, 即企業(yè)試圖使自己的主營商品在目標(biāo)市場上處于什么樣的位置。

按發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容和形式劃分的類型：（1）一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)通過聯(lián)合而求得發(fā)展,包括工商聯(lián)合、農(nóng)商聯(lián)合、商商聯(lián)合、批零聯(lián)合、內(nèi)外貿(mào)聯(lián)合、科工貿(mào)聯(lián)合、跨行業(yè)跨地區(qū)跨所有制聯(lián)合。它有利于打破 自成體系 的封閉狀態(tài), 實現(xiàn)投資主體多元化, 利益共享, 風(fēng)險共擔(dān)。關(guān)鍵是兩條,一是資本多元化, 可以促進企業(yè)機制的轉(zhuǎn)換, 增加資本金來源, 增強發(fā)展的后勁和實力。二是風(fēng)險分散化, 成功了大家有利可圖, 失敗了損失由各方分?jǐn)偂Ｗ咭惑w聯(lián)合發(fā)展的路子, 是企業(yè)發(fā)展的方向。

（2）連鎖戰(zhàn)略。指同行業(yè)的若干個經(jīng)營機構(gòu)實行集中管理、分散經(jīng)營而形成 網(wǎng)絡(luò)型銷售體系。連鎖經(jīng)營是一個巨大的營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng), 如美國梅爾公司擁有連鎖分店6 540個, 伍爾沃思擁有連鎖分店7 739個, 日本大榮公司擁有連鎖分店6 500個。連鎖分店的多少應(yīng)符合法定數(shù)量, 如英國規(guī)定10個以上, 美國規(guī)定11個以上, 日本規(guī)定30個以上。連鎖經(jīng)營擁有高效率的連鎖總部、高質(zhì)量的物流設(shè)施和高水平的采購配送中心, 實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財務(wù)、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一規(guī)范, 實行集權(quán)化管理, 專業(yè)化分工, 標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營, 規(guī)范化服務(wù),通過龐大的經(jīng)銷促銷網(wǎng)絡(luò)進行大規(guī)模的集團性經(jīng)營活動, 有利于減少流通費用, 降低經(jīng)營成本, 增強市場競爭力。商業(yè)連鎖經(jīng)營是世界潮流, 是實現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)代化的重要途徑。

（3）多角戰(zhàn)略。指企業(yè)為了盡可能多地利用市場機會, 實行跨行業(yè)、多層次、多品種、多樣化經(jīng)營, 有利于企業(yè)擴大業(yè)務(wù)范圍和市場空間, 充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和特長, 提高經(jīng)濟效益, 增強生存和發(fā)展能力。這種戰(zhàn)略的具體形式, 一是地域多角化,即企業(yè)向國內(nèi)外其它地區(qū)拓展, 二是產(chǎn)業(yè)多角化,即企業(yè)向本業(yè)以外的其它行業(yè)拓展。如北京王府井百貨大樓集團股份有限公司積極開拓零售業(yè)務(wù)以外的其它行業(yè), 發(fā)展了加工、房地產(chǎn)、證券、運輸、綜合服務(wù)等多種行業(yè), 使企業(yè)實力得到增強。三是層次多角化。即企業(yè)將市場目標(biāo)定位在多個商品檔次和消費層次上, 以滿足不同消費群體的需要。如大連天百集團股份有限公司貫徹 高檔精、中檔全、低檔保必需 的經(jīng)營方針, 滿足不同年齡、不同地域、不同文化層次顧客的需要。

（4）外向牽動戰(zhàn)略。指企業(yè)通過引進國外的資金、技術(shù)、人才、先進管理方式和開拓國際市場, 帶動企業(yè)的發(fā)展。它的衡量指標(biāo)有三項: 一是外向度。指外向型經(jīng)濟發(fā)展的程度, 即企業(yè)涉外經(jīng)營服務(wù)收入占企業(yè)總收入的比重。二是資金引進度。指國外資金引進利用的程度, 即利用國外投資總額占全部投資總額的比重。三是嫁接改造度。指利用國外資金、技術(shù)、設(shè)備等改造企業(yè)的廣度, 即主要設(shè)備和技術(shù)嫁接改造占全部設(shè)備和技術(shù)總量的比重。它的基本特征有五點: 一是形式的多樣性, 如合資、合作、嫁接、技術(shù)引進等。二是范圍的廣泛性, 涉及一、二、三產(chǎn)業(yè)等各個經(jīng)濟領(lǐng)域以及國內(nèi)外兩個市場的開發(fā)。三是引進成果的先進性, 堅持高起點、高質(zhì)量、高水平, 體現(xiàn)現(xiàn)代化。四是外向牽動戰(zhàn)略的變革性, 學(xué)習(xí)外國先進的企業(yè)管理方式和經(jīng)驗, 實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制與國際慣例接軌。五是外向牽動戰(zhàn)略的先導(dǎo)性, 對其它各類型發(fā)展戰(zhàn)略起先導(dǎo)作用, 影響其它戰(zhàn)略實施的廣度和深度。

（5）企業(yè)形象戰(zhàn)略。指企業(yè)通過改善企業(yè)實態(tài),在商品質(zhì)量、員工素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、誠信守約、商品價格、購物環(huán)境等方面, 給社會公眾留下良好印象, 擴大企業(yè)的知名度和美譽度。形象戰(zhàn)略是市場競爭戰(zhàn)略體系的重要組成部分, 是建

立社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀要求。企業(yè)形象的構(gòu)成要素,一是外表要素, 包括企業(yè)規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)、商場外觀、店堂設(shè)施、企業(yè)名稱、職工服飾等;二是人的要素, 包括職工的精神面貌、價值觀念、行為規(guī)范、技術(shù)水平等;三是體制要素, 包括企業(yè)經(jīng)營機制、營銷渠道、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)理管理方式, 以及企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)文化等。企業(yè)形象的內(nèi)容主要有商品形象、員工形象、服務(wù)形象、信譽形象、價格形象、環(huán)境形象、品牌形象、管理者形象等。企業(yè)形象戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)是全體干部職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和主人翁精神, 因此, 要堅持以人為本, 狠抓隊伍建設(shè), 使全體員工不但具備與現(xiàn)代化商業(yè)相適應(yīng)的商品知識和業(yè)務(wù)技能, 而且具備較高的文化素質(zhì)、職業(yè)道德樹立較強的法律觀念、服務(wù)意識和全心全意為人民服務(wù)的思想。

（6）品牌戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營得到社會公眾廣泛認(rèn)可、在較長時期內(nèi)樂于消費的某類商品, 從而使企業(yè)擴大銷售, 提高經(jīng)濟效益。這類品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市場上具有高知名度、高信譽度、高占有率和能給企業(yè)帶來高效益的 四高 商品, 而且 四高 具有正相關(guān)性: 高知名度可以使更多的潛在市場轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實市場, 從而提高市場占有率;高信譽度可以增加 回頭客并帶來更多的顧客, 從而鞏固市場占有率;而高市場占有率又有助于提高商品知名度和市場信譽,使名牌商品持續(xù)給企業(yè)帶來高效益。推行品牌戰(zhàn)略, 關(guān)鍵是要正確確定指導(dǎo)原則, 以市場為導(dǎo)向,以銷售為龍頭, 以管理為核心, 以質(zhì)量和科技為前提, 以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)。四川綿陽市人民商場實施品牌戰(zhàn)略, 資金再緊也要為組織名優(yōu)商品貨源開綠燈, 并建立名優(yōu)商品目錄檔案, 設(shè)立名優(yōu)商品廠家專營柜臺, 爭取名優(yōu)商品總經(jīng)銷總代理和獨家經(jīng)營權(quán), 從而擴大了企業(yè)的市場空間, 增加了企業(yè)的市場份額。

（7）集約經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)正確處理內(nèi)涵發(fā)展與外延發(fā)展的關(guān)系, 以外延發(fā)展轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展為主, 使企業(yè)經(jīng)濟增長方式逐步從粗放型走上集約型的軌道。粗放型經(jīng)濟主要依靠生產(chǎn)要素的擴張而實現(xiàn)經(jīng)濟增長;集約型經(jīng)濟增長則主要依靠提高生產(chǎn)要素的有機構(gòu)成或效率。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式, 就是從主要依靠增加投入、鋪新攤子、追求數(shù)量, 轉(zhuǎn)到主要依靠科技進步、提高勞動素質(zhì)、提高經(jīng)濟效益的軌道上來。商品流通領(lǐng)域轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的重要意義在于, 一是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟, 是帶動、促進和引導(dǎo)整個國民經(jīng)濟的龍頭, 這種特殊的地位和作用要求商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。二是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟是以大流通、大貿(mào)易、大市場為前提的, 而目前商業(yè)企業(yè)小、散、差的狀況, 難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的客觀要求。三是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟, 在管理手段上必須力求采用先進科學(xué)技術(shù)。科教興商, 集約經(jīng)營, 是國際經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。

（8）資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。指在社會主義市場經(jīng)濟條件下, 為實現(xiàn)資產(chǎn)的最佳價值, 而進行資產(chǎn)購買、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、重組。資產(chǎn)經(jīng)營的基本特點, 一是資產(chǎn)要有明晰的產(chǎn)權(quán)界線。即應(yīng)該明確哪些資產(chǎn)屬于企業(yè), 企業(yè)的所有者是誰, 應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任, 有什么權(quán)利和義務(wù)。二是要有發(fā)達(dá)的資產(chǎn)經(jīng)營市場。要實現(xiàn)資產(chǎn)的流動, 通過交易來實現(xiàn)資源的最佳配置, 就必須要有資本市場。目前多數(shù)國有企業(yè)不可能都通過股票的發(fā)行和流通來實現(xiàn)要素的重新配置, 只有通過產(chǎn)權(quán)市場, 才能盤活存量資產(chǎn), 促進資源的優(yōu)化配置。三是要有明確的資產(chǎn)經(jīng)營主體。資產(chǎn)經(jīng)營主體應(yīng)擁有資產(chǎn)支配權(quán)和資產(chǎn)收益權(quán), 即法律賦予經(jīng)營主體獨立地支配其所屬企業(yè)中的資產(chǎn)權(quán)利和享有一定部分的資產(chǎn)收益的權(quán)利。資產(chǎn)經(jīng)營的基本方法, 一是并。即一個處于優(yōu)勢的企業(yè)兼并另一個處于劣勢的企業(yè), 劣勢企業(yè)在兼并后注銷, 納入優(yōu)勢企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營體系;可以是兩個企業(yè)完全合并為一個企業(yè), 原兩個企業(yè)同時注銷;也可以是原兩個企業(yè)在交易后都不注銷, 在新設(shè)立的企業(yè)中分享不同份額的股權(quán)。采用 并 的方法, 有利于大企業(yè)、大集團的培育, 實現(xiàn)一些優(yōu)勢企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展, 也有利于發(fā)揮雙方的優(yōu)勢和積極性。二是分。是指在企業(yè)內(nèi)部所進行的產(chǎn)權(quán)交易, 一般可劃分為兩個層次: 第一層次是國有資產(chǎn)的代表與企業(yè)經(jīng)營者之間進行的產(chǎn)權(quán)交易;第二層次是資產(chǎn)承包者與企業(yè)內(nèi)部職工之間進行的產(chǎn)權(quán)交易。三是轉(zhuǎn)。是指將企業(yè)的一部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去, 以換取發(fā)展資金, 以利于盤活存量資產(chǎn), 提高國有資產(chǎn)的運行質(zhì)量。如倉儲設(shè)備、營業(yè)設(shè)施、運輸機械等存量資產(chǎn), 對其中閑置的部分, 可以轉(zhuǎn)讓出去, 將轉(zhuǎn)讓所得的資金用來發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營。實施資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略, 對優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu), 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟, 具有深遠(yuǎn)意義。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略定義

“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術(shù)語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明（諸葛亮）對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當(dāng)期錯綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭全局的成敗。

俗話說:“商場如戰(zhàn)場”，鑒于市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境，為兼顧長、短期利益，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，受美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開始廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領(lǐng)域。在西方經(jīng)濟學(xué)術(shù)中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定經(jīng)營方針及資源分配等的經(jīng)營決策；另一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)、經(jīng)營方針、所需資源分配的規(guī)劃；還有的學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是針對產(chǎn)品與市場有效組合，實現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。針對“戰(zhàn)略”，我國學(xué)者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑；戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃；戰(zhàn)略是指根據(jù)市場現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景預(yù)測，結(jié)合自身資源基礎(chǔ)，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標(biāo)。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營環(huán)境分析、未來發(fā)展預(yù)測、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。

企業(yè)經(jīng)營不是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營思考和經(jīng)營決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟管理活動中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點，筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預(yù)測，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南。

企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)選擇

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

一、拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。

市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。

同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。

3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)模化經(jīng)濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是由若干個具獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團核心企業(yè)（具母公司性質(zhì)的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認(rèn)集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團，集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別在于：集團公司是法人，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。

二、穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

三、收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析

汽車制造業(yè)宏觀環(huán)境分析

摘要：汽車制造業(yè)是我國目前的支柱型行業(yè)，在我國GDP中占有舉足輕重的地位。宏觀環(huán)境分析又稱PEST分析。宏觀環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)經(jīng)營者在進行經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇時必須認(rèn)真分析其企業(yè)所在的外部環(huán)境。本文以我國的汽車制造業(yè)為研究對象，從政治和法律、經(jīng)濟、社會和文化、技術(shù)四方面具體分析我國汽車制造業(yè)面臨的外部環(huán)境，從而幫助決策者制定正確的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：汽車制造業(yè)；戰(zhàn)略分析；宏觀環(huán)境分析 0引言

當(dāng)今世界，經(jīng)濟飛速發(fā)展，人民生活水平不斷提高，中國汽車制造業(yè)開始進入爆發(fā)式增長階段，特別是隨著私人消費的興起，轎車需求量開始迅速攀升，并成為推動中國汽車發(fā)展的一股重要力量。而政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)的不斷變化要求汽車制造業(yè)明確其外部環(huán)境，并對其進行分析分析，作出決策。1宏觀環(huán)境分析相關(guān)回顧

宏觀環(huán)境分析又稱PEST分析。一般來說，宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類：政治和法律因素；經(jīng)濟因素；社會和文化因素；技術(shù)因素。宏觀環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)經(jīng)營者在進行經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇時必須認(rèn)真分析其企業(yè)所在的外部環(huán)境，考慮這些宏觀環(huán)境因素會對企業(yè)的發(fā)展造成怎樣的影響，從而明確企業(yè)自身面臨的機遇與威脅，以便企業(yè)把握機遇，消除或減少威脅帶來的損失。企業(yè)只有在把握宏觀環(huán)境發(fā)展變化趨勢的基礎(chǔ)上順勢而為，才能在專業(yè)化經(jīng)營和多元化發(fā)展的選擇中做出最優(yōu)決策。2汽車制造業(yè)宏觀分析詳介 2.1政治和法律環(huán)境

（1）稅收政策對汽車行業(yè)的刺激

“十二五”期間，將通過綜合利用金融、稅收、經(jīng)貿(mào)等政策，鼓勵引進先進技術(shù)設(shè)備、節(jié)能和新能源汽車關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵零部件等。在國家政策上，近年來陸續(xù)推出了汽車補貼政策，汽車下鄉(xiāng)政策，還有汽車貸款政策，小排量車的減征購置稅等。（2）小排量汽車解禁

2006年1月國家發(fā)改委等六部門聯(lián)合發(fā)出通知,，要求取消一切針對節(jié)能環(huán)保型小排量汽車行駛路線和出租車運營等方面的限制。這直接促進了小排量汽車的銷售。為我國汽車制造業(yè)提供了新的思路，即加大小排量汽車的生產(chǎn)。（3）弘揚自主創(chuàng)新精神是我國的國家戰(zhàn)略

在我國十一五規(guī)劃中，自主創(chuàng)新作為國家戰(zhàn)略被提出，為我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展指明了方向。改革開放以來，合資和引進為中國的汽車制造業(yè)打開了思路。通過消化和吸收，在產(chǎn)品檔次、生產(chǎn)管理水平、設(shè)備改進、人才培養(yǎng)等方面都有了大幅度的提高，積累和掌握了一些與世界汽車制造水平同步或者接近的經(jīng)驗，為國內(nèi)各大汽車集團自主創(chuàng)新奠定了很好的基礎(chǔ)。（4）公路建設(shè)是國家投入重點

十一五規(guī)劃國家提出投入1000億加快農(nóng)村公路建設(shè)，十一五末基本實現(xiàn)全國所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)、東中部所有具備條件的建制村通瀝青路或水泥路，西部地區(qū)基本實現(xiàn)具備條件的建制村通公路。并且重點建設(shè)國家高速公路網(wǎng)，基本形成國家高速公路網(wǎng)骨架。繼續(xù)完善國道、省道干線公路網(wǎng)絡(luò)，打通省際間通道，發(fā)揮路網(wǎng)整體效率。公路總里程達(dá)到 230萬公里，其中高速公路6.5萬公里。各等級公路網(wǎng)發(fā)展和完善必將促進汽車市場的擴大。（5）國家相關(guān)法律法規(guī)

近年來我國出臺了一系列法律法規(guī)保證汽車行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。如《乘用車燃料消耗量限值》、《汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》、《二手車市場管理辦 法》、《汽車產(chǎn)業(yè)“十一五”發(fā)展規(guī)劃綱要》等。2.2經(jīng)濟環(huán)境

（1）GDP 及其增長速度

改革開放后我國的GDP一直保持著平穩(wěn)高速的增長.2003年我國人均GDP首次突破突破1000美元，標(biāo)志著我國經(jīng)濟進入了一個新的歷史時期，即總體小康。近年來更是飛速發(fā)展。

（2）城鄉(xiāng)人民收入發(fā)展現(xiàn)狀與轎車保有量

從全國范圍來看，2014年我國人均GDP已經(jīng)達(dá)到7575美元，居民消費結(jié)構(gòu)正在從萬元級向10萬元級過渡,主要的消費品是汽車，住房以及通訊、教育等。伴隨著經(jīng)濟的快速增長，可以預(yù)計的是居民的購買力還將不斷增強。而隨著市場化程度的不斷提高，經(jīng)濟增長的內(nèi)生性、穩(wěn)定性進一步增強,，內(nèi)需將會進一步擴大。這些都將為汽車消費增長帶來巨大潛力。與此同時，據(jù)公安部交通管理局發(fā)布的消息，截至2014年底，我國汽車保有量新增1707萬輛，目前全國機動車保有量達(dá)2.64億輛，其中汽車1.54億輛。據(jù)悉，隨著我國經(jīng)濟社會持續(xù)快速發(fā)展，廣大群眾購車剛性需求旺盛，汽車保有量呈快速增長趨勢，2014年新注冊登記的汽車達(dá)2188萬輛，保有量凈增1707萬輛，均為歷史最高水平。2014年，國內(nèi)小型載客汽車達(dá)1.17億輛，其中以個人名義登記的小型載客汽車(私家車)達(dá)到1.05億輛，占小型載客汽車的90.16%，全國平均每百戶家庭擁有25輛私家車。

（3）廣闊的消費市場

我國汽車行業(yè)有廣闊的外部市場。中國自加入ＷＴＯ之后，擁有了更為廣闊的外部市場，汽車行業(yè)的國際化正在成為新的發(fā)展趨勢。

我國汽車行業(yè)有雄厚的內(nèi)部市場。2014年，國內(nèi)汽車市場仍處于剛性需求階段，大約保持在十年左右的時間。國內(nèi)汽車市場需求潛力巨大，雖然出現(xiàn)了需求向三四線城市轉(zhuǎn)移的跡象，但一二線城市仍然是潛力巨大。各地方政府將汽車市場列為支柱產(chǎn)業(yè)的總方針沒有變，同時各地方政府對汽車市場的支持力度也在不斷加大。與此同時，關(guān)于汽車市場營銷模式的變化給中國的汽車制造業(yè)帶來了新的銷售發(fā)展方向。網(wǎng)上車市或互聯(lián)網(wǎng)車市，對國內(nèi)汽車銷售市場和消費市場正在形成重大影響。（4）資本市場的發(fā)展

資本市場的發(fā)展和不斷完善，使汽車制造業(yè)有了更多的資金的可能來源。不少企業(yè)在謀求上市融資，外資也增資中國市場。在國際汽車市場上，各汽車集團一致看好中國汽車市場的誘人前景，紛紛從各自的全球戰(zhàn)略角度出發(fā)，在對中國市場進行戰(zhàn)略布局的基礎(chǔ)上，積極地展開有效的進入和競爭策略。（5）能源供應(yīng)及油價

化石燃料成為我國能源供應(yīng)所面臨的主要挑戰(zhàn)：過度依賴化石燃料，對資源的可持續(xù)供應(yīng)造成壓力。這要求尋找新能源、環(huán)保能源、替代能源成為汽車制造業(yè)接下來發(fā)展的重點。2.3社會和文化環(huán)境（1）勞動力成本優(yōu)勢 我國在勞動力成本方面有明顯優(yōu)勢，汽車制造業(yè)的勞動力成本基本上比發(fā)達(dá)國家的勞動力成本低10至20倍。（2）道路和停車場問題的制約

由于城市道路長度和面積的增長速度低于汽車保有量的增加速度以及交通管理水平的低下，道路網(wǎng)結(jié)構(gòu)和客貨運輸結(jié)構(gòu)不合理等原因，部分大型城市交通狀況日趨緊張，而且公路交通總量少，密度低，質(zhì)量差，通行能力不足。在城市建設(shè)中沒能很好地兼顧汽車配套設(shè)施，停車難在部分城市出現(xiàn)，表現(xiàn)為停車設(shè)施不足，管理落后，使得一邊是停車場利用不足，一邊是亂占道現(xiàn)象嚴(yán)重。（3）交通環(huán)境目前情況尚待加強

目前我國的交通環(huán)境還很糟糕。搶道的、頻繁變線的、變線不打轉(zhuǎn)向燈的，類似的情況比比皆是。交通事故頻發(fā)，促生了消費者對于汽車消費的不安心理。（4）消費個性化時代即汽車定制時代

調(diào)查顯示，30~45 歲的新興知識經(jīng)理階層或者專業(yè)人士是中高端汽車消費的主力，更關(guān)注品牌的內(nèi)在品質(zhì)和個性品位，中高端汽車的消費文化也將更趨于國際化、個性化與多樣化。2.4技術(shù)環(huán)境（1）自主開發(fā)能力弱

我國汽車產(chǎn)業(yè)通過“以市場換技術(shù)”的合資發(fā)展模式并沒有如愿以償?shù)負(fù)Q來核心技術(shù)與自主研發(fā)能力。中國汽車企業(yè)在近兩年發(fā)展迅速絕大多數(shù)為引進的、模仿的，真正的自主開發(fā)產(chǎn)品很少，只有奇瑞汽車、中華汽車、東南汽車、夏利汽車等10家企業(yè)，而且企業(yè)的開發(fā)能力有限，無法與外資企業(yè)競爭。（2）汽車專業(yè)人才匱乏

專業(yè)人員包括兩個方面，一是汽車設(shè)計制造人才，二是汽車營銷人才。國家人事部公告顯示，以北京地區(qū)為例，汽車及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的人才需求保持在每月7000名左右。巨大的人才缺口已成為我國汽車行業(yè)發(fā)展的瓶頸。（3）汽車零部件發(fā)展滯后

目前中國汽車零部件工業(yè)只能滿足中低檔車型的基本配套要求，對代表未來技術(shù)發(fā)展趨勢的零部件產(chǎn)品特別是關(guān)乎汽車節(jié)能、環(huán)保、安全的汽車電子類零部件產(chǎn)品尚沒有形成相應(yīng)的研發(fā)和生產(chǎn)能力。（4）汽車制造業(yè)有關(guān)環(huán)保的科技創(chuàng)新有待加強 目前環(huán)境問題日益突出，汽車的污染問題得到了廣泛關(guān)注。而如何解決汽車的污染問題，如何生產(chǎn)環(huán)保汽車，尋找環(huán)保能源成為汽車制造業(yè)接下來發(fā)展的重點。3總結(jié)

目前，我國汽車制造業(yè)總體外部環(huán)境較好。政治和法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境總體良好，可以看出目前我國的汽車制造業(yè)還是有巨大的發(fā)展空間與潛力。而社會文化環(huán)境與技術(shù)環(huán)境尚存在不少的問題，急待解決，從而實現(xiàn)汽車制造業(yè)的巨大飛躍發(fā)展。

文獻參考：

[1]李云彪.基于專利分析的中國汽車行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分析[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟,2012，12.[2]李皓.中國汽車行業(yè)特點及戰(zhàn)略環(huán)境分析[J].科技信息，2009，20.[3]梅林晨.中國汽車行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必要性及路徑選擇分析[J].價值工程，2014，21.

第五篇：人人網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略

淺析“人人網(wǎng)”企業(yè)戰(zhàn)略

在信息時代的今天，網(wǎng)絡(luò)已然成為人們生活中必不可少的交流工具，【摘要】：而社交網(wǎng)絡(luò)的形成正是在這個大背景下。網(wǎng)絡(luò)的虛擬與現(xiàn)實生活的結(jié)合成了社交網(wǎng)絡(luò)最大的吸引力，而“人人網(wǎng)”是其中最為成功的網(wǎng)絡(luò)之一。它是如何在競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中生存下來，又是采取了哪些戰(zhàn)略措施不斷壯大，以下就對其進行了系統(tǒng)分析。

【關(guān)鍵詞】：真實、功能全、模仿、競爭、聯(lián)盟

一、背景介紹：

1、全球背景：

國外Facebook的社交性網(wǎng)站成功推出，吸引全球多個國家的用戶，成為最有影響力網(wǎng)站之一。但未對中國用戶開放，從而也為中國這類網(wǎng)站的發(fā)展留下空間，像“開心網(wǎng)”這樣類似的社區(qū)開始活躍起來。2006年，一個名為“校內(nèi)網(wǎng)”的網(wǎng)站在中國各大高校學(xué)生中傳播開來，以每天新增2000多名注冊用戶的速度迅速成長，成為中國第一大學(xué)生互動社區(qū)，冠以“中國的Facebook”美稱。

2、人人網(wǎng)簡介及戰(zhàn)略目標(biāo)：

人人網(wǎng)(5

淺析”人人網(wǎng)“企業(yè)戰(zhàn)略

3、市場營銷論文“SNS網(wǎng)站病毒式營銷策略分析——以‘人人網(wǎng)’為例”：http://

4、企業(yè)管理網(wǎng)： 戰(zhàn)略管理 > 案例·分析 “人人網(wǎng)”的上市風(fēng)云”：http://www.tmdps.cn/f?kz=687654526 6