第一篇：企業戰略口號

企業戰略口號

和傳統的昨天告別，向規范的未來邁進。只有步入國際標準的軌道，才有無限延伸的空間。雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。立足新起點，開創新局面。

質量是成功的伙伴，貫標的質量的保障。| iso9000效率、效益之源

跨過iso9000的門廊，步入21世紀的殿堂。iso9000主客共享樂在其中。

iso9000跨世紀的通行證。iso9000企業騰飛的翅膀。

貫標九千，飛越二千。

貫徹iso9000標準，樹企業新形象。實施iso9000標準，規范企業管理行為。發揮iso9000科學效應，促進企業走上新臺階。

建有質量文化的質量體系，創造有魅力、有靈魂的質量。完善體系，深化管理，提高質量。堅持質量第一原則，確保體系有效運行。體系有效運行，銷售蒸蒸日上。走進質量天地，帶來無限商機。

構造質量、環境、安全一體化的管理體系。增強品質意識，強化安全觀念。環境優雅，造福大家。

安全做的好，生命有保障。安全、節能、高效、優質。貫標出質量，認證樹形象。開展體系認證，塑造一流企業。質量求生存，認證得市場。iso9000認證，企業二次創業捷徑。筑質量長城，興中華經濟。

跨越今日的視野，擴展21世紀的眼光。筑質量大堤，迎世紀挑戰。21世紀 一質量領先者的世紀。未來的成功屬于質量領先者 百尺竿頭，更進一步。鑄造輝煌，唯有質量。優質灌溉，締造將來。憂患圖自強，榮譽思奮進。立優質精神，構世紀藍圖。

五彩繽紛的生活世界，來自至高的品質境界。時代精神演繹靈魂，優質精神構筑時代精神。轉變觀念，轉變作風，讓企業文化生生不息。正視危機，增強信心，艱苦奮斗，再創輝煌。質量是企業永恒的主題。質量存在于人類生存的一切地方 人類生活在質量的呵護之下。

質量帶給您看得見的未來，說不盡的精彩。質量恒古不變的致勝之道。質量價值與尊嚴的起點。

質量創造生活，庇護生命，維修系生存。質量就是效益。

質量是提高企業效益的保證。質量是第一競爭力。質量：信譽的基石 質量是企業的生命

質量是水，企業是舟；水能載舟，也能覆舟。

質量，立業之本，管理，強業之路；效益，興業之源。今日的質量，明日的市場。以科技為動力，以質量求生存。

以質量求生存，以質量求發展，向質量要效益。質量出效益，點滴成江河。效益來源于服務社會的回報。

日復一日，精益求精；年復一年，效益滿贏。建質量效益之路，創質量效益之業。長風破浪終有時，質量效益興鴻業。企業精神，品質第一。品質第一，客戶至上；相輔相成，共創繁榮。創造有魅力的質量，造就忠實顧客群體。顧客至上，改革求實，以人為本，團結進取。人的能力是有限的，而人的努力是無限的。質量安全，企業生命之源。

不論生產多忙，安全不忘；不論產量多少，品質不忘。效率是生命，質量是根本。立安思危，創優求存。

第二篇：企業戰略

企業戰略定義

“戰略”源于古代兵法，屬軍事術語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰”通常是指戰爭、戰役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯合取意，“戰略”是指對戰爭、戰役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰略”一詞，意指針對戰爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰略家孔明（諸葛亮）對戰略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰爭中，“戰略”甚至決定著戰爭全局的成敗。

俗話說:“商場如戰場”，鑒于市場經濟激烈的競爭環境，為兼顧長、短期利益，促進企業長遠發展，受美國經濟學家安索夫《企業戰略論》一書的影響，“戰略”一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領域。在西方經濟學術中，“戰略”有很多種定義，一些學者認為：戰略是設立企業長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；另一些學者認為：戰略是對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配的規劃；還有的學者認為：戰略是針對產品與市場有效組合，實現經營環境、戰略方向、管理組織相協調的策略。戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰略是確定企業長遠發展目標，并指出實現長遠目標的策略和途徑；戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃；戰略是指根據市場現狀及遠景預測，結合自身資源基礎，規劃的企業發展軌跡和確立的企業奮斗目標。無論給“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。

企業經營不是一個短期的行為，面對動態的競爭環境，“戰略”的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策。按“戰略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據戰略的本質特點，筆者認為企業戰略可以定義為：根據市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現目標的發展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發展方向、經營方式等坐標，明確了企業的經營方針和行動指南。

企業戰略的形態選擇

戰略形態是指企業采取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

一、拓展型戰略

拓展型戰略是指采用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展后勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

1、市場滲透戰略

市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。

市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處于行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業采取的有別于競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為“經營戰略”、“業務戰略”或“直接競爭戰略”。

2、多元化經營戰略

多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱“多行業經營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。

同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，采用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。

3、聯合經營戰略

聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利于實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是采取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間采用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合并戰略、企業兼并戰略四種類型。

一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產企業同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、后向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合，可實現資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調配與利益關系的協調。

企業集團戰略是由若干個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為：集團核心企業（具母公司性質的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業組成）、松散層（由承認集團章程并保持穩定協作關系的企業組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團，集團公司與企業集團的區別在于：集團公司是法人，企業集團是法人聯合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合，企業集團各成分屬多層次聯合。

企業合并戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。采取合并戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合并風險。

企業兼并戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼并企業放棄法人資格并轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼并企業獲得產權，并承擔被兼并企業債權、債務的責任和義務。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。

二、穩健型戰略

穩健型戰略是采取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。

三、收縮型戰略

收縮型戰略是采取保守經營態度的戰略形態，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，并能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。

第三篇：企業戰略管理

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答:沃爾瑪的企業文化主要是:創新、勤儉、全心全意為顧客服務。優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值觀等表現出企業的特殊性，這有利于形成別具一格的企業戰略；長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。答:通過這一案例研究企業實施成本領先戰略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(2)顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得企業原有的優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化,適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領先的優勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(4)采用成本領先戰略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業失去了競爭優勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業外部環境的宏觀環境分析,主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統,也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業的經營方式。因此,企業必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。

答:緊縮型戰略能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經營無可挽回的事業,而不是明智地采用緊縮型戰略,會給企業帶來致命的打擊。緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略,企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反,通過采取適當的緊縮型戰略,企業往往可以將不良運作的資源轉移部到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況之下,進行戰略調整,采取緊縮型戰略,2005年5月1日,聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務,至此,IBM徹底結束了它在全球的PC業務,此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰略選擇,還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務,對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展,以及原有業務的延伸,都是最理想的。

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？ 2.討論企業戰略和軍事戰略有何區別和聯系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業的價值觀和企業文化（自選一個自己所熟悉的企業，如蒙牛），以及企業文化在企業發展中的作用。2.如何構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規模經濟對進入某一行業的企業有何意義？

2.何謂企業“共同的經營主線”，什么可以作為企業的“共同的經營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們如何構成一個價值鏈？

2.請談談你對企業核心競爭力的理解，及我國企業應該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業的文化網絡，企業文化網絡是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內部發展”、“兼并發展”和“合作發展”三種戰略發展方法的優缺點。

2.舉例說明成本領先、差異化戰略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業所在的外部環境？其中的關鍵戰略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內市場利潤天堂的國內企業競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰略目標的制定過程。

2.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略 優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業獲取競爭優勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超過20MB。

第五篇：《企業戰略管理》

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答：沃爾瑪的企業文化主要是：創新、勤儉、全心全意為顧客服務，優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值等表現出來企業的特殊性，這有利于形成一種別有的企業戰略，長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發員工熱情和積極性的，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多，但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大，競爭力強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化的建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設健全的企業文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰略的企業文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪企業文化戰略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢。值得我國零售業思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務。

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務的又有幾人？要讓國內的每一家零售業的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質結束的前一天開始降價30%,保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市“同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業利潤最大化的假設？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清，政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業文化。

與其他競爭業相對，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質，塑造學習型企業。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次：公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。在崗技術培訓，像如何使用機器設備、如何調配材料，如何加工面包等等，專業知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領導藝術和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中的優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的將來，中國也會出現若干個具有強大競爭的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

2、顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加，許多已經購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化，適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領先的優勢。福特公司想要對生產線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

4、采用成本領先戰略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業失去了競爭優勢。

福特公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰略的競爭，對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業外部環境宏觀環境分析，主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業的經營方式。因此，企業必須了解社會行業準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。答：緊縮型戰略能在企業經營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命 的打擊。

緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇進，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反，通過采取適當的緊縮型戰略，企業往往可以將不良運用的資源轉移部分到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況下，進行戰略調整，采取緊縮型戰略，2005年5月1日，聯想正式宣布收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。