第一篇：2010—2011學(xué)年度第二學(xué)期企業(yè)集團財務(wù)管理期末考試試題參考答案(本)

（試卷代號1292）

中央廣播電視大學(xué)2010年－2011學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）

企業(yè)集團財務(wù)管理試題及參考答案

一、判斷題（正確的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“X”。每小題1分，共10分）

1..提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團初衷,也是母公司有能力吸引其它企業(yè)并入集團的前提,這兩者互為因果。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

3.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略,集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等,對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排。(√)

4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策與管理,而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督與控制(x)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(x)

6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決定最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責(zé)審批股利政策。(x)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9..“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn),具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù)。(x)

二、單項選擇（每小題2分，共20分）

11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C)。

A.確定控制權(quán)的影響力

B.明確控制權(quán)的控制力

C.編制集團合并報表

D.確定集團管理控制范圍

12．在企業(yè)集團組建中,(D)是企業(yè)集團成立的前提。

A.資本優(yōu)勢

B.管理優(yōu)勢

C.政策優(yōu)勢

D.資源優(yōu)勢

13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有(B)的優(yōu)點。

A.有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

C.強化對所有成員企業(yè)的管理

D.在很大程度上利于子公司追求自身利益

14.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(A)。

A.社會綜合監(jiān)督體系

B.財務(wù)管理責(zé)任體系

C.財務(wù)管理組織體系

D.財務(wù)人員管理體系

15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于(B).A.分期型融資戰(zhàn)略

B.保守型融資戰(zhàn)略

C.激進型融資戰(zhàn)略

D.中庸型融資戰(zhàn)略

16.并購支付方式中,(A)可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。

1A.股票對價方式 B.賣方融資方式 C.杠桿收購方式 D.現(xiàn)金支付方式

17.短期融資券的期限最長不超過(C)天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。A.30 B.180 C.365 D.730

18.通過預(yù)算指標(biāo),明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵,促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任,這些均表明預(yù)算管理具有(D)特征 A.戰(zhàn)略性 B.全員性 C.全程性 D.機制性

19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是（D）A.公司管理報告 B.財務(wù)報表與附注 C.公司預(yù)算方案

D.競爭對手資料與相關(guān)信息

20.外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn),包括(B)、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場期望收益率)等。A.企業(yè)歷史數(shù)據(jù) B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn) C.企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù) D.年度預(yù)算目標(biāo)

三、多項選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確的答案的字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題2分，共10分）

21.與金融控股型企業(yè)集團相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn),而且更為關(guān)注(BCD)以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。A.資本控制資源能力 B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略 C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào) E.財務(wù)杠桿風(fēng)險作用

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員,受國資委或集團董事會的直接聘任,履行(A BCD)等職責(zé)。A.重大財務(wù)事項監(jiān)管 B.財務(wù)管理與監(jiān)督 C.財會內(nèi)控機制建設(shè) D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 E.日常的技術(shù)操作

23.從投資方向及集團增長速度角度,企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型(ABE)。

A.收縮型投資戰(zhàn)略 B.擴張型投資戰(zhàn)略 C.政策型投資戰(zhàn)略 D.地域型投資戰(zhàn)略 E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

24.預(yù)算管理具有的基本特征(BCDE)A.隨機性 B.戰(zhàn)略性 C.機制性 D.全程性 E.全員性

25.一般認為,反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE)等方面。A.盈利能力 B.科研能力 C.償債能力

D.員工學(xué)習(xí)能力 E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題（共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩位小數(shù)）

1.已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。

自由現(xiàn)金流量＝息稅前營業(yè)利潤×（1－所得稅率）－維持性資本支出－增量營運資本 ＝5000×（1－25％）－1400－400 ＝1950（萬元）

27.（本題25分）假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為3000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%,負債的利率為8%,所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70,二是激進型70：30。

對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略,請分步計算子公司對母公司投資的投資回報,并分析二者的風(fēng)險

注：以上計算，最后兩項各2分，其余各項各1分。

由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風(fēng)險也更高。這種高風(fēng)險－高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風(fēng)險時需要權(quán)衡的（7分）

五、案例分析（共30分）

28.XXXX年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市，11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為ZHJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人，12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。根據(jù)案例情況，請回答：

1.企業(yè)集團投資方面及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型？優(yōu)缺點是什么？ 2.企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么？如何處理？

3.請分析ZHJR集團財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因。28.要點提示

1.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的投資方向及投資戰(zhàn)略主要以以下兩種基本類型 ⑴專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域,只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè),有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。其缺點也十分明顯:①風(fēng)險較大。②容易錯失較好的投資機會。⑵多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略,是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場),降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作,提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率。其缺點主要有:①分散企業(yè)有限資源,可能使企業(yè)缺乏競爭力。②組織與管理成本很高。（14分）

2.在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常得要，而集團投資管理體制的核是合理分配投資決策權(quán)。

從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。在這里,所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團原有業(yè)務(wù)方向的投資；②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi),所需投資總額巨大的投資項目。（8分）

3.在集團財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化，但ZHJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域，市場的深度開發(fā)，謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機（8分）

注：學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分，意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分，在某一點上論述充分的，適當(dāng)加分。

第二篇：電大企業(yè)集團財務(wù)管理_期末考試整理

企業(yè)集團財務(wù)管理：

一、單項選擇題

1.某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)(或企業(yè))的良好業(yè)績所抵消,使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的()。A.交易成本理論 B.范圍經(jīng)濟理論 C.規(guī)模經(jīng)濟理論

D.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

2.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時,會計意義的控制權(quán)為()。A.控制 B.共同控制 C.重大影響 D.無重大影響

3.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于()。A.編制集團合并報表 B.明確控制權(quán)的控制力 C.確定控制權(quán)的影響力 D.確定集團管理控制范圍

4.在金融控股型企業(yè)集團中,母公司首先是一個()。A.資本投資中心 B.收益實現(xiàn)中心 C.業(yè)績評價中心 D.金融決策中心

5.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的()。A.財務(wù)功能 B.會計功能 C.管理功能 D.經(jīng)營功能

6.橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是()。A.謀求生產(chǎn)穩(wěn)定, B.謀求經(jīng)營穩(wěn)定 C.謀取規(guī)模優(yōu)勢 D.節(jié)約交易成本

7.在企業(yè)集團組建中,()是企業(yè)集團成立的前提。A.資源優(yōu)勢 B.資本優(yōu)勢 C.管理優(yōu)勢 D.政策優(yōu)勢

8.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。A.資源優(yōu)勢 B.管理優(yōu)勢 C.政策優(yōu)勢 D.資本優(yōu)勢

9.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.資本優(yōu)勢 B.資源優(yōu)勢 C.政策優(yōu)勢 D.管理優(yōu)勢

10.對于金融控股型企業(yè)集團,母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團,投資的根本是潛在成員企業(yè)的()A.融資籌資能力 B.業(yè)務(wù)互補情況 C.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) D.資源優(yōu)化配置

11.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團.A.U型組織結(jié)構(gòu) B.H型組織結(jié)構(gòu) C.M型組織結(jié)構(gòu) D.混合組織結(jié)構(gòu)

12.在日型組織結(jié)構(gòu)中,集團總部作為母公司,利用()以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A.行政手段 B.股權(quán)關(guān)系 C.控制機制 D.分部績效

13.依照企業(yè)集團總部管理的定位,()功能是企業(yè)集團管理的核心 A.戰(zhàn)略決策和管理 B.人力資源管理

C.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理 D.財務(wù)控制與管理

14.在集團治理框架中,最高權(quán)力機關(guān)是()。A.董事會

B.職工代表大會 C.經(jīng)理層

D.集團股東大會

15.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在().A.子公司或事業(yè)部 B.集團財務(wù)部 C.車間 D.企業(yè)

16.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點。A.有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B.在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 C.強化管理

D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

17.在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中,()是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。

A.財務(wù)管理組織體系 B.財務(wù)管理責(zé)任體系 C.財務(wù)人員管理體系 D.財務(wù)管理監(jiān)督體系

18.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是()。A.財務(wù)管理組織體系 B.財務(wù)管理責(zé)任體系 C.財務(wù)人員培訓(xùn)體系 D.財務(wù)人員管理體系

19.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。A.總部財務(wù)機構(gòu) B.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu) C.子公司財務(wù)部 D.孫公司財務(wù)部

20.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是().A.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制 B.決策型財務(wù)總監(jiān)制 C.管理型財務(wù)總監(jiān)制 D混合型財務(wù)總監(jiān)制

21.在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是()。A.企業(yè)集團戰(zhàn)略 B.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理 C.企業(yè)集團目標(biāo)規(guī)劃 D.企業(yè)集團經(jīng)營定位

22.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)().A.資源利用 B.整合管理 C.部門協(xié)調(diào) D.風(fēng)險管理

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整,表明其具有()的特點。A.全局性 B.統(tǒng)一性 C.動態(tài)性

D.高層導(dǎo)向型

24.下列戰(zhàn)略,不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是()A.集團整體戰(zhàn)略 B.生產(chǎn)戰(zhàn)略

C.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn)略

25.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義,不包括下列()項內(nèi)容。A.集團財務(wù)理念與財務(wù)文化 B.企業(yè)日常財務(wù)工作

C.子公司(或事業(yè)部)財務(wù)戰(zhàn)略 D.集團總部財務(wù)戰(zhàn)略

26.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略 B.調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C.擴張型投資戰(zhàn)略

D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

27.將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于().A積極型投資戰(zhàn)略 B.擴張型投資戰(zhàn)略 C收縮型投資戰(zhàn)略

D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

28.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于().A.保守型融資戰(zhàn)略 B.長期型融資戰(zhàn)略 C.激進型融資戰(zhàn)略 D.中庸型融資戰(zhàn)略

29.在下列融資方式中,資本成本高,對公司控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響,有用途限制的是()A.銀行貸款 B.股票發(fā)行 C.利潤留存 D.公司債券

30.下列內(nèi)容中,()是銀行貸款融資所具有的特性。A.手續(xù)復(fù)雜、時間長 B.屬于股權(quán)融資 C.資本成本高 D.資本成本低

31.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?).A企業(yè)集團增長速度 B.企業(yè)集團投資規(guī)模 C.項目新建或外部并購

D.企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)

32.()經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。

A.市盈率法 B.回收期法

C.內(nèi)含報酬率法 D.凈現(xiàn)值法

33.投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是項目市場預(yù)測().A項目市場預(yù)測 B.項目融資方案 C.項目投資估算 D.現(xiàn)金流預(yù)測

34.在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指().A.現(xiàn)金流入量 B.現(xiàn)金流入量 C.凈現(xiàn)金流量 D.增量現(xiàn)金流量

35.()是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。A.稅務(wù)風(fēng)險 B.財務(wù)風(fēng)險 C.法律風(fēng)險

D.勞資關(guān)系風(fēng)險

36.并購中,對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的()A.整體價值 B.股權(quán)價值 C.賬面價值 D.債務(wù)價值

37.并購支付方式中,()是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎 A.股票對價方式 B.杠桿收購方式 C.現(xiàn)金支付方式 D賣方融資方式

38.并購支付方式中,()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A.股票對價方式 B.現(xiàn)金支付方式 C.杠桿收購方式 D.賣方融資方式

39.并購支付方式中,()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳,急于脫手的情況下。

A.股票對價方式 B.現(xiàn)金支付方式 C.杠桿收購方式 D.賣方融資方式

40.并購支付方式中,()可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾,采用這種方式的前提是,企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。A.股票對價方式 B.現(xiàn)金支付方式 C.杠桿收購方式 D.賣方融資方式

41.財務(wù)上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是()A.內(nèi)部留存、借款和增資 B.內(nèi)部留存、增資和借款 C.增資、借款和內(nèi)部留存 D.借款、內(nèi)部留存和增資

42.下列屬于內(nèi)源融資方式的是()A.發(fā)行股票 B.從銀行借款 C.發(fā)行債券 D.計提折舊

43.設(shè)立財務(wù)公司的注冊資芬金最低為()億元人民幣。A.1 B.2 C.3 D.444.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于()A.20% B.30% C.40% D.50%

45.在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中,()負有擬定集團整體股利政策的職責(zé)。A.母公司財務(wù)部 B.母公司股東太會 C.母公司董事會 D.母公司結(jié)算中心

46.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。A.30 B.60 C.90 D.36

547.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,申請前連續(xù)兩年,按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣()億元。A.20 B.30 C.40 D.50

48.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,母公司成立()年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。A.1 B.2 C.3 D.4

49.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣()億元。A.20 B.30 C.40 D.50

50.在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中,()負責(zé)審批股利政策 A.母公司財務(wù)部 B.母公司結(jié)算中心 C.母公司董事會 D.母公司股東大會

51.下列內(nèi)容,()不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A預(yù)算編制 B.預(yù)算執(zhí)行 C.預(yù)算控制 D.預(yù)算調(diào)整

52.預(yù)算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的()

A.全程性 B.全員性 C.全面性 D.機制性

53.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強”導(dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重()。A.場占有率 B.營業(yè)收入

C.營業(yè)收入增長率 D.利潤總額

54.預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化,:體現(xiàn)了集團預(yù)算管理()的特征。A.戰(zhàn)略性 B.全員性 C.機制性 D.全程性

55.如果集團下屬公司屬于集團總部的(),則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。

A.絕對控股子公司 B.參股公司

C.相對控股子公司 D.全資子公司

56.()屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A.收入 B.產(chǎn)品產(chǎn)量 C.利潤

D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

57.()屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。A.市場份額 B.產(chǎn)品產(chǎn)量 C.產(chǎn)品質(zhì)量 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

58.企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的()原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核,不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況,還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度,進行綜合考核。A.公平公正原則 B.總體優(yōu)化原則 C.例外原則 D.可控性原則

59.通過預(yù)算指標(biāo),明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵,促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任,這些均表明預(yù)算管理具有()特征 A.全程性 B.全員性 C.機制性 D.戰(zhàn)略性

60.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選

擇。“做大”導(dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重()。A.息稅前利潤 B.營業(yè)收入

C.凈資產(chǎn)收益率 D.利潤總額

61.下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有()。A.流動比率 B.速動比率 C.資產(chǎn)負債率

D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

62.利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)()基本報表 A.經(jīng)營成果 B.財務(wù)狀況 C.現(xiàn)金流量 D.資產(chǎn)情況

63.現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)()流入與流出的報表。A.資產(chǎn)與負債 B.現(xiàn)金與銀行存款 C.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物 D.現(xiàn)金等價物

64.資產(chǎn)負債表一般由左(資產(chǎn))右(負債和股東權(quán)益)兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是()。A.收入-費用=利潤

B.資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益 C.資產(chǎn)=所有者權(quán)益+負債

D.資產(chǎn)+費用=負債+所有者權(quán)益+收入

65.利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是()。A.利潤=營業(yè)收入-費用 B.資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益 C.資產(chǎn)=所有者權(quán)益+負債

D.資產(chǎn)+費用=負債+所有者權(quán)益+收入

66.凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的()后的利潤凈額。A.銷售費用 B.管理費用 C.營業(yè)費用 D.所得稅費用

67.流動比率是()與流動負債的比率。A.流動資產(chǎn) B.固定資產(chǎn) C.速動資產(chǎn) D.無形資產(chǎn)

68.資產(chǎn)負債率,也稱負債比率,它是企業(yè)()與資產(chǎn)總額的比率 A.負債總額 B.流動負債總額 C.非流動負債總額 D.流動資產(chǎn)總額

69,凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率,反映了()的收益能力。A.債權(quán)人 B.股東 C.企業(yè) D.集團

70.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系,應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo);();差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績 B.經(jīng)營業(yè)績 C.集團業(yè)績 D.總體業(yè)績

71.投入資本報酬率是指在不考慮子公司負債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資),()與其投入資本總額(賬面值)的比率關(guān)系。A.子公司利潤B.分公司利潤 C.總公司利潤 D.利潤總額

72.從業(yè)績計量范圍上可分為()和非財務(wù)業(yè)績。A.經(jīng)營業(yè)績 B.管理業(yè)績 C.財務(wù)業(yè)績 D.當(dāng)期業(yè)績

73.從業(yè)績可控性程度可分為()與管理業(yè)績。A.財務(wù)業(yè)績 B.非財務(wù)業(yè)績 C.任期業(yè)績 D.經(jīng)營業(yè)績

74.集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及()、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。A.償債能力 B.戰(zhàn)略管理 C.營運能力 D.盈利能力

75.盈利能力,它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得()的能力。A.盈利 B.償債 C.利潤 D.收益

76.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()。

A.總公司業(yè)績評價 B.分公司業(yè)績評價 C.子公司業(yè)績評價 D.集團整體業(yè)績評價

77.企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績,主要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、()和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。A.債務(wù)風(fēng)險 B.經(jīng)營風(fēng)險 C.財務(wù)風(fēng)險 D.管理風(fēng)險

78.評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以下因素：集團股東對盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；()國際、國內(nèi)先進水平等。

A.不同行業(yè) B.同行業(yè) C.同產(chǎn)品 D.不同產(chǎn)品

79.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績,涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A.非財務(wù)數(shù)據(jù) B.銷售數(shù)據(jù) C.管理業(yè)績 D.財務(wù)數(shù)據(jù)

80.外部評價標(biāo)準(zhǔn),它是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn),包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場期望收益率)等。A.預(yù)算目標(biāo) B.企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù) C.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn) D.企業(yè)歷史數(shù)據(jù)

二、多項選擇題

1.企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有()A.規(guī)模經(jīng)濟理論 B.交易成本理論 C.范圍經(jīng)濟理論 D.角色缺失理論

E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

2.下列企業(yè)(或公司)中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有()

A.集團總部、B.集團子公司 C.集團參股公司 D.集團協(xié)作企業(yè) E.集團孫公司

3.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為()A.協(xié)作企業(yè) B.集團總部 C.控股公司 D.母公司 E.參股企業(yè)

4.下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里,擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東,那么,與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有()A5% B10% C35% D51% E100%

5.從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在()A.稅負負擔(dān)減輕

B.資本控制資源能力的放大 C.收益相對較高

D.分紅收益存在波動性 E風(fēng)險分散

6.金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在()A.稅負較重 B.高杠桿性 C.風(fēng)險分散

D.收益相對降低 E.“金字塔”風(fēng)險

7.與金融控股型企業(yè)集團相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn),而且更為關(guān)注()以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢

A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略 B.資本控制資源能力 C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào) E.財務(wù)杠桿風(fēng)險作用

8.相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本,主要表現(xiàn)為()等方面。A.規(guī)模效應(yīng) B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 C.降低成本 D.共享品牌 E.壟斷利潤

9.企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括()A.集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向

B.多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展 C.財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化

D.總部管理模式的集中化傾向

E.集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

10.一般認為,企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有()等類型。

A.集權(quán)式財務(wù)管理體制 B.分權(quán)式財務(wù)管理體制 C.統(tǒng)一式財務(wù)管理體制 D.合一式財務(wù)管理體制 E.混合制式財務(wù)管理體制

11.企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu),有()等優(yōu)點。A.總部管理費用較低 B.可彌補虧損子公司損失 C.總部風(fēng)險分散

D.總部可自由運營子公司 E.便于實施分權(quán)管理

12.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有()。A.組織原則分散化

B.密集的橫向交往和溝通 C.較大的靈活性

D.對市場的快速反應(yīng)能力

E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程

13.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有()。A.投資風(fēng)險 B.稅務(wù)

C.公司環(huán)境 D.法律法規(guī) E.公司戰(zhàn)略

14.企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在()。A.資源整合 B.節(jié)約成本 C.內(nèi)部交易 D.管理協(xié)同 E.稅收籌劃

15.企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制不足之處有()。A.總部不能統(tǒng)一決策 B.存在決策風(fēng)險

C.資源利用協(xié)同性較差 D.降低應(yīng)變能力

E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性 16.企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有()。A.有利于調(diào)動下屬成員單位的管理權(quán)極性 B.能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合C.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 D.具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性 E.有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策和管控能力

17.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員,受國資委或集團董事會的直接聘任,履行()等職責(zé)。A.日常的技術(shù)操作 B.財務(wù)管理與監(jiān)督 C.財會內(nèi)控機制建設(shè) D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 E.重大財務(wù)事項監(jiān)管

18.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本,它有助于()。A.明確未來發(fā)展方向

B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑 C.強化溝通 D.資源整合 E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

19.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程,主要包括()等階段。A.戰(zhàn)略規(guī)劃, B.戰(zhàn)略分析 C.戰(zhàn)略整合D.戰(zhàn)略選擇與評價 E.戰(zhàn)略實施與控制

20.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有()。A.集團整體戰(zhàn)略 B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 C.基層戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn)略 E.行業(yè)戰(zhàn)略

21.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理,它具有()特征。A.全局性 B.戰(zhàn)略性 C.高層導(dǎo)向 D.動態(tài)性 E.機制性

22.從投資方向及集團增長速度角度,企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型()。

A.擴張型投資戰(zhàn)略

B.收縮型投資戰(zhàn)略 C.地域型投資戰(zhàn)略 D.政策型投資戰(zhàn)略 E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

23.根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),企業(yè)集團管控主要有()基本模式。

A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制型 C.戰(zhàn)略決策型 D.財務(wù)控制型 E.財務(wù)評價型

24.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括()等方面。A.投資戰(zhàn)略 B.生產(chǎn)戰(zhàn)略 C.經(jīng)營戰(zhàn)略 D.融資戰(zhàn)略 E.市場戰(zhàn)略

25.企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以()等為主要實現(xiàn)形式。A.資產(chǎn)剝離 B.股份回購 C.企業(yè)破產(chǎn) D.子公司出售

E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化

26.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?)。A.企業(yè)集團投資規(guī)模

B.企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C.集團資本支出預(yù)算 D.企業(yè)集團投資方向 E企業(yè)集團增長速度

27.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有()。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細 B.容易抓住較好的投資機會 C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D.有利于提高管理水平E.投資風(fēng)險較小

28.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有()A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險

B.有利于降低組織與管理成本 C.有利于降低交易費用

D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作,提高效率

E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率

29.當(dāng)企業(yè)集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。()將成為財務(wù)評價的根本方法。A.凈現(xiàn)值法 B.市盈率法

C.內(nèi)含報酬率法 D.回收期法 E.市場比較法

30.審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險,如()等。A.稅務(wù)風(fēng)險

B.財務(wù)方面的風(fēng)險 C.法律風(fēng)險

D.人力資本風(fēng)險 E.勞資關(guān)系風(fēng)險

31.財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括()A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C.債務(wù)風(fēng)險

D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險

32.并購中,對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括().。A.市盈率法 B.市場比較法 C.現(xiàn)金流量折現(xiàn)法 D.賬面資產(chǎn)凈值法 E.清算價值法

33.并購中,對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足()等條件。A.行業(yè)相同 B.規(guī)模相近

C.財務(wù)杠桿相當(dāng) D.經(jīng)營風(fēng)險類似 E.具有活躍交易

34.不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循以下基本原則()A.統(tǒng)一規(guī)劃 B.分層監(jiān)督 C.集中控制 D.重點決策 E.授權(quán)管理

35.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“

三權(quán)”指的是()A.所有權(quán) B.決策權(quán) C.控制權(quán) D.執(zhí)行權(quán) E.監(jiān)督權(quán)

36.企業(yè)集團資金集中管理模式有多種,主要包括()A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 B.總部結(jié)算中心模式 C.內(nèi)部銀行模式

D.總部財務(wù)備用金撥付模式 E.財務(wù)公司模式

37.短期融資券籌資的優(yōu)點有()A.節(jié)省財務(wù)成本 B.籌資金額較大 C.發(fā)行期限短 D.籌資風(fēng)險大 E.融資成本較低

38.企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括()A.資產(chǎn)負債率控制 B.擔(dān)保控制

C.表外融資控制 D.預(yù)算控制

E.財務(wù)公司風(fēng)險控制

39.一般而言,資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,更取決于()等各方面 A.集團所屬的行業(yè)特征 B.集團成長速度 C.集團盈利水平

D.資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度 E.集團經(jīng)營風(fēng)險

40.短期融資券籌資的缺點是()A.節(jié)省財務(wù)成本 B.籌資金額較大 C.發(fā)行期限短 D.籌資風(fēng)險大 E.融資成本較低

41.財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu),其風(fēng)險大體來自于()A.戰(zhàn)略風(fēng)險 B.信用風(fēng)險 C.擔(dān)保風(fēng)險 D.市場風(fēng)險 E.操作風(fēng)險

42.預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括()A.預(yù)算控制 B.預(yù)算執(zhí)行 C.預(yù)算編制 D.預(yù)算調(diào)整 E.預(yù)算考核

43.預(yù)算管理具有以下基本特征()A.戰(zhàn)略性 B.全面性 C.機制性 D.全程性 E.全員性 E.重點管理

44.企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括()等內(nèi)容。A.資本支出預(yù)算 B.財務(wù)預(yù)算

C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算 D.費用預(yù)算 E利潤預(yù)算

45.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有()A.收入 B.產(chǎn)品產(chǎn)量

C.產(chǎn)品單位成本 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E.市場份額

46.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有()A.收入 B.產(chǎn)品產(chǎn)量 C.產(chǎn)品質(zhì)量 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E市場份額

47.全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括()等內(nèi)容。A.資本支出預(yù)算 B.現(xiàn)金預(yù)算

C.資產(chǎn)負債表預(yù)算 D.費用預(yù)算 E利潤表預(yù)算

48.集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括()A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算 B.資本支出預(yù)算

C.母公司的收益預(yù)算 D.現(xiàn)金流預(yù)算 E財務(wù)報表預(yù)算

49.集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織包括()

A.股東大會 B.董事會

C.預(yù)算委員會 D.預(yù)算工作組 E各責(zé)任中心

50.企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括()等大類。A.集團局部財務(wù)管理分析 B.集團整體財務(wù)管理分析 C.集團總體財務(wù)管理分析 D.集團分部財務(wù)管理分析 E.集團財務(wù)過程管理分析

51.通過公司價值計量模式可以看出,導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有()。A.自由現(xiàn)金流量 B.凈利潤

C.加權(quán)平均資本成本 D.產(chǎn)品折舊

E.時間上的可持續(xù)性

52.反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)()。A.流動比率 B.周轉(zhuǎn)率

C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E.資產(chǎn)負債率

53.盈利能力分析可以從()等維度進行。A.分配方式與利潤的關(guān)系 B.成本控制與利潤的關(guān)系 C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系 D.資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系 E.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系

54.任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用，信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有()。A.集團戰(zhàn)略

B.財務(wù)報表及附注 C.行業(yè)報告 D.公司預(yù)算 E.管理報告

55.在會計上,現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)()的現(xiàn)金流量。A.財務(wù)活動 B.投資活動 C.籌資活動 D.分配活動 E.經(jīng)營活動

56.財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在()等方面。A.資產(chǎn)負債率 B.盈利能力

C.資產(chǎn)使用效率(營運能力)D.償債能力(杠桿分析)E.籌資能力

57從價值驅(qū)動因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析,主要關(guān)注的問題有()。

A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率

B．是否存在閑/置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn) C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理 D.融資投資是否合理

E.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求

58.與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團業(yè)績評價具有()等特點。A.多層級性 B.復(fù)雜性 C.簡單性

D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性 E.方便性

59.一般認為,反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括()等方面。A.銷售能力 B.營運能力 C.盈利能力 D.成長能力 E.償債能力

60.集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有()。A.償債風(fēng)險指標(biāo) B.經(jīng)營與增長指標(biāo) C.盈利能力指標(biāo)

D.行業(yè)影響評價指標(biāo) E.資產(chǎn)運營能力指標(biāo)

61.下列指標(biāo)中,屬于反映盈利能力指標(biāo)的有()。A.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B.資產(chǎn)負債率 C.利潤總額

D.凈資產(chǎn)收益率 E.經(jīng)濟增加值

62.償債能力可以分為()等大類。

A.固定償債能力 B.短期償債能力 C.長期償債能力 D.機動償債能力 E.可變償債能力

63.學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有()。A.客戶滿意度 B.員工滿意度 C.人均產(chǎn)出效率

D.員工人均培訓(xùn)時間 E.收入增長情況

64.業(yè)績評價工具主要有()等。A.經(jīng)濟增加值〈EVA〉 B.360度評價 C.客戶滿意度

D.多棱角業(yè)績評價 E,平衡計分卡(BSC〉

65.集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)()。A.整體、分部業(yè)績與評價指標(biāo)

B.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo) C.集權(quán)下的分部業(yè)績與評價指標(biāo) D.分權(quán)下的分部業(yè)績與評價指標(biāo) E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)

三、判斷題

1.以目前對企業(yè)集團的認識,“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。(√)

2.在企業(yè)集團中,母公司作為企業(yè)集團的核心,具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)3.企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。()

4.西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明,單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進,既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結(jié)果。(√)

5.“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。(√)

6.交易成本理論認為,“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制(x)

7.依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn),母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán),即稱兩者關(guān)系為母子公司(√)8.企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以,“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。(X)

9.從母公司的角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。(x)

10.節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因(x)

11.提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團初衷,也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提,這兩者互為因果。(√)12.在企業(yè)集團的組建中,資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(x)13.在企業(yè)集團的組建中,管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

14.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

15.從財務(wù)管控角度,集團總部與集團下屬單位之間不存在“上一下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系(x)。

16.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)(√)

17.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(x)。

18.在企業(yè)集團組織形式的選擇中,影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)

19.企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。(x)20.企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格(√)

21.一般認為,企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制(√)。

22.在集團治理框架中,董事會是最高權(quán)力機關(guān)。(x)

23“集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系,是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任,而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。(x)24.一般情況下,集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制(尤其指權(quán)力劃分)的影響。(√)

25.”戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略“,也就是說影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)

26.分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

27.集團的經(jīng)營者(含總會計師)可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。(x)

28.總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。(x)

29.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。(√)

30.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督(x)

31.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。(√)

32.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(x)

33.可持續(xù)增長率表明,任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力(√)

34.企業(yè)集團財務(wù)能力越強,財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力

弱,財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。(√)

35.融資方式大體分為”股權(quán)融資“和”內(nèi)源融資“兩類。(x)

36.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在”天然“互補性,經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。(x)

37.并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。(√)38.集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。(√)

39.集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。(x)

40.對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。(x)

41.西方企業(yè)集團管理中一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。(√)

42.固定資產(chǎn)折舊,一般認為屬于外源性融資。(x)

43.在企業(yè)集團管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。(√)

44.折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。(x)

45.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本,但無有機會成本(x)46.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。(x)47.通常意義上,投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務(wù)方向,二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看投資方向主要針對地域方向選擇而言。(x)48.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(√)

49.企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。√)50.從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。(x)

51.在投資項目的決策分析過程中, 最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。(√)

52.在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著(√)

53.并購的第一步就是搜尋合適的并購對象(√)

54.通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險,但并不能消除風(fēng)險。(√)

55.測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法。(x)

56.并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。(√)

57.不同方法,甚至同一方法由不同人使用時,對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。(√)

58.對于巨額并購的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(x)59.管理層收購中多采用杠桿收購方式。(√)

60.并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用,也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。(√)

61.企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總(x)。

62.不論是直接融資還是間接融資其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。(√)

63.企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。(√)64.內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。(x)

65.企業(yè)集團成立的財務(wù)公司,其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù),也可以向社會提供金融服務(wù)(x)

66.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策,因此,股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部(√)

67.企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下,明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。(√)

68.集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。(√)

69.融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此,企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。(√)

70.集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。(√)

71.集團內(nèi)部資本市場的交易主體是財務(wù)資源的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。(x)

72.集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。(x)

73.集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺,因此,財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。(x)

74.整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。(√)

75.對企業(yè)集團來說,獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持,提高融資能力。(√)

76.與單一企業(yè)組織相比,集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。(√)

77.企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(x)

78.集團選擇”做大“、”做強“路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。”做大“導(dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。(x)

79.持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。(√)

80.集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu),工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。(x)

81.集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團預(yù)算

決策權(quán)。(√)協(xié)同性的乙企82.如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。(√)2008年、2009年稅前利83.”自上而下“預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接受的萬元,所得稅稅率25%;甲公模式。(x),評估方法選84.確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。16為參數(shù)。(√)85.預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束,預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。(√)

86.資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法,集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色,直接撥付資本進行項目直接投資。每股收益=900/10000=0.09元/每股

型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻較低,而激進型戰(zhàn)略下子公司對母

(x)每股股價=每股收益*市盈率=0.09*16=1.44元/股

公司的貢獻則較高。兩種不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財務(wù)風(fēng)險也完全不同,87.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的=1.44元/股*10000*55%

保守型戰(zhàn)略下的財務(wù)風(fēng)險要低,而激進型戰(zhàn)略下的財務(wù)風(fēng)險要高。

工具、手段。(√)=7920萬元

這種高風(fēng)險一高收益狀態(tài),是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風(fēng)

88.企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標(biāo)。或

險時需要權(quán)衡的。

(x)=900*16*55%

2.2009年底A公司擬對B公司進行收購,根據(jù)預(yù)測分析,得到并購

89.”自下而上“預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)=7920萬元

重組后目標(biāo)公司B公司2010~2019年間的增量自由現(xiàn)金流量依次

算溝通與預(yù)算認同。x 本題應(yīng)注意第一步是平均稅后利潤

為-700萬元、-500萬元、-100萬元、200萬元、500萬元、580萬

90.企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。x

元、600萬元、620萬元、630萬元、650萬元.。假定2020年及其

91.財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析,它不應(yīng)被當(dāng)作一種”數(shù)字

以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為650萬元。同時根據(jù)較為可靠的游戲“。(x)

資料,測知B公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為9.3%,考慮

92.企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一兩者

到未來的其他不確定因素,擬以10%為折現(xiàn)率。此外,B公司目前賬

缺一不可。(√)

面資產(chǎn)總額為4200萬元,賬面?zhèn)鶆?wù)為1660萬元。

93.盈利水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關(guān)

要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對B公司的股權(quán)價值進行估算。

者(股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的程度。(√)

94.資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段

額及其資本來源(負債和股東權(quán)益),95.業(yè)利潤的根本來源。(√)96.企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)97.”資產(chǎn)“不可分割性。(√)98.”負債“是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。(x)99.”投入資本總額“

類投資者（如債權(quán)人和股東)100.”資本結(jié)構(gòu)“業(yè)財務(wù)風(fēng)險(√)101.營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點利潤的根本來源。(x)102.人們可以將”營業(yè)收入-營業(yè)成本-毛利額,而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”前利潤。(√)103.經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,它是指由于10流量變化凈額。(x)I0%,現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2010年銷售將增=-700*0.909+-500*0.826+-100*0.753+200*0.683+500*0.621+580*0

104.籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動,長12%,且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長.同時,為.565+600*0513+620*0.467+630*0.424+650*0.386 如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分保持股利政策的連續(xù)性,公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這=-636.30 +-413.00 +-75.30 +136.60 +310.50 +327.70 +307.80 配股利等。(√)一政策 +289.54 +267.12 +250.90 105.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)要求:計算2010年該公司的外部融資需要量。=765.56106.財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)1.增加銷售增加的資金占用額3.2020年及其以后目標(biāo)B企業(yè)預(yù)計現(xiàn)金流量現(xiàn)值 與成長。(x)=150000/100000*(100000*12%)=18000萬元 =

10107.所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部,如財務(wù)上的投2.增加銷售增加的負債資金來源=*0.386

融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。(√)=(40000+10000)/100000*(100000*12%)=6000萬元 =2509 10%108.貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際貢3.內(nèi)部盈余積累形成的資金來源＝4.目標(biāo)B企業(yè)整體價值 獻。(√)100000*(1+12%)*10%*(1-40%)=6720萬元 =目標(biāo)B企業(yè)的預(yù)期期內(nèi)價值+預(yù)測期后價值 109.利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價,4.增加銷售需額外的外部融資需要量=18000-6000-6720=5280萬=765.56+2509 具有一定的主觀性(x)。元 =3274.56 110.經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資6.西南公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下。資產(chǎn)負債5.目標(biāo)B企業(yè)的股權(quán)價值 者承擔(dān)的風(fēng)險”。(√)=3274.56-1660 111.經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果=3358 的客觀、綜合反映(√)3.A西服公司業(yè)已成功地進入第八個營業(yè)年的年末,112.管理激勵,即通過管理業(yè)績評價,將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛準(zhǔn)掛牌上市,年平均市盈率為15。該公司2009年12月31鉤,從而激勵管理者。(√)負債表主要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為20000萬元,債務(wù)總額為113.長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。(x)元。當(dāng)年凈利潤為3700萬元。114.財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效A公司現(xiàn)準(zhǔn)備向B公司提出收購意向(并購后B果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。(x)地位),B公司是一家休閑服的制造企業(yè),115.業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合(√)補A公司相關(guān)方面的不足。2009年12月31日B116.投入資本總額,它是指投資者(包括有息負債的債權(quán)人和股東)主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元,債務(wù)總額為1300萬元。當(dāng)西南公司2009年的銷售收入為12億元,銷售凈利率為12%,投入企業(yè)的資本總額,計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑年凈利潤為480萬元,前三年平均凈利潤為440萬元。與B公司具現(xiàn)金股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增加銷售無不一樣。(x)有相同經(jīng)營范圍和風(fēng)險特征的上市公司平均市盈率為11。需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測,公司2010銷售收入將117.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為65%。A公司收購B公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng),并相信提高到13.5億元,公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。(x)能使B公司未來的效率和效益提高到同A公司一樣的水平。要求:計算2010年該公司的外部融資需要量。118.利用EVA進行評價,其核心是確定?EVA是否小于零,也就是“要求:運用市盈率法,分別按下列條件對目標(biāo)公司的股權(quán)價值進行1.增加銷售增加的資金占用額=(100-40)/12*(13.5-12)=7.5億元 當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零,小于零則表明公司在創(chuàng)造價值,估算。2.增加銷售增加的負債資金來源=（40+10）/12*(13.5-12)＝6.25反之則相反。(x)⑴基于目標(biāo)公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率； 億元 119.從集團管理角度,母公司自身業(yè)績評價其實并不重要,重要的是⑵基于目標(biāo)公司B近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。3.內(nèi)部盈余積累形成的資金來源＝13.5*12%*（1－50%）＝0.81億集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等,接受集團股東對其⑶假定目標(biāo)公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當(dāng)元 集團整體業(yè)績的全面評價。(√)前的資產(chǎn)報酬率水平和A公司市盈率。4.增加銷售需額外的外部融資需要量＝7.5－6.25－0.81＝0.44120.集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決 億元 策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方⑴基于目標(biāo)公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率； 7.甲企業(yè)集團為資本型企業(yè)集團,下屬有A、B、C三個子公司。面。(√)=480*11=5280(萬元)A子公司2009年銷售收入為2億元,銷售凈利率為10%,現(xiàn)金股利支

四、計算及分析題 ⑵基于目標(biāo)公司B近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。付率為50%。2009年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表。A子公1.假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額=440*11=4840(萬元)司2010年計劃銷售收入比上年增長20%。管理層認為,公司銷售凈為1000萬元,其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與⑶假定目標(biāo)公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當(dāng)利率在保持10%的同時,其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而總資產(chǎn)的比率)為20%,負債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該前的資產(chǎn)報酬率水平和A公司市盈率。增長。同時,為保持政策連續(xù)性,公司并不改變其現(xiàn)在50%現(xiàn)金支付子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況=一是保守型30/70,二是激= 率政策。A子公司2010年計劃提取折舊0.4億元。進型7。/30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模,請分步計算=14430(萬元)

(1?25%)

(1?10%)

650*(1?10)

3700

*100%*5200*152000

:(I)計算流動資產(chǎn)的年初余額、年來余額和平均余額)。計算本產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。(3)計 期初速動資產(chǎn)=速動比率*流動負債 萬元,期初流動資產(chǎn)

=速動資產(chǎn)+存貨

*流動負債=1.5*5000=7500

+期末流動資產(chǎn))/2=7500萬=流動資產(chǎn)平均余額*流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

品銷售收入凈額/總資產(chǎn)平均余額次 1.計算A子公司2010年外部融資需要量,并將有關(guān)結(jié)果填入表中;(3)計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率 2.匯總計算甲企業(yè)集團2010年外部融資總額 銷售凈利潤率=凈利潤/產(chǎn)品銷售收入凈額1.A子公司增加的銷售收入額＝2*20%＝0.4億元 =1800/30000*100%=6% 2.A子公司新增投資＝18/2*0.4=3.6億元平均凈資產(chǎn)=總資產(chǎn)平均余額/權(quán)益乘數(shù)3.A子公司內(nèi)部留存=2*(1+20%)*10%*(1-50%)=0.12 =((9375+10625)/2)/4=2500萬元 4.A子公司新增貸款=(9+3)/2*0.4=2.4 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)平均均額5.A子公司外部融資缺口=3.6-0.12-2.4=1.08 =1800/2500*100%=72% 6.A子公司2010年計劃提取折舊0.4億元 也可以利用杜邦分析指標(biāo)來進行計算 7.A子公司凈融資缺口=3.6-0.12-2.4-0.4=0.68億元 凈資產(chǎn)收益率8.A子公司外部融資總額=2.4+0.68=3.08億元 =9.A子公司內(nèi)部融資總額=0.4+0.12=0.52億元 凈利潤產(chǎn)品銷售收入凈額平均資產(chǎn)余額8.某企業(yè)集團是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為2000萬元,資?? 產(chǎn)品銷售收入凈額平均資產(chǎn)余額平均凈資產(chǎn)額產(chǎn)負債率為30%,該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對 三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù) 份見下表: ＝6%*3*4＝72%本題的重點在于公式要記牢，無特別難的地方，操作上要仔細些。2006年產(chǎn)品銷售收入12000萬元發(fā)生的銷售退回40萬元,50萬元,現(xiàn)金折扣10萬元.產(chǎn)品銷售成本7600萬元.年180萬元和220萬元;年初、年末存貨480萬元和520萬元;年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為940萬元。假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15%,且母公司的要求計算: 收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負

(I)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù);相同。

(2)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù): 要求:

(3)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(I)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)＝產(chǎn)品銷售收入凈額/((期初應(yīng)收賬款余額(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;

+期末應(yīng)收賬款余額)/2)(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望,試確定二個

=(12000-40-50-10)/((180+220)/2)=59.5次 子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)＝360/59.5=6.05天(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(2)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=產(chǎn)品銷售成本((期初存貨余額+期末存貨余根據(jù)題意要考慮集團公司的凈資產(chǎn)＝2000*（1－30%）＝1400萬

額)/2)元

=7600/((480+520）/2)=15.2次 根據(jù)集團的凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)＝1400*15%＝210萬元

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)＝360/15.2=23.68天(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;

(3)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=產(chǎn)品銷售收入凈額/((期初流動資產(chǎn)余額+根據(jù)題意，集團公司的80%的收益來源于所屬子公司

期末流動資余額)/2)＝210*80%＝168萬元

=(12000-40-50-10)/((900+940)/2)=12.93次 各子公司應(yīng)上繳集團公司的利潤額（本題沒有特別要求，按投資

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/12.93=27.84 額來進行分配，實際工作還要考慮集團的戰(zhàn)略和各子公司所處的13.以題12題中甲、乙兩家公司為例，假定兩家公司的加權(quán)平均資階段、資產(chǎn)質(zhì)量等多方面的因素

本成本率均為6.5%（集團設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率）1.甲公司＝168*400/(400+300+300)=67.2億元

要求計算甲乙兩家公司經(jīng)濟附加值（EVA）2.乙公司＝168*300/(400+300+300)=50.4億元

經(jīng)濟附加值EVA=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本 3.丙公司＝168*300/(400+300+300)=50.4億元

＝稅后凈營業(yè)利潤－投入資本總額*平均資本成本(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望,試確定二個

率 子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。

＝息稅前利潤(EBIT)*(1-T)－投入資本總額*平均資甲公司,由于母公司占該公司的100%,沒有其他股東,所以其上繳母

本成本率 公司的利潤就是其全部利潤,子公司甲經(jīng)濟附加值EVA＝150*(1-25%)－1000*6.5% 乙公司,由于母公司占該公司的80%,還有其他股東的存在,因此乙

＝112.5－65＝47.5萬元 公司實現(xiàn)凈利潤總額應(yīng)為=50.4/80%=63萬元;

子公司乙經(jīng)濟附加值EVA＝120*(1-25%)－1000*6.5% 同理,丙公司應(yīng)實現(xiàn)的凈利潤總額=50.4/65%=77.54億元

＝90－65＝25萬元 9.某企業(yè)2006年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元,短期投資40萬元,應(yīng)收

經(jīng)濟附加值實質(zhì)是彌補綜合成本后剩余價值,該指標(biāo)值越大,說明賬款120萬元,存貨280萬元,預(yù)付賬款50萬元;流動負債420

萬元。

企業(yè)的盈利能力超強.試計算流動比率、速動比率,并給予簡要評價。1.流動比率=流動資產(chǎn)

=(80+40+120+280+50)/420=570/420=1.36 流動負債2.速動比率=速動資產(chǎn)流動負債

=(80+40+120)/420=0.57 10.甲股份公司2006年有關(guān)資料如下:(金額單位:萬元)6

第三篇：企業(yè)集團財務(wù)管理期末考試多項選擇題匯總

? N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（A、組織原則分散化；B、密集的橫向交往和溝通；C、較大的靈活性；D、對市場的快速反應(yīng)能力；E、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。

? 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為(C．外部人模式D．內(nèi)部人模式)等基本模式。? 并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（A、市盈率法；B、市場比較法；D、賬面資產(chǎn)凈值法；E、清算價值法）。? 并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（A．行業(yè)相同B．規(guī)模相近C．財務(wù)杠桿相當(dāng)D．經(jīng)營風(fēng)險類似E．具有活躍交易）等條件。

? 不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循(A、統(tǒng)一規(guī)劃D、重點決策 E、授權(quán)管理)等基本原則。

? 財務(wù)報表主要包括（B．資產(chǎn)負債表C．現(xiàn)金流量表D．利潤表）。

? 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險；B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險；C、債務(wù)風(fēng)險；D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險；E、財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。

? 財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(A、戰(zhàn)略風(fēng)險 B、信用風(fēng)險D、市場風(fēng)險 E、操作風(fēng)險)。? 財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（A．國家宏觀經(jīng)濟政策 B．產(chǎn)品生命周期）。? 財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（B．資產(chǎn)使用效率（營運能力）D．償債能力（杠桿分析））等方面。? 償債能力可以分為（B、短期償債能力；C、長期償債能力）等大類。

? 出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（B．決策型財務(wù)總監(jiān)制C．監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D．混合型財務(wù)總監(jiān)制）等類型。? 從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以(A．獨立責(zé)任原則C．有限責(zé)任原則)為依托。? 從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（A、現(xiàn)有資產(chǎn)效率；B、是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)；C、總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理；E、現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。

? 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（B．資本控制資源能力放大C．收益相對較高 E．風(fēng)險分散）。

? 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（A、擴張型投資戰(zhàn)略；B、收縮型投資戰(zhàn)略；E、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。

? 當(dāng)企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。（A、凈現(xiàn)值法；C、內(nèi)含報酬率法）將成為財務(wù)評價的根本方法。? 當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（A．投資B．并購C．重組）。

? 短期融資券籌資的缺點是（C、發(fā)行期限短；D、籌資風(fēng)險大）。

? 短期融資券籌資的優(yōu)點有（A、節(jié)省財務(wù)成本；B、籌資金額較大；E、融資成本較低）。

? 對于預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)而言，整個監(jiān)控工作必須著重抓住(B．銷售進度C．成本與質(zhì)量D．現(xiàn)金流)等關(guān)鍵要素。? 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A、有利于分散經(jīng)營風(fēng)險；C、有利于降低交易費用；D、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率；E、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。

? 反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（B、周轉(zhuǎn)率；C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。

? 反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)有（B．營業(yè)收入增長率 C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。

? 分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判)。? 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（A、戰(zhàn)略規(guī)劃型；B、戰(zhàn)略控制型；D、財務(wù)控制性）基本模式。? 會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（A．經(jīng)營活動B．投資活動C．籌資活動D．財務(wù)活動E．科技活動）的現(xiàn)金流量。

? 集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括(A．生產(chǎn)權(quán)B．經(jīng)營權(quán)D．財務(wù)權(quán)E．人事權(quán))。? 集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（A、股東大會；B、董事會；C、預(yù)算委員會；D、預(yù)算工作組；E、各責(zé)任中心）。

? 集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（B、集團總部；C、控股公司；D、母公司）。

? 集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有（A、償債風(fēng)險指標(biāo)；B、經(jīng)營與增長指標(biāo)；C、盈利能力指標(biāo)；E、資產(chǎn)運營能力指標(biāo)）。? 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從操作層面理解的有（A．企業(yè)集團投資規(guī)模B．企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C．集團資本支出預(yù)算）。? 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―、企業(yè)集團投資方向；E、企業(yè)集團增長速度）。? 集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（A、業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算；B、資本支出預(yù)算；D、現(xiàn)金流預(yù)算；E、財務(wù)報表預(yù)算）。? 集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（B、一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)；E、多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)）。? 金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（A、稅負較重；B、高杠桿性；E、“金字塔”風(fēng)險）。

? 客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括（A．市場份額B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率D．客戶滿意度E．從客戶處所獲得的利潤率）。

? 母公司在確定對子公司的控股方式時，應(yīng)翩翩把握。（A.子公司 的重要程度 c.市場/治理效率 E.股本規(guī)模與股權(quán)集中程度）

?平衡計分卡的業(yè)績維度是（A．財務(wù)維度及其指標(biāo)B．客戶維度及其指標(biāo)C．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)利用指標(biāo)E．學(xué)習(xí)和成長）。

? 企業(yè)發(fā)展的基本模式有(B．內(nèi)源性發(fā)展D．并購性增長)。? 企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有(A．總部管理費用較低B．可彌補虧損子公司損失C．總部風(fēng)險分散D．總部可自由運營子公司E．便于實施分權(quán)管理)等優(yōu)點。? 企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（A、資產(chǎn)負債率控制；B、擔(dān)保控制；C、表外融資控制；E、財務(wù)公司風(fēng)險控制）。? 企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（A、集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向；B、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展；C、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化；D、總部管理模式的集中化傾向；E、集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。

? 企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括（B、集團整體財務(wù)管理分析；D、集團分部財務(wù)管理分析）等大類。? 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（A、投資戰(zhàn)略；D、融資戰(zhàn)略）等方面。

? 企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（B、交易成本理論；E、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。

? 企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(A、預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系 B、預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、預(yù)算編制的時間要求及進度安排)等。

? 企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（A、有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；C、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策；D、具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性）。

? 企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制不足之處有（B、存在決策風(fēng)險；D、降低應(yīng)變能力；E、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性）。

? 企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（A、資產(chǎn)剝離；B、股份回購；D、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。

? 企業(yè)集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(A．業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B．資本支出預(yù)算C．現(xiàn)金流預(yù)算D．財務(wù)報表預(yù)算)。

? 企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則)。

? 企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（C、業(yè)務(wù)收支預(yù)算；D、費用預(yù)算；E、利潤預(yù)算）等內(nèi)容。

? 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（B、戰(zhàn)略分析；D、戰(zhàn)略選擇與評價；E、戰(zhàn)略實施與控制）。? 企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(B．集團整體戰(zhàn)略C．職能戰(zhàn)略D．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略)。

? 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本，它有助于（A、明確未來發(fā)展方向；B、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑；C、強化溝通；D、資源整合；E、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。? 企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括(A.母公司 董事會 D.企業(yè)集團 財務(wù)部 E.母公司 股東大會)

? 企業(yè)集團資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為(A．資源配置B．管理協(xié)調(diào)C．戰(zhàn)略支持E．業(yè)績評價)。

? 企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A、總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式；B、總部結(jié)算中心模式；C、內(nèi)部銀行模式；D、總部財務(wù)備用金撥付模式；E、財務(wù)公司模式）。? 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(A重大財務(wù)事項監(jiān)管B財務(wù)管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設(shè)D企業(yè)會計基礎(chǔ)管理)等職責(zé).? 企業(yè)集團組建的宗旨或基本目的在于(B.發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢E.謀求資源的一體化整合優(yōu)勢)

? 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（A、資源整合；D、管理協(xié)同）。? 全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負債表預(yù)算E、利潤表預(yù)算)等內(nèi)容。

? 任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（A、集團戰(zhàn)略；B、財務(wù)報表及附注；D、公司預(yù)算；E、管理報告）。

? 融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，具體分為(c.現(xiàn)金性風(fēng)險 D.收支性風(fēng)險)。

? 融資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括(B．融資規(guī)劃．C．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) E．融資決策制度安排)等內(nèi)容。

? 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（A、稅務(wù)風(fēng)險；B、財務(wù)方面的風(fēng)險；C、法律風(fēng)險；D、人為資本風(fēng)險；E、勞資關(guān)系風(fēng)險）。

? 授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B、決策權(quán)；D、執(zhí)行權(quán)；E、監(jiān)督權(quán)）。

? 稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到(D．稅負相對最小化E．稅后利潤最大化)目的的活動。? 通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（A、自由現(xiàn)金流量；C、加權(quán)平均資本成本；E、時間上的可持續(xù)性）。

? 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C、C35%；D、D51%；

E、E100%）。

? 下列財務(wù)戰(zhàn)略屬 于防御型的有(A.維持型財務(wù)戰(zhàn)略 B.調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略c.放棄型財務(wù)戰(zhàn)略 D.清算型財務(wù)戰(zhàn)略)。

? 下列企業(yè)（或公司中），在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（C、集團參股公司；D、集團協(xié)作企業(yè)）。? 下列行為中，屬于直接融資方式的有(A、發(fā)行優(yōu)先股C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股)。

? 下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力指標(biāo)的有（C、利潤總額；D、凈資產(chǎn)收益率；E、經(jīng)濟增加值）。? 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（A、全局性；C、高層導(dǎo)向；D、動態(tài)性）特征。? 相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有(A.支持性B．互逆性D．動態(tài)性E．全員性 ? 相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（B、優(yōu)勢轉(zhuǎn)換；C、降低成本；D、共享品牌）等方面。

? 學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（B、員工滿意度；C、人均產(chǎn)出效率；D、員工人均培訓(xùn)時間）。

? 業(yè)績評價工具主要有（B、360度評價；D、多棱角業(yè)績評價；E、平衡計分卡（BSC））等。

? 業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由（A．財務(wù)業(yè)績指標(biāo) B．非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)）構(gòu)成。? 一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（A、集團所屬的行業(yè)特征；B、集團成長速度；C、集團盈利水平；D、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度；E、集團經(jīng)營風(fēng)險）等各方面。

? 一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（A．戰(zhàn)略決策和管理功能 B．資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能 C．財務(wù)控制和管理功能E．人力資源管理功能）。

? 一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（B．營運能力C．科研能力D．成長能力E．盈利能力）等方面。

? 一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(C．盈利能力D．償債能力E．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力)等方面。? 一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（A、集權(quán)式財務(wù)管理體制；B、分權(quán)式財務(wù)管理體制；D、混合制式財務(wù)管理體制）。

? 一般認為，新設(shè)投資項目主要圈定在（A．新產(chǎn)品開發(fā)項目B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C．提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出）方面。

? 盈利能力分析可以從（C、權(quán)益投資與利潤的關(guān)系；D、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系；E、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。

? 影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（C．公司環(huán)境E．公司戰(zhàn)略）。

? 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（A、多層級性；B、復(fù)雜性；D、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。? 與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注(B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合 D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào))，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

? 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核)。

? 預(yù)算管理具有的基本特征有(B.戰(zhàn)略性c.機制性D.全程性E.全員性)

? 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(A、收入C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)。

? 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（B、產(chǎn)品產(chǎn)量；C、產(chǎn)品質(zhì)量；E、市場份額）。? 在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于(B．資金運動涉及的范圍不同 C．資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險承擔(dān)壓力不同D．可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同E．在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同)。

? 在會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（B、投資活動；C、籌資活動；E、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。? 在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(B．交易成本理論E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論)。

? 在以下機構(gòu)中，具有法人資格的有(B．母公司C．子公司E．企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)公司)。? 制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務(wù)能力E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期）。? 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A．有利于在集中的專業(yè)做精做細C．有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D．有利于提高管理水平）。

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)管理

企業(yè)集團財務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團財務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風(fēng)險也更高。這種高風(fēng)險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風(fēng)險時需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因 1)任何一個集團的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風(fēng)險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)7.財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。(√)

8.集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是(B.項目市場預(yù)測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強”導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行資回報，并分析二者的風(fēng)險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù).((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點B.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關(guān)信息

B20.外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財務(wù)事項監(jiān)管B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團贊體財務(wù)管理分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預(yù)計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構(gòu)進行的融資則B.以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報表為基礎(chǔ)D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算。控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬@種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個項目的總投資額預(yù)計為4業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，資產(chǎn)保障。D.財務(wù)控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風(fēng)險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)

和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。A20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制C.決策型財務(wù)總監(jiān)市D.混合理財務(wù)總監(jiān)制

23.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團財務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制D.財務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網(wǎng)絡(luò)。同時，提供基地擴展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”SABMiller(世界上最風(fēng)險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率。”

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積B.360度評價C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標(biāo)企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標(biāo):②對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風(fēng)險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產(chǎn)項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需變高度集權(quán):要求:計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡權(quán)益風(fēng)險以及財務(wù)收支虛假風(fēng)險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售1.集團母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)8.企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權(quán)力機構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(√)

D14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(A.財務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊螅a(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點。D.使總部財務(wù)集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達到25萬千升。收購?fù)瓿珊螅闪制【茖⑴c華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標(biāo)的選擇。”做大"導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴A.集權(quán)式財務(wù)管理體制B.分權(quán)式財務(wù)管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000福克斯公司創(chuàng)造了良好的財務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權(quán)價值進行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計整體價值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第五篇：企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團的定義、特征及組建優(yōu)勢、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理

優(yōu)勢的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點

第二章

一、集團總部管理功能定位

二、企業(yè)集團財務(wù)組織體系

三、企業(yè)集團財務(wù)人員管理體系

四、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程及特點

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（含義與內(nèi)容）及制定依據(jù)，集團財務(wù)管理體制及

其主要內(nèi)容，不同融資戰(zhàn)略對母公司權(quán)益的影響(計算)。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的分類，集團財務(wù)理念及財務(wù)文化分析其財務(wù)狀況

四、企業(yè)集團管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團投資管理體制的核心及投

資決策權(quán)處理

二、企業(yè)集團并購的主要過程

三、并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定，并購對象的搜尋，并購審慎性調(diào)查中財務(wù)

風(fēng)險的核心問題

四、目標(biāo)公司價值模型及其應(yīng)用，目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量的計算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對股權(quán)價值進行評估,利用市盈率法進行目標(biāo)公司的價值評估。

五、企業(yè)并購支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容、從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負債融資量、外部融資需要量計算。

三、企業(yè)集團融資決策權(quán)及制度安排，企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容，結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點。

四、資金集中管理與財務(wù)公司

五、企業(yè)集團股利分配

六、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制重點

第六章

一、預(yù)算管理的概念及特征、構(gòu)成二、企業(yè)集團預(yù)算管理實施

三、企業(yè)集團預(yù)算管理要點

第七章

一、企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特征

二、企業(yè)集團財務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量，利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時

應(yīng)注意的問題

三、財務(wù)指標(biāo)的計算與分析

第八章

一、企業(yè)集團業(yè)績評價的含義及特點

二、企業(yè)集團業(yè)績評價指標(biāo)體系包括的內(nèi)容，母、子公司稅后目標(biāo)利潤、收益貢獻份額的計算。

三、業(yè)績評價工具，相關(guān)指標(biāo)的計算與分析