第一篇：《競爭力量如何塑造戰略》文評

《競爭力量如何塑造戰略》文評

1020520005 楊曼

《競爭力量如何塑造戰略》一文是由最知名的戰略學者、被譽為“競爭戰略之父”的哈佛商學院教授邁克爾·波特撰寫。1979年，他在《哈佛商業評論》發表了這一篇文章，首次闡述了“五力模型”，影響了整整一代人的學術研究和商業實踐。

“五力模型”的主要含義是：五種競爭力量——新進入者威脅、供應商議價能力、買方議價能力、替代品威脅——構成了行業的基本結構。這五種力量擴大了競爭范圍，界定了行業結構，也決定了一個行業競爭互動的本質。通過了解這些競爭力量及其內在原因，我們可以發現一個行業當前獲利能力的來源，并可以預測和影響長期競爭狀況和獲利能力。邁克爾.波特的所有關于戰略的理論都以這個“五力模型”作為基石。

邁克爾.波特指出，五力模型揭示了行業獲利能力的本質,只有在了解了這些力量之后，企業才能將行業狀況融入到戰略制定中去。這些力量揭示了競爭環境的最重要方面，也提供了衡量企業優劣勢的基準：相對于買方、供應商、進入者、競爭對手和替代品，公司處在哪個位置？

最重要的是，行業結構可以指導管理者有效采取戰略行動，這些行動可能包括：確定企業定位，以便更好地應對當前各種競爭力量；預測和利用這些力量的變化；建立力量平衡，構建一個對自己更有利的新的行業結構。邁克爾.波特還特別指出，行業增長率、技術和創新、政府、互補產品和服務等因素雖然重要，卻不應該納入行業分析的基本結構。例如，在快速增長、不斷創新的IT行業，行業利潤率卻一直較低。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，即總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。

應該說，邁克爾.波特的競爭戰略理論非常強大，盡管“五力模型”已經提出了30多年了，但至今仍未過時。但邁克爾.波特的偏靜態分析的戰略制定過程，也給了其它戰略學派攻擊他的理由。該模型更多的是一種理論思考的工具，而非可以實際操作的工具，該模型的理論是建立在三個假定基礎之上：

首先，制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然在現實生活中是很難做到的。

其次，同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。在現實生活中企業間存在著多種合作關系。

再次，行業的規模是固定的，因此只有通過奪取對手的份額來占用更大的資源和市場。而現實中的企業往往是通過與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更多的資源和市場。同時，市場也可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

因此，戰略制定者在分析企業競爭力的的時候，應該盡可能列出重要的影響因素，分析本企業、產業內競爭對手與產業外競爭者的相互關系，再結合企業的戰略目標，分析不同競爭狀態的變化及其產生的影響，最后在各種綜合評價的基礎上，確定提高企業競爭力的行動戰略。

第二篇：塑造戰略的五種力量讀后感

塑造戰略的五種力量讀后感

這篇文獻討論了如何運用五力模型進行行業分析，即： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。從而制定企業戰略，使公司在行業中立于不敗之地。

首先，應該正確理解這五種力量。在不同的行業里，這五種力量的構成方式并不完全相同，最強的競爭力量決定著這個行業的獲利能力，也是制定戰略中最重要的因素。但是這并不容易看出，需要我們自己去分析。

新進入者威脅給一個行業的獲利能力設定了上限，如果行業的威脅大，那么獲利能力也不會很高。所以真正制約獲利的不是有真正的競爭者進入而是存在的進入威脅。進入壁壘是指現有企業相對于新進入企業的優勢，它主要來自七個方面：供應方規模經濟、需求方規模效應、客戶轉化成本、資本需求、與規模無關的現有優勢、無可比擬的分銷渠道資源、限制性政府政策等。對于前兩種優勢很好理解，例如生活中我們習慣去沃爾瑪購物而不是無名的便利店，所以供應方和需求方也同樣愿意與已經具有一定規模和知名度的公司合作。預期報復行為是指潛在進入者對現有企業態度的預測，所有行業內的企業當然都不希望有人再來和他們分享同一塊蛋糕，所以當有新的進入者時，他們會有一定的反應來捍衛市場份額。

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。一般來說，滿足如

下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強。

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

根據上面對于五種競爭力量的討論，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

第三篇：塑造戰略的五種力量

塑造戰略的五種力量

作者:邁克爾·波特（Michael E.Porter）發表于:2008-02-011979年，《哈佛商業評論》發表了年輕的經濟學家、副教授邁克爾·波特的文章“How Competitive Forces Shape Strategy”，這是他在《哈佛商業評論》上發表的第一篇文章，這篇文章點燃了戰略研究領域的一場革命?！安ㄌ匚辶δＰ汀庇绊懥苏淮说膶W術研究和商業實踐。在哈佛商學院教授揚·里夫金（Jan Rivkin）和多年同事瓊·馬格雷塔（Joan Magretta）的鼓勵和幫助下，波特再次肯定、更新和擴充了那篇經典文章。在本文中，他采用了許多新案例，指出人們常見的誤區，為模型使用者提供了行業分析實踐指導，并深入分析了五力模型對當今企業戰略的重要意義。組稿時，波特告訴我們：“我很高興能有所發展和改進。事實上，東西太多了，我不得不控制筆墨?！蹦敲匆黄饋砜纯?，波特都拿出了哪些新東西。

波特首先詳細闡釋了構成行業基本結構的五大競爭力量：進入威脅、供應商議價能力、買方議價能力、替代品威脅，以及現有競爭對手之間的對抗。他指出，這五種力量擴大了競爭范圍，界定了行業結構，也決定了一個行業競爭互動的本質。通過了解這些競爭力量及其內在原因，我們可以發現一個行業當前獲利能力的來源，并可以預測和影響長期競爭狀況和獲利能力。了解行業結構對于有效的戰略定位也是至關重要的。

五大競爭力量的強度分析表明，行業結構決定了一個行業的長期獲利潛力。但在進行行業結構分析時，戰略制定者還應當避免一個常見誤區：將一個行業的某些顯著屬性誤認為是其基本結構。這些屬性包括：行業增長率、技術和創新、政府、互補產品和服務。其中，波特重點討論了互補品的作用，增加了一些近年來的研究發現。

波特指出，即使一個行業的基本結構相對穩定，行業獲利能力的實際差異也是長期存在的。但是，行業結構一直處在不斷的調整之中，只是變化幅度不太明顯而已。行業結構的變化可能來自行業外部，也可能來自行業內部。它們可能會提高行業的獲利潛力，也可能降低獲利潛力。它們可能緣于技術的變化、客戶需求的變化或其他事件。五力模型提供了一個分析框架，用于發現最重要的行業發展趨勢，并預測這些發展對行業吸引力的影響。波特還指出，了解決定行業競爭狀況的力量，是制定戰略的起點。每個企業都應該知道本行業的平均獲利能力情況及其長期變化情況。五力模型揭示了行業獲利能力的本質。只有在了解了這些力量之后，企業才能將行業狀況融入到戰略制定中去。這些力量揭示了競爭環境的最重要方面，同時也提供了衡量企業優劣勢的基準：相對于買方、供應商、進入者、競爭對手和替代品，公司處在哪個位置？最重要的是，行業結構可以指導管理者有效采取戰略行動，這些行動可能包括：確定企業定位，以更好地應對當前各種競爭力量；預測和利用這些力量的變化；建立力量平衡，構建一個對自己更有利的新的行業結構。

了解行業結構不僅對管理者重要，對投資者也很關鍵。五力模型可以揭示一個行業是否真正具有吸引力，也可以幫助投資者提前預測行業結構的積極或消極變化。五力模型能夠

區分短期變化與結構變遷，使投資者能夠利用市場中非理性的悲觀或樂觀的情緒。當前的投資分析更多的是依靠財務預測和趨勢推斷，而要實現真正的成功投資，像五力模型分析這種對競爭的深層思考無疑是一種更有效的方法。

如果管理者和投資者都能用這種方式來審視競爭，資本市場就將成為推動企業成功和經濟繁榮更為有效的力量。他們之間的對話重點也將集中在結構變遷，而不是短期變化上。

第四篇：競爭戰略讀后感范文

讀《競爭戰略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》。首先我對競爭、對戰略有了一定的認識。什么是競爭戰略？競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。有些專家認為企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特。“競爭戰略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點來講我讀此書的收獲：

本書從四個方面講了競爭戰略：

1.形式競爭：第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。

2.品類競爭：競爭的第二個層次是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。

3.屬類競爭：競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

4.預算競爭：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

此外他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、1

產業集群。

五力模型

決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

三大一般性戰略

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

產業集群

區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰

略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是對競爭的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

通過對此書的閱讀，我對很多相關競爭戰略概念有了一定的了解。也了解到了經濟戰略的重要性，學會了對一般分析技巧，對基本產業環境的了解，還有怎樣進行戰略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。

第五篇：肯德基競爭戰略

肯德基的差異化戰略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養豐富。但更大的差異化體現在戰略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別?？系禄醿r在于追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰略

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根?！堵摵显鐖蟆穲蟮溃珹C尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

除了基本的競爭戰略，還有特殊行業發展階段戰略。分為新興行業、對峙狀態的、分散狀態的競爭戰略。

根據定義，所謂新興行業，是指技術不穩定，缺乏完善的社會協作體系，缺乏統一的產業標準，對資本的需要較大，規模沖動，戰略不穩定的行業階段。

而對峙狀態的定義是，由市場規模較大，產業技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態的特征是進入障礙較低、缺乏規模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業不具備與客戶或供應商相抗衡的規模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業，政府對規模的限制。

經過三種特殊行業發展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。

所以說，肯德基的競爭戰略主要是采用差異化戰略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。