第一篇：企業戰略管理答案

企業戰略管理答案

一、名詞 1．縱向一體化：也稱垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業實現一體化，按物質流動的方向又可分為前向一體化和后向一體化。

2．市場發展戰略：是由現有產品和相關市場組合而成的戰略。

3．戰略實施：是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱。

4．成本領先戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成 本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

5．緊縮型戰略：是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。

二、填空

1、戰略分析、戰略制定、戰略實施

2、政治法律、經濟、技術、社會文化

3、占用性、耐久性、轉移性、復制性

4、利潤目標、市場目標、競爭目標、發展目標

5、轉向戰略、放棄戰略、清算戰略

6、人事差異化、形象差異化

三、選擇題

1．B2．A3．B4．A5，B6．D7．B8．B9，ClO．C

四、判斷題

1．X2．X3．X4．X5．X

五、簡答題

1．戰略管理有什么特點?

(1)企業戰略管理是一種高層次性管理。它必須由企業的高層領導推動方能順利進行。

(2)企業戰略管理是一項整體性管理。是一項涉及企業所有部門以及所有相關因素的管 理活動。

(3)企業戰略管理是一種動態性管理。外部環境因素是不斷發生變化的，所以企業的戰略管理活動也必須隨之調整。

2企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。

企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠為顧客 提供什么樣的價值。

第二篇：企業戰略管理答案一

某企業經營煙酒業務，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產品以高檔酒為主，企業最近有如下幾件事需要解決： 1．西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。3．由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。4．與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。5．購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。

答案

解析：第1，4，5屬于非企業戰略層次問題，第2，3屬于戰略層次問題。

第2，3問題的解決涉及市場的定位和新產品的開發問題，體現長期性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性特性。

請一一列舉理由如:第一問涉及促銷活動問題。在春節期間，西南某制酒企業開展了買二贈一促銷活動,由本企業西部市場負責人向華北的負責人提出的方案，本次促銷活動的目的是為了企業戰在西部市場的生存和發展，使企業能西部市場中占有一定的銷售份額和從而提高企業的市場占有率，采用“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。這屬于非企業戰略層次問題。

第三篇：企業戰略管理1-3及答案

戰略管理模擬題1

一、選擇題

1．科學管理創始人【泰勒

】強調，要通過計劃工作，挑選，培訓和組織工人，以便增加產量。

2．環境分析技術主要有戰略要素評估矩陣和【SWOT分析 】兩種。

3．在成熟產業中選擇競爭戰略時，如果是大批量生產則采用【

成本領先戰略 】戰略較好。

4．【 戰略目標

】是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。

二、名詞解釋

1、企業愿景

是企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情．

2、核心競爭力 是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式

3、成本領先戰略 是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略．

4、聚焦戰略 是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務

三、簡答

1、分析戰略管理的任務和特征

答：任務：確定戰略愿景和企業使命；設置目標體系；制定實現目標的戰略；戰略的實施和執行，績斂評價、執行監測和戰略調整；實現戰略目標．

特征：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術．包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷．公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略．

2、價值鏈的基本構成是什么？

答：企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。

價值鏈的增值活動可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即一般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。

企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。

3、核心競爭力的特征是什么？

答：企業核心競爭力本質是企業特有的知識和資源，企業核心競爭力體現出以下幾方面特征。

(1)戰略價值。(2)具備稀缺和不可替代性。(3)依靠模仿和學習難以獲取。(4)由各種元素的綜合或整合而來。(5)影響企業經營元素的有限和可控性。(6)企業在核心能力上的投資具有杠桿作用。(7)應變力和延展性。核心競爭力的價值，在于它能夠為顧客提供根木性、關鍵性的效用和貢獻。(8)不可交易性和階段性特征。

四、論述

1、聯系實際解釋宏觀環境分析的PEST分析法

答：PEST分析法是指宏觀環境的分析，包括政治P、經濟E、社會S及技術T四個方面

例筆記本市場PEST分析：P：國家對于高新技術發展的支持，對于國內自產、自行研發的支持始終不變。例如，中關村大范圍內的中小企業每年都可以享受20%的所得稅稅收優惠。E：在統計局網站查一下，今年人均可支配收入比去年多了多少。筆記本平均價位多少，占可支配收入的比例是多少。在各地區統計局網站上還可以查到每戶平均擁有的電腦數量。我記得北京地區2008年每百戶擁有的電腦數量為85臺左右。再結合近年來筆記本電腦價位逐漸下降，臺式機相對筆記本的價格優勢在逐漸變小等等，來進行分析其市場容量和市場前景。S：筆記本的用戶主要有大學生、（常出差的）辦公人員等。近年大學教育的普及化導致大學生人數逐漸增加，這又導致了使用筆記本的白領人群增加。筆記本電腦的價位降低，使筆記本已經有一種奢侈品變為了許多人群的必備品。T：筆記本目前的生產也逐漸模塊化，因此零件的技術更新對于筆記本電腦的淘汰的影響比以往更直接了。而電腦零件的更新總是迅速的，因此筆記本的生產和銷售如果達不到及時性，就很難搶到市場份額了。

2、簡述快速發展市場上如何進行競爭戰略的選擇

答：競爭戰略，又稱經營戰略或商業戰略，其中心內容是尋找在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出，多元化業務的公司由于經營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產業及市場競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰略。1.競爭者行為分析

1.1判斷行業競爭性質 1.2分析產業競爭狀態 1.3競爭者分類及其行為特點 1.4判定競爭者的戰略和目標 1.5評估競爭者的反應模式

2.企業市場競爭的基本戰略

2.1企業市場競爭的戰略原則，目前有3種基本競爭戰略分別低成本戰略、差異化戰略及集戰略企業制定戰略.具體制定步驟有下幾點：

1、了解企業現行戰略

2、對現期企業所處環境進行分析包括行業分析、競爭對手分析、社會環境分析及企業自身優劣勢分析

3、上分析基礎上結合3種基本戰略優缺點選擇適合企業發展競爭戰略

2．3合作競爭和戰略聯盟

2.4 價值鏈

2.5 鉆石體系

2.6 產業集群 3.企業的競爭地位及其競爭戰略

主要分為領先者、挑戰者、追隨者、補缺者四個方面

五、案例分析題

山居小棧的經營策略

山居小棧位于一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風景名勝區游覽。

羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的，作為一個經驗豐富的旅游者，他認為游客真正需要的是樸實但方便的房間一一舒適的床，標準的盥洗設備以及免費有線電視。像公共游泳池等沒有收益的花哨設施是不必要的。而且他認為重要的不是提供的服務，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設了簡單的免費早餐。

然而經營情況比他預料的要糟，兩年來的入住率都維持在55％左右，而當地的旅游局統計數字表明這一帶旅店的平均人住率是68％。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。

其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昴貴，而家庭式旅社則很不正規，象山居小棧這樣既具有規范化服務特點又價格低廉的旅店應該很有市場。但是他現在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，羅生越來越發覺處境不利，甚至決定退出市場。

這時他得到一大筆親屬贈予的遺產，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢？他開始認真研究所處的市場環境。

從一開始羅生就避免與提供全套服務的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40％，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉轉然后去別家投宿了。

羅生對近期旅游局發布對當地游客的調查結果很感興趣：

1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；

2．40％的游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃；

3．66％的游客在當地停留超過三天，并且住同一旅店；

4．78％的游客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要；

5．38％的游客是第一次來此地游覽。

得到上述資料后，羅生反復思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養老，或者繼續經營？如果繼續經營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經營策略？ 問題：

1、導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么?

2、你認為山居小棧的發展前景如何?

3、如何改變山居小?，F在的不利局面?

參考答案：

1．導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么?

對顧客需求的理解有誤是導致山居小棧經營不理想的主要原因：旅游局對當地旅客的調查結果顯示：78％的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設施，但羅生認為游客真正需要的是樸實但方便的房間。

2．你認為山居小棧的發展前景如何?

山居小棧的發展前景是十分樂觀的：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業大有可為；山居小棧有自己的市場定位。

3．如何改變山居小?，F在的不利局面?

（1）注重服務：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務。

（2）特色經營：現實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應針對自己的市場定位突出特色。

（3）加強營銷力度：40％的游客提前兩個月預定房間，針對這一點，羅生一方面應該加大對山居小棧的宣傳力度，要建立有效的游客預定旅店的渠道，如積極加強與旅行社等旅游機構和訂房中心的合作等。

戰略管理模擬題2

一、選擇題

1．在《競爭戰略》一書中【波特

】提出了著名的五種競爭力量模型。

2．戰略目標的制定應遵循關鍵性、平衡性和【可檢驗性 可挑戰性

】等原則。

3．企業人力資源戰略分為人力資源開發戰略、人才結構優化戰略和【人才使用戰略 】三個方面。

4．某牙膏廠原來只生產兩面針藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于【 水平多元化 】。

二、名詞解釋

企業使命：是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。業務外包 企業把價值鏈上的不具備核心競爭優勢的環節交給其他更好的專業公司去做的經營活動。

核心競爭力 企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場具有持續性競爭優勢的內在能力資源 差異化戰略 是企業通過創造其產品和服務不同于競爭對手的顧客感知價值，而取得競爭優勢的戰略。

三、簡答

1、戰略管理的過程如何？

答：戰略管理過程是戰略分析、戰略選擇及評價與戰略實施及控制三個環節相互聯系、循環反復、不斷完善的一個動態管理過程。戰略管理過程般包括9步驟1.確定組織當前宗旨、目標和戰略 2.分析環境3.發現機會和威脅 4.分析組織資源 5.識別優勢和劣勢6.重新評價組織宗旨和目標 7.制定戰略 8.實施戰略 9.評價結果

2、企業戰略目標的基本要求有哪些？

答：1.目標制定必須有科學依據企業戰略目標制定否正確關系企業未來生存和發展目標能否實現決定著企業生存和發展因此要求目標制定必須確保嚴肅性和科學性能主觀臆想更能脫離客觀實際目標制定要遵循客觀規律要求辦事2.目標必須明確和具體并規定出完成期限目標應盡能具體化和定量化使決策者和執行者有致理解；些能定量目標也應使其盡量能夠量化競爭能力提高目標規定其競爭地位應提高第幾位3.目標必須具有挑戰性并切實行企業戰略目標應該定得高些使其具有挑戰性和刺激性樣才能激發員工競爭性本能目標應體現企業員工奮發向上斷進取精神應高于企業和員工人能力使之具有感召力；同時目標又能高攀挑戰性與行性應相結合把目標實現限定主客觀條件允許范圍內使人們經過努力能夠實現4.目標應突出重點戰略目標般包括利潤目標產品目標、市場目標、競爭目標、發展目標、職工福利目標和社會責任目標等定戰略期限內目標宜過多能包羅萬象要分出主次突出重點；抓住決定企業內生死存亡關鍵性問題制定應達戰略目標；必須明確主攻方向并努力達同企業應根據本企業特點選擇同重點目標5.目標應形成完整體系①目標層次體系：企業整體目標經營單位目標和職能部門目標②目標時間體系：長期目標、期目標、短期目標③目標性質體系：定性目標、定量目標④目標內容體系：利潤目標、產品目標、市場目標、發展目標、必保目標、期望目標

3、聚焦戰略可以分為哪幾種？

答：聚焦戰略即集型戰略指把經營戰略重點放特定目標市場上特定地區或特定購買者集團提供特殊產品或服務即指企業集使用資源快于過去增長速度來增加某種產品銷售額和市場占有率，可分為分散性聚焦和主動性聚焦兩種

4、戰略聯盟有哪些功能？

1.實現企業戰略目標2.提升企業核心競爭力3.實現戰略多樣性4.促進研究和開發5.防止過度競爭

四、論述

1、簡述競爭市場上企業的競爭地位與應實施的戰略

參考答案：、市場領先者戰略（1）積極的進攻型戰略（2）維持和防御戰略（3）反擊型戰略

市場挑戰者戰略：確定戰略目標和競爭對手，選擇進行策略（空缺市場點戰略、專業戰略、人有我先戰略、建立獨特形象戰略、通過并購達到成長的戰略）

市場追隨者戰略：寄生、有限模仿、改進

市場補缺者戰略：專業化（最終用戶、顧客、特殊顧客、地理市場、產品或產品線、產品特色專家、質量與價格專家、服務專家）

五、案例分析題（共10分）

耐克的生產政策和程序

當耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產其所有的運動鞋類產品的戰略時，公司制訂了一系列的政策和生產規定以監督與其“生產伙伴”（這是一個耐克公司精心考慮的字眼，因為它意味著聯合的責任）的工作關系。

耐克的人員被安置于所有關鍵制造機構的現場，每一個耐克公司的代表一般要在同一個工廠呆幾年的時間以詳細了解合作方的人員和其生產過程。他們的作用相當于與總部之間的聯絡官，努力使耐克的研究開發活動和新產品的設計與工廠的生產能力相配合，并根據最新的銷售預測每月進行新產品的訂購。

耐克公司在每個工廠實施一項質量保證計劃以不斷加強其現時的有效的質量管理活動。

耐克公司在制造其享有的溢價的一流模型工廠，努力使每月生產訂購量的起伏量最小化（每日產量一般為20000到25000雙）；其政策是保持月度之間的訂購數量變動不超過20％。這些工廠獨家生產耐克的鞋類產品，并有望共同開發新的模型和合作投資新的技術。

那些大量制造商從中等到低等的耐克產品的工廠（通常每天生產70000到85000雙）被為“批量生產者”，他們自己來處理每月訂購數量的變動，這些工廠通常同時生產5－8家其他購買者的鞋子，這使他們能靈活地處理訂貨，使生產保持穩定性。

按時向生產伙伴支付購買款項，使其獲得可以預測的現金流量是耐克的一項嚴格的政策。根據該公司的實例談談你對戰略實施的認識。參考答案：

1．企業戰略的實施要涉及多個方面，如企業組織的變革、企業資源的重新配置、企業各種管理制度的調整等，這些變革都要服從企業的戰略。

2．戰略實施要把影響企業總體目標實現的關鍵環節作為戰略實施的重點，采取切實的措施確保其戰略目標的實現。同時具體的業務要采取具體的對策。

3．該公司采用的是業務外包戰略，因此保證外包產品的制造質量及按時交貨就成為影響公司戰略的重要因素。該公司在這一環節采取了切實的措施。

4．不同的業務外包形式其管理重點不同，該公司采用了不同的作法。

戰略管理模擬題3

一、選擇題

1．進入壁壘高與退出壁壘低的產業是【低利潤高風險 】。

2．產品一市場戰略2X2矩陣中，新產品與現有市場結合而成【 產品開發 】戰略。

3．競爭戰略主要是研究在產品和服務在市場上的競爭問題，其目的從企業內部來講是建立一定的【競爭優勢 】。

4．紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合這屬于【后向一體化 】。

二、名詞解釋

企業使命 是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。產品生命周期 是產品從進入市場到被市場淘汰所經歷的全部時間

核心競爭力 企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場具有持續性競爭優勢的內在能力資源。業務層戰略 是指戰略經營單位、事業部或子公司的戰略

三、簡答）

1、戰略分哪幾個層次？

三層次，公司層、業務層、職能層戰略。（1）公司層戰略：又稱企業的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行為綱領，是企業戰略中最高層次的戰略。（2）業務層戰略：是指戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。（3）職能層戰略:職能層直接處理一些具體問題，如生產市場營銷系統的效率，顧客服務質量及程度，提高特定產品或服務的的市場占有率等。

2、對于一個公司來說，其資源要成為一種持久競爭優勢，必須要通過哪些競爭價值的測試？

答：對于一個具體公司來說，它的資源--不管它是一項特異能力，資產（有形、人力、組織、無形），成就，還是一項競爭能力--如果要成為持久的競爭優勢的話，必須通過以下四項競爭價值的測試：

1，這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難于復制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。資源可能會因為下列一些原因而變得難于復制：資源本身的獨特性（不動產的地理位置非常好，受到專利保護），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌名，對技術精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。

2，這項資源能否持續多久？一項資源持續的時間很長，它的價值就越大。有些資源很快就會喪失其競爭價值，那是因為技術或行業的環境在快速的發生變化。

3，這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。

4，這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性如何？一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優勢。

有許多公司并不擁有具有競爭價值的資源，能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的資源就更少了。絕大多數公司是擁有一個組合的強勢/資產/勝任能力/卓越能力--其中一到兩種很有價值，有一些比較好，其他的從滿意到平庸不等。只有少數公司，通常是行業的領導者或者行業未來的領導者，才擁有很大的競爭價值的上乘資源。

3、業務外包的原理是什么？

答：所謂業務外包，指企業基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用他們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。

4、實施多元化戰略的動因有哪些？

答：

1、企業實施多元化發展的外部動因：

（1）市場容量有限性（2）市場集中度的提高

（3）市場需求的多樣性和不確定性（4）

政府法規的影響

2、企業實施多元化發展的內在動因：

（1）糾正企業目標差距

（2）實現規模經濟（3）實現范圍經濟性

（4）挖掘企業的內部資源潛力

（5）轉移競爭力

（6）企業重建

（7）協同效應原理

（8）形成內部資本與人力資源的市場效應核心競爭力的特征

四、論述

1、聯系實際解釋哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授的五種競爭力量模型

答：波特認為，企業最關心是它所在產業的競爭強度，而競爭強度又取決于“潛在的競爭者”、“現有企業間的競爭”、“替代品的生產”、“供應者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。也正是這五種競爭因素決定了企業在行業中的最終盈 利潛力。波特的產業分析模型，放在消費者的大腦里，就是品類競爭模型。

在這五種競爭力量當中，“現有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產”與企業的競爭直接結果顯然就是“對企業顧客的搶奪”（包括現有顧客和潛在的顧客），從而威脅到企業現有的市場份額和獲利能力。下面重點討論另外兩種競爭力量，即“購買者的討價還價能力”和“供應者的“討價還價能力”。

購買者討價還價”的表面現象是顧客通過對產品質量和服務要求的提高以及壓價手段來影響企業盈利。但隱藏在“顧客壓價能力”背后的直接因素是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質量和更低價格的同類產品，否則，顧客的這種“壓價能力”將會十分微弱。對一個具有壟斷地位的產品來說，顧客的這種壓價能力是很難發揮其作用的。因此“顧客壓價”實際上間接地轉化成了企業與“現有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。因此，從本質上來說，“顧客壓價”實質上是企業與“現有競爭者”競爭的間接表現。一旦企業面臨顧客的壓價，企業要不屈服于這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”。除非企業贏得顧客充分的“依賴”。

“供應者的討價還價”比“顧客壓價”更為隱蔽。表面上，大部分“供應者”并不直接搶奪企業的顧客。他們只是憑借于自身產品的質量和市場優勢，通過提高企業投入的“要素價格”與降低“單位質量價值”的能力，從而影響現有企業的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應商相對于小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應方討價還價的能力就十分明顯?；蛘?，某供應商的產品具有明顯的質量優勢，而市場上無法得到這種高質量的產品，或者是企業的“轉換成本”相對高于從供應商那里獲得的利益，此時的“供應者討價還價的能力”尤其突出。事實上，這種“供應者的討價還價能力”背后同樣轉化成了與“現有競爭者”之間的競爭，最終導致對企業顧客的搶奪。因為只有“競爭者”（包括現有競爭者和潛在競爭者）或“替代品”愿意以更高的價格購買“供應者”的產品，這種“討價還價的能力”也才能表現出來。否則，如果供應商的這種產品處于買方市場，它將失去市場的主動地位，沒有任何討價能力可言。我們在前面提到的“顧客壓價”中實際上是表現了一種“買方市場”的力量，同樣，這種“供應者壓價”又是一種“賣方市場”的力量，而處于激烈市場競爭環境中的企業往往正處在這“兩種市場力量”的夾縫中生存。同樣，企業要不接受“高價”投入生產，降低盈利，要不被“競爭者”搶奪更多的顧客。

通過對“波特模型的顧客分析”與“波特五力模型與一般戰略關系”，可以更為清晰的看到所有的企業競爭聚焦于對市場消費者的爭奪，而依據這五種競爭力量的模型我們也可以推演出五種顧客競爭的基本模式：

1、生產同類競爭產品，直接瓜分現有市場份額；

2、降低產品價格，獲得“顧客討價還價”優勢；

3、生產競爭者的替代性產品，分流現有市場顧客；

4、壟斷上游供應商生產材料，間接提高競爭者營銷成本；

5、通過營銷組合策略爭取更多潛在客戶，遏制競爭者成長空間。

五、案例分析題（共10分）

俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。

俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。

該公司的人廠牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。

根據以上案例說明如何實現低成本？

參考答案：

1、要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2、該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3、該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4、降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

第四篇：企業戰略管理試題及答案（范文）

企業戰略管理試題大雜錦第一部分

（一）單項選擇

B2、（D）不是在對總體環境中人口方面問題進行分析時通常會考慮的因素。D、文化和價值觀。

7、（D）不是行業進入壁壘。D、供應商的討價還價能力。

1、被稱為特殊有形資源的是（D）。D、人力資源

9、（D）不是執行多樣化戰略的原因。D、提高某個業務單元的不佳經營狀況

5、不屬于發展戰略的是（D）。D、收獲戰略

3、補缺戰略成功的關鍵是（A）。A、專業化

8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰略的形象表述(A)。A．集中化戰略

C3．可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業如果分別考慮實施差異化戰略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功(D)。D．形象

6、處于戰略結構第二層次的是（D）。D、經營戰略

1、差異化戰略的核心：（C）。C、取得某種對顧客有價值的獨特性

D2、對企業高層管理人員而言，（D）能力最為重要。D、思維能力

3、對企業基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術能力

12、董事會參與程度高、高層管理者參與程度低的企業戰略管理方式屬于（C）。C、木偶式管理

13、董事會參與程度高、高層管理者參與程度高的企業戰略管理方式屬于（B）。B、合作式管理

14、董事會參與程度低、高層管理者參與程度高的企業戰略管理方式屬于（A）。A、自由企業家式管理

9、當敵對的公司進行更具侵略性的競爭時，（C）。C、行業增長緩慢

5、對企業外部環境和內部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰略組合的一種分析工具是（A）。A、SWOT分析矩陣

3、當買方資產專用性高，而賣方資產專用性低時，買方企業選擇的戰略是（C）。C、一體化

8、當（A）的時候發生向后一體化。A、一個公司生產自己的原料

5、對國內市場（B）的公司來說，國際化戰略是一個更有吸引力的戰略。B、在發展機會上受到限制。

2．對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的是(D)。D．國內居民用：于旅游的消費支出增長明顯

10．對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是(B)。B．規模經濟

E7、20世紀60年代的企業兼并浪潮是（A）。A、以不相關行業的合并為特征

5、大多數市場挑戰者的目標是（A）。A、擴大市場份額

F4、法約爾認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制，其中（B）管理職能之首。B、計劃

3、分析資源利用情況，原則上運用（B）來進行。B、產出與資源投入的比率

1．福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮同心多元化作為進一步發展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發展方向?(A)A．發展建筑玻璃產品

G2、格魯克(W.Glueck)的研究表明，在經濟繁榮時期最受歡迎的戰略是（D）。D、組合戰略

6、規模經濟是指（B）。B、當在一個特定時期內，產品產量增加時，單位產品的生產成本會減少

1、國際化戰略是指（B。B、在本國市場以外銷售公司的產品

10、公司層的國際本土化戰略是指（C）。C、將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元

12、公司層的全球化戰略認為（D）。D、不同國家市場的產品更趨于標準化。

H4、環境中的法律政策因素表現在：（C）C、公司和其他組織與政府之間相互影響的結果。

5、環境分析中技術方面的因素包括：（A）A、創造新知識，并將新知識轉化為新的產出的機構和活動。

9.行業吸引力－競爭能力分析法是那個公司提出來的（B）B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司

J3、經濟環境是指：（A）。A、一個公司參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向

10、經驗效益法中的“經驗”指（A）。A、累積產量或服務量

14、進入國際市場的方式中擁有最大控制權的方式是（D）。D、建立全新企業。

9、競合戰略的主要實現形式是（D）。D、戰略聯盟

K8、擴大核心產品份額之爭為企業間核心能力競爭的（C）。B、第二層次

M10、美國的綠箭公司專門生產口香糖一種產品屬于專業化模式的那一種（B）。B、產品或產品線專業化

4．某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于(B)。B．水平多元化

6．面對國家住房產業政策的調整，一些企業迅速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房的開發，這屬于(A)。A．提前性變革

7．某企業原來經營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消費市場，這一品牌策略就是(C)。C．品牌延伸 N7、那些現有和潛在競爭對手極少能擁有的能力，是企業核心能力判斷標準的（B）標準。B、獨特的能力

7、那些擁有可以應用于國際市場的核心競爭力的公司，它可以（A）。A、獲得協同效應并以更低的成本進行生產

Q2、企業更愿意將（B）作為企業能力和核心競爭力的基礎。B、無形資源

4、企業的競爭優勢源于（A）。A、企業的核心競爭力

6、企業是否有科學的文化建設目標、計劃、工作內容、預算保證等屬于企業文化分析中的（D）。D、文化建設分析

9、企業培育核心能力最主要的方法應是（C）。C、利用自身力量

2、企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型，它反映了這個企業的（C）。C、企業宗旨

3、確定企業宗旨必須弄清企業與（B）之間的關系。B、顧客

6、請問“說服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰略（B）。B、市場滲透戰略

R8、如果在一個技術已基本成熟、相應的產品市場由賣方市場轉向買方市場的行業中競爭，企業應當采取什么戰略（A）。A、差別化戰略

S5、（A）是企業總體的、最高層次的戰略。A、公司戰略

1、（A）是由那些在廣闊的社會環境中影響到一個企業和行業的各種因素組成的。A、總體環境

6、所謂行業，可以被定義為：（D）D、生產的產品具有很強的可替代性的公司所組成的群體。

4、（C）是企業戰略制定的出發點、依據和限制條件。C、企業能力

6、雖然每個企業的目標差異很大，但按照杜拉克的觀點可以把企業戰略目標歸納為（C）個層次結構。C、44、使公司擴張以進入國際市場的動機不包括下列的哪一項？DD、迫使當地政府同意提供公司所需要的特許和法律約束。

6、實行國際化戰略的公司通常可以（B）收回它們在研發上的投資。B、更快地

4、市場挑戰者在行業中是屬于哪個位置的企業（C）。C、第三

5．生命周期分析法的戰略建議有：（A）。A、發展戰略

10.生命周期法是那個公司提出來的（A）A、亞瑟"利特爾咨詢公司

T3、推進全球生產一體化進程的壓力主要來自于（B）。B、全球性的產品需求。

X8、新競爭者進入的威脅主要受到（A）的影響。A、進入壁壘，4、下列戰略中不屬于合資經營中的基本戰略的是（B）。B、集中化戰略

2、下列哪一項不是公司進行跨國經營的動機? CC、減少因公司擴張而遭遇到的國內政治壓力

8、下列哪一項不是業務層的國際化戰略? CC、國際本土化戰略

9、下列哪一項是實行國際化成本領先戰略的主要目標?AA、獲得規模效應

11、下列哪一項不是公司層的國際化戰略?BB、差異化戰略

13、下列哪一項不是出口產品的缺點?AA、收購國外生產設施所需花費的高成本

9．西單商場的目標市場定位是：大眾化的精晶店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商 品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題?(A)A.建議的措施方案與企業目標不一致

Y7、由職能管理人員制定的短期目標和規劃成為（B）。B、職能戰略

1、一個企業為其經營活動或方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則反映了這個企業的（B）。B、企業哲學

10、一個公司收購其產品供應商的行為屬于（C）。C、縱向收購2、1993年，由安文尼等美國戰略管理學者提出的競合戰略是哪兩個因素的合二為一。（A）A、合作與競爭

7、一個某服裝企業額在開發產品時堅持高質量、體現個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據以上信息，你認為這個品牌產品的戰略是：（B）。B、差異化戰略

Z1、戰略管理是企業（C）管理理論。C、最高層次

9、戰略管理的主體是（A）。A、企業高層管理人員

10、戰略管理系統的規范性通常與兩個因素有非常大的關系，即企業的規模和企業所處的發展階段，明茨博格認為，中小企業可能采?。˙）。B、企業家戰略管理系統模式

11、戰略管理系統的規范性通常與兩個因素有非常大的關系，即企業的規模和企業所處的發展階段，明茨博格認為，大型企業通常采?。ˋ）。A、計劃性模式

15、戰略管理的目的是（C）。C、提高企業的環境適應能力

10、戰略集團分析不會去考察（D）公司。D、彼此生產的產品之間有替代性。

8、（B）主要涉及具體作業性取向和可操作性的問題，涉及決策問題的時間跨度比較短。B、職能戰略

5、在企業財務能力分析中，考察企業在一定時期內經營能力的發展變化趨勢采用（D）。D、生產性指標

1．在市場增長率－相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業務是（A）。A、問號類

2．在波士頓矩陣中，當市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于哪種經營單位。（C）C、金牛類

3．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對市場占有率較（C）而市場增長率較（）的經營單位。C、低、高

4．在BCG矩陣中，企業對瘦狗類經營單位實行的戰略是（C）。C、收縮和放棄戰略

6.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于成熟期并且競爭地位強時，企業應實行的戰略是（C）。A、發展

7.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于成熟期并且競爭地位弱時，企業應實行的戰略是（D）。D、抽資或清算、放棄

8.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于開發期并且競爭地位強時，企業應實行的戰略是（B）。B、建立市場份額

7、制定企業的戰略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進性，這是指戰略目標制定的（C）原則。C、激勵性

1、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠, 現在, 紡織印染廠與服裝加工廠聯合屬于(A)。A、向前一體化

1、最早對戰略與組織結構的關系進行研究的是美國學者（D）。D、錢德勒

5．在電大在線網上作業講評欄目中，有一份關于北京長安商場的作業。請問長安商場的最主要競爭對手是(A)。A.復興商業城

多選

B1、不同產業和國家間的實踐(慣例)和政策的標準化不可能通過（ABC）而實現。A、增加不同國家間經濟的互相依靠性B、政府命令

C、公司收入和不同國家間資產基礎的擴張

D10、對于穩定戰略，最常采用的行業是（BCE）。B、建筑業 C、采掘業E、石油業

6、多樣化的戰略利益有(ABDE)。A、實現范圍經濟B、分散經營風險 D、增強競爭力E、產生協同效應

7、當公司處于擁有（BC）的國家中，他們會實行國際差別化戰略。B、受教育程度不高的顧客C、特殊要素

F4、分析戰略與環境是否匹配，主要是看戰略攻勢，而戰略攻勢又主要表現在（AC）。A、創新攻勢 C、市場攻勢

1、發展戰略的類型包括（ABDE）。A、集中生產單一產品或服務的戰略 B、相關多樣化戰略D、不相關多樣化戰略E、縱向一體化戰略

8、防御戰略作為一種整體戰略概念，一般包括（ABCE）。A、調整戰略B、放棄戰略C、收獲戰略E、清算戰略

G4、公司戰略的類型主要包括(ACD)。A、增長型戰略C、穩定型戰略 D、防御型戰略

9、購并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、聯合統一C、控股經營D、兼并

6、國際化低成本戰略不可能在需求（AD）的國家中采用。A、有限D、穩定

10、國際多元化可以導致（CD）。C、更多的創新D、創新更容易產生。

H5、行業吸引力－競爭能力分析法對行業吸引力的評價因素包括：（BC）B、行業規模C、市場增長速度

6、行業吸引力－競爭能力分析法對經營單位競爭能力的評價因素包括：（ADE）A、生產規模D、單位形象E、市場占有率

8、行業成熟度包括下列階段中的那些？（BD）B、孕育階段D、發展階段

J1、競爭對手分析包括以下哪幾項：（ABC）。A、競爭者的目標B、競爭者的能力C、競爭者的想法

8、競爭對手分析集中在：ACA、那些與公司直接進行競爭的企業C、行業中有影響的企業

10、價值鏈中的價值活動包括（AC）。A、基本活動C、支持性活動

3、決定企業使命的因素除了普通公眾、政府、當地社區還有（ABCDE）。A、股東B、顧客C、雇員D、供應商 E、競爭者

5、將工廠和設備開到其他國家所帶來的位置優勢包括下列哪幾項：ACA、成本更低的勞動力C、容易獲得一些資源和顧客

K7、擴大市場需求量的作法有（ABDE）。A、發掘新的使用者B、開辟產品的新用途D、增加使用量E、開辟新用戶

8、可供挑戰者選擇的進攻戰略有（ABCDE）。A、正面進攻B、迂回進攻C、包圍進攻D、側翼進攻E、游擊進攻

M2、明茨博格認為處于低層次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。B、人際能力C、技術能力

3、明茨博格認為處于高層次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思維能力 B、人際能力

9、明茨博格認為，中層管理者的有效性主要依賴的能力是（AB）。A、思維能力B、人際能力

Q8、企業的戰略可劃分為（ABC）等三個層次。A、公司戰略B、經營戰略C、職能戰略

1、企業資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，分為（CE）。C、流量資源E、存量資源

2、企業資源分析過程包括（BCDE）。B、分析現有資源C、分析資源利用情況D、分析資源的應變力E、進行資源的平衡分析

3、企業資源分析的關鍵是確定企業（AB）。A、資源強勢B、資源弱勢

4、企業內部營銷能力分析包括（ABDE）。A、產品競爭能力分析 B、銷售活動能力分析D、新產品開發能力分析E、市場決策能力分析

5、企業內部生產管理能力分析包括（ABCDE）。A、生產過程分析B、生產能力分析C、庫存分析D、勞動力分析E、質量分析

6、企業核心能力的判斷標準有（ABCE）。A、有價值的能力B、特殊的能力C、難于模仿的能力E、不可替代的能力

7、企業核心能力分析的內容有（ABE）。A、主營業務分析B、核心產品分析E、核心能力分析

8、企業培育核心能力的方法主要有（BCD）。B、外部購買C、戰略聯盟D、企業自身力量

9、企業經驗效益來源于（ABCDEF）。A、勞動效率的提高B、勞動分工與重新設計工作方法C、新的生產工藝D、生產設備效率的提高E、產品的標準化和產品的重新設計F、有效地利用資源

2、企業哲學的主要內容通常由處理企業經營過程中各種關系的（BCE）所構成。B、指導思想D、企業環境

6、企業制定戰略目標時應遵循的原則有（ABCDEF）。A、關鍵性原則B、可行性原則C、定量化原則D、一致性原則E、穩定性原則Ｆ、穩定性原則 R1、人們將管理理論分為以下三個不同層次，包括（ABD）。A、管理基礎 B、職能管理D、戰略管理

S7、設計一個正規的戰略管理系統包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式 B、自下而上的模式C、上下結合的模式D、小組計劃模式

2、衰退產業中的競爭戰略主要有(CDE)。C、收獲戰略D、放棄戰略E、清算戰略

5、雖然每個企業的目標差異很大，但按照杜拉克的觀點可以把企業戰略目標歸納為（ABDE）4個層次結構。A、基本目標層次B、社會責任層次D、市場戰略層次E、結構層次

T10、通用電器公司要求其在每一個行業市場中都成為數一數二，否則就退出，并因此他們放棄了計算機和空調業務。就此提高其他產品的市場率，請問為了獲得很好的市場占有率通用公司應該考慮的因素有那些（ABC）。A、引起反壟斷的可能B、為提高市場份額所付出的成本C、所采用的營銷組合戰略

X2、下列哪幾項是促使公司滿足本地需求的因素?ABDA、顧客對本地維修和服務的需求B、由于文化差異而使公司引導顧客嘗試不同的產品(因文化差異而要求的客戶化)。D、來自于政府購買本地產品的壓力。

3、下列哪幾項對公司追求市場擴張的描述是不準確的？BCDB、凱涪格和大磨房主要通過戰略聯盟進行國際擴張C、可口可樂正在俄羅斯出售它的儲存集裝箱D、雷諾汽車和日產形成了合資企業。

9、下列哪幾項是國際化收購的缺點?ABCA、它們非常昂貴并且通常需要借債融資 B、收購方必須處理本國的一些規定性的要求C、談判非常復雜

1、下列那些因素是屬于控制成本的（ABCE）。A、控制規模B、控制生產能力C、控制地理環境E、控制學習效應

2、下列那些是企業可選擇的衰退戰略（ABCE）。A、領先戰略B、堅壁戰略C、收獲戰略E、快速放棄戰略

3、下列那幾個追隨戰略是正確的（BC）。B、緊密追隨C、距離追隨

6、下列屬于競爭戰略的是（ABCDE）。A、總體低成本戰略B、廣泛差異戰略 C、成本集中化戰略D、差異集中化戰略E、最優成本供應商戰略

9、下列那些是影響競合戰略制定的要素（ABCD）。A、改變參與者B、改變策略C、改變游戲規則D、改變范圍

4、下列那些戰略是生命周期分析法的戰略建議？（AC）A、發展戰略C、選擇性投資戰略

7、下列那些階段屬于產品—市場的演化過程（ACDE）。A、開發階段C、擴張階段D、成熟階段E、衰退階段

5、新興企業要發展需要面臨的問題有那些（ABCE）。A、缺乏基礎B、缺乏政府支持C、缺乏技術E、顧客的困惑

Y2、以下哪幾項會使供應商變得更有討價還價能力的條件?（B D）B、供應商的產品已經給購買者制造了很高的轉換成本。D、供應商具有前向整合的能力。

3、以下哪幾項是正常的外部分析的數據來源?ACDA、商貿會展C、與生意有關的“傳聞D、與顧客的交談。

4、以下哪幾項是對互聯網的說明不正確？BCDB、提及互聯網時經常被看作是“通信走廊”C、互聯網是一個全球性的網絡，由超過20萬個計算機網絡組D、互聯網具有戰略內涵，不僅僅用于小公司

7、以下哪幾項會加劇競爭對手之間的競爭？ABCDA、行業成長緩慢B、競爭對手實力相當C、當固定成本占了公司總成本的大部分時D、產品無差異化

1、一個企業的使命包括（BD）。B、企業哲學D、企業宗旨

8、一個公司進入國際市場時可有的選擇包括以下哪幾項？ABDA、出口產品B、許可協議D、收購

4、一個企業在其目標市場中可以占據的競爭地位下列那幾個類型是正確的（ABCDE）。A、主宰型B、強壯型C、難存活型D、防守型E、虛弱型

10、應用湯姆森和斯特克蘭方法，當企業面對市場增長迅速、競爭地位弱的情況時，什么戰略方案可選？（AD）A、合并D、清算

Z4、戰略管理理論的演變經歷了以下（ABD）時代的演變。A、長期規劃時代 B、戰略規劃時代D、戰略管理時代

5、戰略管理過程包括（ACD）。A、戰略分析 C、戰略選擇與評價D、戰略實施

6、戰略管理系統的規范性通常與（AC）兩個因素有非常大的關系。A、企業的規模 C、企業所處的發展階段

10、戰略管理的構成包括（ABCDEF）。A、董事會B、高層管理者C、中層管理者 D、戰略管理部門E、智囊團F、非正式組織的領導

5、在對中國的商業條件進行分析后，Dell的管理層認定：A、參與中國市場的競爭不具有不可接受的風險B、中國市場的潛力簡直是大得不容忽視C、中國政府會對公司提出合理的要求D、不平等將會阻礙在這個市場的成功

6、在以下哪個條件下，購買者群體沒有很強的討價還價能力？BCB、當存在很高的轉換成本時C、他們不是供應商產品的重要采購者

5、在相關多樣化戰略中，范圍經濟來自于（ABCD）。A、技術的匹配性B、運營的匹配性C、與銷售和顧客相關的匹配性D、管理的匹配性

4、在研發性要求更強的行業中競爭的公司之所以實行國際化戰略，不是因為（ABD）。A、它使得公司在全世界范圍內尋求專利以保護其知識產權B、它使得公司可以從世界各地引用研發的專門技術D、技術知識是沒有國界的1、在波士頓矩陣中，下列那些經營單位不屬于市場增長率低、相對市場占有率高的情況？（ABD）A、問題類 B、明星類D、瘦狗類

2、在波士頓矩陣的幼童區域，可能采用什么戰略？（BD）B、增加市場份額D、放棄戰略

3、在波士頓矩陣的金牛區域，可能采用什么戰略？（CE）C、維護戰略E、收獲戰略

9、戰略選擇的主要影響因素有那些？（ACD）A、外部環境C、管理者對待風險的態度D、企業過去的戰略

7、阻止公司采取放棄戰略的障礙一般有（BCD）。B、結構上的障礙C、內部依存關系上的障礙D、管理方面的障礙

（五）簡述題

3、簡述戰略管理的特點。

5、簡述戰略的“５Ｐ”的含義

2、決定進入障礙大小的主要因素有哪些？規模經濟產品差異優勢資金需求轉換成本銷售渠道 成本優勢政府政策 可能的報復

4、簡述影響行業內競爭對手之間競爭程度的各種因素。

2、企業資源、企業能力、企業核心競爭力與企業競爭優勢之間存在什么關系？

4、企業資源與能力若成為獨特競爭能力需具備的特征是什么？

1、為什么說企業使命決定了企業的戰略方向？

2、企業使命與企業文化建設有什么樣的關系？

4、戰略目標、短期戰術目標、日常目標、個人目標之間有什么樣的關系？

2、企業在哪幾種情況下可以采取收獲戰略？

3、為什么大多數企業傾向于采用發展戰略？

2、識別并描述進入國際市場的方式。

1、造成分散型產業的經濟原因。

2、新興產業中企業發展面臨的問題。

3、成熟產業中企業競爭戰略選擇。

（六）論述題

1、什么是高的退出障礙以及它們如何影響一個行業內部的競爭?

2、分辨五種競爭力量并說明它們如何決定行業的潛在收益。

論述題：試對縱向一體化戰略的利弊進行分析。

習題6

（六）論述題-差異化戰略、低成本競爭戰略的制定方法及戰略利益和風險。

企業戰略管理試題

一、單項選擇題(每小題2分，共20分)

二、案例分析(40分)

1．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一

體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”的團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

哪些話描述了平安的生存目的?你認為平安的企業生存的目的描述是否有值得改進的地

方?如果有請你用一句話來為平安描述生存目的。

在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學?

哪些話是對企業愿景(未來展望)的描述?企業的戰略目標是什么?

三、案例分析(40分)

12．某小區基本情況及可供選擇的投資方案如下：

某小區共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30％，回遷戶和經濟適用房住戶占70％。

該小區共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區平面圖如下：

現有兩種投資方案：一種是在該小區內開設一家平價超市，另一種是開設一個健身場。有A、B、C三個地點可供選擇，請你選擇地點、投資方案、經營項目、價格、特色、宣傳口號。

下面是一位同學在該小區的投資方案，請你根據競爭戰略的原理對該同學的方案進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

我選擇在C點處開設健身中心。

1．地點分析：以A、B、C三點在區域內的位置分析，A點處于經濟適用房區域中心，毗鄰小型街道，主要針對經濟適用房區域內的居民，適合經營經濟的、便民的場所；B點位于小區的中心位置，雖然身處經濟適用房區域，但是同時也位于小區主要干道的十字交叉處，對面就是商品房區域，全小區內的居民都可以作為針對性的消費者，適合進行大中型的便民場所的投資；C點位于商品房區域的中心，毗鄰小區內主要干道和小型街道，消費群體主要針對商品房的住戶，適合投資中高檔經營門類的場所。

2．投資方案：中型健身會所。

3．經營項目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．價格體系：

健身運動類(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取會員制度。會員按會員卡的時間分類：年卡會員(3000元)，季度卡會員(800元)，月卡會員(300元)，次卡會員(20元／次)。

場地類(包括羽毛球、乒乓球，提供場地和基礎設施)采取會員制度。會員按會員卡的金額分類：鉆石卡會員(3000元，10元川、時)，金卡會員(2000元，15元川、時)銀卡會員(1000元，20元小時)，臨時會員(25元川、時)

餐飲類(即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等)，對于以上兩類會員，西餐吧采取打折制度，即會員在本店用餐享受八折優惠。會員在會所運動期間提供免費的優質礦泉水。向會員免費提供與其運動及改善體質相配套的膳食配餐資料。

5．經營特色：本會所實行健身、場地、餐飲一條龍服務。

6．經營使命：普及科學的健身知識，把健康帶給千家萬戶，用我們專業的知識和器械、優雅的環境和優質的服務，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。

7．經營目標：創建社區一流健身會所，帶動社區全民健身，五年內成為業內首個會員數量突破兩萬的社區健身會所。

8．宣傳口號：您的健康，我們的責任，讓我們一起動起來1 2008年向世界展示強壯的中國人，強大的東方龍!

11．答：

1．企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

2．對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

3．愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

三、案例分析(40分)

12．答：

長處：

1．選點與競爭戰略相適應，實行的是差異化戰略，針對于收入較高的人群。

2．經營項目現價格體系比較適當，會員制的收費方式比較可行。

3．企業使命、經營目標和宣傳口號的表述與所選的投資方案相適應。

主要不足之處：

1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧客，多少經濟適用房的顧客，平均每人每年對項目的利潤貢獻。

2．餐館是否能成功值得考慮。

3．宣傳口號可再簡潔一些。(注：在案例分析中，如果學生的回答與本評分標準不——致，但應用了本課程基本原理，且論述有理，也應酌情給分)

第五篇：企業戰略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。

★案例分析2 俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。

問題

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

參考答案：

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

答：價值鏈重構要求根據價值的業務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業按照企業的戰略要求重新排列組合，因此要求企業不同的工序、不同的企業不僅自身能力要求很強，而且協同性更好；而低成本戰略的實施條件是：現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

答：在實施低成本戰略的同時，我還會優先選擇差異化戰略、收購戰略等。（答題要點可以展開，只要戰略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰略不給解釋的減半給分。）

★案例分析3

中國平安

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？ 參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

★案例分析4 下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區的銷售以及相關的業務開展和售后服務。

該公司把產品批發到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業開展業務來看是以北京地區的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區。同時，產品也根據不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高?，F在北京道路建沒不斷加快。例如五環路的建設通車，三環路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場 上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。

企業目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區同品牌的另一家經銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發的過程中和經銷商密切配合。例如在經銷商的業務人員開發客戶的同時，米其林辦事處的區域業務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據不同客戶輔助經銷商的業務人員做一些后續工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環節。米具林輪胎在區域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。固特異輪胎的另一家經銷商在北京地區的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰，資金不足就很難支持增長了

參考答案： 長處：

1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。★案例分析5 泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。經過50多年的發展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。

1927年，美國的航空業還處于初創時期。這一年泛美航空公司創建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發展。

1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。

為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月開始的美國經濟衰退和接著爆發的海灣戰爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。

問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。

三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（2）啟示：

首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。案例分析參考答案（部分案例）

★案例分析6

派克蘭帝的經營之道

一、傳統服裝生產企業價值鏈

詳細說明：

1、市場營銷

本小組以4P理論作為市場營銷的基礎內容，分別是product（產品）、price（價格）、place（分銷）、promotion（促銷）。但是，隨著社會的發展，人們對于生活水平要求的日益提升，銷售服務越來越受到消費者的重視，成為服裝銷售中的重要部分。因此本小組認為簡單的以傳統產品對待是不全面的，應考慮服務所涉及的people（人員）、process（過程）、physical evidence（有形展示）。當然，服裝銷售是基于有形產品的銷售，不能完全等同于服務銷售，因此對于后三者的重視程度應低于對傳統的4P理論元素的重視程度，但是不能將其忽略。注重用戶的消費體驗，是現代消費中不可忽略的部分。

2、采購市場策劃、市場調研服務

并非所有的企業均有自己獨立的市場調研機構，或具備足夠的能力對市場進行深入的調研。因此，委托咨詢公司針對自己的企業業務進行市場調查，或購買相關的市場策劃，成為增強企業實力的有效手段。其中市場策劃包含市場細分與定位選取、企業宣傳策略制定與詳細方案策劃等。因此，將市場策劃與市場調研作為針對服裝產業所提供的服務，放置于采購項目之中。

3、企業運作活動涉及的后勤管理

企業運作活動涉及的后勤管理是指企業除服裝生產制造以外的其它活動所需的后勤管理，其包含公司辦公設備的管理、公司人員基本生活保證活動的管理等等。其是公司可以運作的基礎，但對公司正效果貢獻不大的行為。而派克蘭帝公司的價值鏈有不同

其不同點有：

1、制造

? 對于傳統的服裝產業價值鏈而言，服裝生產占據著價值鏈至關重要的位置，其對于其它環節有著很大影響。大規模生產服裝需要以豐富的人力資源、高效的物流管理等因素作為支撐，因此企業剩余的運作空間相對較少。而派克蘭帝將服裝生產外包，這為企業創造獨一無二的價值鏈提供了可能，使企業具備了更加廣闊的空間去進一步的改進傳統價值鏈。

2、后勤

? 后勤工作從傳統的原材料運輸轉變為外包訂單的跟蹤監控，其工作內容發生轉變，工作規模也隨之縮小。當然，為企業提供日常運作所需的后勤保障依然是其不可忽略的工作，而這與傳統的服裝生產企業相比，后勤工作所花費的精力是很少的。派克蘭帝公司將傳統企業涉及分銷與送貨環節外包，具體形式文章并未闡述，在此不做過多說明。

3、市場營銷

? 幾乎所有的企業均涉及銷售活動，因此市場營銷所包含的內容在這些企業中都以不同形式存在。但是由于企業精力有限，各項內容的存在規模并不相同。如若將企業的主體活動量化，派克蘭帝公司與相同規模的企業相比，其市場營銷所占份額占據絕對優勢。當然，簡單的量化企業主體活動是存在片面性的，但其反映出派克蘭帝公司價值鏈的變化是毋庸置疑的。派克蘭帝公司在為自己騰出了廣泛的可發揮空間后，將其大部分放置于市場營銷之中，投入了更加廣泛的精力。使企業可以有更多的市場分析，更加準確的市場定位，與更加有效的市場策略。

4、采購：

? 由于企業將服裝生產活動外包，與傳統的服裝生產企業的價值鏈相比，其采購的項目與數量均有明顯的增加。在理想的市場環境中，采購某項產品的費用應為自己生產相同產品的成本與代工企業欲賺取利潤之和。在這里忽略代工企業存在更高的生產效率、代工企業的價格策略等諸多影響因素。因此，本小組認為派克蘭帝在由于外包所直接帶來采購的增加量應高于制造的減少量。? 由于派克蘭帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的數據庫，創建自己的信息管理系統，因此企業在硬件與軟件上的采購將高于傳統的服裝生產企業。派克蘭帝公司具備更加廣闊的空間，去擴充自己的采購內容。

5、人力資源管理：

? 由于派克蘭帝公司外包服裝生產活動，因此其并非需要大量的員工進行服裝生產，原材料運輸等工作。因此公司所需員工數量明顯減少，所需支付員工薪酬大幅降低，為企業管理結構扁平化提供可能。

? 而員工數量的減少，公司對于管理者的需求也相應降低。每年公司在人員培訓、人員評估、人員管理等方面的花費大幅下降。公司的人員管理層次減少，也有利于公司信息傳遞，提高企業的靈活性。加上公司沒有服裝生產員工，將大量的精力放置于服裝設計與市場營銷上，因此企業員工以設計師與管理者為主。相對傳統的服裝生產企業相比，員工受教育程度更高，技術性更強。

6、技術開發：

? 派克蘭帝開發自己的計算機系統，將傳統企業中的各個系統統一起來，把他們以子系統的形式集成于覆蓋整個企業活動的系統之中。將原有分布在企業價值鏈不同位置的信息系統整合起來，變為企業的基礎設置。

? 在企業外包服裝制造后，將精力主要投放至服裝設計與市場營銷當中，而從一定角度而言，服裝設計與市場營銷又存在著交集。因此，相比傳統服裝生產企業，派克蘭帝公司服裝設計的技術提升無需多言。

? 派克蘭帝公司信息化管理企業，開發了覆蓋整個企業活動的信息管理系統，搭建了大型的數據庫網絡，而這無一不依賴于計算機技術。而這些技術對于企業而言主要是應用于管理，因此本小組將其定義為管理技術。

? 由于派克蘭帝公司采用信息化企業管理，對于管理技術的依賴性較高。因此，與傳統的服裝生產企業相比，其在管理技術上的投入比例較高，服裝設計比例較低。但是應注意此處是以比例作為比較對象，而與相同規模的傳統服裝生產企業相比，其服裝設計的投入依然占據著絕對優勢。

三、總結：

綜合上文所述，派克蘭帝公司以外包服裝生產為基礎，創造了自己獨一無二的企業價值鏈。在主體活動中，其充分的擴大了市場營銷所占比重，壓縮了其它各項的投入。在支持活動中，其精簡了人力資源管理部分，增加了技術開發與采購所占比例。

僅以此份材料，我們并不能得出此價值鏈在服裝行業中其優于其他企業價值鏈的結論。本小組認為，派克蘭帝公司經過科學的分析，創造出獨特的價值鏈，將企業的核心活動放置于服裝開發與市場營銷之中，使企業回避與現有大企業的激烈競爭，并充分發揮了派克蘭帝公司的自身優勢，此為成功之道。

★案例分析7 阿迪達斯與耐克

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果：

內部優勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優勢（敢于在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）

機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。

90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

★案例分析8 英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命

思考題：

1.英特爾公司為什么改變了企業的使命？

使命雖然清楚，但由于新的外部環境和內部狀況已經不能適應，導致企業需要重新訂立企業的使命。

在本案例中，日本的制造商想要占領存儲芯片業務，不斷與英特爾公司進行價格戰，英特爾公司認為，所有這些戰略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業務，于是，英特爾公司將全部能力致力于發展個人計算機的微處理器。

2.你設想一下，英特爾公司以前的使命是什么？

英特爾公司在經歷了轉折后將企業的戰略使命定位為：成為個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。

因此，可以推測英特爾公司以前的使命是：成為計算機存儲芯片最主要的供應商，在計算機存儲芯片業務上獲得利益，成為計算機存儲芯片行業的領導者。

3.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰略問題？

英特爾公司的日本競爭對手定價是一個戰略問題，戰略目標的內容包括： 1.提高企業的市場份額。2.在質量或顧客服務或產品性能方面超過主要競爭對手。3.實現較低的整體成本水平。4.提高企業的品牌形象。5.在國際市場上取得強有力地位。6.達到技術領先。7.成為新產品開發的領導者。

★案例分析9 外部環境分析報告的評價

下面是一位同學對一家成人教育教訓機構的外部環境所作的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議。

●名稱：中國農業大學繼續教育學院，地址：北京市海淀區清華東路17號；業務范圍：中國農大繼續教育學院是中國農業大學負責繼續教育、遠程教育及成人學歷教育的管理部門和辦學實體。對農業系統高、中級科技骨干進行新理論、新知識、新技術的繼續教育。成人學歷教育堅持多規格、多層次、多形式辦學。資金力量：有中國農業大學作為堅強的后盾。學院有多媒體教室、計算機室、等硬件設施，是具有良好的教學條件和后勤服務的培訓基地。

●今后該學院所面臨的宏觀環境可能對該企業造成的影響，有以下幾點：（1）國內社會政治經濟環境因素的影響社會主義市場經濟和現代農業的發展迫切要求農業教育發揮更大的作用。必須要不斷總結和探討農業教育與社會主義市場經濟相結合的經驗，逐步建立與社會主義市場經濟相適應的農業教育新體制?？茖W發展觀的確立對農業教育發展的影響。科學發展觀的核心是以人為本，成人教育的對象是人，成人教育的目的是培養人，讓人得到全面的發展?？茖W發展觀作為新時期教育發展的戰略指導思想，對農業院校的發展模式、發展道路將產生深遠的影響。（2）農業發展對農業教育的影響世界農業發展實踐證明，科技進步是農業持續發展的根本動力。農業教育發揮著關鍵性的作用，以農業教育為核心的現代農業教育科技體系的發展將最終推動農業和農村經濟實現經濟效益、社會效益的協調統一。中國要實現農業產業化經營，需要大量的農業高級專門人才和農業企業家，需要更進一步提高農業勞動力隊伍中的高素質人才的比例。農村小城鎮建設對于實現農村區域的綜合發展，發揮小城鎮的教育、文化等方面的輻射作用，加速廣大農村的現代化進程具有重要意義。這些因素對農業教育學院提出了更高的要求，為農業培養全面的人才，需要不斷提高教學水平，與時代接軌，與國際接軌。（3）各類院校繼續教育學院對其影響各大院校陸續開辦成人繼續教育學院，爭奪生源，專業的細分，均對其構成影響。

●所在行業的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。（1）競爭特點、競爭的激烈程度、競爭對手：我國高等教育順利實現了從精英教育向大眾化教育的跨越，隨之而來的是高等學校規模的膨脹，這又對高等農業院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的繼續教育學院，也有相同的專業?，F代教育技術為高等教育發展帶來新的模式，尤其是網絡教育的普及，不僅大大拓寬了學生接受知識的范圍與途徑，而且使參與式、啟發式教學成為可能。有些網校也開通了網絡農業教育，爭奪生源。（2）競爭實力：中國農業大學是一所以農為特色和優勢的綜合性大學，繼續教育學院的根本任務是為在職人員的知識更新和素質提高提供多種形式的培訓。接受中組部、人事部、農業部下達的任務，對縣級以上主管農業工作的領導干部進行專題研修、崗位培訓；同有關省市舉辦多種形式的合作辦學，為地方培訓縣、鄉級干部。利用中國農業大學實力雄厚、結構合理的師資隊伍辦好教育培訓。為農村經濟發展培養素質高、能力強、懂科技、善經營的新型生產、加工、管理人才。

參考答案：

該作品的主要長處是：對該教育機構所面臨的外部宏觀因素和行業競爭特點進行了明確的分析。

不足之處是：

（1）對于宏觀環境因素的分析沒有歸納準確，成人農業教育的主要影響因素應當是經濟因素，即社會經濟發展到一定程度，需要進行自我學習和終身學習，并且受教育者有一定的經濟收入用于支付教育費用，其次是國家的政策導向以及宏觀發展規劃。

（2）行業競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓市場的特點。成人教育既有一定的產品差異性又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅動，即轉換成本較低，該行業的進入障礙較低。目前的行業屬于多數小企業與少數大企業并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業性細分。近年來成人教育培訓機構發展較快，數量較多，競爭比較激烈。

（3）主要的競爭對手沒有明確提出來?！锇咐治?0 針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房” 理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？ 參考答案：（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場?！锇咐治?1 成本領先戰略案例：

格蘭仕前身是廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。

思考題：

(1)指出格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰略？(2)簡述格蘭仕集團在微波爐市場上采取的競爭戰略類型適用的條件。

答案：

(1)格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是成本領先戰略。(2)企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源與技能條件。

外部條件：

①現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;②企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的;③實現產品差異化的途徑很少;④多數顧客使用產品的方式相同;⑤消費者的轉換成本很低;⑥消費者具有較大的降價談判能力。

內部資源與技能條件：

①持續的資本投資和獲得資本的途徑;②生產加工工藝技能;③認真的勞動監督;④設計容易制造的產品;⑤低成本的分銷系統;⑥培養技術人員?！锇咐治?2 差異化戰略案例

1984年到1991年是海爾實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。海爾在實踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在20世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理和OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。

20世紀90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業，1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到1998年。

由于擁有水平明顯高于大多數國內企業的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在20世紀90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。

思考題：

(1)根據該資料，分析海爾集團都采取了哪些戰略;(2)分別說明上述戰略是屬于公司戰略、經營戰略還是職能戰略? 答案：

(1)根據該資料，海爾集團在發展過程中，主要采取了以下幾種戰略。

①差異化戰略。海爾在實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，最終在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象，并且海爾以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服務方面采取了差異化戰略。

②成本領先戰略。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。由此可以看出，海爾采用了成本領先戰略。

③多元化戰略。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。由此可以看出，海爾采用了多元化戰略。

(2)差異化戰略和成本領先戰略屬于經營戰略，多元化戰略屬于公司戰略?！锇咐治?3 集中戰略案例

A公司是美國本土一家軟飲料公司。美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領，而且A公司企業規模較小，也無法通過規模經濟實現成本領先。由于碳酸飲料容易使人發胖，人們也越來越關注健康，最終A公司決定專門致力于果蔬飲品的生產，A公司果汁飲品始終強調“營養健康”，并根據不同人群特征，研究開發出不同的技術，生產不同類型的產品。比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等；針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等。秉承“營養健康”的理念，A公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。

思考題：

(1)根據資料判斷A公司采取的是何種經營戰略?(2)說明該種戰略選擇的適用條件。答案：

(1)集中化戰略是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，A公司在眾多的軟飲料中選擇了果蔬飲料，由此可以看出選擇的是集中化戰略。(2)選擇集中化戰略的企業應該考慮外部適用條件和內部資源條件，適應集中化戰略的條件包括：

1.多個細分市場無法顧及

2.沒有其他競爭者專門在該特殊細分市場 3.企業缺乏足夠的資源用于廣泛的市場 4.行業內存在許多不同的細分市場。