第一篇：企業戰略管理習題答案1

10秋企業戰略管理 03任務 中央電大開課

03任務_0010

試卷總分：100測試時間：--試卷得分：0

一、單項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）得分：10

1.一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你認為最優先考慮的業務領域是（）

A.嬰兒服裝

B.青少年奶粉

C.孕婦裝

D.鮮奶

正確答案：B滿分：2分

2.西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）

A.建議的措施方案與企業目標不一致

B.建議的措施與企業領導的想法不一致

C.建議的措施符合顧客的需求，可以實施

D.建議的措施可能會降低商場的利潤

正確答案：A滿分：2分

3.美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（）。

A.企業使命

B.企業愿景

C.企業目標

D.企業價值觀

正確答案：D滿分：2分

4.某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（）。

A.同心多元化

B.水平多元化

C.集團多元化

D.一體化

正確答案：B滿分：2分

5.如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（）

A.為顧客提供最大的價值

B.生產為大眾消費需求的腳上用品

C.以顧客行走舒適為己任

D.提供制造足以可以和汽車比美的鞋子

正確答案：C滿分：2分

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）得分：86

1.假設你是你所在的城市（區、縣）的一家房地產開發企業，試為其制定一個企業使命、戰略目標及實現該戰略目標的措施。要求你的方案與所在地的房地產開發企業相符。字數控制在1000字以內。答：

南京雨花城鎮建設開發有限公司，是南京的一家有南京雨花臺區城建辦公室，雨花區供電公司，南京雨花區經貿有限公司，等多家企業事業單位共同出資成立的一家以房地產開發為主營業務的一家股份制房地產開發企業，自公司2000年成立以來，已經在南京陸續開發了多家中面積在6－10萬平方米小區，在雨花臺區建設系統中，企業排名在前3位以內。如今企業的發展勢頭良好，得到了雨花區政府的高度贊揚和大力支持，在今后的新的一輪房地產開發熱潮中，公司也將獲得更大的發展。企業使命：

為廣大市民和家庭都擁有一個溫馨的家，生活和居住條件和品位的改善和提升。

企業的戰略目標是：

企業的房產項目開發實力和經濟實力，躍居南京市前5位，每1－2年就開發一個50萬平米以上的超級大盤項目，實現戰略目標的措施：

企業要實現戰略目標的措施，企業要實現自己的戰略目標，目前還有很長的路要走，主要有多個方面：

一、要繼續搞好和政府部門的關系，依托本公司事業單位股東的關系，繼續和雨花區政府以及南京市政府保持良好的關系，保質保量的完成區和市政府的形象工程。和區和市政府規劃部門保持良好的合作關系，在項目規劃和城區改造上，獲得更多的政策支持。

二、要繼續搞好和銀行的關系，房地產企業，企業的血液就是需要有銀行來提供支持的，是企業發展的重要支柱。依托企業的事業單位背景，希望能從銀行獲得更多的資金支持。同時企業做好自身的資金管理工作，力爭實現更好的企業資金流動性，滿足企業跨越式發展的資金需求。

三、和房地產開發的上下游產業企業開展良好的合作，保證供貨質量，保證公司開發的房產項目，各個都是樣板工程，都是百年工程，在百姓和同行中，樹立良好形象。

四、做好企業自身的發展管理工作，積極落實和執行公司ISO9000質量管理認證，積極做到操作有規范，管理有制度，行為有規章的企業運作。

第二篇：企業戰略管理第三章習題

1．表述企業的根本性質和存在理由，體現企業的宗旨、哲學、信念、原則的是()

A．企業愿景B.企業使命C.企業目標D.企業戰略

2．企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果，我們稱之為()

A．戰略目標B.戰略行動C.戰略重點D.戰略方針

3.如果企業愿景要有價值，最重要的一點就是企業愿景規劃要有什么屬性?()

A.價值性B.特殊性C.難以替代性D.難以模仿性

4.從戰略角度來講，企業可以從三個方面界定自己的使命。下列哪個選項不屬于這三個方面?()

A.滿足顧客需求的方式B.顧客需求C.目標市場D.產品質量

5.企業制定戰略的基本依據和出發點是哪項?()

A.長期目標B.中期目標C.戰略目標D.目標

6.企業制定戰略目標時，必須在全面分析企業內部環境優劣和外部環境利弊基礎上判斷企業經過努力后所能達到的目標，這說明了企業戰略目標的哪一個特性?()

A.可分解性B.可實現性C.可接受性D.可激勵性

7、下列關于戰略目標的說法，不正確的是（）

A.戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點

B.戰略目標是企業戰略控制和評價的標準

C.戰略目標是抽象的，并不一定要求能被準確衡量

D.戰略目標既要有可實現性，又要有挑戰性

8．美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于

A．企業使命B．企業愿景C．企業目標D．企業價值觀

9．肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業。”這一表述屬于（）

A．企業使命 B．企業愿景C．企業目標D．企業價值觀

二、名詞解釋

1、企業使命

2、核心理念

三、論述題

論企業使命與戰略管理的關系。

第三篇：北工商-《企業戰略管理》-課后習題答案

第一章 企業戰略管理概述

1、什么是企業戰略？企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展，對企業發展目標、完成目標的途徑和手段的總體謀劃。

2、什么是企業戰略管理？企業戰略管理是一個動態管理的過程，它是對企業的生產經營活動實行的總體性管理，是企業制定和實施戰略的一系列管理決策與行為，其核心問題是使企業自身條件與環境相適應，求得企業的長期生存與發展。企業戰略管理過程一般由戰略形成、戰略實施與戰略評價三個基本階段組成，這三個階段之間存在著相互制約、相互影響、相互作用的反饋關系。

3、為什么說戰略管理中將直覺與分析相結合十分重要？略管理過程可以描述為企業進行重大決策的一種客觀的、邏輯的和系統的方法, 戰略管理旨在對定性和定量的信息進行組織，以便在不確定的條件下做出有效決策。然而，戰略管理不是一種精密、純粹的科學，它需要建立在以往的經驗、判斷和感覺的基礎上，因此，直覺對于制定良好的戰略決策至關重要。在具有很大不確定性或所做的事情沒有先例的情況下，直覺對于進行決策尤為重要。在存在高度相關變量的情況下，當決策者就決策是否正確面對巨大壓力時，以及必須在數種可行戰略間做出選擇時，直覺對于決策也很有幫助。因此，成功的戰略管理取決于直覺與分析的有效的結合。

第二章 企業使命與目標

1、企業使命的主要作用是什么？企業使命有助于：（1）明確發展方向與核心業務；（1）協調內外部各種矛盾沖突；（3）樹立用戶導向思想；（4）表明企業的社會政策。清楚表達企業使命，對于企業戰略管理過程來說十分重要，它能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業職工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工。

2、試比較企業使命的產品導向和市場導向。企業使命有狹義和廣義之分。狹義的企業使命是產品導向的，它明確了企業的基本業務領域，但也限制了企業的活動范圍，甚至可能剝奪企業的發展機會。因為任何產品都存在一定的生命周期，都會隨著時間的推移而進入衰退階段，而市場需求卻是持久的。因此，廣義的企業使命是從本企業的實際條件出發，以市場為導向來定義，著眼于滿足市場的某種需要。

3、企業的戰略目標一般包括哪些內容？企業的戰略目標是企業使命的具體化，是企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括獲利能力、生產效率、市場競爭地位、企業的技術水平、職工發展、公共責任等方面的內容。

4、一個好的戰略目標有哪些特征？一個好的戰略目標應具有以下特征：（1）可接受性。企業戰略目標的實施和評價是通過企業內部人員和外部公眾來完成的，因此，戰略目標首先必須能被他們理解并符合他們的利益。（2）可檢驗性。為了對企業管理活動的結果給予準確衡量，戰略目標應該是具體的，可以檢驗的。（3）可實現性。在制定戰略目標時必須全面分析企業的內外部條件，在此基礎上判斷企業經過努力后所能達到的程度。目標不能過高，也不能過低。（4）可挑戰性。戰略目標的表述必須能夠激發全體員工的工作熱情和獻身精神，同時也必須具有挑戰性，是經過全體員工的共同努力才能完成的。

第三章 企業外部環境分析

1、請簡述五種競爭力量模型。五種競爭力量模型認為一個行業的競爭格局受到以下五種力量的影響：潛在的競爭者、現有的競爭者、買方、供應商和替代品生產廠商。五種競爭力量共同作用決定行業的競爭強度和獲利能力。企業通過分析各種力量的強弱對比，可以發現自己的優勢和劣勢以及行業中的機會和威脅，通過戰略的制定，可以在行業中進行很好的定位，較好地防御五種力量，或者能夠對這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業。

2、一個行業中現有企業之間的競爭激烈程度取決于哪些因素？行業內現有企業之間總是存在著競爭，其競爭的激烈程度主要取決于行業的競爭結構、需求條件、行業退出壁壘等三個因素。當行業中存在大量勢均力敵的企業、企業生產能力大量擴張、顧客轉移成本低、市場增長緩慢、固定費用和庫存費用高、行業退

出壁壘較高的情形下，現有企業之間的競爭將十分激烈。

3、戰略群體的概念對行業分析有什么意義？在多數行業內存在著不同的戰略群體，同一戰略群體內每一個企業與群體中的其他企業一樣，遵循著相同的基本戰略。而不同群體的企業之間的戰略存在著很大差別。戰略群體的概念對行業分析有以下意義，首先，通過戰略群體的劃分，能夠幫助企業明確主要競爭對手，即那些來自于同一戰略群體中的企業，同時，那些在戰略群體圖中距離越接近的群體，其成員企業之間的競爭強度也越大；其次，行業的變化和各種競爭力量帶來的競爭壓力往往對某些戰略群體有利，而對某些戰略群體不利；再次，不同戰略群體由于它們在市場中的地位不同，從而具有不同的盈利潛力。

第四章 企業內部環境分析

1、企業的基本組織結構形式有哪幾種？分析組織結構的戰略意義何在？ 企業組織結構的形式多種多樣，但基本的結構類型有以下幾種：簡單結構、職能結構、部門結構、矩陣結構。一些新的組織結構形式，往往是以這些基本結構形式為基礎進行創新而成的。這些組織結構形式各有其優缺點，適用不同的條件。企業在評價其組織結構時，要看組織結構是否與未來戰略變化相適應。如果相適應，就是企業的優勢；如果不適應，就構成企業的劣勢，需要企業根據戰略的要求，進行新的調整和變革。組織結構本身無優劣之分，關鍵看其是否與企業戰略相匹配。

2、什么是企業文化？企業文化有何作用？企業文化是企業成員共有的、并且在企業內代代相傳的獨特的文化觀念、價值觀、歷史傳統、道德規范和行為準則等。如果企業文化與戰略相匹配，就能夠起到積極的作用：使員工具有認同感，為員工提供一個參照系來了解企業的活動，并指導他們的行為；還有利于樹立企業形象，密切與社會公眾的情感；有利于塑造企業行為，對企業戰略的制定和實施具有重要作用；能夠保持企業的穩定發展。

3、何為核心競爭力？企業核心競爭力有何特點？企業的核心競爭力是企業內部的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。它為企業通向未來打開多種渠道，是企業持久的競爭優勢的來源，能夠為顧客提供他們最看重的核心價值。企業核心競爭力具有難以復制性、可持續性、難以替代性和具有競爭價值等特征。

4、企業價值鏈由哪些活動組成？有什么戰略意義？企業價值鏈將企業的活動分為基本活動和支持活動，基本活動由向內物流、生產經營、向外物流、銷售和營銷、服務等活動組成，支持活動由采購、技術開發、人力資源管理、基礎設施等活動。通過價值鏈分析，尤其是與行業內其他對手的價值鏈活動相比較，企業可以發現其內部各項活動的優勢和劣勢，尋找不斷改進和創新的源泉。企業可以通過不斷降低各項活動的成本可以實現成本競爭優勢；通過對某些活動進行差異化，不斷提高其差異化競爭優勢；通過對整個價值鏈進行創新，同時實現成本與差異化競爭優勢。因此，價值鏈分析可以成為企業進行內部環境分析的重要工具，為企業戰略的選擇提供依據

第五章 企業戰略方案

1、三種基本競爭戰略各有什么風險？成本領先戰略的風險：（1）行業內部其他企業通過模仿或對先進設施進行投資，從而學習和掌握了低成本技術；（2）用戶偏好發生改變，開始重視非價格因素；（3）差異化的競爭產品的出現會抵消低成本的優勢；（4）技術變革導致工藝突破，使得企業過去的投資優勢喪失。//差異化戰略的風險：（1）提供特色帶來的高成本會使顧客望而卻步；（2）顧客需求的差異化程度下降會減少差異化的空間；（3）競爭對手模仿領先企業的特色，使得已建立的差異化消失。//目標集中戰略的風險：（1）為狹窄的目標市場提供產品和服務，難以達到規模效益，容易喪失成本優勢；（2）買主偏好和需要的改變，使得采取目標集中的企業的目標市場面進一步變窄；（3）競爭對手的加入，進行瓜分市場，可能會奪走部分市場。

2、進攻戰略有那些基本類型？進攻戰略的形式多種多樣，主要包括：正面進攻，指企業利用自己的全部資源，從正面向對手發起進攻，其攻擊目標是對手的強處而非弱處；側面進攻，這是一種避實就虛、以強克弱的進攻方式，向對手的薄弱環節發起進攻；全方位進攻，指企業從各個方面或幾條戰線上向對手同時發

起進攻，以奪取其市場份額；迂回進攻，指企業繞過對手的勢力范圍，以避免與其進行直接較量，而向較易進入的市場發動進攻，以擴大自己的市場范圍。

3、防御戰略有哪些基本類型？企業在受到競爭者的進攻時，可以采取以下幾種防御方式：陣地防守，即受到攻擊的企業把自己的資源用于遭到攻擊的方面，建立保衛自己現有產品的堡壘；進攻性防守，即企業在發現對手的進攻企圖后，先于對手采取行動，打敗其進攻計劃；反擊防守，即企業受到進攻后，為了擺脫被動的局面而積極做出反應，采取有效的形式反擊對手的進攻；側翼防守，即企業考慮競爭對手可能尋找的進攻突破口，在暴露在外的、容易受到進攻的側翼上建立一些前哨陣地，作為防守的基地，以保護相對薄弱的環節，減少競爭者可以利用的進攻點，并在條件許可時作為反擊的出擊點。

4、新興行業中企業有哪些戰略選擇？在新興行業中，企業可以進行以下戰略選擇：通過創新性戰略在新市場中及早建立差異化優勢，占據領導地位；采取差異化戰略，努力完善技術，改進產品質量，提高產品性能；當技術的不確定性消除、主導技術出現后要迅速做出行動，采取成本領先戰略，通過規模化，達到成本領先優勢，或進一步采取差異化戰略，增加差異化競爭優勢；與關鍵供應商和具有相關技術的企業形成戰略聯盟，進行優勢互補；取得首發者的優勢，采取差異化戰略，建立品牌優勢；增加新用戶的使用次數，進入新的地理區域，通過規模經濟，達到成本領先；利用廣告等營銷策略提高使用頻率，創造品牌忠誠度，利用低成本領先戰略，采取低價策略，吸引價格敏感的買主。

5、企業在戰略態勢的選擇上如何做到優化組合？企業的發展存在著不同的戰略態勢，一般可以分為以下類型：穩定型，指企業在內外部環境的約束下，準備在戰略規劃期內使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略；增長型，指企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略；緊縮型，指企業從目前的經營領域和基礎水平上收縮和撤退，而且偏離戰略起點較大的一種戰略；混合型，是指企業把以上戰略類型混合起來使用。一般而言，企業為了追求增長和發展，會把增長型戰略作為主要的戰略選擇，但根據企業內部條件的不同以及外部環境的變化，企業也應該進行各種發展態勢的選擇，在不同的情形下，選擇不同的發展態勢，以充分利用各種態勢的優勢，而規避各種態勢的潛在風險

第六章 企業戰略的評價與選擇

1、波士頓矩陣的主要內容是什么？這種方法又稱市場增長——市場占有率矩陣，這種方法假定企業由兩個以上的經營單位組成，每個單位的產品有明顯差異，并具有不同的細分市場。在擬訂每個產品的發展戰略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場占有率）和市場增長率（銷售增長率），前者為橫坐標，后者為縱坐標，然后分四個象限，企業各經營單位的產品按其市場占有率和業務增長率的高低填入相應的位置。第一象限是明星產品，即市場占有率和業務增長率都高，表明該產品的利潤增長較快。因此，對該產品應采取擴張戰略，進行必要的投資，維持其有利的競爭地位；第二象限為金牛產品，其市場占有率高，但業務增長率低，不宜大力發展，可采取維持鞏固的穩定戰略，也可少量投資。金牛所產生的大量利潤，可用來滿足明星產品的需要；第三象限為問題產品，其業務增長率高，但市場占有率低，高速增長需要大量投資，而市場占有率低只能產生少量利潤，因此，企業可以對其進行必要的投資，使其成為明星產品。但如果問題產品確實難以成長，則應采取放棄戰略；第四象限為狗類產品，這類產品的市場占有率和業務增長率都很低，因而帶來的利潤少，卻占用資金。這類產品沒有發展前途，可采取收縮戰略，如抽資、放棄、清算等方法。

2、行業引力——企業實力矩陣的主要內容是什么？這種方法比波士頓矩陣有所發展，在評價各經營單位時除了要考慮市場占有率和業務增長率以外，還要考慮其他許多因素，這些因素可以分別包括在行業吸引力和業務實力兩個變數中。其中行業吸引力包括：市場大小、市場增長率、利潤率、市場競爭強度、技術要求、規模經濟、資金需求、外部環境影響，以及社會、政治與法律等方面的因素。業務實力包括：市場占有率、市場占有率的增長、產品質量、品牌信譽、商業網絡、促銷力量、生產能力、生產效率、價格競爭力、研究與開發能力等。從這些因素中識別關鍵因素，然后按照行業吸引力和業務實力的評價方法對每個行業以及每種業務進行加權平均，得出行業引力和企業實力的加權平均數，最后歸納為大、中、小或強、中、弱三檔，對于各個區域內的業務采取以下基本戰略選擇：投資發展、擇優重點發展、區別對待、利用

或退出。

3、影響企業戰略選擇的行為因素有哪些？在進行戰略選擇時，要求戰略決策者經常根據影響戰略決策的諸多因素進行連續性的決策，實踐證明，企業的現行戰略、企業對外界環境的依賴程度、企業領導人的個性及價值觀、企業內部人事和權力、競爭對手的反應和時間因素等行為因素，對戰略選擇過程起著關鍵的作用。考慮到這些行為因素的影響，在進行戰略選擇時，應該采取一種權變的思想，根據有關因素的變化，及時調整和修正以選定的戰略。

第七章 企業戰略實施

1、戰略實施計劃的概念和制定方法是什么？戰略實施計劃是企業在分析、評價、選擇可以預見的機會的過程中，系統地開發可以達到預定經營目標的各種行動和項目。戰略實施計劃上一戰略管理的藍圖，支持著整個戰略過程。它同時又是所有管理人員的職能，每個管理人員都應參與制定或實施戰略計劃。戰略實施計劃制定的方法包括自上而下的方法、自下而上的方法、上下結合的方法和小組計劃的方法。

2、試述戰略與組織結構的關系。戰略與組織結構的關系的基本原則是組織結構要服從于戰略，即企業的經營與發展戰略決定著組織結構類型的變化。這一原則指明企業不能從現有的組織結構的角度去考慮經營與發展戰略，而應根據外部環境的要求去制定相應的戰略，然后根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。只有這樣，企業戰略才能得到組織上的保證，真正獲得經濟效益。但在企業發展中，最先對經濟發展做出反應的是戰略，而不是組織結構，即存在著戰略的前導性與結構的滯后性。這需要企業在經濟發展時不可錯失時機，要制定出與發展相適應的經營戰略與發展戰略。一旦戰略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構的滯后性不是不可觸犯的，企業可以經過努力來縮短滯后的時間，使結構早些改革。

3、簡述如何對企業戰略與文化的關系進行管理？企業戰略與企業文化的關系可以以一個矩陣來表示，矩陣的縱軸表示企業實施一個新戰略時，企業各種組織要素（如結構、技能、生產作業程序等）所發生的變化；橫軸表示組織所發生的變化與目前的企業文化相一致的程度。這樣可以產生四種組合：1）以企業使命為基礎。企業實施一個新戰略時，重要的組織要素會發生很大的變化，這些變化大多與企業目前的文化有潛在的一致性。這種企業由于有企業固有文化的大力支持，實行新戰略沒有大的困難，一般處于較有前途的地位。企業進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。2）重新制定戰略。組織的要素發生重大變化，與企業現有的文化不一致，或受到現有文化的抵制，企業面臨巨大挑戰。企業首先要考察是否要必要推行新戰略，如無必要，企業則需考慮重新制定戰略。但如果外部環境發生重大變化，需要企業文化做出重大變化，這時企業則需要從四個方面采取管理行動：高層管理者下決心變革，向全體員工講明變革的意義；通過招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員；改變獎勵結構，將重點放在具有新文化意識的事業部或個人身上，促進企業文化轉變；設法讓管理人員和職工明確新文化所需要的行為，形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。3）根據文化進行管理。企業實施一個新戰略時，組織要素發生的變化不大，又多與企業目 前的文化相一致。處于這種地位的企業應考慮兩個問題：利用目前的有利條件，鞏固和加強企業文化；利用文化相對穩定這一時機，根據企業文化的需求，解決企業生產經營中的問題。4）加強協同作用。企業實施一個新戰略時，組織要素發生的變化不大，又多與企業目前的文化相一致。處于這種地位的企業應考慮兩個問題：利用目前的有利條件，鞏固和加強企業文化；利用文化相對穩定這一時機，根據企業文化的需求，解決企業生產經營中的問題。

第八章 企業國際化經營戰略

1、企業國際化經營的原因有哪些？企業拓展國際業務有以下幾種原因：（1）為了獲得新的客戶，擴大市場和開發機會；（2）為了獲得有價值的自然資源；（3）為了發揮企業自身的資源優勢和能力；（4）為了接近市場或原材料供應地，從而取得低成本優勢；（5）為了增加市場面，以分散單一市場的風險。

2、多國競爭與全球競爭有何不同？多國競爭的特征如下：（1）每個國家的市場是自足的；（2）一國的市場競爭與其他國家的市場競爭沒有聯系；（3）一國市場的競爭對手與其他國家的競爭對手不同；（4）競爭對

手爭奪國內市場領導地位；（5）沒有統一的國際市場，只有國家市場的集合。全球競爭的特征如下：（1）各國市場的競爭條件聯系緊密；（2）在許多相同國家的市場上許多相同的對手互相競爭（3）對手爭奪世界領導地位；（4）存在一個真正的國際市場；（5）企業在一國的競爭地位受到它在其他國家的競爭地位的影響；（6）企業的總體競爭優勢建立在世界范圍的經營基礎之上

3、企業進入國際市場的模式有哪幾種？當企業考慮進入外國市場時，需要考慮選擇何種進入模式。一般而言，進入模式有以下五種：出口，大部分制造企業在開始進行國際擴張時，首先是作為出口者，然后再采取其他方式；許可經營，指企業許可國外的受許方使用自己的專有技術與訣竅等進行生產，受許方提供生產的大部分資金，并向許可方支付一定的許可證使用費；特許經營與許可經營類似，區別在于許可經營是針對制造企業而言，而特許經營是針對服務企業而言。在特許經營中，企業向特許方出售商標名稱的部分使用權，受許方向特許方支付特許使用費；合資經營指通過與外國企業組建合資公司的方式進入國外市場；獨有子公司，指企業可以通過在國外市場建立一個全新的企業，或者在那個國家并購一家企業的方式，形成母公司擁有100%企業股份的獨資子公司。

4、試分析我國企業如何面對跨國公司的競爭。我國企業面臨來自國外跨國公司的競爭，最佳戰略選擇可以基于以下兩方面的考慮：（1）企業的競爭性資產是否只適合于母國市場，還是可以轉移到其他市場；（2）產業面臨的全球化競爭壓力的強弱如何。根據這兩個方面的考慮，可以形成四種戰略選擇：（1）當全球競爭的壓力較弱，本地企業具有適合于本地市場的競爭實力，最佳的戰略選擇是集中于企業在母國所擁有的優勢，向偏好當地的顧客提供產品和服務。（2）當企業擁有的資源實力和能力適宜于在其他國家市場進行競爭，而行業面臨的全球化競爭壓力較弱時，通過跨國轉移技能就成為一種可行的戰略選擇。（3）當行業面臨的全球競爭壓力較強，而企業的技能適宜于本地市場，這時企業可以進行三種戰略選擇：轉向行業價值鏈的某個區間，利用技能和資源取得競爭優勢；與全球競爭的企業締結合資企業；為全球競爭者所收購。

（4）當本地企業擁有可轉移的資源和技能，行業面臨的全球競爭壓力較強時，企業可以在全球范圍內展開競爭。

第九章 小企業的戰略選擇

1、分析小企業的“小而精、小而專”戰略與鉆空隙戰略的區別。“小而精、小而專”戰略，是根據小企業規模小、資源有限等特點而制定的一種戰略。通過集中兵力，選擇能發揮企業自身優勢的細分市場來進行專業化經營，可以選擇以下戰略措施：選擇目標市場，提高企業的產品開發能力，加強市場營銷。這種戰略建立在企業自身的優勢基礎之上，容易培養企業的競爭能力，企業的抗風險能力較強。//鉆空隙戰略，是根據小企業具有機動靈活、市場適應性較強的特點而制定的一種經營戰略。企業通過選擇市場的空隙，即大企業在經營中所忽略的或難以涉足的經營領域，進行拾缺補遺式的發展。這種戰略容易抓住發展的機會，但具有短期性特點，不易培養長期競爭能力。

2、分析小企業在特色經營中應注意的問題。特色經營戰略是根據小企業經營范圍狹窄，比較容易接近顧客而制定的一種經營戰略，對采用這一戰略的小企業而言，必須注意兩個方面的問題：（1）必須處理好經營特色與成本之間的關系，這是成功的關鍵。因為特色往往以成本的提高為代價，如增加研究開發費用等。因此，企業在處理這個關系時，應該以下面三個因素為基礎：企業的經營能力，即企業能否在市場競爭中長期保持自己的經營特色；成本差距，即顧客愿意為經營特色所支付的最大成本，如果超過一定限度，顧客可能會放棄特色而重視價格；市場的發展狀況，當產品達到成熟階段，消費者對產品的經營特色的興趣會降低而轉向低價的標準。（2）注意用產權保護作為武器，利用法律手段保護以取得的特色產品或服務的專有權和壟斷權，以免受其他企業、特別是大企業的驅逐，贏得相對平穩的發展環境。

3、小企業在實施協作經營戰略中應注意哪些問題？協作競爭戰略是根據小企業勢單力薄的特點而制定的一種經營戰略。小企業參與社會分工，依附于大企業的生產系統，成為它們的協作單位。采用這一戰略的企業所獲利潤水平較低，對大企業依賴性較強，比較被動，會影響小企業的長遠發展。為此，小企業應該解決以下問題：（1）與大企業的協作條件。作為大企業的承包單位，在決定價格、交貨期、質量、支付條件等協作條件時，一方面需要承包企業注重談判策略的應用，以一種對等的關系來決定協作條件；另一方面，還要求承包企業不斷增強自身的實力，以爭取主動。（2）企業的長遠發展問題。承包企業在協作生產期間，應該注意技術積累，不斷增強自身的管理能力，提高產品質量，開發新產品，樹立信譽，逐漸擺脫大企業的控制而獨立地面對市場，使企業獲得長期發展。

4、如何選擇小企業的創新戰略？正確的創新戰略是企業提高競爭能力、形成競爭優勢的關鍵因素。創新戰略的選擇由企業自身條件和外部環境因素共同決定。一般而言，企業的創新戰略可以分為產品-市場戰略、技術發展戰略、使用生產投入戰略三種。由于小企業本身的特點，在進行產品-市場戰略選擇時，小企業往往以現有市場-新產品和現有產品-新市場為主要戰略選擇，采用新市場-新產品要求企業具有技術實力和經濟實力，這是小企業難以達到的。技術發展戰略可分為開發新技術、進一步開發他人技術、利用他人技術和改進現有技術方面，多數小企業以進一步開發他人技術和改進現有技術為主要戰略選擇。使 10 用生產投入戰略可分為使用新的投入、有效地利用現有投入、節約能源和削減勞力四類，小企業一般都將有效地利用現有現有投入作為主要戰略選擇。

第四篇：企業戰略管理答案

企業戰略管理答案

一、名詞 1．縱向一體化：也稱垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業實現一體化，按物質流動的方向又可分為前向一體化和后向一體化。

2．市場發展戰略：是由現有產品和相關市場組合而成的戰略。

3．戰略實施：是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱。

4．成本領先戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成 本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

5．緊縮型戰略：是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。

二、填空

1、戰略分析、戰略制定、戰略實施

2、政治法律、經濟、技術、社會文化

3、占用性、耐久性、轉移性、復制性

4、利潤目標、市場目標、競爭目標、發展目標

5、轉向戰略、放棄戰略、清算戰略

6、人事差異化、形象差異化

三、選擇題

1．B2．A3．B4．A5，B6．D7．B8．B9，ClO．C

四、判斷題

1．X2．X3．X4．X5．X

五、簡答題

1．戰略管理有什么特點?

(1)企業戰略管理是一種高層次性管理。它必須由企業的高層領導推動方能順利進行。

(2)企業戰略管理是一項整體性管理。是一項涉及企業所有部門以及所有相關因素的管 理活動。

(3)企業戰略管理是一種動態性管理。外部環境因素是不斷發生變化的，所以企業的戰略管理活動也必須隨之調整。

2企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。

企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠為顧客 提供什么樣的價值。

第五篇：企業戰略管理答案一

某企業經營煙酒業務，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產品以高檔酒為主，企業最近有如下幾件事需要解決： 1．西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。3．由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。4．與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。5．購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。

答案

解析：第1，4，5屬于非企業戰略層次問題，第2，3屬于戰略層次問題。

第2，3問題的解決涉及市場的定位和新產品的開發問題，體現長期性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性特性。

請一一列舉理由如:第一問涉及促銷活動問題。在春節期間，西南某制酒企業開展了買二贈一促銷活動,由本企業西部市場負責人向華北的負責人提出的方案，本次促銷活動的目的是為了企業戰在西部市場的生存和發展，使企業能西部市場中占有一定的銷售份額和從而提高企業的市場占有率，采用“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。這屬于非企業戰略層次問題。