第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理1-3及答案

戰(zhàn)略管理模擬題1

一、選擇題

1．科學(xué)管理創(chuàng)始人【泰勒

】強(qiáng)調(diào)，要通過(guò)計(jì)劃工作，挑選，培訓(xùn)和組織工人，以便增加產(chǎn)量。

2．環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和【SWOT分析 】?jī)煞N。

3．在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，如果是大批量生產(chǎn)則采用【

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 】戰(zhàn)略較好。

4．【 戰(zhàn)略目標(biāo)

】是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。

二、名詞解釋

1、企業(yè)愿景

是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情．

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力 是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，以及資源的配置與整合方式

3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略．

4、聚焦戰(zhàn)略 是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)

三、簡(jiǎn)答

1、分析戰(zhàn)略管理的任務(wù)和特征

答：任務(wù)：確定戰(zhàn)略愿景和企業(yè)使命；設(shè)置目標(biāo)體系；制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行，績(jī)斂評(píng)價(jià)、執(zhí)行監(jiān)測(cè)和戰(zhàn)略調(diào)整；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)．

特征：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)．包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷．公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略．

2、價(jià)值鏈的基本構(gòu)成是什么？

答：企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團(tuán)包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價(jià)值。如果把“企業(yè)”這個(gè)“黑匣子”打開(kāi)，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，或者稱(chēng)之為“增值活動(dòng)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈”。

價(jià)值鏈的增值活動(dòng)可以分為基本增值活動(dòng)和輔助性增值活動(dòng)兩大部分。企業(yè)的基本增值活動(dòng)，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)”，如材料供應(yīng)、成品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)。這些活動(dòng)都與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。

企業(yè)的輔助性增值活動(dòng)，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)管理。

3、核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征是什么？

答：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識(shí)和資源，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)出以下幾方面特征。

(1)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。(2)具備稀缺和不可替代性。(3)依靠模仿和學(xué)習(xí)難以獲取。(4)由各種元素的綜合或整合而來(lái)。(5)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)元素的有限和可控性。(6)企業(yè)在核心能力上的投資具有杠桿作用。(7)應(yīng)變力和延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值，在于它能夠?yàn)轭櫩吞峁└拘?、關(guān)鍵性的效用和貢獻(xiàn)。(8)不可交易性和階段性特征。

四、論述

1、聯(lián)系實(shí)際解釋宏觀(guān)環(huán)境分析的PEST分析法

答：PEST分析法是指宏觀(guān)環(huán)境的分析，包括政治P、經(jīng)濟(jì)E、社會(huì)S及技術(shù)T四個(gè)方面

例筆記本市場(chǎng)PEST分析：P：國(guó)家對(duì)于高新技術(shù)發(fā)展的支持，對(duì)于國(guó)內(nèi)自產(chǎn)、自行研發(fā)的支持始終不變。例如，中關(guān)村大范圍內(nèi)的中小企業(yè)每年都可以享受20%的所得稅稅收優(yōu)惠。E：在統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站查一下，今年人均可支配收入比去年多了多少。筆記本平均價(jià)位多少，占可支配收入的比例是多少。在各地區(qū)統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站上還可以查到每戶(hù)平均擁有的電腦數(shù)量。我記得北京地區(qū)2008年每百戶(hù)擁有的電腦數(shù)量為85臺(tái)左右。再結(jié)合近年來(lái)筆記本電腦價(jià)位逐漸下降，臺(tái)式機(jī)相對(duì)筆記本的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在逐漸變小等等，來(lái)進(jìn)行分析其市場(chǎng)容量和市場(chǎng)前景。S：筆記本的用戶(hù)主要有大學(xué)生、（常出差的）辦公人員等。近年大學(xué)教育的普及化導(dǎo)致大學(xué)生人數(shù)逐漸增加，這又導(dǎo)致了使用筆記本的白領(lǐng)人群增加。筆記本電腦的價(jià)位降低，使筆記本已經(jīng)有一種奢侈品變?yōu)榱嗽S多人群的必備品。T：筆記本目前的生產(chǎn)也逐漸模塊化，因此零件的技術(shù)更新對(duì)于筆記本電腦的淘汰的影響比以往更直接了。而電腦零件的更新總是迅速的，因此筆記本的生產(chǎn)和銷(xiāo)售如果達(dá)不到及時(shí)性，就很難搶到市場(chǎng)份額了。

2、簡(jiǎn)述快速發(fā)展市場(chǎng)上如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

答：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不外是指企業(yè)具有某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)或相對(duì)缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。應(yīng)當(dāng)指出，多元化業(yè)務(wù)的公司由于經(jīng)營(yíng)不同類(lèi)別的商品，無(wú)可避免地介入不同的產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此往往需要設(shè)計(jì)一種以上的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1.競(jìng)爭(zhēng)者行為分析

1.1判斷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì) 1.2分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài) 1.3競(jìng)爭(zhēng)者分類(lèi)及其行為特點(diǎn) 1.4判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo) 1.5評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

2.企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略

2.1企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則，目前有3種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分別低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集戰(zhàn)略企業(yè)制定戰(zhàn)略.具體制定步驟有下幾點(diǎn)：

1、了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略

2、對(duì)現(xiàn)期企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行分析包括行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、社會(huì)環(huán)境分析及企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)分析

3、上分析基礎(chǔ)上結(jié)合3種基本戰(zhàn)略?xún)?yōu)缺點(diǎn)選擇適合企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2．3合作競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略聯(lián)盟

2.4 價(jià)值鏈

2.5 鉆石體系

2.6 產(chǎn)業(yè)集群 3.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

主要分為領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者四個(gè)方面

五、案例分析題

山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略

山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國(guó)道，每年有大批旅游者通過(guò)這條公路來(lái)到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。

羅生兩年前買(mǎi)下山居小棧時(shí)是充滿(mǎn)信心的，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間一一舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線(xiàn)電視。像公共游泳池等沒(méi)有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡(jiǎn)單的免費(fèi)早餐。

然而經(jīng)營(yíng)情況比他預(yù)料的要糟，兩年來(lái)的入住率都維持在55％左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均人住率是68％。毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競(jìng)爭(zhēng)。

其實(shí)，羅生對(duì)這些情況并非一無(wú)所知，但是他覺(jué)得高檔賓館太昴貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場(chǎng)。但是他現(xiàn)在感覺(jué)到事情并不是他想的這么簡(jiǎn)單。最近又傳來(lái)旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來(lái)越發(fā)覺(jué)處境不利，甚至決定退出市場(chǎng)。

這時(shí)他得到一大筆親屬贈(zèng)予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來(lái)。也許這是個(gè)讓山居小棧起死回生的機(jī)會(huì)呢？他開(kāi)始認(rèn)真研究所處的市場(chǎng)環(huán)境。

從一開(kāi)始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競(jìng)爭(zhēng)，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目”，這使得山居小棧的房?jī)r(jià)比它們要低40％，住過(guò)的客人都覺(jué)得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。

羅生對(duì)近期旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：

1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；

2．40％的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；

3．66％的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^(guò)三天，并且住同一旅店；

4．78％的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂(lè)設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要；

5．38％的游客是第一次來(lái)此地游覽。

得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場(chǎng)，拿這筆錢(qián)來(lái)養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)？如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的話(huà)，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略？ 問(wèn)題：

1、導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么?

2、你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?

3、如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?

參考答案：

1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么?

對(duì)顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因：旅游局對(duì)當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78％的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂(lè)設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間。

2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?

山居小棧的發(fā)展前景是十分樂(lè)觀(guān)的：越來(lái)越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場(chǎng)潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場(chǎng)定位。

3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?

（1）注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂(lè)服務(wù)。

（2）特色經(jīng)營(yíng)：現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競(jìng)爭(zhēng)形式，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色。

（3）加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)力度：40％的游客提前兩個(gè)月預(yù)定房間，針對(duì)這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對(duì)山居小棧的宣傳力度，要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。

戰(zhàn)略管理模擬題2

一、選擇題

1．在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中【波特

】提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。

2．戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和【可檢驗(yàn)性 可挑戰(zhàn)性

】等原則。

3．企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略和【人才使用戰(zhàn)略 】三個(gè)方面。

4．某牙膏廠(chǎng)原來(lái)只生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于【 水平多元化 】。

二、名詞解釋

企業(yè)使命：是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。業(yè)務(wù)外包 企業(yè)把價(jià)值鏈上的不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)交給其他更好的專(zhuān)業(yè)公司去做的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來(lái)特殊效用、使企業(yè)在某一市場(chǎng)具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源 差異化戰(zhàn)略 是企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造其產(chǎn)品和服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客感知價(jià)值，而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

三、簡(jiǎn)答

1、戰(zhàn)略管理的過(guò)程如何？

答：戰(zhàn)略管理過(guò)程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施及控制三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程般包括9步驟1.確定組織當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略 2.分析環(huán)境3.發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 4.分析組織資源 5.識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)6.重新評(píng)價(jià)組織宗旨和目標(biāo) 7.制定戰(zhàn)略 8.實(shí)施戰(zhàn)略 9.評(píng)價(jià)結(jié)果

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求有哪些？

答：1.目標(biāo)制定必須有科學(xué)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定否正確關(guān)系企業(yè)未來(lái)生存和發(fā)展目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)決定著企業(yè)生存和發(fā)展因此要求目標(biāo)制定必須確保嚴(yán)肅性和科學(xué)性能主觀(guān)臆想更能脫離客觀(guān)實(shí)際目標(biāo)制定要遵循客觀(guān)規(guī)律要求辦事2.目標(biāo)必須明確和具體并規(guī)定出完成期限目標(biāo)應(yīng)盡能具體化和定量化使決策者和執(zhí)行者有致理解；些能定量目標(biāo)也應(yīng)使其盡量能夠量化競(jìng)爭(zhēng)能力提高目標(biāo)規(guī)定其競(jìng)爭(zhēng)地位應(yīng)提高第幾位3.目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性并切實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定得高些使其具有挑戰(zhàn)性和刺激性樣才能激發(fā)員工競(jìng)爭(zhēng)性本能目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)員工奮發(fā)向上斷進(jìn)取精神應(yīng)高于企業(yè)和員工人能力使之具有感召力；同時(shí)目標(biāo)又能高攀挑戰(zhàn)性與行性應(yīng)相結(jié)合把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)限定主客觀(guān)條件允許范圍內(nèi)使人們經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)4.目標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)般包括利潤(rùn)目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等定戰(zhàn)略期限內(nèi)目標(biāo)宜過(guò)多能包羅萬(wàn)象要分出主次突出重點(diǎn)；抓住決定企業(yè)內(nèi)生死存亡關(guān)鍵性問(wèn)題制定應(yīng)達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)；必須明確主攻方向并努力達(dá)同企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)選擇同重點(diǎn)目標(biāo)5.目標(biāo)應(yīng)形成完整體系①目標(biāo)層次體系：企業(yè)整體目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)和職能部門(mén)目標(biāo)②目標(biāo)時(shí)間體系：長(zhǎng)期目標(biāo)、期目標(biāo)、短期目標(biāo)③目標(biāo)性質(zhì)體系：定性目標(biāo)、定量目標(biāo)④目標(biāo)內(nèi)容體系：利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、必保目標(biāo)、期望目標(biāo)

3、聚焦戰(zhàn)略可以分為哪幾種？

答：聚焦戰(zhàn)略即集型戰(zhàn)略指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)放特定目標(biāo)市場(chǎng)上特定地區(qū)或特定購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)即指企業(yè)集使用資源快于過(guò)去增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率，可分為分散性聚焦和主動(dòng)性聚焦兩種

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些功能？

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2.提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略多樣性4.促進(jìn)研究和開(kāi)發(fā)5.防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)

四、論述

1、簡(jiǎn)述競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位與應(yīng)實(shí)施的戰(zhàn)略

參考答案：、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（1）積極的進(jìn)攻型戰(zhàn)略（2）維持和防御戰(zhàn)略（3）反擊型戰(zhàn)略

市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇進(jìn)行策略（空缺市場(chǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略、專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略、人有我先戰(zhàn)略、建立獨(dú)特形象戰(zhàn)略、通過(guò)并購(gòu)達(dá)到成長(zhǎng)的戰(zhàn)略）

市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略：寄生、有限模仿、改進(jìn)

市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略：專(zhuān)業(yè)化（最終用戶(hù)、顧客、特殊顧客、地理市場(chǎng)、產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)、產(chǎn)品特色專(zhuān)家、質(zhì)量與價(jià)格專(zhuān)家、服務(wù)專(zhuān)家）

五、案例分析題（共10分）

耐克的生產(chǎn)政策和程序

當(dāng)耐克公司決定實(shí)施由獨(dú)立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺(tái)灣、泰國(guó)、印度尼西亞和中國(guó)）在國(guó)外生產(chǎn)其所有的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)產(chǎn)品的戰(zhàn)略時(shí)，公司制訂了一系列的政策和生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其“生產(chǎn)伙伴”（這是一個(gè)耐克公司精心考慮的字眼，因?yàn)樗馕吨?lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。

耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場(chǎng)，每一個(gè)耐克公司的代表一般要在同一個(gè)工廠(chǎng)呆幾年的時(shí)間以詳細(xì)了解合作方的人員和其生產(chǎn)過(guò)程。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)官，努力使耐克的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)和新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與工廠(chǎng)的生產(chǎn)能力相配合，并根據(jù)最新的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)每月進(jìn)行新產(chǎn)品的訂購(gòu)。

耐克公司在每個(gè)工廠(chǎng)實(shí)施一項(xiàng)質(zhì)量保證計(jì)劃以不斷加強(qiáng)其現(xiàn)時(shí)的有效的質(zhì)量管理活動(dòng)。

耐克公司在制造其享有的溢價(jià)的一流模型工廠(chǎng)，努力使每月生產(chǎn)訂購(gòu)量的起伏量最小化（每日產(chǎn)量一般為20000到25000雙）；其政策是保持月度之間的訂購(gòu)數(shù)量變動(dòng)不超過(guò)20％。這些工廠(chǎng)獨(dú)家生產(chǎn)耐克的鞋類(lèi)產(chǎn)品，并有望共同開(kāi)發(fā)新的模型和合作投資新的技術(shù)。

那些大量制造商從中等到低等的耐克產(chǎn)品的工廠(chǎng)（通常每天生產(chǎn)70000到85000雙）被為“批量生產(chǎn)者”，他們自己來(lái)處理每月訂購(gòu)數(shù)量的變動(dòng)，這些工廠(chǎng)通常同時(shí)生產(chǎn)5－8家其他購(gòu)買(mǎi)者的鞋子，這使他們能靈活地處理訂貨，使生產(chǎn)保持穩(wěn)定性。

按時(shí)向生產(chǎn)伙伴支付購(gòu)買(mǎi)款項(xiàng)，使其獲得可以預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量是耐克的一項(xiàng)嚴(yán)格的政策。根據(jù)該公司的實(shí)例談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。參考答案：

1．企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要涉及多個(gè)方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調(diào)整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。

2．戰(zhàn)略實(shí)施要把影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)，采取切實(shí)的措施確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)具體的業(yè)務(wù)要采取具體的對(duì)策。

3．該公司采用的是業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，因此保證外包產(chǎn)品的制造質(zhì)量及按時(shí)交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實(shí)的措施。

4．不同的業(yè)務(wù)外包形式其管理重點(diǎn)不同，該公司采用了不同的作法。

戰(zhàn)略管理模擬題3

一、選擇題

1．進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是【低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn) 】。

2．產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略2X2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)合而成【 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 】戰(zhàn)略。

3．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是研究在產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，其目的從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講是建立一定的【競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 】。

4．紡織印染廠(chǎng)原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠(chǎng)，現(xiàn)在紡織印染廠(chǎng)與服裝加工廠(chǎng)聯(lián)合這屬于【后向一體化 】。

二、名詞解釋

企業(yè)使命 是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。產(chǎn)品生命周期 是產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰所經(jīng)歷的全部時(shí)間

核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來(lái)特殊效用、使企業(yè)在某一市場(chǎng)具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 是指戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答）

1、戰(zhàn)略分哪幾個(gè)層次？

三層次，公司層、業(yè)務(wù)層、職能層戰(zhàn)略。（1）公司層戰(zhàn)略：又稱(chēng)企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行為綱領(lǐng)，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。（3）職能層戰(zhàn)略:職能層直接處理一些具體問(wèn)題，如生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的效率，顧客服務(wù)質(zhì)量及程度，提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的的市場(chǎng)占有率等。

2、對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，其資源要成為一種持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要通過(guò)哪些競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的測(cè)試？

答：對(duì)于一個(gè)具體公司來(lái)說(shuō)，它的資源--不管它是一項(xiàng)特異能力，資產(chǎn)（有形、人力、組織、無(wú)形），成就，還是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)能力--如果要成為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話(huà)，必須通過(guò)以下四項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的測(cè)試：

1，這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。難于復(fù)制的資源往往限制競(jìng)爭(zhēng)，從而使資源所帶來(lái)的利潤(rùn)具有持久性。資源可能會(huì)因?yàn)橄铝幸恍┰蚨兊秒y于復(fù)制：資源本身的獨(dú)特性（不動(dòng)產(chǎn)的地理位置非常好，受到專(zhuān)利保護(hù)），他們的建立需要時(shí)日，而且難以加速建立起來(lái)（一個(gè)品牌名，對(duì)技術(shù)精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。

2，這項(xiàng)資源能否持續(xù)多久？一項(xiàng)資源持續(xù)的時(shí)間很長(zhǎng)，它的價(jià)值就越大。有些資源很快就會(huì)喪失其競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，那是因?yàn)榧夹g(shù)或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。

3，這項(xiàng)資源能否真正在競(jìng)爭(zhēng)中有上乘的價(jià)值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力或特異能力會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有力量。

4，這項(xiàng)資源是否可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性如何？一般來(lái)說(shuō)，不可替代的資源對(duì)顧客來(lái)說(shuō)有更大的價(jià)值，因而也就更有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

有許多公司并不擁有具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的資源，能夠順利通過(guò)上述四項(xiàng)測(cè)試的具有上乘競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的資源就更少了。絕大多數(shù)公司是擁有一個(gè)組合的強(qiáng)勢(shì)/資產(chǎn)/勝任能力/卓越能力--其中一到兩種很有價(jià)值，有一些比較好，其他的從滿(mǎn)意到平庸不等。只有少數(shù)公司，通常是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者行業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，才擁有很大的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的上乘資源。

3、業(yè)務(wù)外包的原理是什么？

答：所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專(zhuān)業(yè)化廠(chǎng)商，利用他們的專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營(yíng)成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢(shì)，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以充分利用外部資源，彌補(bǔ)自身能力的不足，同時(shí)，業(yè)務(wù)外包還能使企業(yè)保持管理與業(yè)務(wù)的靈活性和多樣性。

4、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因有哪些？

答：

1、企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的外部動(dòng)因：

（1）市場(chǎng)容量有限性（2）市場(chǎng)集中度的提高

（3）市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性（4）

政府法規(guī)的影響

2、企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因：

（1）糾正企業(yè)目標(biāo)差距

（2）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（3）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性

（4）挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源潛力

（5）轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)力

（6）企業(yè)重建

（7）協(xié)同效應(yīng)原理

（8）形成內(nèi)部資本與人力資源的市場(chǎng)效應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

四、論述

1、聯(lián)系實(shí)際解釋哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型

答：波特認(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心是它所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，而競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度又取決于“潛在的競(jìng)爭(zhēng)者”、“現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)”、“替代品的生產(chǎn)”、“供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)的能力”及“購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)的能力”這五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。也正是這五種競(jìng)爭(zhēng)因素決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈 利潛力。波特的產(chǎn)業(yè)分析模型，放在消費(fèi)者的大腦里，就是品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)模型。

在這五種競(jìng)爭(zhēng)力量當(dāng)中，“現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者”、“潛在的競(jìng)爭(zhēng)者”和“替代品的生產(chǎn)”與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)直接結(jié)果顯然就是“對(duì)企業(yè)顧客的搶奪”（包括現(xiàn)有顧客和潛在的顧客），從而威脅到企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和獲利能力。下面重點(diǎn)討論另外兩種競(jìng)爭(zhēng)力量，即“購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力”和“供應(yīng)者的“討價(jià)還價(jià)能力”。

購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)”的表面現(xiàn)象是顧客通過(guò)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求的提高以及壓價(jià)手段來(lái)影響企業(yè)盈利。但隱藏在“顧客壓價(jià)能力”背后的直接因素是“競(jìng)爭(zhēng)者”或“替代品”能夠提供更高質(zhì)量和更低價(jià)格的同類(lèi)產(chǎn)品，否則，顧客的這種“壓價(jià)能力”將會(huì)十分微弱。對(duì)一個(gè)具有壟斷地位的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，顧客的這種壓價(jià)能力是很難發(fā)揮其作用的。因此“顧客壓價(jià)”實(shí)際上間接地轉(zhuǎn)化成了企業(yè)與“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者”和“潛在競(jìng)爭(zhēng)者”之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，“顧客壓價(jià)”實(shí)質(zhì)上是企業(yè)與“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者”競(jìng)爭(zhēng)的間接表現(xiàn)。一旦企業(yè)面臨顧客的壓價(jià)，企業(yè)要不屈服于這種壓價(jià)，要不將顧客拱手送給自己的競(jìng)爭(zhēng)者，從而“失去顧客”。除非企業(yè)贏得顧客充分的“依賴(lài)”。

“供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)”比“顧客壓價(jià)”更為隱蔽。表面上，大部分“供應(yīng)者”并不直接搶奪企業(yè)的顧客。他們只是憑借于自身產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)提高企業(yè)投入的“要素價(jià)格”與降低“單位質(zhì)量?jī)r(jià)值”的能力，從而影響現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。例如大型的紡織布料供應(yīng)商相對(duì)于小型的分散的服裝廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，這種“供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)的能力就十分明顯。或者，某供應(yīng)商的產(chǎn)品具有明顯的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，而市場(chǎng)上無(wú)法得到這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，或者是企業(yè)的“轉(zhuǎn)換成本”相對(duì)高于從供應(yīng)商那里獲得的利益，此時(shí)的“供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力”尤其突出。事實(shí)上，這種“供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力”背后同樣轉(zhuǎn)化成了與“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者”之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致對(duì)企業(yè)顧客的搶奪。因?yàn)橹挥小案?jìng)爭(zhēng)者”（包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者）或“替代品”愿意以更高的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)“供應(yīng)者”的產(chǎn)品，這種“討價(jià)還價(jià)的能力”也才能表現(xiàn)出來(lái)。否則，如果供應(yīng)商的這種產(chǎn)品處于買(mǎi)方市場(chǎng)，它將失去市場(chǎng)的主動(dòng)地位，沒(méi)有任何討價(jià)能力可言。我們?cè)谇懊嫣岬降摹邦櫩蛪簝r(jià)”中實(shí)際上是表現(xiàn)了一種“買(mǎi)方市場(chǎng)”的力量，同樣，這種“供應(yīng)者壓價(jià)”又是一種“賣(mài)方市場(chǎng)”的力量，而處于激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)往往正處在這“兩種市場(chǎng)力量”的夾縫中生存。同樣，企業(yè)要不接受“高價(jià)”投入生產(chǎn)，降低盈利，要不被“競(jìng)爭(zhēng)者”搶奪更多的顧客。

通過(guò)對(duì)“波特模型的顧客分析”與“波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系”，可以更為清晰的看到所有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)聚焦于對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，而依據(jù)這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的模型我們也可以推演出五種顧客競(jìng)爭(zhēng)的基本模式：

1、生產(chǎn)同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，直接瓜分現(xiàn)有市場(chǎng)份額；

2、降低產(chǎn)品價(jià)格，獲得“顧客討價(jià)還價(jià)”優(yōu)勢(shì)；

3、生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的替代性產(chǎn)品，分流現(xiàn)有市場(chǎng)顧客；

4、壟斷上游供應(yīng)商生產(chǎn)材料，間接提高競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)銷(xiāo)成本；

5、通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)組合策略爭(zhēng)取更多潛在客戶(hù)，遏制競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)空間。

五、案例分析題（共10分）

俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來(lái)賣(mài)給購(gòu)物者。

俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠(chǎng)將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。

該公司的人廠(chǎng)牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠(chǎng)成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。

根據(jù)以上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本？

參考答案：

1、要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。

2、該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。

3、該企業(yè)同時(shí)開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠(chǎng)牛群的運(yùn)輸費(fèi)。

4、降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理答案

企業(yè)戰(zhàn)略管理答案

一、名詞 1．縱向一體化：也稱(chēng)垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動(dòng)的方向又可分為前向一體化和后向一體化。

2．市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。

3．戰(zhàn)略實(shí)施：是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱(chēng)。

4．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成 本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

5．緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

二、填空

1、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施

2、政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化

3、占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性

4、利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)

5、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略

6、人事差異化、形象差異化

三、選擇題

1．B2．A3．B4．A5，B6．D7．B8．B9，ClO．C

四、判斷題

1．X2．X3．X4．X5．X

五、簡(jiǎn)答題

1．戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)?

(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門(mén)以及所有相關(guān)因素的管 理活動(dòng)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須隨之調(diào)整。

2企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。

企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩?提供什么樣的價(jià)值。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理答案一

某企業(yè)經(jīng)營(yíng)煙酒業(yè)務(wù)，其廠(chǎng)址在華北某市，銷(xiāo)售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決： 1．西南某制酒企業(yè)在西北市場(chǎng)在春節(jié)期間開(kāi)展買(mǎi)二贈(zèng)一促銷(xiāo)活動(dòng)，本企業(yè)西部市場(chǎng)負(fù)責(zé)人請(qǐng)示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷(xiāo)活動(dòng)。2．鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開(kāi)發(fā)中檔酒。3．由于石油價(jià)格持續(xù)上漲，各國(guó)都在醞釀開(kāi)發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個(gè)方案。企業(yè)打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)不揮發(fā)的用于動(dòng)力的酒精。4．與一家商場(chǎng)就貨款問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。5．購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。請(qǐng)問(wèn)：以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。

答案

解析：第1，4，5屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問(wèn)題，第2，3屬于戰(zhàn)略層次問(wèn)題。

第2，3問(wèn)題的解決涉及市場(chǎng)的定位和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)問(wèn)題，體現(xiàn)長(zhǎng)期性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮?、風(fēng)險(xiǎn)性特性。

請(qǐng)一一列舉理由如:第一問(wèn)涉及促銷(xiāo)活動(dòng)問(wèn)題。在春節(jié)期間，西南某制酒企業(yè)開(kāi)展了買(mǎi)二贈(zèng)一促銷(xiāo)活動(dòng),由本企業(yè)西部市場(chǎng)負(fù)責(zé)人向華北的負(fù)責(zé)人提出的方案，本次促銷(xiāo)活動(dòng)的目的是為了企業(yè)戰(zhàn)在西部市場(chǎng)的生存和發(fā)展，使企業(yè)能西部市場(chǎng)中占有一定的銷(xiāo)售份額和從而提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，采用“降價(jià)”促銷(xiāo)成為了吸引消費(fèi)者增加購(gòu)買(mǎi)；西部市場(chǎng)不是以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為核心，更重要的是為了生存為目標(biāo)，將目光盯在現(xiàn)有的市場(chǎng)、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，被動(dòng)地參與價(jià)格大戰(zhàn)，拼命地保衛(wèi)市場(chǎng)占有率。這屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問(wèn)題。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理試題及答案（范文）

企業(yè)戰(zhàn)略管理試題大雜錦第一部分

（一）單項(xiàng)選擇

B2、（D）不是在對(duì)總體環(huán)境中人口方面問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)通常會(huì)考慮的因素。D、文化和價(jià)值觀(guān)。

7、（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。D、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。

1、被稱(chēng)為特殊有形資源的是（D）。D、人力資源

9、（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。D、提高某個(gè)業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營(yíng)狀況

5、不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）。D、收獲戰(zhàn)略

3、補(bǔ)缺戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是（A）。A、專(zhuān)業(yè)化

8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述(A)。A．集中化戰(zhàn)略

C3．可口可樂(lè)與百事可樂(lè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，二企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略，哪個(gè)變量實(shí)施差異化更可能獲得成功(D)。D．形象

6、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、差異化戰(zhàn)略的核心：（C）。C、取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性

D2、對(duì)企業(yè)高層管理人員而言，（D）能力最為重要。D、思維能力

3、對(duì)企業(yè)基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術(shù)能力

12、董事會(huì)參與程度高、高層管理者參與程度低的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（C）。C、木偶式管理

13、董事會(huì)參與程度高、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（B）。B、合作式管理

14、董事會(huì)參與程度低、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（A）。A、自由企業(yè)家式管理

9、當(dāng)敵對(duì)的公司進(jìn)行更具侵略性的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，（C）。C、行業(yè)增長(zhǎng)緩慢

5、對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A、SWOT分析矩陣

3、當(dāng)買(mǎi)方資產(chǎn)專(zhuān)用性高，而賣(mài)方資產(chǎn)專(zhuān)用性低時(shí)，買(mǎi)方企業(yè)選擇的戰(zhàn)略是（C）。C、一體化

8、當(dāng)（A）的時(shí)候發(fā)生向后一體化。A、一個(gè)公司生產(chǎn)自己的原料

5、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)（B）的公司來(lái)說(shuō)，國(guó)際化戰(zhàn)略是一個(gè)更有吸引力的戰(zhàn)略。B、在發(fā)展機(jī)會(huì)上受到限制。

2．對(duì)于旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)，下列因素中屬于宏觀(guān)因素的是(D)。D．國(guó)內(nèi)居民用：于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯

10．對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的競(jìng)爭(zhēng)特征是(B)。B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)

E7、20世紀(jì)60年代的企業(yè)兼并浪潮是（A）。A、以不相關(guān)行業(yè)的合并為特征

5、大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的目標(biāo)是（A）。A、擴(kuò)大市場(chǎng)份額

F4、法約爾認(rèn)為管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，其中（B）管理職能之首。B、計(jì)劃

3、分析資源利用情況，原則上運(yùn)用（B）來(lái)進(jìn)行。B、產(chǎn)出與資源投入的比率

1．福耀玻璃(主營(yíng)汽車(chē)玻璃的上市公司)決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向?(A)A．發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

G2、格魯克(W.Glueck)的研究表明，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期最受歡迎的戰(zhàn)略是（D）。D、組合戰(zhàn)略

6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（B）。B、當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少

1、國(guó)際化戰(zhàn)略是指（B。B、在本國(guó)市場(chǎng)以外銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品

10、公司層的國(guó)際本土化戰(zhàn)略是指（C）。C、將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

12、公司層的全球化戰(zhàn)略認(rèn)為（D）。D、不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化。

H4、環(huán)境中的法律政策因素表現(xiàn)在：（C）C、公司和其他組織與政府之間相互影響的結(jié)果。

5、環(huán)境分析中技術(shù)方面的因素包括：（A）A、創(chuàng)造新知識(shí)，并將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出的機(jī)構(gòu)和活動(dòng)。

9.行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法是那個(gè)公司提出來(lái)的（B）B、通用電器公司與麥肯錫咨詢(xún)公司

J3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指：（A）。A、一個(gè)公司參與其中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向

10、經(jīng)驗(yàn)效益法中的“經(jīng)驗(yàn)”指（A）。A、累積產(chǎn)量或服務(wù)量

14、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（D）。D、建立全新企業(yè)。

9、競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式是（D）。D、戰(zhàn)略聯(lián)盟

K8、擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)為企業(yè)間核心能力競(jìng)爭(zhēng)的（C）。B、第二層次

M10、美國(guó)的綠箭公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專(zhuān)業(yè)化模式的那一種（B）。B、產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)業(yè)化

4．某牙膏廠(chǎng)原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于(B)。B．水平多元化

6．面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開(kāi)發(fā)，這屬于(A)。A．提前性變革

7．某企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)為高檔消費(fèi)群體的“向陽(yáng)”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，又以該品牌進(jìn)人中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌策略就是(C)。C．品牌延伸 N7、那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力，是企業(yè)核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn)的（B）標(biāo)準(zhǔn)。B、獨(dú)特的能力

7、那些擁有可以應(yīng)用于國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，它可以（A）。A、獲得協(xié)同效應(yīng)并以更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)

Q2、企業(yè)更愿意將（B）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。B、無(wú)形資源

4、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（A）。A、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

6、企業(yè)是否有科學(xué)的文化建設(shè)目標(biāo)、計(jì)劃、工作內(nèi)容、預(yù)算保證等屬于企業(yè)文化分析中的（D）。D、文化建設(shè)分析

9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。C、利用自身力量

2、企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類(lèi)型，它反映了這個(gè)企業(yè)的（C）。C、企業(yè)宗旨

3、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（B）之間的關(guān)系。B、顧客

6、請(qǐng)問(wèn)“說(shuō)服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰(zhàn)略（B）。B、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

R8、如果在一個(gè)技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。A、差別化戰(zhàn)略

S5、（A）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略

1、（A）是由那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)企業(yè)和行業(yè)的各種因素組成的。A、總體環(huán)境

6、所謂行業(yè)，可以被定義為：（D）D、生產(chǎn)的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的可替代性的公司所組成的群體。

4、（C）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。C、企業(yè)能力

6、雖然每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)差異很大，但按照杜拉克的觀(guān)點(diǎn)可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（C）個(gè)層次結(jié)構(gòu)。C、44、使公司擴(kuò)張以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)機(jī)不包括下列的哪一項(xiàng)？DD、迫使當(dāng)?shù)卣馓峁┕舅枰奶卦S和法律約束。

6、實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的公司通常可以（B）收回它們?cè)谘邪l(fā)上的投資。B、更快地

4、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在行業(yè)中是屬于哪個(gè)位置的企業(yè)（C）。C、第三

5．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有：（A）。A、發(fā)展戰(zhàn)略

10.生命周期法是那個(gè)公司提出來(lái)的（A）A、亞瑟"利特爾咨詢(xún)公司

T3、推進(jìn)全球生產(chǎn)一體化進(jìn)程的壓力主要來(lái)自于（B）。B、全球性的產(chǎn)品需求。

X8、新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的威脅主要受到（A）的影響。A、進(jìn)入壁壘，4、下列戰(zhàn)略中不屬于合資經(jīng)營(yíng)中的基本戰(zhàn)略的是（B）。B、集中化戰(zhàn)略

2、下列哪一項(xiàng)不是公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)? CC、減少因公司擴(kuò)張而遭遇到的國(guó)內(nèi)政治壓力

8、下列哪一項(xiàng)不是業(yè)務(wù)層的國(guó)際化戰(zhàn)略? CC、國(guó)際本土化戰(zhàn)略

9、下列哪一項(xiàng)是實(shí)行國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要目標(biāo)?AA、獲得規(guī)模效應(yīng)

11、下列哪一項(xiàng)不是公司層的國(guó)際化戰(zhàn)略?BB、差異化戰(zhàn)略

13、下列哪一項(xiàng)不是出口產(chǎn)品的缺點(diǎn)?AA、收購(gòu)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)施所需花費(fèi)的高成本

9．西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精晶店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商 品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題?(A)A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致

Y7、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（B）。B、職能戰(zhàn)略

1、一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則反映了這個(gè)企業(yè)的（B）。B、企業(yè)哲學(xué)

10、一個(gè)公司收購(gòu)其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C）。C、縱向收購(gòu)2、1993年，由安文尼等美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者提出的競(jìng)合戰(zhàn)略是哪兩個(gè)因素的合二為一。（A）A、合作與競(jìng)爭(zhēng)

7、一個(gè)某服裝企業(yè)額在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個(gè)性化色彩的原則。在營(yíng)銷(xiāo)理念上，主要是通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店的方式進(jìn)行銷(xiāo)售，而且銷(xiāo)售人員都通過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，要求他們掌握銷(xiāo)售技巧并樹(shù)立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是：（B）。B、差異化戰(zhàn)略

Z1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。C、最高層次

9、戰(zhàn)略管理的主體是（A）。A、企業(yè)高層管理人員

10、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。˙）。B、企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式

11、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，大型企業(yè)通常采取（A）。A、計(jì)劃性模式

15、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力

10、戰(zhàn)略集團(tuán)分析不會(huì)去考察（D）公司。D、彼此生產(chǎn)的產(chǎn)品之間有替代性。

8、（B）主要涉及具體作業(yè)性取向和可操作性的問(wèn)題，涉及決策問(wèn)題的時(shí)間跨度比較短。B、職能戰(zhàn)略

5、在企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析中，考察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)采用（D）。D、生產(chǎn)性指標(biāo)

1．在市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（A）。A、問(wèn)號(hào)類(lèi)

2．在波士頓矩陣中，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的時(shí)候，它是屬于哪種經(jīng)營(yíng)單位。（C）C、金牛類(lèi)

3．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率較（C）而市場(chǎng)增長(zhǎng)率較（）的經(jīng)營(yíng)單位。C、低、高

4．在BCG矩陣中，企業(yè)對(duì)瘦狗類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行的戰(zhàn)略是（C）。C、收縮和放棄戰(zhàn)略

6.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（C）。A、發(fā)展

7.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位弱時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（D）。D、抽資或清算、放棄

8.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于開(kāi)發(fā)期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（B）。B、建立市場(chǎng)份額

7、制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既要具有可行性，又要考慮到它的先進(jìn)性，這是指戰(zhàn)略目標(biāo)制定的（C）原則。C、激勵(lì)性

1、紡織印染廠(chǎng)，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠(chǎng), 現(xiàn)在, 紡織印染廠(chǎng)與服裝加工廠(chǎng)聯(lián)合屬于(A)。A、向前一體化

1、最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的是美國(guó)學(xué)者（D）。D、錢(qián)德勒

5．在電大在線(xiàn)網(wǎng)上作業(yè)講評(píng)欄目中，有一份關(guān)于北京長(zhǎng)安商場(chǎng)的作業(yè)。請(qǐng)問(wèn)長(zhǎng)安商場(chǎng)的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是(A)。A.復(fù)興商業(yè)城

多選

B1、不同產(chǎn)業(yè)和國(guó)家間的實(shí)踐(慣例)和政策的標(biāo)準(zhǔn)化不可能通過(guò)（ABC）而實(shí)現(xiàn)。A、增加不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的互相依靠性B、政府命令

C、公司收入和不同國(guó)家間資產(chǎn)基礎(chǔ)的擴(kuò)張

D10、對(duì)于穩(wěn)定戰(zhàn)略，最常采用的行業(yè)是（BCE）。B、建筑業(yè) C、采掘業(yè)E、石油業(yè)

6、多樣化的戰(zhàn)略利益有(ABDE)。A、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)B、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) D、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力E、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

7、當(dāng)公司處于擁有（BC）的國(guó)家中，他們會(huì)實(shí)行國(guó)際差別化戰(zhàn)略。B、受教育程度不高的顧客C、特殊要素

F4、分析戰(zhàn)略與環(huán)境是否匹配，主要是看戰(zhàn)略攻勢(shì)，而戰(zhàn)略攻勢(shì)又主要表現(xiàn)在（AC）。A、創(chuàng)新攻勢(shì) C、市場(chǎng)攻勢(shì)

1、發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型包括（ABDE）。A、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 B、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略D、不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略E、縱向一體化戰(zhàn)略

8、防御戰(zhàn)略作為一種整體戰(zhàn)略概念，一般包括（ABCE）。A、調(diào)整戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略

G4、公司戰(zhàn)略的類(lèi)型主要包括(ACD)。A、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 D、防御型戰(zhàn)略

9、購(gòu)并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、聯(lián)合統(tǒng)一C、控股經(jīng)營(yíng)D、兼并

6、國(guó)際化低成本戰(zhàn)略不可能在需求（AD）的國(guó)家中采用。A、有限D(zhuǎn)、穩(wěn)定

10、國(guó)際多元化可以導(dǎo)致（CD）。C、更多的創(chuàng)新D、創(chuàng)新更容易產(chǎn)生。

H5、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)行業(yè)吸引力的評(píng)價(jià)因素包括：（BC）B、行業(yè)規(guī)模C、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度

6、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)因素包括：（ADE）A、生產(chǎn)規(guī)模D、單位形象E、市場(chǎng)占有率

8、行業(yè)成熟度包括下列階段中的那些？（BD）B、孕育階段D、發(fā)展階段

J1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括以下哪幾項(xiàng)：（ABC）。A、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)B、競(jìng)爭(zhēng)者的能力C、競(jìng)爭(zhēng)者的想法

8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析集中在：ACA、那些與公司直接進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)C、行業(yè)中有影響的企業(yè)

10、價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)包括（AC）。A、基本活動(dòng)C、支持性活動(dòng)

3、決定企業(yè)使命的因素除了普通公眾、政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)還有（ABCDE）。A、股東B、顧客C、雇員D、供應(yīng)商 E、競(jìng)爭(zhēng)者

5、將工廠(chǎng)和設(shè)備開(kāi)到其他國(guó)家所帶來(lái)的位置優(yōu)勢(shì)包括下列哪幾項(xiàng)：ACA、成本更低的勞動(dòng)力C、容易獲得一些資源和顧客

K7、擴(kuò)大市場(chǎng)需求量的作法有（ABDE）。A、發(fā)掘新的使用者B、開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途D、增加使用量E、開(kāi)辟新用戶(hù)

8、可供挑戰(zhàn)者選擇的進(jìn)攻戰(zhàn)略有（ABCDE）。A、正面進(jìn)攻B、迂回進(jìn)攻C、包圍進(jìn)攻D、側(cè)翼進(jìn)攻E、游擊進(jìn)攻

M2、明茨博格認(rèn)為處于低層次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。B、人際能力C、技術(shù)能力

3、明茨博格認(rèn)為處于高層次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思維能力 B、人際能力

9、明茨博格認(rèn)為，中層管理者的有效性主要依賴(lài)的能力是（AB）。A、思維能力B、人際能力

Q8、企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為（ABC）等三個(gè)層次。A、公司戰(zhàn)略B、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略

1、企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分，分為（CE）。C、流量資源E、存量資源

2、企業(yè)資源分析過(guò)程包括（BCDE）。B、分析現(xiàn)有資源C、分析資源利用情況D、分析資源的應(yīng)變力E、進(jìn)行資源的平衡分析

3、企業(yè)資源分析的關(guān)鍵是確定企業(yè)（AB）。A、資源強(qiáng)勢(shì)B、資源弱勢(shì)

4、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)能力分析包括（ABDE）。A、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析 B、銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析D、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析E、市場(chǎng)決策能力分析

5、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理能力分析包括（ABCDE）。A、生產(chǎn)過(guò)程分析B、生產(chǎn)能力分析C、庫(kù)存分析D、勞動(dòng)力分析E、質(zhì)量分析

6、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有（ABCE）。A、有價(jià)值的能力B、特殊的能力C、難于模仿的能力E、不可替代的能力

7、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容有（ABE）。A、主營(yíng)業(yè)務(wù)分析B、核心產(chǎn)品分析E、核心能力分析

8、企業(yè)培育核心能力的方法主要有（BCD）。B、外部購(gòu)買(mǎi)C、戰(zhàn)略聯(lián)盟D、企業(yè)自身力量

9、企業(yè)經(jīng)驗(yàn)效益來(lái)源于（ABCDEF）。A、勞動(dòng)效率的提高B、勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法C、新的生產(chǎn)工藝D、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高E、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)F、有效地利用資源

2、企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種關(guān)系的（BCE）所構(gòu)成。B、指導(dǎo)思想D、企業(yè)環(huán)境

6、企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循的原則有（ABCDEF）。A、關(guān)鍵性原則B、可行性原則C、定量化原則D、一致性原則E、穩(wěn)定性原則Ｆ、穩(wěn)定性原則 R1、人們將管理理論分為以下三個(gè)不同層次，包括（ABD）。A、管理基礎(chǔ) B、職能管理D、戰(zhàn)略管理

S7、設(shè)計(jì)一個(gè)正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式 B、自下而上的模式C、上下結(jié)合的模式D、小組計(jì)劃模式

2、衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有(CDE)。C、收獲戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略

5、雖然每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)差異很大，但按照杜拉克的觀(guān)點(diǎn)可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（ABDE）4個(gè)層次結(jié)構(gòu)。A、基本目標(biāo)層次B、社會(huì)責(zé)任層次D、市場(chǎng)戰(zhàn)略層次E、結(jié)構(gòu)層次

T10、通用電器公司要求其在每一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)中都成為數(shù)一數(shù)二，否則就退出，并因此他們放棄了計(jì)算機(jī)和空調(diào)業(yè)務(wù)。就此提高其他產(chǎn)品的市場(chǎng)率，請(qǐng)問(wèn)為了獲得很好的市場(chǎng)占有率通用公司應(yīng)該考慮的因素有那些（ABC）。A、引起反壟斷的可能B、為提高市場(chǎng)份額所付出的成本C、所采用的營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略

X2、下列哪幾項(xiàng)是促使公司滿(mǎn)足本地需求的因素?ABDA、顧客對(duì)本地維修和服務(wù)的需求B、由于文化差異而使公司引導(dǎo)顧客嘗試不同的產(chǎn)品(因文化差異而要求的客戶(hù)化)。D、來(lái)自于政府購(gòu)買(mǎi)本地產(chǎn)品的壓力。

3、下列哪幾項(xiàng)對(duì)公司追求市場(chǎng)擴(kuò)張的描述是不準(zhǔn)確的？BCDB、凱涪格和大磨房主要通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張C、可口可樂(lè)正在俄羅斯出售它的儲(chǔ)存集裝箱D、雷諾汽車(chē)和日產(chǎn)形成了合資企業(yè)。

9、下列哪幾項(xiàng)是國(guó)際化收購(gòu)的缺點(diǎn)?ABCA、它們非常昂貴并且通常需要借債融資 B、收購(gòu)方必須處理本國(guó)的一些規(guī)定性的要求C、談判非常復(fù)雜

1、下列那些因素是屬于控制成本的（ABCE）。A、控制規(guī)模B、控制生產(chǎn)能力C、控制地理環(huán)境E、控制學(xué)習(xí)效應(yīng)

2、下列那些是企業(yè)可選擇的衰退戰(zhàn)略（ABCE）。A、領(lǐng)先戰(zhàn)略B、堅(jiān)壁戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略E、快速放棄戰(zhàn)略

3、下列那幾個(gè)追隨戰(zhàn)略是正確的（BC）。B、緊密追隨C、距離追隨

6、下列屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是（ABCDE）。A、總體低成本戰(zhàn)略B、廣泛差異戰(zhàn)略 C、成本集中化戰(zhàn)略D、差異集中化戰(zhàn)略E、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

9、下列那些是影響競(jìng)合戰(zhàn)略制定的要素（ABCD）。A、改變參與者B、改變策略C、改變游戲規(guī)則D、改變范圍

4、下列那些戰(zhàn)略是生命周期分析法的戰(zhàn)略建議？（AC）A、發(fā)展戰(zhàn)略C、選擇性投資戰(zhàn)略

7、下列那些階段屬于產(chǎn)品—市場(chǎng)的演化過(guò)程（ACDE）。A、開(kāi)發(fā)階段C、擴(kuò)張階段D、成熟階段E、衰退階段

5、新興企業(yè)要發(fā)展需要面臨的問(wèn)題有那些（ABCE）。A、缺乏基礎(chǔ)B、缺乏政府支持C、缺乏技術(shù)E、顧客的困惑

Y2、以下哪幾項(xiàng)會(huì)使供應(yīng)商變得更有討價(jià)還價(jià)能力的條件?（B D）B、供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給購(gòu)買(mǎi)者制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。D、供應(yīng)商具有前向整合的能力。

3、以下哪幾項(xiàng)是正常的外部分析的數(shù)據(jù)來(lái)源?ACDA、商貿(mào)會(huì)展C、與生意有關(guān)的“傳聞D、與顧客的交談。

4、以下哪幾項(xiàng)是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的說(shuō)明不正確？BCDB、提及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)經(jīng)常被看作是“通信走廊”C、互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，由超過(guò)20萬(wàn)個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)組D、互聯(lián)網(wǎng)具有戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵，不僅僅用于小公司

7、以下哪幾項(xiàng)會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)？ABCDA、行業(yè)成長(zhǎng)緩慢B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)C、當(dāng)固定成本占了公司總成本的大部分時(shí)D、產(chǎn)品無(wú)差異化

1、一個(gè)企業(yè)的使命包括（BD）。B、企業(yè)哲學(xué)D、企業(yè)宗旨

8、一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)可有的選擇包括以下哪幾項(xiàng)？ABDA、出口產(chǎn)品B、許可協(xié)議D、收購(gòu)

4、一個(gè)企業(yè)在其目標(biāo)市場(chǎng)中可以占據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)地位下列那幾個(gè)類(lèi)型是正確的（ABCDE）。A、主宰型B、強(qiáng)壯型C、難存活型D、防守型E、虛弱型

10、應(yīng)用湯姆森和斯特克蘭方法，當(dāng)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的情況時(shí)，什么戰(zhàn)略方案可選？（AD）A、合并D、清算

Z4、戰(zhàn)略管理理論的演變經(jīng)歷了以下（ABD）時(shí)代的演變。A、長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代 B、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代D、戰(zhàn)略管理時(shí)代

5、戰(zhàn)略管理過(guò)程包括（ACD）。A、戰(zhàn)略分析 C、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)D、戰(zhàn)略實(shí)施

6、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與（AC）兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系。A、企業(yè)的規(guī)模 C、企業(yè)所處的發(fā)展階段

10、戰(zhàn)略管理的構(gòu)成包括（ABCDEF）。A、董事會(huì)B、高層管理者C、中層管理者 D、戰(zhàn)略管理部門(mén)E、智囊團(tuán)F、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)

5、在對(duì)中國(guó)的商業(yè)條件進(jìn)行分析后，Dell的管理層認(rèn)定：A、參與中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不具有不可接受的風(fēng)險(xiǎn)B、中國(guó)市場(chǎng)的潛力簡(jiǎn)直是大得不容忽視C、中國(guó)政府會(huì)對(duì)公司提出合理的要求D、不平等將會(huì)阻礙在這個(gè)市場(chǎng)的成功

6、在以下哪個(gè)條件下，購(gòu)買(mǎi)者群體沒(méi)有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？BCB、當(dāng)存在很高的轉(zhuǎn)換成本時(shí)C、他們不是供應(yīng)商產(chǎn)品的重要采購(gòu)者

5、在相關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)自于（ABCD）。A、技術(shù)的匹配性B、運(yùn)營(yíng)的匹配性C、與銷(xiāo)售和顧客相關(guān)的匹配性D、管理的匹配性

4、在研發(fā)性要求更強(qiáng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的公司之所以實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略，不是因?yàn)椋ˋBD）。A、它使得公司在全世界范圍內(nèi)尋求專(zhuān)利以保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)B、它使得公司可以從世界各地引用研發(fā)的專(zhuān)門(mén)技術(shù)D、技術(shù)知識(shí)是沒(méi)有國(guó)界的1、在波士頓矩陣中，下列那些經(jīng)營(yíng)單位不屬于市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高的情況？（ABD）A、問(wèn)題類(lèi) B、明星類(lèi)D、瘦狗類(lèi)

2、在波士頓矩陣的幼童區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（BD）B、增加市場(chǎng)份額D、放棄戰(zhàn)略

3、在波士頓矩陣的金牛區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（CE）C、維護(hù)戰(zhàn)略E、收獲戰(zhàn)略

9、戰(zhàn)略選擇的主要影響因素有那些？（ACD）A、外部環(huán)境C、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度D、企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略

7、阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙一般有（BCD）。B、結(jié)構(gòu)上的障礙C、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙D、管理方面的障礙

（五）簡(jiǎn)述題

3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。

5、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的“５Ｐ”的含義

2、決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)換成本銷(xiāo)售渠道 成本優(yōu)勢(shì)政府政策 可能的報(bào)復(fù)

4、簡(jiǎn)述影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)程度的各種因素。

2、企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間存在什么關(guān)系？

4、企業(yè)資源與能力若成為獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力需具備的特征是什么？

1、為什么說(shuō)企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？

2、企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有什么樣的關(guān)系？

4、戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、日常目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間有什么樣的關(guān)系？

2、企業(yè)在哪幾種情況下可以采取收獲戰(zhàn)略？

3、為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

2、識(shí)別并描述進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。

1、造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因。

2、新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題。

3、成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。

（六）論述題

1、什么是高的退出障礙以及它們?nèi)绾斡绊懸粋€(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)?

2、分辨五種競(jìng)爭(zhēng)力量并說(shuō)明它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在收益。

論述題：試對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進(jìn)行分析。

習(xí)題6

（六）論述題-差異化戰(zhàn)略、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定方法及戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理試題

一、單項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)

二、案例分析(40分)

1．中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一

體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀(guān)，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀(guān)，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：

哪些話(huà)描述了平安的生存目的?你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn)的地

方?如果有請(qǐng)你用一句話(huà)來(lái)為平安描述生存目的。

在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫(huà)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?

哪些話(huà)是對(duì)企業(yè)愿景(未來(lái)展望)的描述?企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?

三、案例分析(40分)

12．某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下：

某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶(hù)占30％，回遷戶(hù)和經(jīng)濟(jì)適用房住戶(hù)占70％。

該小區(qū)共有代步車(chē)輛5000輛，其中高檔車(chē)500輛，中檔車(chē)1500輛。小區(qū)平面圖如下：

現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開(kāi)設(shè)一個(gè)健身場(chǎng)。有A、B、C三個(gè)地點(diǎn)可供選擇，請(qǐng)你選擇地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、價(jià)格、特色、宣傳口號(hào)。

下面是一位同學(xué)在該小區(qū)的投資方案，請(qǐng)你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原理對(duì)該同學(xué)的方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。

我選擇在C點(diǎn)處開(kāi)設(shè)健身中心。

1．地點(diǎn)分析：以A、B、C三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)的位置分析，A點(diǎn)處于經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對(duì)經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)的、便民的場(chǎng)所；B點(diǎn)位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域，但是同時(shí)也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對(duì)性的消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型的便民場(chǎng)所的投資；C點(diǎn)位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費(fèi)群體主要針對(duì)商品房的住戶(hù)，適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門(mén)類(lèi)的場(chǎng)所。

2．投資方案：中型健身會(huì)所。

3．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．價(jià)格體系：

健身運(yùn)動(dòng)類(lèi)(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類(lèi)：年卡會(huì)員(3000元)，季度卡會(huì)員(800元)，月卡會(huì)員(300元)，次卡會(huì)員(20元／次)。

場(chǎng)地類(lèi)(包括羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)設(shè)施)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的金額分類(lèi)：鉆石卡會(huì)員(3000元，10元川、時(shí))，金卡會(huì)員(2000元，15元川、時(shí))銀卡會(huì)員(1000元，20元小時(shí))，臨時(shí)會(huì)員(25元川、時(shí))

餐飲類(lèi)(即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等)，對(duì)于以上兩類(lèi)會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。

5．經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。

6．經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬(wàn)戶(hù)，用我們專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。

7．經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬(wàn)的社區(qū)健身會(huì)所。

8．宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來(lái)1 2008年向世界展示強(qiáng)壯的中國(guó)人，強(qiáng)大的東方龍!

11．答：

1．企業(yè)生存目的：對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話(huà)概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。

2．對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。

3．愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

三、案例分析(40分)

12．答：

長(zhǎng)處：

1．選點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，針對(duì)于收入較高的人群。

2．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)價(jià)格體系比較適當(dāng)，會(huì)員制的收費(fèi)方式比較可行。

3．企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宣傳口號(hào)的表述與所選的投資方案相適應(yīng)。

主要不足之處：

1．如果能對(duì)目標(biāo)顧客做一個(gè)分類(lèi)，并進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的收益分析會(huì)更好。如計(jì)劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟(jì)適用房的顧客，平均每人每年對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

2．餐館是否能成功值得考慮。

3．宣傳口號(hào)可再簡(jiǎn)潔一些。(注：在案例分析中，如果學(xué)生的回答與本評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不——致，但應(yīng)用了本課程基本原理，且論述有理，也應(yīng)酌情給分)

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷(xiāo)售額。這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過(guò)兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開(kāi)發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國(guó)的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來(lái)開(kāi)店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來(lái)的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過(guò)馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。

★案例分析2 俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來(lái)賣(mài)給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠(chǎng)將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠(chǎng)成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。

問(wèn)題

（1）.根據(jù)以上案例說(shuō)明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

參考答案：

（1）.根據(jù)以上案例說(shuō)明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。

答：價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

答：在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的同時(shí)，我還會(huì)優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購(gòu)戰(zhàn)略等。（答題要點(diǎn)可以展開(kāi)，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）

★案例分析3

中國(guó)平安

中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀(guān)，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀(guān)，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：

（1）哪些話(huà)描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話(huà)來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫(huà)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？（3）哪些話(huà)是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話(huà)概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。

（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

★案例分析4 下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂(lè)跑汽車(chē)制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對(duì)下面的分析進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。

北京樂(lè)跑汽車(chē)制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司負(fù)責(zé)美國(guó)固特異輪胎和英國(guó)嘉實(shí)多機(jī)油在北京地區(qū)的銷(xiāo)售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開(kāi)展和售后服務(wù)。

該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車(chē)輪胎零售店和汽修廠(chǎng)并對(duì)零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對(duì)一些中高檔轎車(chē)。從企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)來(lái)看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶(hù)都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。同時(shí)，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車(chē)型在速度級(jí)別、花紋設(shè)計(jì)上有所不問(wèn)。

在今后幾年里不同品牌的競(jìng)爭(zhēng)，相同品牌跨區(qū)域銷(xiāo)售的影響等因素使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。因?yàn)樗吘惯€是消耗品且政府正提倡個(gè)人購(gòu)車(chē)，有些機(jī)構(gòu)也為個(gè)人購(gòu)車(chē)提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車(chē)輛會(huì)越來(lái)越多，隨著科技的進(jìn)步，汽車(chē)的性能會(huì)越來(lái)越好。對(duì)輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來(lái)越高?，F(xiàn)在北京道路建沒(méi)不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車(chē)，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個(gè)好的前景，不過(guò)隨著產(chǎn)品在市場(chǎng) 上份額的不斷擴(kuò)大，不可避免的也會(huì)產(chǎn)生價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售數(shù)量是不斷增加，但利潤(rùn)的增長(zhǎng)并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤(rùn)在下降。

企業(yè)目前面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷(xiāo)商。從米其林輪胎來(lái)說(shuō)不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷(xiāo)商各個(gè)職能的分工相當(dāng)明確。它在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中和經(jīng)銷(xiāo)商密切配合。例如在經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)人員開(kāi)發(fā)客戶(hù)的同時(shí)，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會(huì)參與進(jìn)來(lái)及時(shí)地了解客戶(hù)的意見(jiàn)并反饋到公司。根據(jù)不同客戶(hù)輔助經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請(qǐng)店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會(huì)縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀(guān)地了解市場(chǎng)且減輕了經(jīng)銷(xiāo)商的工作壓力，能很快解決除銷(xiāo)售方面以外的問(wèn)題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷(xiāo)售和價(jià)格的控制方面還是比較好的。雖然市場(chǎng)占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤(rùn)，它進(jìn)入十國(guó)市場(chǎng)的這幾年里，市場(chǎng)占有率穩(wěn)定地增長(zhǎng)，樹(shù)立的品牌形象也很好。

雖然在國(guó)際市場(chǎng)上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價(jià)位和形象上給客戶(hù)的感覺(jué)要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國(guó)路況，在技術(shù)上進(jìn)行著改進(jìn)，這樣能更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)來(lái)看較固特異輪來(lái)說(shuō)相劉較慢。在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中因?yàn)榉?wù)做得好，市場(chǎng)定位較高。使得在長(zhǎng)期較量中收益的影響不人，也因?yàn)樵诮韴?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中有很多品牌輪胎的利潤(rùn)已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷(xiāo)商在北京地區(qū)的銷(xiāo)售量不是很大，出于他同時(shí)代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤(rùn)，他會(huì)首先在這個(gè)品牌的一些客戶(hù)群里展開(kāi)固特異輪胎的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槊恳患伊闶鄣瓴恢讳N(xiāo)售單一品脾輪胎，所以它就會(huì)采取這個(gè)方式迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但是，同時(shí)代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會(huì)很大，如果一個(gè)資金雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長(zhǎng)了

參考答案： 長(zhǎng)處：

1.分析了一個(gè)宏觀(guān)關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來(lái)越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于開(kāi)對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)具威脅要小一些。

3．將宏觀(guān)因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)模@一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。

不足之處：

1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀(guān)因素、行業(yè)情況混在了一起。2，對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒(méi)有做稍微深入的分析。3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車(chē)有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競(jìng)爭(zhēng)特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀(guān)因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場(chǎng)汽車(chē)的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車(chē)輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等?！锇咐治? 泛美航空公司是美國(guó)境外的一家航線(xiàn)最廣、歷史最久的航空公司，也是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。

1927年，美國(guó)的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國(guó)首次開(kāi)通了橫越太平洋的航線(xiàn)，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。

1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時(shí)，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。

為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國(guó)8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月開(kāi)始的美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，使所有的美國(guó)航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見(jiàn)肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國(guó)大民航公司。

問(wèn)題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對(duì)你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)ＰＥＳＴ分析預(yù)測(cè)失誤。一是對(duì)市場(chǎng)需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。

三是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。（2）啟示：

首先，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑借主觀(guān)的感覺(jué)作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。案例分析參考答案（部分案例）

★案例分析6

派克蘭帝的經(jīng)營(yíng)之道

一、傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈

詳細(xì)說(shuō)明：

1、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

本小組以4P理論作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)內(nèi)容，分別是product（產(chǎn)品）、price（價(jià)格）、place（分銷(xiāo)）、promotion（促銷(xiāo)）。但是，隨著社會(huì)的發(fā)展，人們對(duì)于生活水平要求的日益提升，銷(xiāo)售服務(wù)越來(lái)越受到消費(fèi)者的重視，成為服裝銷(xiāo)售中的重要部分。因此本小組認(rèn)為簡(jiǎn)單的以傳統(tǒng)產(chǎn)品對(duì)待是不全面的，應(yīng)考慮服務(wù)所涉及的people（人員）、process（過(guò)程）、physical evidence（有形展示）。當(dāng)然，服裝銷(xiāo)售是基于有形產(chǎn)品的銷(xiāo)售，不能完全等同于服務(wù)銷(xiāo)售，因此對(duì)于后三者的重視程度應(yīng)低于對(duì)傳統(tǒng)的4P理論元素的重視程度，但是不能將其忽略。注重用戶(hù)的消費(fèi)體驗(yàn)，是現(xiàn)代消費(fèi)中不可忽略的部分。

2、采購(gòu)市場(chǎng)策劃、市場(chǎng)調(diào)研服務(wù)

并非所有的企業(yè)均有自己獨(dú)立的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)，或具備足夠的能力對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入的調(diào)研。因此，委托咨詢(xún)公司針對(duì)自己的企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，或購(gòu)買(mǎi)相關(guān)的市場(chǎng)策劃，成為增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的有效手段。其中市場(chǎng)策劃包含市場(chǎng)細(xì)分與定位選取、企業(yè)宣傳策略制定與詳細(xì)方案策劃等。因此，將市場(chǎng)策劃與市場(chǎng)調(diào)研作為針對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)所提供的服務(wù)，放置于采購(gòu)項(xiàng)目之中。

3、企業(yè)運(yùn)作活動(dòng)涉及的后勤管理

企業(yè)運(yùn)作活動(dòng)涉及的后勤管理是指企業(yè)除服裝生產(chǎn)制造以外的其它活動(dòng)所需的后勤管理，其包含公司辦公設(shè)備的管理、公司人員基本生活保證活動(dòng)的管理等等。其是公司可以運(yùn)作的基礎(chǔ)，但對(duì)公司正效果貢獻(xiàn)不大的行為。而派克蘭帝公司的價(jià)值鏈有不同

其不同點(diǎn)有：

1、制造

? 對(duì)于傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而言，服裝生產(chǎn)占據(jù)著價(jià)值鏈至關(guān)重要的位置，其對(duì)于其它環(huán)節(jié)有著很大影響。大規(guī)模生產(chǎn)服裝需要以豐富的人力資源、高效的物流管理等因素作為支撐，因此企業(yè)剩余的運(yùn)作空間相對(duì)較少。而派克蘭帝將服裝生產(chǎn)外包，這為企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值鏈提供了可能，使企業(yè)具備了更加廣闊的空間去進(jìn)一步的改進(jìn)傳統(tǒng)價(jià)值鏈。

2、后勤

? 后勤工作從傳統(tǒng)的原材料運(yùn)輸轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍唵蔚母櫛O(jiān)控，其工作內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變，工作規(guī)模也隨之縮小。當(dāng)然，為企業(yè)提供日常運(yùn)作所需的后勤保障依然是其不可忽略的工作，而這與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，后勤工作所花費(fèi)的精力是很少的。派克蘭帝公司將傳統(tǒng)企業(yè)涉及分銷(xiāo)與送貨環(huán)節(jié)外包，具體形式文章并未闡述，在此不做過(guò)多說(shuō)明。

3、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

? 幾乎所有的企業(yè)均涉及銷(xiāo)售活動(dòng)，因此市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所包含的內(nèi)容在這些企業(yè)中都以不同形式存在。但是由于企業(yè)精力有限，各項(xiàng)內(nèi)容的存在規(guī)模并不相同。如若將企業(yè)的主體活動(dòng)量化，派克蘭帝公司與相同規(guī)模的企業(yè)相比，其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所占份額占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，簡(jiǎn)單的量化企業(yè)主體活動(dòng)是存在片面性的，但其反映出派克蘭帝公司價(jià)值鏈的變化是毋庸置疑的。派克蘭帝公司在為自己騰出了廣泛的可發(fā)揮空間后，將其大部分放置于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之中，投入了更加廣泛的精力。使企業(yè)可以有更多的市場(chǎng)分析，更加準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，與更加有效的市場(chǎng)策略。

4、采購(gòu)：

? 由于企業(yè)將服裝生產(chǎn)活動(dòng)外包，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈相比，其采購(gòu)的項(xiàng)目與數(shù)量均有明顯的增加。在理想的市場(chǎng)環(huán)境中，采購(gòu)某項(xiàng)產(chǎn)品的費(fèi)用應(yīng)為自己生產(chǎn)相同產(chǎn)品的成本與代工企業(yè)欲賺取利潤(rùn)之和。在這里忽略代工企業(yè)存在更高的生產(chǎn)效率、代工企業(yè)的價(jià)格策略等諸多影響因素。因此，本小組認(rèn)為派克蘭帝在由于外包所直接帶來(lái)采購(gòu)的增加量應(yīng)高于制造的減少量。? 由于派克蘭帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的數(shù)據(jù)庫(kù)，創(chuàng)建自己的信息管理系統(tǒng)，因此企業(yè)在硬件與軟件上的采購(gòu)將高于傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)。派克蘭帝公司具備更加廣闊的空間，去擴(kuò)充自己的采購(gòu)內(nèi)容。

5、人力資源管理：

? 由于派克蘭帝公司外包服裝生產(chǎn)活動(dòng)，因此其并非需要大量的員工進(jìn)行服裝生產(chǎn)，原材料運(yùn)輸?shù)裙ぷ?。因此公司所需員工數(shù)量明顯減少，所需支付員工薪酬大幅降低，為企業(yè)管理結(jié)構(gòu)扁平化提供可能。

? 而員工數(shù)量的減少，公司對(duì)于管理者的需求也相應(yīng)降低。每年公司在人員培訓(xùn)、人員評(píng)估、人員管理等方面的花費(fèi)大幅下降。公司的人員管理層次減少，也有利于公司信息傳遞，提高企業(yè)的靈活性。加上公司沒(méi)有服裝生產(chǎn)員工，將大量的精力放置于服裝設(shè)計(jì)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，因此企業(yè)員工以設(shè)計(jì)師與管理者為主。相對(duì)傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，員工受教育程度更高，技術(shù)性更強(qiáng)。

6、技術(shù)開(kāi)發(fā)：

? 派克蘭帝開(kāi)發(fā)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將傳統(tǒng)企業(yè)中的各個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)一起來(lái)，把他們以子系統(tǒng)的形式集成于覆蓋整個(gè)企業(yè)活動(dòng)的系統(tǒng)之中。將原有分布在企業(yè)價(jià)值鏈不同位置的信息系統(tǒng)整合起來(lái)，變?yōu)槠髽I(yè)的基礎(chǔ)設(shè)置。

? 在企業(yè)外包服裝制造后，將精力主要投放至服裝設(shè)計(jì)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)中，而從一定角度而言，服裝設(shè)計(jì)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)又存在著交集。因此，相比傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)，派克蘭帝公司服裝設(shè)計(jì)的技術(shù)提升無(wú)需多言。

? 派克蘭帝公司信息化管理企業(yè)，開(kāi)發(fā)了覆蓋整個(gè)企業(yè)活動(dòng)的信息管理系統(tǒng)，搭建了大型的數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)，而這無(wú)一不依賴(lài)于計(jì)算機(jī)技術(shù)。而這些技術(shù)對(duì)于企業(yè)而言主要是應(yīng)用于管理，因此本小組將其定義為管理技術(shù)。

? 由于派克蘭帝公司采用信息化企業(yè)管理，對(duì)于管理技術(shù)的依賴(lài)性較高。因此，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其在管理技術(shù)上的投入比例較高，服裝設(shè)計(jì)比例較低。但是應(yīng)注意此處是以比例作為比較對(duì)象，而與相同規(guī)模的傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其服裝設(shè)計(jì)的投入依然占據(jù)著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

三、總結(jié)：

綜合上文所述，派克蘭帝公司以外包服裝生產(chǎn)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造了自己獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)價(jià)值鏈。在主體活動(dòng)中，其充分的擴(kuò)大了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所占比重，壓縮了其它各項(xiàng)的投入。在支持活動(dòng)中，其精簡(jiǎn)了人力資源管理部分，增加了技術(shù)開(kāi)發(fā)與采購(gòu)所占比例。

僅以此份材料，我們并不能得出此價(jià)值鏈在服裝行業(yè)中其優(yōu)于其他企業(yè)價(jià)值鏈的結(jié)論。本小組認(rèn)為，派克蘭帝公司經(jīng)過(guò)科學(xué)的分析，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值鏈，將企業(yè)的核心活動(dòng)放置于服裝開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之中，使企業(yè)回避與現(xiàn)有大企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，并充分發(fā)揮了派克蘭帝公司的自身優(yōu)勢(shì)，此為成功之道。

★案例分析7 阿迪達(dá)斯與耐克

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果：

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。

內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。

威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）

機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專(zhuān)門(mén)有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。

★案例分析8 英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命

思考題：

1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？

使命雖然清楚，但由于新的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況已經(jīng)不能適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)需要重新訂立企業(yè)的使命。

在本案例中，日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，不斷與英特爾公司進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，英特爾公司認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來(lái)很好的前景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，于是，英特爾公司將全部能力致力于發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)的微處理器。

2.你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？

英特爾公司在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折后將企業(yè)的戰(zhàn)略使命定位為：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，可以推測(cè)英特爾公司以前的使命是：成為計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片最主要的供應(yīng)商，在計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)上獲得利益，成為計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題？

英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容包括： 1.提高企業(yè)的市場(chǎng)份額。2.在質(zhì)量或顧客服務(wù)或產(chǎn)品性能方面超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3.實(shí)現(xiàn)較低的整體成本水平。4.提高企業(yè)的品牌形象。5.在國(guó)際市場(chǎng)上取得強(qiáng)有力地位。6.達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先。7.成為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者。

★案例分析9 外部環(huán)境分析報(bào)告的評(píng)價(jià)

下面是一位同學(xué)對(duì)一家成人教育教訓(xùn)機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境所作的分析報(bào)告，請(qǐng)你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀(guān)的評(píng)析，指出其長(zhǎng)處和不足之處，提出改進(jìn)建議。

●名稱(chēng)：中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院，地址：北京市海淀區(qū)清華東路17號(hào)；業(yè)務(wù)范圍：中國(guó)農(nóng)大繼續(xù)教育學(xué)院是中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)繼續(xù)教育、遠(yuǎn)程教育及成人學(xué)歷教育的管理部門(mén)和辦學(xué)實(shí)體。對(duì)農(nóng)業(yè)系統(tǒng)高、中級(jí)科技骨干進(jìn)行新理論、新知識(shí)、新技術(shù)的繼續(xù)教育。成人學(xué)歷教育堅(jiān)持多規(guī)格、多層次、多形式辦學(xué)。資金力量：有中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。學(xué)院有多媒體教室、計(jì)算機(jī)室、等硬件設(shè)施，是具有良好的教學(xué)條件和后勤服務(wù)的培訓(xùn)基地。

●今后該學(xué)院所面臨的宏觀(guān)環(huán)境可能對(duì)該企業(yè)造成的影響，有以下幾點(diǎn)：（1）國(guó)內(nèi)社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展迫切要求農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮更大的作用。必須要不斷總結(jié)和探討農(nóng)業(yè)教育與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，逐步建立與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的農(nóng)業(yè)教育新體制?？茖W(xué)發(fā)展觀(guān)的確立對(duì)農(nóng)業(yè)教育發(fā)展的影響。科學(xué)發(fā)展觀(guān)的核心是以人為本，成人教育的對(duì)象是人，成人教育的目的是培養(yǎng)人，讓人得到全面的發(fā)展?？茖W(xué)發(fā)展觀(guān)作為新時(shí)期教育發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，對(duì)農(nóng)業(yè)院校的發(fā)展模式、發(fā)展道路將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。（2）農(nóng)業(yè)發(fā)展對(duì)農(nóng)業(yè)教育的影響世界農(nóng)業(yè)發(fā)展實(shí)踐證明，科技進(jìn)步是農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，以農(nóng)業(yè)教育為核心的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)教育科技體系的發(fā)展將最終推動(dòng)農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。中國(guó)要實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，需要大量的農(nóng)業(yè)高級(jí)專(zhuān)門(mén)人才和農(nóng)業(yè)企業(yè)家，需要更進(jìn)一步提高農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力隊(duì)伍中的高素質(zhì)人才的比例。農(nóng)村小城鎮(zhèn)建設(shè)對(duì)于實(shí)現(xiàn)農(nóng)村區(qū)域的綜合發(fā)展，發(fā)揮小城鎮(zhèn)的教育、文化等方面的輻射作用，加速?gòu)V大農(nóng)村的現(xiàn)代化進(jìn)程具有重要意義。這些因素對(duì)農(nóng)業(yè)教育學(xué)院提出了更高的要求，為農(nóng)業(yè)培養(yǎng)全面的人才，需要不斷提高教學(xué)水平，與時(shí)代接軌，與國(guó)際接軌。（3）各類(lèi)院校繼續(xù)教育學(xué)院對(duì)其影響各大院校陸續(xù)開(kāi)辦成人繼續(xù)教育學(xué)院，爭(zhēng)奪生源，專(zhuān)業(yè)的細(xì)分，均對(duì)其構(gòu)成影響。

●所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（1）競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：我國(guó)高等教育順利實(shí)現(xiàn)了從精英教育向大眾化教育的跨越，隨之而來(lái)的是高等學(xué)校規(guī)模的膨脹，這又對(duì)高等農(nóng)業(yè)院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的繼續(xù)教育學(xué)院，也有相同的專(zhuān)業(yè)。現(xiàn)代教育技術(shù)為高等教育發(fā)展帶來(lái)新的模式，尤其是網(wǎng)絡(luò)教育的普及，不僅大大拓寬了學(xué)生接受知識(shí)的范圍與途徑，而且使參與式、啟發(fā)式教學(xué)成為可能。有些網(wǎng)校也開(kāi)通了網(wǎng)絡(luò)農(nóng)業(yè)教育，爭(zhēng)奪生源。（2）競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力：中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)是一所以農(nóng)為特色和優(yōu)勢(shì)的綜合性大學(xué)，繼續(xù)教育學(xué)院的根本任務(wù)是為在職人員的知識(shí)更新和素質(zhì)提高提供多種形式的培訓(xùn)。接受中組部、人事部、農(nóng)業(yè)部下達(dá)的任務(wù)，對(duì)縣級(jí)以上主管農(nóng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行專(zhuān)題研修、崗位培訓(xùn)；同有關(guān)省市舉辦多種形式的合作辦學(xué)，為地方培訓(xùn)縣、鄉(xiāng)級(jí)干部。利用中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)實(shí)力雄厚、結(jié)構(gòu)合理的師資隊(duì)伍辦好教育培訓(xùn)。為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展培養(yǎng)素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂科技、善經(jīng)營(yíng)的新型生產(chǎn)、加工、管理人才。

參考答案：

該作品的主要長(zhǎng)處是：對(duì)該教育機(jī)構(gòu)所面臨的外部宏觀(guān)因素和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的分析。

不足之處是：

（1）對(duì)于宏觀(guān)環(huán)境因素的分析沒(méi)有歸納準(zhǔn)確，成人農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)因素，即社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，需要進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者有一定的經(jīng)濟(jì)收入用于支付教育費(fèi)用，其次是國(guó)家的政策導(dǎo)向以及宏觀(guān)發(fā)展規(guī)劃。

（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)分析的不夠深入，沒(méi)有突出成人教育培訓(xùn)市場(chǎng)的特點(diǎn)。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性又有一定的價(jià)格彈性，顧客容易受價(jià)格驅(qū)動(dòng)，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進(jìn)入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專(zhuān)業(yè)性細(xì)分。近年來(lái)成人教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。

（3）主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有明確提出來(lái)?！锇咐治?0 針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀(guān)點(diǎn)之一是：“我沒(méi)有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商只替富人建房” 理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢(qián)買(mǎi)房的都是“富人”，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車(chē)也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無(wú)能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無(wú)能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問(wèn)題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過(guò)國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買(mǎi)商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿(mǎn)足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿(mǎn)足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無(wú)可置疑的。“窮人”不應(yīng)買(mǎi)房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問(wèn)題。

問(wèn)題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀(guān)點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類(lèi)？ 參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶(hù)型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)?！锇咐治?1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：

格蘭仕前身是廣東順德桂洲羽絨廠(chǎng)。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(xiàn)(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20%以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10%以上。

格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車(chē)間工廠(chǎng)微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠(chǎng)價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源且連年虧損的對(duì)手又怎么能夠搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線(xiàn)以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線(xiàn)。

思考題：

(1)指出格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？(2)簡(jiǎn)述格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型適用的條件。

答案：

(1)格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源與技能條件。

外部條件：

①現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈;②企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;③實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;⑤消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;⑥消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

內(nèi)部資源與技能條件：

①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;②生產(chǎn)加工工藝技能;③認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督;④設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;⑤低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng);⑥培養(yǎng)技術(shù)人員?！锇咐治?2 差異化戰(zhàn)略案例

1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷(xiāo)售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。

20世紀(jì)90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠(chǎng)和電冷柜總廠(chǎng)，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開(kāi)始，并持續(xù)到1998年。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在20世紀(jì)90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門(mén)公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。

思考題：

(1)根據(jù)該資料，分析海爾集團(tuán)都采取了哪些戰(zhàn)略;(2)分別說(shuō)明上述戰(zhàn)略是屬于公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略? 答案：

(1)根據(jù)該資料，海爾集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，主要采取了以下幾種戰(zhàn)略。

①差異化戰(zhàn)略。海爾在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，最終在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象，并且海爾以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系，由此可見(jiàn)，海爾從品牌和服務(wù)方面采取了差異化戰(zhàn)略。

②成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。由此可以看出，海爾采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

③多元化戰(zhàn)略。海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門(mén)公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。由此可以看出，海爾采用了多元化戰(zhàn)略。

(2)差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略。★案例分析13 集中戰(zhàn)略案例

A公司是美國(guó)本土一家軟飲料公司。美國(guó)軟飲料市場(chǎng)幾乎被百事可樂(lè)和可口可樂(lè)兩大巨頭占領(lǐng)，而且A公司企業(yè)規(guī)模較小，也無(wú)法通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來(lái)越關(guān)注健康，最終A公司決定專(zhuān)門(mén)致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，A公司果汁飲品始終強(qiáng)調(diào)“營(yíng)養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開(kāi)發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類(lèi)型的產(chǎn)品。比如針對(duì)女性顧客，推出益氣補(bǔ)血的棗類(lèi)飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等；針對(duì)一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等。秉承“營(yíng)養(yǎng)健康”的理念，A公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場(chǎng)為自己贏得了一席之地。

思考題：

(1)根據(jù)資料判斷A公司采取的是何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?(2)說(shuō)明該種戰(zhàn)略選擇的適用條件。答案：

(1)集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，A公司在眾多的軟飲料中選擇了果蔬飲料，由此可以看出選擇的是集中化戰(zhàn)略。(2)選擇集中化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該考慮外部適用條件和內(nèi)部資源條件，適應(yīng)集中化戰(zhàn)略的條件包括：

1.多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)無(wú)法顧及

2.沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者專(zhuān)門(mén)在該特殊細(xì)分市場(chǎng) 3.企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的市場(chǎng) 4.行業(yè)內(nèi)存在許多不同的細(xì)分市場(chǎng)。