第一篇：第7章企業發展的財務戰略練習題及答案

第7章企業發展的財務戰略練習題及答案

一、思考題

1．如何認識企業財務戰略對企業財務管理的意義？

答：企業財務戰略是主要涉及財務性質的戰略，因此它屬于企業財務管理的范疇。它主要考慮財務領域全局性、長期性和導向性的重大謀劃的問題，并以此與傳統意義上的財務管理相區別。企業財務戰略通過通盤考慮企業的外部環境和內部條件，對企業財務資源進行長期的優化配置安排，為企業的財務管理工作把握全局、謀劃一個長期的方向，來促進整個企業戰略的實現和財務管理目標的實現，這對企業的財務管理具有重要的意義。

2．試分析說明企業財務戰略的特征。

答：財務戰略具有戰略的共性和財務特性，其特征有：

（1）財務戰略屬于全局性、長期性和導向性的重大謀劃；

（2）財務戰略涉及企業的外部環境和內部條件環境；

（3）財務戰略是對企業財務資源的長期優化配置安排；

（4）財務戰略與企業擁有的財務資源及其配置能力相關；

（5）財務戰略受到企業文化和價值觀的重要影響。

3．試分析說明企業財務戰略的類型。

企業財務戰略的類型可以從職能財務戰略和綜合財務戰略兩個角度來認識。按財務管理的職能領域分類，財務戰略可以分為投資戰略、籌資戰略、分配戰略。

（1）投資戰略。投資戰略是涉及企業長期、重大投資方向的戰略性籌劃。企業重大的投資行業、投資企業、投資項目等籌劃，屬于投資戰略問題。

（2）籌資戰略。籌資戰略是涉及企業重大籌資方向的戰略性籌劃。企業重大的首次發行股票、增資發行股票、發行大筆債券、與銀行建立長期性合作關系等戰略性籌劃，屬于籌資戰略問題。

（3）營運戰略。營運戰略是涉及企業營業資本的戰略性籌劃。企業重大的營運資本策略、與重要供應廠商和客戶建立長期商業信用關系等戰略性籌劃，屬于營運戰略問題。

（4）股利戰略。股利戰略是涉及企業長期、重大分配方向的戰略性籌劃。

企業重大的留存收益方案、股利政策的長期安排等戰略性籌劃，屬于股利戰略的問題。

根據企業的實際經驗，財務戰略的綜合類型一般可以分為擴張型財務戰略、穩增型財務戰略、防御型財務戰略和收縮型財務戰略。

（1）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略一般表現為長期內迅速擴大投資規模，全部或大部分保留利潤，大量籌措外部資本。

（2）穩增型財務戰略。穩增型財務戰略一般表現為長期內穩定增長的投資規模，保留部分利潤，內部留利與外部籌資結合。

（3）防御型財務戰略。防御型財務戰略一般表現為保持持現有投資規模和投資收益水平，保持或適當調整現有資產負債率和資本結構水平，維持現行的股利政策。

（4）收縮型財務戰略。收縮型財務戰略一般表現為維持或縮小現有投資規模、分發大量股利、減少對外籌資甚至通過償債和股份回購歸還投資。

4．如何根據宏觀經濟周期階段選擇企業的財務戰略。

答：從企業財務的角度看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減低對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降對財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

1）在經濟復蘇階段適于采取擴張型財務戰略。主要舉措是：增加廠房設備、采用融資租賃、建立存貨、開發新產品、增加勞動力等。

2）在經濟繁榮階段適于采取先擴張型財務戰略，再轉為穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。

3）在經濟衰退階段應采取防御型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。

4）在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，應采取防御型和收縮型財務戰略。建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。

5．如何根據企業發展階段安排財務戰略。

答：每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

在初創期，現金需求量大，需要大規模舉債經營，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。

在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

在穩定期，現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。

在衰退期，現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

第二篇：戰略管理課后練習題答案

戰略管理：競爭與全球化

戰略管理作業

第一章 什么是戰略管理

1、什么是戰略競爭力、戰略、競爭優勢、超額利潤及戰略管理過程？

戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展的根本點。

戰略是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

競爭優勢是一個企業在某些方面比其他的企業更能帶來利潤或效益的優勢,源于技術、管理、品牌、勞動力成本等。

超額利潤是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。

戰略管理過程是一家公司想要獲取戰略競爭力超額利潤而采用的一套約定、決策、和行動。

2、根據行業組織模型，公司怎樣才能獲得超額利潤？

環境因素和企業特點共同決定了企業利潤率水平，因此，環境和企業戰略是相互作用的。(1)研究外部環境尤其是行業環境；(2)選擇超額利潤潛力巨大的行業；(3)制定相應戰略，找出此行業賺取超額利潤所需的戰略(4)培養或購買戰略的所需資產與技能；(5)利用公司優勢實施戰略。

3、資源基礎模型認為企業怎樣才能獲得超額利潤？

資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合。這些資源和能力獨特性是企業戰略和超額利潤的基礎。(1)找出公司資源，識別其相對于競爭對手的優勢與劣勢；(2)研究公司的能力，以及確定這種能力如何可以使公司戰勝對手；(3)確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優勢；(4)選擇有吸引力的行業；(5)選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發掘外部環境的機會戰略。

第二章 外部環境：機遇與挑戰

4、總體環境的7個方面是什么？解釋他們之間的不同。

總體環境包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和業內的各種因素。具體包括人口、經濟、政策或法律、社會文化、技術、全球化和自然因素。這七個方面所包含的具體環境要素如下：

①人口因素：主要人口數量、年齡結構、地理分布、種族構成、收入分配； ②經濟因素：主要有通脹率、利率、貿易赤字和盈余、預算赤字和盈余、個人存款率、商業存款率、國內生產總值；

③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、稅法、放松管制的態度、勞工培訓

戰略管理：競爭與全球化

法、教育哲學和政策；

④社會文化因素：主要有勞動力中的女性、勞動力的多樣性、有關工作生活質量的特征、對環境的關注、工作和職業偏好的轉變、產品和服務特點偏好的轉變；

⑤技術因素，主要有產品創新、知識應用、私人和政府支持的研發支出焦點、新的溝通技術；

⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新興工業化國家、關鍵的全球市場、不同文化和制度屬性；

⑦自然環境因素，主要有能源消費、開發能源的實踐、可再生能源利用、最小化企業的生態烙印、可用的水資源、環境友好型產品生產。

5、行業環境5種競爭力量如何影響企業的盈利潛力？請說明。

行業的競爭強度和利潤潛力可由5個方面的競爭力量共同決定：新進入者的威脅、供方力量、買方力量、替代品，以及當前競爭對手之間競爭的激烈程度。

（1）新進入者，通常擁有相當的資源，想占領更大的市場份額，造成行業總產出增加，導致整個行業的收入和回報降低。影響企業進入一個行業的主要因素為：進入障礙和預期的報復措施。

（2）供應商可能會通過提高價格或降低產品的質量來對行業內的競爭企業產生不利影響，利潤水平與供應商壓力成反比。

（3）買方要求低價格、高質量，更多的服務使供應商行業的利潤率降低。買方討價還價能力一般表現為：購買了行業產生的大部分，以行業購買的產品占買方成本的比重很大，購買轉換成本低，行業產品標準化或差別不大。

（4）替代品威脅來自于顧客轉換成本低，替代品價更低、質量好、性能相似甚至超越原購產品等。

（5）當前競爭對手之間競爭的激烈程度:大量或均衡的競爭對手；行業增長緩慢；高的固定成本或庫存成本；缺少差別化或低的轉換成本；產能增加的增量很大；多元化的競爭對手；利益相關度高；高的退出障礙等，這些都會影響企業的盈利能力。

6.什么是戰略群組？戰略群組的概念對企業戰略規劃有何價值？

戰略組群是指行業內一組企業，它們在同一戰略要素上采取相同或相似戰略。戰略組群內的企業競爭最為激烈；戰略組群之間采取的戰略及強調戰略的要素越接近，競爭越激烈；五種競爭力量的強度在不同的戰略群組中各有不同。

戰略群組的概念對于分析行業競爭結構是非常有用的，這樣的分析有助于判斷一段時間其穩定性會相對較高，使得對企的分析更為容易，也更為有用。

應用戰略群組來理解行業的競爭結構，要求企業在某些戰略維度預先計劃其競爭行動和競爭反應，包括定價策略、產品質量和分銷渠道等。這種分析表明，根據特定企業如何利用相似的戰略維度，可以明確企業間如何進行相似的競爭。對于主要競爭者的全面了解有助于公司制定和實施。

第三章 內部組織：行動、資源和行動

戰略管理：競爭與全球化

3、有形資源和無形資源二者之間的差別是什么?為什么了解這些差別對于決策制定者來說是很重要的?相對于無形資源，有形資源是否與創造競爭優勢之間的關系更加緊密？或者相反？為什么？

有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產。生產機械、制造設備、銷售中心以及正式的報告系統等都屬于有形資源。有形資源的三種類型分別為財務資源、組織資源、實物資源無形資源則是指那些深深根植于企業的歷史之中，長期以來積累下來的資產。由于以一種獨特的方式存在，所以無形資源通常不易于被競爭對手了解、分析和模仿。無形資源的四種形式則分別為人力資源、創新資源、聲譽資源以及技術資源。

在全球經濟中，相對于實物資產來說，企業的成功更多地取決于先進的知識和出色的系統能力。管理人力資源的能力以及把人力資源轉變為有用的產品和服務的能力，正在迅速成為這個時代中一項非常關鍵的管理技能。由于無形資源更加不可見，而且更難以被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，企業就更愿意將無形資源而不是有形資源作為開發企業能力和核心競爭力的基礎。因此了解這些差別對于決策制定者來說是很重要的。

與有形資源相比，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。因為相對于實物資產來說，企業的成功更多地取決于先進的知識和出色的系統能力。一種資源越不容易觀察得到（即無形），以之為基礎建立起來的競爭優勢就越具有持續性。無形資源的價值可以得到更大程度的利用。因此無形資源與創造競爭優勢之間的關系更加緊密。

4、什么是能力？企業如何創造自己的能力？

企業生產力來自于各種資源的組合，企業只有有效的進行資源組合，才有可能獲得競爭優勢與戰略行動的能力。企業的核心能力或特殊能力使企業在競爭中獲得優勢。當企業將資源進行合理的組合來完成一項或一組具體的任務時，企業的能力就產生了。

企業的能力通常以企業內部的人力資本對信息和知識的開發、傳送和交流為基礎。具體針對客戶的能力往往是通過與客戶之間的頻繁交流而得到提高的，而且企業還需要對客戶的需求有深刻的了解。企業在開發并使用自己的能力，并最終創建核心競爭力時，人力資本的作用是不可被低估的，企業必須能夠對員工擁有的知識進行充分的利用，并將這些知識在不同的業務部門間進行傳遞。企業所面臨的挑戰就是建立一個合適的環境，使得企業中的每一位員工都能夠將自己的知識與其他人的知識進行有效整合。

6、什么是價值鏈分析？當企業能夠成功地運用這個工具時，企業能夠獲得哪些收益？

價值鏈分析能夠幫助企業理解運營環節中，有哪些能夠創造價值，又有哪些無法創造價值。價值鏈是一個模塊，企業需要利用這個模塊來了解自己的成本定

戰略管理：競爭與全球化

位，并確定可能促進業務層戰略實施過程的多種方式。企業的價值鏈可以被分解為主要活動和輔助活動。主要活動包括產品的實物生產、銷售、配送以及售后服務。輔助活動則是為主要活動提供必要的支持。價值鏈表明了一個產品是如何從原材料階段轉移到最終客戶手中的整個過程。通過價值鏈活動創造價值通常需要與供應商建立有效聯盟，還需要與顧客發展穩定良好的關系。當公司與供應商和顧客建立了這種穩固良好的關系時，就可以說是有了“社會資本”。這些關系本身就是具有價值的，因為它們能產生知識的傳遞并獲得公司內部所沒有的資源。有時，企業會通過某種獨特的方式重整或重組價值鏈而得到改善。互聯網已經使很多企業的價值鏈在諸多方面發生了改變。一個關鍵的原因就是互聯網影響了人們之間交流、查找信息以及購買商品和服務的方式。

第四章 業務層戰略

2、公司業務層的五種戰略，成本領先、差異化、聚焦成本、聚焦差異化、整體成本領先/差異化戰略，之間有何不同之處？使用每一種業務層戰略的風險？

成本領先戰略是通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產品或服務，這種特性是被消費者所接受的。采用成本領先戰略的企業向這一產業的最典型消費者銷售標準化的產品或者服務。

差異化戰略是指集成一系列的行動以按照顧客需求向他們提供不同的產品或服務（以可接受的成本）。相對與成本領先戰略，差異化戰瞄準的是差異產品所擁有的顧客。相對于成本領先者服務于典型的某一產業中的顧客，采取差異化的企業瞄準那些對他們來說價值是通過公司的產品與那些競爭對手生產及銷售的產品之間的差異而產生的顧客。

聚焦成本戰略和聚焦差異化戰略都是通過集中企業資源能力向特定的競爭細分市場提供他們真正需要的產品和服務。聚焦成本體現在低成本，聚焦差異化體現在各種各樣的差異化。

整體成本領先/差異化戰略是為了滿足希望夠買低價差異化的產品，而高效生產差異化產品的戰略。有效率的生產是保持低成本的來源，而差異化是獨特價值的來源。

第六章 公司層戰略

1、什么是公司層戰略？為什么它很重要？

公司層戰略是指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。其目的是使企業作為一個整體的實力超過它的各事業部實力單獨相加之和。公司層戰略用于幫助企業獲得超額回報，必須讓公司內所有事業部的盈利情況優于其它競爭對手，并取得較以前多的收益。類似業務層戰略，公司層戰略是通過創造價值來幫助企業獲得超額利潤的。相關多元化戰略是企業為追求戰略競爭優勢，增強或擴展其已有的資源，能力及核心競爭力而采取的戰略。

戰略管理：競爭與全球化

在此戰略下，企業總是盡力利用不同業務之間的范圍經濟，通過范圍經濟，將能力和競爭能力從一項業務傳遞到另一項新的業務，實現成本經濟。

3、公司選擇進行多元化的三個原因是什么？

企業采取公司層多元化戰略主要是為了增強公司戰略競爭優勢。它包括價值創造的多元化、價值不確定的多元化和降低價值的多元化，主要從規模經濟、共享活動、核心競爭力傳遞，市場影響力、縱向一體化，資金內部重組、業務重組等方面來進行多元化。

6、哪些動機和資源能促使公司多元化？

企業以多元化戰略作為公司層戰略有許多原因。通過多元化來提升總體價值是最為典型的原因。從內外部兩方面歸納促使公司多元化的動機和資源如下：

（1）企業實行多元化經營的外部環境主要表現為：

1）社會需求的發展變化。社會生產力的發展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現多樣性的發展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發展給予企業新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業不斷開發新產品、擴展經營范圍，以多元化經營滿足社會需求日益增長的需要。

2）新技術革命對經濟發展的作用。新技術不斷發明并用于生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，同時也為企業多元化經營提供了物質技術基礎。性能更優越的新產品逐漸替代原產品，新興工業不斷興起，使許多企業在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業發展。例如，在日本出現了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業兼搞機器人開發、紡織企業同時制造干擾素、鐘表工業生產計算機的多元化經營。

3）競爭局勢的不斷演變。社會需求增長和新技術革命的影響，使企業外部環境發生了深刻變化。原生產企業擴大生產規模、新廠家加入競爭行列、企業經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業必衰、創新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業以變應變，擴展經營業務，以謀求在競爭中立于不敗之地。

（2）企業實行多元化經營的內部動機主要有：

1）企業資源未能充分利用。企業資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經濟效益，是企業采用多元化經營的誘發動機之一。比如，企業擁有的資金超過原經營業務的需要，便可能向市場前景好的新興產業投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發展多元化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目。如工業企業利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等。第三類是資源優勢引伸型，如軍工企業利用其技術設備優勢發展民品生產，企業以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。

2）企業本身具有拓展經營項目的實力。具有資金、技術、人才優勢的大型

戰略管理：競爭與全球化

企業或企業集團；實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業便常成為這些企業發展的主要對象。這也是多元化經營戰略多被大型企業所運用，中小型企業多采用集中化經營戰略的基本原因。

第七章 收購與重組戰略

2、有哪些特定的原因促使企業決定采用收購戰略作為增強公司核心競爭力的手段？

（1）增強市場影響力。當企業有能力比競爭對手更高的價格出售產品和服務，或者其經營活動的成本比競爭對手更低時，該企業就擁有競爭優勢（市場力量）。（2）越過市場進入壁壘面對市場進入障礙，并購市場中已有公司以迅速進入市場要比以挑戰者的身份進入市場向消費者提供他們不熟悉的商品或品牌更為有效。

（3）降低新產品開發成本和加快進入市場的速度。

（4）比開發新產品風險更小。并購其他企業與自行開發相比，其效果更容易被估計且更精確，因此企業經營者常常將并購看作降低風險的舉措。

（5）實現多元化。靠企業自身原有的力量來開發起步熟悉的新產品相對困難，因此企業往 往選擇收購戰略來發展其多元化經營。（6）重構企業的競爭力范圍。為了減輕劇烈的行業競爭對公司財務狀況的影響，企業會采取 并購策略來降低其對某種單一產品或市場的依賴程度，這會改變企業原來的競爭力范圍。

（7）學習和發展新的能力。通過并購公司可以獲得以前不曾擁有的能力，如技術能力，了解更新的知識，并保持靈活性。如果這些能力與公司具有相似性，那么公司就能很好的學習這些能力。

3、影響公司成功實施收購戰略的七大主要障礙是什么？

（1）整合的困難。對通過收購而合并的兩個公司進行整合是相當困難的，不同企業文化的融合，不同財務控制系統的聯接，有效工作關系的建立等等。如果忽視整合可能會導致嚴重困難。

（2）對收購對象的評估不夠充分，即預勤不充分。有效的預勤過程要評估設計各方面的上千條項目，不能完成有效的預勤過程往往導致實施收購的企業支付高昂的收購費。

（3）巨額或超正常水平的債務。高負債水平會增加破產的可能性，杠桿率過高也會削減一些長期來看維護公司戰略競爭能力必須的投資。

（4）難以形成協同與合力。協同效應是股東們自己用多元化組合所不能達到的，通過來自于規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源共享產生的效率。

（5）過度多元化。過度多元化會使公司傾向于用收購行動來代替自主創新。（6）經理們過度關注收購。收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力，原本他們可以更多的關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動。

（7）公司過于龐大。大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經

戰略管理：競爭與全球化

濟所帶來的收益。

4、成功的收購戰略具有哪些性質？

(1)被收購放具有與收購方互補性的資產或資源。（2）收購行為是善意的。（3）收購方認真謹慎地選擇目標公司和評價目標公司（財物、文化和人力資源）（4）收購方有寬松的財務狀況（良好的現金或債務狀況）（5）被收購公司負債水平。（6）持續重點關注研發和創新。（7）管理經驗豐富，具有靈活性和適應性。

第八章 國際化戰略

3、業務層國際化戰略的四個基礎要素是什么？

第一個要素是生產要素，主要指任何行業想要獲取發展競爭所必須的投入——勞動力、土地、自然資源、資本和基礎設施。

第二個要素是需求狀況，體現在本國市場的購買者對產品或服務需求的屬性和規模。一個大的細分市場能夠產生足夠大的需求進而形成規模化的效應。

第三個要素是相關行業及支撐行業。第四個要素是公司的戰略、結構及其競爭狀況，這也是某些行業成長的動力。

6、企業使用合作戰略的時候可能遇到哪些競爭風險？

企業使用合作戰略的時候可能遇到以下競爭風險：（1）不完備的合作協議；（2）合作方競爭力的誤解；

（3）企業未能分享到合作方互補資源；（4）將合作方的投資扣留。

7、國際多元化有哪些風險？管理多國企業面臨哪些挑戰？

（1）政治風險。政府的不穩定會產生一系列問題，包括經濟風險和政府規章制度的修改帶來的不確定性；大量潛在沖突的存在，法律權威性或腐敗；可能的私有財產國有化。（2）經濟風險。國際多元化的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，不同貨幣的價值有時會極大影響公司在全球的競爭力。另一個經濟風險是面對恐怖分子的安全問題。

面臨的挑戰：（1）地理位置在不同國家的分散性，增加了不同部門之間協調成本和產品分銷的成本；（2）貿易壁壘、物流成本、文化差異和不同國家的其他差異（如原材料和不同技術水平勞動力的獲取），增加了實施國際多元化政策的復雜性。

第九章 合作戰略

2、什么是戰略聯盟？企業用來提高競爭優勢的戰略聯盟包括哪三種

戰略管理：競爭與全球化

類型？

戰略聯盟是一種合作戰略，企業間通過該戰略組合其資源和產能，從而創造競爭優勢。

戰略聯盟有三種主要形式： 合資。是指兩家或兩家以上的企業拿出其部分資產和產能來共同成立一家獨立的企業從而形成競爭優勢。

產權戰略聯盟。是指成員企業投資不同的比例建立一家新的企業，并且通過資源和產能聯合獲得新的競爭優勢。

非產權戰略聯盟。兩個或者兩個以上的企業通過發展企業間契約關系，以實現之間共享獨特資源和產能，實現競爭優勢提升的目標的一種聯盟。

6、企業使用合作戰略的時候可能遇到哪些競爭風險？

企業使用合作戰略的時候可能遇到以下競爭風險：（1）不完備的合作協議；（2）合作方競爭力的誤解；

（3）企業未能分享到合作方互補資源；（4）將合作方的投資扣留。

第十一章 組織結構與控制

1、什么是組織結構和組織控制？戰略控制和財務控制之間的區別是什么？

組織結構就是企業正式的報告關系機制、程序機制、監督和治理機制及授權和決策過程。

組織控制是主要是指一些主觀標準，利用這些標準來評價企業在外部環境和競爭優勢的條件下，戰略運用是否恰當。

區別：

戰略控制和財務控制之間的區別是戰略控制（主要是指主觀標準）和財務控制（主要是客觀標準）是組織控制用來支持戰略實施的兩種主要的控制方式。戰略控制和財務控制強調的重點隨著戰略和結構匹配的程度變化。

原因：

（1）從兩者的概念和關維度來說，兩者相互區別

戰略控制關注的是評判企業應該做的和可以做的是否相符。財務戰略控制關注的是評價企業業績是要用非相關多元化戰略要求運用標準的財務控制指標來比較各戰略單位和管理者的業績表現。

（2）從側重點來說，兩者強調的也不一樣 財務控制強調那些行動和能力不需共享的戰略，而戰略控制強調的是業務單元之間的共享。

因此兩者相互區別，所以也是互補的關系。

公司在權衡控制之時，很重要的一點就是要平衡戰略控制和財務控制的關

戰略管理：競爭與全球化

系。如果以忽略其中一個的代價來過分強調另一種控制導致業績下滑。所以，任何結構的有效性都取決于戰略和財務控制的結合，隨著戰略類型的變化要運用不同的控制手段。

2、如何理解戰略和結構的交互關系？

戰略和結構之間存在相互作用的關系。這種關系突出了戰略制定和戰略執行之間的相互連接。從交互作用的關系可以看出，結構總是跟隨公司戰略的選擇。但有些情況下，結構卻能影響當前的戰略行動和對未來戰略的選擇。

戰略結構關系的實質是企業戰略的改變引起組織改變完成工作方式的需要。企業戰略和結構的選擇必須確保每種戰略匹配的結構既能給當前競爭優勢的發揮提供保障，同時也具備獲得未來優勢的靈活性。這就意味著當改變戰略時，企業應同時考慮到支持新戰略所需的組織結構問題；戰略和結構的有效匹配能為企業帶來競爭優勢。

第三篇：企業發展必須的戰略型財務管理人才

企業財務部需要的戰略型財務管理人才

一）、財務部的工作是什么？

1、會計核算層面——為企業法人及管理層負責，將企業經營行為通過數據表達出來；

2、稅務管理層面——為國家負責，處理國家及企業間的利潤再分配；

3、融資、戰略管理層面——為企業的再發展負責，提供數據及方案支持并參與企業戰略決策。

二）、財務部需要什么樣的人才？

1、戰略型人才——企業融資、戰略管理層面；

2、核心型人才——兼顧會計核算和稅務管理層面；

3、基礎型人才——會計核算層面；

三）、會計的工作按時效性劃分及重要性

1、事后反應及控制——財務會計

2、事中監督及控制——審計

3、事前分析預測及控制——管理會計

四）、企業如何培養人才？

1、內部培訓（機會少不便組織）；

2、外部培訓（成本高、缺乏系統連貫性）；

3、職業認證（系統、實惠）；

4、自學（時間、精力不足、盲目）；

五）、企業通過什么認證培養考核財務人才？

1、會計師職稱：初級：助理會計師—《經濟法基礎》和《初級會計實務》；

中級：會計師—《中級會計實務》、《經濟法》、《財務管理》；

高級：高級會計師—《高級會計實務》+評審

2、注冊會計師—專業階段考試設：會計、審計、財務成本管理、公司戰略與風險管理、經濟法、稅法6個科目；全通過以后參加綜合階段考試設—職業能力綜合測試1個科目；

3、稅務會計師—《稅務會計實務》、《納稅籌劃》、《稅務稽查與企業納稅風險分析》、《企業稅務管理》、《稅法解析》共5個科目綜合考評+專業綜合論文；

4、注冊管理會計師—《商業模式創新與企業戰略管理》、《企業資本運作與金融工具應用》、《企業信息化管理與應用》、《管理會計實務操作與應用》、《企業法律風險防范與應對》、《企業內部控制——方法、技術、案例》共6個科目綜合機考。

六）、注冊管理會計師需要懂什么？

1、企業風險控制

2、企業戰略運作

3、企業資本運作

4、企業信息化管理

七）、職業資格認證能帶來什么？

1、系統完善的實操技能培訓，提升個人知識和能力儲備；

2、提升企業財務管理能力，加強企業財務風險管理水平；

3、證明個人職業成就，提升個人職業價值和職業自信感；

4、帶來一個長期獲取信息和能力提升的平臺；

5、成為社會和企業認知、聘用、考核財務人才的新標桿；

八）、財務人員證書的劃分

國內從認證產生至今，一個比較簡單的劃分方法是把從事財務工作的所有財務人員，按照職業的稱呼，簡單的縱向分為幾種資格：會計從業資格證、助理會計師、中級會計師、高級會計師。

高級中級

初級

但是隨著經濟的發展，社會分工的細化，已經不能完全滿足社會對財務人員的認知，隨后從90年開始至今，根據財務人員工作的性質、內容、涵括的范圍，產生了新的財務人員橫向財務認證種類：注冊會計師、注冊稅務師、審計師、內控師、資產評估師、成本分析師、稅務會計師等。

財務人員

注冊稅務師審計師內控師資產評估師成本分析師

但是隨著對會計學會計理念的研究，結合企業運營中財務角色的轉變，根據財務在企業的作用，又有一種財務人員的劃分方法：戰術層面的為財務會計，主要是作為企業財務角色從事的日常財務工作，頒發的證書有以上幾種；戰略層面的為管理會計，主要側重于直接服務及參與企業的經營運作方面工作，隨之近幾年產生的管理會計師，管理會計（戰略層面）

財務會計（戰術層面）

注冊管理會計師，作為一個新啟動的認證類別，以培養戰略型財務管理人員為目的，以其完善的認證體系及先進的認證理念，為國內的財務高層管理者，提供了一個再次學習提升自我價值的機會，同時也給參與認證的學員提供了一個高端的信息交流平臺，為財務人員的職業發展及晉升創造機會。

第四篇：財務戰略習題第七章答案（范文模版）

(1)甲公司的豆漿機在革新前的產品類型屬于瘦狗產品。

其特征：市場增長率低，市場份額低。

改造后的產品類型屬于明星產品。

其特征：市場增長率高，市場份額高。

(2）根據甲公司2011年的相關預測信息，判斷甲公司的業務在財務戰略矩陣中所屬的象限，并簡要說明甲公司可能面臨的財務挑戰及可實施的應對措施。

因為甲公司2011年：

銷售增長率60%＞可持續增長率45%，所以是現金短缺；投資資本回報率25%＞資本成本15%，所以是創造價值；可以判斷甲公司的業務在財務戰略矩陣的第一象限。

甲公司可能面臨的財務挑戰：

首先，應判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。高速增長是供不應求的反映，會引來許多競爭者。高速增長通常是不可持續的，增長率遲早會下降。

① 如果高速增長是暫時的，企業應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降

后企業會有多余現金歸還借款。

② 如果預計這種情況會持續較長時間，不能用短期周轉借款來解決，則企業必須采

取戰略性措施解決資金短缺問題。

③ 長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續增長率，使之向銷

售增長率靠攏；二是增加權益資本，提供增長所需的資金。

（3）如果甲公司希望通過提高稅后經營利潤率的途徑來提高可持續增長率，簡要說明甲公司可以采用的具體方法。

提高稅后經營利潤率屬于提高經營效率的途徑之一，它的具體方法包括降低成本和提高價格。具體包括：①降低成本。進行豆漿機生產過程的分析，消除無增值的工序或考慮增加自動化生產，提高生產效率。②提高價格。改變豆漿機銷售價格，在維持利潤的同時抑制銷售增長，減少資金需要。

第五篇：中級審計考試《財務戰略和預算》練習題

一、單項選擇題

1、財務戰略只有落實到具體的計劃上才能實現，則這個具體計劃是：

A、經營預算

B、資本預算

C、財務預算

D、全面預算

【正確答案】 D

【該題針對“財務戰略”知識點進行考核】

2、下列報表中，不屬于財務預算內容的是：

A、預算現金流量表

B、預算利潤表

C、預算資產負債表

D、預算所有者權益變動表

【正確答案】 D

【該題針對“財務預算”知識點進行考核】

3、下列有關財務預算的說法，不正確的是：

A、包括預算現金流量表、預算利潤表和預算資產負債表

B、預算現金流量表反映預算期內企業因經營活動、籌資活動、投資活動引起的所有現金流入和流出的預算

C、預算利潤表反映預算期內預計銷售收入、相關成本、預計利潤和稅金等經營活動成果、可預計的其他損益，以及利潤分配的預算

D、預算資產負債表也稱為現金預算

【正確答案】 D

【該題針對“財務預算”知識點進行考核】

4、某公司2012年1～4月份預計的銷售收入(含增值稅)分別為100萬元、200萬元、300萬元和400萬元，銷售當月收現60%，下月收現30%，再下月收現10%。則2012年3月31日資產負債表“應收賬款”項目金額和2012年3月的銷售現金流入分別為：

A、140萬元和250萬元

B、130萬元和260萬元

C、160萬元和240萬元

D、140萬元和230萬元

【正確答案】 A

【該題針對“經營預算”知識點進行考核】

5、甲公司管理層發現企業所處環境發生了很大變化，為了更好的適應這種環境的變化，決定編制預算時重新判斷所有的費用。根據以上信息可以判斷該企業編制預算的方法屬于：

A、零基預算

B、增量預算

C、固定預算

D、責任預算

【正確答案】 A

【該題針對“經營預算”知識點進行考核】

6、某企業本月支付當月貨款的60%，支付上月貨款的30%，支付上上月貨款的10%，未支付的貨款通過“應付賬款”核算，已知7月份貨款40萬元，8月份貨款為50萬元，9月份貨款為60萬元，10月份貨款為100萬元，則下列說法不正確的是：

A、9月份支付55萬元

B、10月初的應付賬款為29萬元

C、10月末的應付賬款為46萬元

D、10月末的應付賬款為23萬元

【正確答案】 D

【該題針對“經營預算”知識點進行考核】

7、以下不屬于收縮型財務戰略的特點的是：

A、維持或縮小投資規模

B、大量支付股利

C、縮小對外籌資

D、股份回購同時借入大量貸款

【正確答案】 D

【該題針對“財務戰略”知識點進行考核】

二、多項選擇題

1、預算利潤表中來自經營預算的數據有：

A、財務費用

B、銷售收入

C、銷售成本

D、投資收益

E、銷售費用

【正確答案】 BCE

【該題針對“財務預算”知識點進行考核】

2、下列各項中屬于定期預算缺陷的有：

A、預算數字準確性差

B、易導致預算執行者的短期行為

C、不利于預算人員深入調查成本狀況

D、計算比較復雜

E、靈活性差

【正確答案】 ABE

【該題針對“經營預算”知識點進行考核】

3、下面成本中不屬于固定成本的有：

A、按年限計提的折舊費用

B、計件工資

C、計時工資

D、直接材料

E、管理人員工資

【正確答案】 BCD

【該題針對“經營預算”知識點進行考核】

4、與生產預算有直接聯系的預算有：

A、直接材料預算

B、變動制造費用預算

C、銷售費用預算

D、直接人工預算

E、管理費用預算

【正確答案】 ABD

【該題針對“經營預算”知識點進行考核】

5、下列選項屬于外部環境分析的有：

A、企業獨特性競爭優勢的分析

B、總體市場因素分析

C、行業競爭結構分析

D、其他環境分析

E、企業競爭能力分析

【正確答案】 BCD

【該題針對“財務戰略”知識點進行考核】