第一篇：戰(zhàn)略管理工作的領(lǐng)導(dǎo)力重心是什么？

戰(zhàn)略管理工作的領(lǐng)導(dǎo)力重心是什么？中國(guó)管理學(xué)界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細(xì)節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略管理決定命運(yùn)”。戰(zhàn)略管理是決定命運(yùn)的關(guān)鍵。哈佛商學(xué)院前領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主管、世界著名高管輔導(dǎo)師羅伯特·哈格羅夫強(qiáng)調(diào)，“比戰(zhàn)略管理重要的是領(lǐng)導(dǎo)力”。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的考察，會(huì)碰到兩個(gè)問(wèn)題，一是各類各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者中，誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要；二是諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要。對(duì)此，我認(rèn)為，“在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要，在諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要”。這樣，我們由對(duì)“戰(zhàn)略管理”的思考引出了三個(gè)重要概念：即領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力。

一、為什么要研究戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力？

什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略是軍事戰(zhàn)略管理工作的簡(jiǎn)稱，《簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)》定義為在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。我國(guó)《辭海》定義為籌劃和指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)及非戰(zhàn)爭(zhēng)軍事行動(dòng)全局性的方略，泛指對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的、高層次重大問(wèn)題的籌劃與指導(dǎo)。

現(xiàn)在，“戰(zhàn)略管理”一詞在國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)域和層面得到使用。有國(guó)家層面的發(fā)展定位，如，黨中央強(qiáng)調(diào)21世紀(jì)頭二十年是我國(guó)發(fā)展的重要戰(zhàn)略管理機(jī)遇期，說(shuō)明當(dāng)代中國(guó)現(xiàn)在正處于特殊的重要發(fā)展時(shí)期，機(jī)遇和挑戰(zhàn)前所未有，必須抓住機(jī)遇，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，推進(jìn)發(fā)展；有企業(yè)界人士的覺(jué)醒之言，如，21世紀(jì)中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代，因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)育更加完善，對(duì)外開(kāi)放程度不斷提高，企業(yè)不能仍以低成本、高能耗為優(yōu)勢(shì)，需要以正確的戰(zhàn)略管理取勝；有外交關(guān)系的專業(yè)用語(yǔ)，如戰(zhàn)略管理合作伙伴關(guān)系等等。

“戰(zhàn)略管理”一詞在有關(guān)人才論述方面則更多，比如，有人才戰(zhàn)略管理的提法；有對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)要求的提法，如要求領(lǐng)導(dǎo)干部要具有世界眼光和戰(zhàn)略管理思維，強(qiáng)調(diào)當(dāng)今的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是中高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)干部更加需要寬闊的眼界和大局意識(shí)，具有戰(zhàn)略管理工作頭腦；有科技領(lǐng)域?qū)τ谔厥庖?guī)格人才需求的提法，如國(guó)家人事部《留學(xué)人員歸國(guó)工作“十一五”規(guī)劃》中提到“集中力量重點(diǎn)引進(jìn)一批世界一流的科技領(lǐng)軍人物和戰(zhàn)略管理科學(xué)家”。誠(chéng)然，人才是中國(guó)可持續(xù)發(fā)展最緊缺的資源之一，而戰(zhàn)略管理型人才，尤其是戰(zhàn)略管理型的領(lǐng)導(dǎo)人才，更是稀缺資源。

中國(guó)管理學(xué)界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細(xì)節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略管理決定命運(yùn)”。戰(zhàn)略管理是決定命運(yùn)的關(guān)鍵。然而，哈佛商學(xué)院前領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主管、世界著名高管輔導(dǎo)師羅伯特·哈格羅夫則強(qiáng)調(diào)，“比戰(zhàn)略管理工作重要的是領(lǐng)導(dǎo)力”。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的考察，會(huì)碰到兩個(gè)問(wèn)題，一是各類各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者中，誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要；二是諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要。對(duì)此，我認(rèn)為，“在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要，在諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要”。這樣，我們由對(duì)“戰(zhàn)略管理”的思考引出了三個(gè)重要概念：即領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力。

二、領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)

什么是領(lǐng)導(dǎo)？古今中外對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義眾說(shuō)紛紜，可以說(shuō)，有多少人研究，就有多少種定義。中西方由于文化差異，定義的方法也不完全相同。

在西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)產(chǎn)生發(fā)展的一百多年中，眾多理論流派從不同角度對(duì)什么是領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過(guò)研究和界定。據(jù)統(tǒng)計(jì)，已經(jīng)形成了多達(dá)65種不同的分類體系。但歸納起來(lái)不外乎兩個(gè)視角：一是從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體特征的角度來(lái)定義，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體所擁有的能夠使他們引導(dǎo)其他人完成任務(wù)的特質(zhì)或能力。如馬克斯·韋伯就認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的力量源泉”。二是從領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中存在關(guān)系的角度來(lái)定義，即從領(lǐng)導(dǎo)與組織、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)之間的關(guān)系來(lái)定義。如喬恩·P·豪威爾提出：“領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)人用來(lái)影響團(tuán)體成員，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程，并且團(tuán)體的成員認(rèn)為這種影響是合理的”。這兩種定義的區(qū)別在于，將領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)，意味著領(lǐng)導(dǎo)力只是少數(shù)人所具有的一種能力。西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)早期對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的理解大多局限于此。而將領(lǐng)導(dǎo)定義為一種關(guān)系或過(guò)程，表示領(lǐng)導(dǎo)并不是僅僅存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的特征，而是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者和其追隨者之間，領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境、目標(biāo)的一種交互活動(dòng)，這就為更多的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)提供了理論依據(jù)，開(kāi)辟了廣闊前景。

中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義，大致可分為三個(gè)視角：一是從價(jià)值取向角度來(lái)界定領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵，中國(guó)古代“堯舜心傳”的故事就是典型。堯禪讓帝位于舜，告其治國(guó)之精妙：“惟精惟一，允執(zhí)厥中”（《尚書(shū)·大禹謨》），即只有持中道，公正、公平地處理問(wèn)題，才能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的價(jià)值取向；二是從領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)功能角度來(lái)界定領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵。韓非子曾以“造父御馬”的寓言提出自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的看法。造父正在鋤地，有父子乘車而過(guò)，馬驚不走，兒子下車在前拉車，父親緊隨其后用力推車，還請(qǐng)正在鋤地的造父幫忙推。造父收起農(nóng)具，跳上車子，坐在駕車的位置上，理順韁繩，揚(yáng)鞭策馬，駕車而去。在韓非看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)國(guó)家或某種局面具有駕馭能力的人。三是從領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)、素養(yǎng)角度來(lái)界定領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵。孔子提出：“政者，正也。”就是強(qiáng)調(diào)只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。孔子又進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“道千乘之國(guó)，敬事而信，節(jié)用而愛(ài)人，使民以時(shí)”（《論語(yǔ)·學(xué)而》）。即作為一個(gè)大國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者，要忠于職守，取信于民，勤儉節(jié)約，愛(ài)護(hù)下屬，根據(jù)他們的時(shí)間來(lái)安排工作。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)不能離開(kāi)被領(lǐng)導(dǎo)者，不能離開(kāi)一定的組織或團(tuán)隊(duì)而存在。具有一定規(guī)模的組織一般都有三個(gè)層級(jí)，即戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)行層和團(tuán)隊(duì)層。而處于戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)，就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者。所以戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)人通常是指一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，尤其是指高層次的主要領(lǐng)導(dǎo)者。廣義上說(shuō)，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)可以泛指一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)成員。

戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力，主要是指與戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力。英國(guó)著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰·阿代爾曾說(shuō)：“戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)人職責(zé)的根本特征是對(duì)整體負(fù)責(zé)，為整體行事。”這種能力概括地說(shuō)，就是戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的為整體行事的能力；同時(shí)，它也常常泛指一般領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)與開(kāi)發(fā)中那些帶有根本性、關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)能力，這就涉及到每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展了。所以，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力最本質(zhì)的含義就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)人（或每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者）的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

三、戰(zhàn)略管理工作與戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力

首先、要深入理解戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)，自然不能不從它與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及其關(guān)系的分析開(kāi)始。通常認(rèn)為，戰(zhàn)略管理工作具有三個(gè)最基本的要素，即戰(zhàn)略管理工作是一種思想，一種計(jì)劃，一種行動(dòng)。戰(zhàn)略管理工作的本質(zhì)和起點(diǎn)是思想；法國(guó)著名戰(zhàn)略管理家博弗爾就說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略管理工作就是思想方法。”戰(zhàn)略管理工作的目標(biāo)和終點(diǎn)是行動(dòng)，否

則思想就會(huì)成為空談；思想與行動(dòng)之間的橋梁，就是計(jì)劃、方案，借助于計(jì)劃、方案和戰(zhàn)略管理工作實(shí)施的主體，即戰(zhàn)略管理工作家、戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)者，使三者構(gòu)成完整的有機(jī)整體。因此，從角色上說(shuō)，戰(zhàn)略管理家包括戰(zhàn)略管理工作思想家、戰(zhàn)略管理工作謀劃家、戰(zhàn)略管理工作實(shí)施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任。戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略管理思想創(chuàng)新、計(jì)劃制定、指揮實(shí)施能力都屬于戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力研究的范疇。

其次、戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵也同戰(zhàn)略管理工作研究的價(jià)值取向密切相關(guān)。戰(zhàn)略管理工作研究的主要價(jià)值取向是全局性、前瞻性、主動(dòng)性和可行性，其相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力，就是整合力、預(yù)見(jiàn)力、創(chuàng)造力和執(zhí)行力。因此，戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人的行為價(jià)值取向和戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵具有一定的對(duì)應(yīng)性。

第一、全局性（整體性）與整合力。戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人首先必須站在全局，著眼和著力于全局觀察處理問(wèn)題，要有明確的認(rèn)識(shí)全局、把握全局、掌控全局、使局部服從和服務(wù)全局的意識(shí)、眼光和能力。所謂整合力，就是能否有效地將組織內(nèi)部和外部的各種意見(jiàn)、資源調(diào)動(dòng)整合起來(lái)，形成合力，為一定的全局服務(wù)。這是戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)要求與基本價(jià)值定位。

因此，戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)應(yīng)該具有四種特點(diǎn)：一是全局性，即認(rèn)識(shí)處理問(wèn)題具有全局的高度；二是包容性，即為人要有氣度，在社會(huì)多樣化、多元化條件下，包容性對(duì)于戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，就不僅是一種涵養(yǎng)，更是一種領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)智慧，他們必須包容種種意見(jiàn)，包容各種人才，能容天下難容之事，才能從容應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜事物；三是堅(jiān)韌性，即處事要有忍耐度，能勇于承擔(dān)種種責(zé)任，忍受各種困難和磨練，甚至承受種種責(zé)難、誤解和委曲；四是睿智性，即觀察處理問(wèn)題表現(xiàn)出不同于常人的聰慧，有對(duì)事物反映的敏銳性和處理問(wèn)題的獨(dú)到之處。

第二、前瞻性與預(yù)見(jiàn)力。戰(zhàn)略管理工作研究總是未來(lái)取向的。所謂“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”，戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力做到深謀遠(yuǎn)慮，想得深，看得遠(yuǎn)，善于把握事物的發(fā)展趨勢(shì)，才能引領(lǐng)組織和團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)步。“沒(méi)有預(yù)見(jiàn)就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有勝利”。他在黨的七大口頭報(bào)告中說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，“坐在指揮臺(tái)上，如果什么也看不見(jiàn)，就不能叫領(lǐng)導(dǎo)。坐在指揮臺(tái)上，只看見(jiàn)地平線上已經(jīng)出現(xiàn)的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領(lǐng)導(dǎo)。只有當(dāng)著還沒(méi)有出現(xiàn)大量明顯的東西的時(shí)候，當(dāng)桅桿頂剛剛露出的時(shí)候，就能看出這是要發(fā)展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領(lǐng)導(dǎo)。”前瞻性和預(yù)見(jiàn)力，是戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)和前提，因?yàn)閼?zhàn)略管理構(gòu)想和戰(zhàn)略管理制定要以它為基礎(chǔ)。

第三、主動(dòng)性與創(chuàng)造力。當(dāng)今時(shí)代，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任與使命已基本形成共識(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是“順應(yīng)潮流、引導(dǎo)歷史”，特別在全球化背景下和轉(zhuǎn)型時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的使命，就是“適應(yīng)變化，引領(lǐng)變革”。所謂引導(dǎo)或引領(lǐng)，就是講的主動(dòng)性，戰(zhàn)略管理研究的根本目的是為了爭(zhēng)取全局上的主動(dòng)。一個(gè)處處被動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有資格談?wù)搼?zhàn)略管理工作。主動(dòng)性是戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵和核心，也是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)與核心能力。而領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造力，則是獲得戰(zhàn)略管理工作主動(dòng)性的根本保證，無(wú)論是“紅海戰(zhàn)略管理”還是“藍(lán)海戰(zhàn)略管理”，要靠掌握主動(dòng)權(quán)，才能取得勝利。如何才能掌握主動(dòng)權(quán)？關(guān)鍵靠創(chuàng)造。機(jī)會(huì)只給予有準(zhǔn)備的人，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)、把握的人，化被動(dòng)為主動(dòng)的人，這一切，都需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者尤其是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造能力，包括觀念的創(chuàng)新、思路的創(chuàng)新、體制與機(jī)制創(chuàng)新以及創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)和創(chuàng)新文化環(huán)境的營(yíng)造等等。

第二篇：中國(guó)如何應(yīng)對(duì)美國(guó)戰(zhàn)略重心東移

中國(guó)如何應(yīng)對(duì)美國(guó)戰(zhàn)略重心東移

船山護(hù)理01班

學(xué)號(hào)：20109810114 姓名：李祎

眾所周知，當(dāng)今世界，和平和發(fā)展任然是我們這個(gè)時(shí)代的主題，但是表面和平的社會(huì)和全球局勢(shì)，其實(shí)質(zhì)仍危機(jī)四伏。自從東歐劇變，蘇聯(lián)解體以后，美國(guó)成為了世界第一強(qiáng)國(guó)，而且野心從未就此消停，一直想獨(dú)霸世界的野心和圖謀從未改變，與此同時(shí)，勤勞勇敢的中國(guó)人民邁著社會(huì)主義的步伐，一直都在穩(wěn)步快速的發(fā)展，成為了最有潛力的發(fā)展最快的國(guó)家之一。因此，長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)使我們中國(guó)味潛在的戰(zhàn)略對(duì)手和主要敵手。

9·11事件后，美國(guó)借此機(jī)會(huì)加強(qiáng)了亞洲的軍事聯(lián)盟，吧包圍圈由東南亞，東北亞向東亞延伸，并在東亞地區(qū)加強(qiáng)了對(duì)中國(guó)的兵力的部署，嚴(yán)重的威脅到了我國(guó)的安全,作為華夏子孫的中華兒女，我們應(yīng)該主動(dòng)站起來(lái)積極應(yīng)對(duì)！在此，我借鑒老師上課的講解以及自己的一點(diǎn)點(diǎn)拙見(jiàn)，說(shuō)說(shuō)我對(duì)此事件的一點(diǎn)點(diǎn)看法。

一、美國(guó)戰(zhàn)略重心東移

首先，個(gè)人認(rèn)為，美國(guó)東移的調(diào)整動(dòng)因有以下幾點(diǎn)：

1、全球地緣政治和經(jīng)濟(jì)中心正在由大西洋向太平洋轉(zhuǎn)移

2、亞洲新興大國(guó)的崛起，如中國(guó)、俄羅斯、印度···

3、亞太地區(qū)是美國(guó)克服眼前的金融危機(jī)復(fù)蘇經(jīng)濟(jì)的主要依托

4、亞洲是現(xiàn)實(shí)和潛在傳統(tǒng)安全和非傳統(tǒng)安全的焦點(diǎn)地區(qū)（朝鮮半島）其次，我們說(shuō)說(shuō)美國(guó)在戰(zhàn)略東移上具體的丑惡舉動(dòng):

1、強(qiáng)化傳統(tǒng)的盟友關(guān)系，如亞太軍事基地和澳大利亞軍事盟友

2、利用中國(guó)與中國(guó)周邊國(guó)家的一些矛盾來(lái)挑撥離間

3、構(gòu)建了“軍海一體”的戰(zhàn)略體系

4、在經(jīng)濟(jì)上努力推動(dòng)建立跨太平洋戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系構(gòu)建了一個(gè)以美國(guó)為主導(dǎo)的廣泛的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系 牽制美國(guó)的一些主要因素：

1、大環(huán)境和世界的“和平與發(fā)展”的潮流形式相矛盾

2、美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，債務(wù)紛多，政治分裂、黨派紛爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致民眾不滿情緒

3、中國(guó)與美國(guó)的亞洲盟國(guó)（朝鮮、韓國(guó)、菲律賓）以及新的支點(diǎn)國(guó)家（越南、印度）的關(guān)系很微妙

4、中東與歐洲的牽制

以上個(gè)點(diǎn)可見(jiàn)，美國(guó)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，已從歐洲轉(zhuǎn)向亞洲，其矛頭是針對(duì)中國(guó)的。而且還告訴我們，美國(guó)的對(duì) 華包圍圈已由東北亞、東南亞向東亞延伸，嚴(yán)重地威脅著中國(guó)的安全。

二、我們的應(yīng)對(duì)之策

中國(guó)的周邊形勢(shì)

1、中美安全競(jìng)爭(zhēng)加劇，引發(fā)中國(guó)周邊安全形勢(shì)不容樂(lè)觀，可能引發(fā)周邊危機(jī)

2、周邊國(guó)家的大選，各國(guó)國(guó)內(nèi)政治因素的變化也整體的局勢(shì)有一定的加大負(fù)面影響

3、美國(guó)企圖把臺(tái)灣問(wèn)題國(guó)際化，明目張膽地支持臺(tái)獨(dú)，阻撓中國(guó)的統(tǒng)一

應(yīng)對(duì)之策

1、大力推動(dòng)經(jīng)貿(mào)合作，打造地區(qū)利益共同體

2、在朝鮮問(wèn)題上，切實(shí)推動(dòng)安全合作，努力推護(hù)地區(qū)和平

3、在臺(tái)灣問(wèn)題上，政府主張對(duì)臺(tái)灣實(shí)行和平統(tǒng)一，但不承諾放棄武力。武力解決是迫不得已的辦法

4、努力提高我國(guó)的國(guó)防力量、穩(wěn)定的社會(huì)政治基礎(chǔ)和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力

5、最重要的是我們國(guó)人要有愛(ài)國(guó)之心和憂患意識(shí)，團(tuán)結(jié)一致，努力把中國(guó)建設(shè)的更加強(qiáng)大！

第三篇：戰(zhàn)略管理工作職責(zé)

1.組織制訂公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

2.建立公司戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估和控制體系。

3.負(fù)責(zé)電信企業(yè)流程組織變革趨勢(shì)追蹤研究。

4.完善企業(yè)基礎(chǔ)管理制度。

5.建立并完善公司管理創(chuàng)新相關(guān)制度。

第四篇：重心

1、重心到頂點(diǎn)的距離與重心到對(duì)邊中點(diǎn)的距離之比為2：1。三角形ABC，E、F是AC，AB的中點(diǎn)。EB、FC交于O。證明：過(guò)F作FH平行BE。∵AF=BF且FH//BE ∴AH=HE=1/2AE（中位線定理）

又∵ AE=CE ∴HE=1/2CE ∴FO=1/2CO（⊿CEO∽⊿CHF）

2、重心和三角形3個(gè)頂點(diǎn)組成的3個(gè)三角形面積相等。證明方法：

在△ABC內(nèi)，三邊為a，b，c，點(diǎn)O是該三角形的重心，AOA1、BOB1、COC1分別為a、b、c邊上的中線根據(jù)重心性質(zhì)知，OA1=1/3AA1，OB1=1/3BB1，OC1=1/3CC1過(guò)O，A分別作a邊上高H1，H可知OH1=1/3AH 則，S(△BOC)=1/2×h1a=1/2×1/3ha=1/3S(△ABC)；同理可證S(△AOC)=1/3S(△ABC)，S(△AOB)=1/3S(△ABC)所以，S(△BOC)=S(△AOC)=S(△AOB)

3、重心到三角形3個(gè)頂點(diǎn)距離平方的和最小。(等邊三角形）證明方法：

設(shè)三角形三個(gè)頂點(diǎn)為(x1,y1),(x2,y2),(x3,y3)平面上任意一點(diǎn)為（x，y）則該點(diǎn)到三頂點(diǎn)距離平方和為：(x1-x)^2+(y1-y)^2+(x2-x)^2+(y2-y)^2+(x3-x)^2+(y3-y)^2 =3x^2-2x(x1+x2+x3)+3y^2-2y(y1+y2+y3)+x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2 =3(x-1/3*(x1+x2+x3))^2+3(y-1/3(y1+y2+y3))^2+x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2-1/3(x1+x2+x3)^2-1/3(y1+y2+y3)^2 顯然當(dāng)x=(x1+x2+x3)/3,y=(y1+y2+y3)/3（重心坐標(biāo)）時(shí)

上式取得最小值x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2-1/3(x1+x2+x3)^2-1/3(y1+y2+y3)^2 最終得出結(jié)論。

4、在平面直角坐標(biāo)系中，重心的坐標(biāo)是頂點(diǎn)坐標(biāo)的算術(shù)平均數(shù)，即其坐標(biāo)為((X1+X2+X3)/3,(Y1+Y2+Y3)/3)；

空間直角坐標(biāo)系——橫坐標(biāo)：(X1+X2+X3)/3縱坐標(biāo)：(Y1+Y2+Y3)/3豎坐標(biāo)：（z1+z2+z3）/3

5、三角形內(nèi)到三邊距離之積最大的點(diǎn)。

6、在△ABC中，若MA向量+MB向量+MC向量=0（向量），則M點(diǎn)為△ABC的重心，反之也成立。

已知A,B,C是不共線的三點(diǎn)，O是△ABC內(nèi)的一點(diǎn)，若向量OA+向量OB+向量OC=O.求證：O是△ABC的重心

設(shè)BC中點(diǎn)為D（后面說(shuō)的都是向量），所以O(shè)B＋OC＝2OD，因?yàn)镺A＋OB＋OC＝0，所以O(shè)A＋2OD＝0，所以O(shè)A＝－2OD，即O,A,D三點(diǎn)共線，所以APD所在直線為BC邊中線。同理可證另外兩條。綜上，所以O(shè)為三角形重心。（PS，重心是三條中線交點(diǎn)）

7、設(shè)△ABC重心為G點(diǎn)，所在平面有一點(diǎn)O，則向量OG=1/3（向量OA+向量OB+向量OC）

8、相同高三角形面積比為底的比，相同底三角形面積比為高的比。證明方法： ∵D為BC中點(diǎn)，∴BD=CD, 又∵h(yuǎn)△ABD=h△ACD，h△BOD=h△COD，∴S△ABD=S△ACD，S△BOD=S△COD，即S△AOF+S△BOF+S△BOD=S△AOE+S△COE+S△COD,S△BOD=S△COD, ∴S△AOF+S△BOF=S△AOE+S△COE。同理，∵E為AC中點(diǎn)，∴S△AOF+S△BOF=S△BOD+S△COD。∴S△AOE+S△COE=S△BOD+S△COD。

又∵S△BOF/S△BOD+S△COD=OF/OC,S△AOF/S△AOE+S△COE, 即S△BOF=S△AOF。∴BF=AF，∴CF為AB邊上的中線，即三角形的三條中線相交于一點(diǎn)。

第五篇：快公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略

快公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略

擺在國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長(zhǎng)辦公桌前的，有這樣一道難題——這家創(chuàng)立于2004年的公司在2009年后迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)。自2010年到2012年，公司業(yè)務(wù)及人員規(guī)模均增長(zhǎng)了10倍。隨之而來(lái)的是公司短期內(nèi)增加了大量的管理人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認(rèn)同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年輕的管理層也欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。

這位董事長(zhǎng)的行事風(fēng)格以果敢、魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個(gè)月之內(nèi)，在公司副總裁之上，增加了一個(gè)CXO層級(jí)。這些新招聘的6位CXO，來(lái)自于不同行業(yè)的一流跨國(guó)公司或國(guó)內(nèi)頂級(jí)企業(yè)的高管。

多位高管在短期內(nèi)的密集空降，給公司帶來(lái)了極大的影響和沖擊。職權(quán)的重新劃分、利益格局的重新分配，每一位外來(lái)高管都帶有強(qiáng)烈的個(gè)人特征和迥異的管理風(fēng)格。不同風(fēng)格之間的每一次劇烈碰撞，都會(huì)給公司帶來(lái)不小的動(dòng)蕩。當(dāng)年6月，公司兩名副總裁相繼離職。不久，CTO也離職。

但這家公司在2012年繼續(xù)保持著高速增長(zhǎng)，發(fā)起并執(zhí)行了幾次成功的市場(chǎng)戰(zhàn)役，取得了120%的增長(zhǎng)率，并順利邁入“百億美元俱樂(lè)部”門檻。空降的高管們很快進(jìn)入角色，并在企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)運(yùn)作、技術(shù)規(guī)劃、人力資源等核心職能方面，迅速幫助這家公司建立起一流的管理體系。這也正是董事長(zhǎng)大舉引進(jìn)外部高管的最主要目的。一年過(guò)去了，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)管理目的已初步達(dá)成。

兩難的管理困境

最近幾年，許多高速成長(zhǎng)企業(yè)顛覆了我們對(duì)“高增長(zhǎng)”的定義。過(guò)去，企業(yè)如果每年能有30%的增長(zhǎng)，就已然是了不起的成就。但在今天以創(chuàng)新科技驅(qū)動(dòng)的新經(jīng)濟(jì)年代，300%的增長(zhǎng)已逐漸被人們所習(xí)慣。

然后，這類公司存在一個(gè)共同的難題，那就是如何管理和駕馭好恍如一夜間就長(zhǎng)成了巨人的企業(yè)？最大的挑戰(zhàn)在于，就管理人員的管理能力發(fā)展而言，很難做到與企業(yè)規(guī)模發(fā)展速度同步，因?yàn)楣芾砟芰Φ呐囵B(yǎng)，需要一個(gè)從學(xué)習(xí)到實(shí)踐的過(guò)程積累。

領(lǐng)導(dǎo)人選從何而來(lái)？手段無(wú)外乎兩種。一是加快內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提拔速度；二是從外部市場(chǎng)上尋找合適的人才，迅速空降。

在討論哪種方案更加可行之前，我們可以再次回顧一下傳統(tǒng)的主流觀點(diǎn)。在十幾年前，中國(guó)出現(xiàn)了一批具有標(biāo)桿意義的本土優(yōu)秀企業(yè)。這些企業(yè)在搭建核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，無(wú)一例外選擇了以內(nèi)部培養(yǎng)為主的做法。通過(guò)這種方式選拔和培養(yǎng)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，他們?cè)谘永m(xù)企業(yè)的成功、堅(jiān)持企業(yè)過(guò)往的核心成功要素方面會(huì)表現(xiàn)出色。據(jù)韜睿惠悅咨詢?cè)?012年針對(duì)中

國(guó)本土大型企業(yè)所做調(diào)研的數(shù)據(jù)表明，超過(guò)7成以上的企業(yè)，其現(xiàn)行的管理人員80%以上依然來(lái)自于內(nèi)部培養(yǎng)（見(jiàn)圖1）。

不過(guò)，當(dāng)今的情況卻有所不同。這種不同，主要體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)性因素方面發(fā)生了非常大的變化。如前輩企業(yè)那樣自主培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層是行不通的，只能走外部引進(jìn)人才之路。但公司大舉引入外來(lái)高管并一舉成功的做法，似乎與傳統(tǒng)管理理論產(chǎn)生了根本性的矛盾。對(duì)于那些企業(yè)正在經(jīng)歷高速增長(zhǎng)，正著手加大引入外來(lái)高管但又猶豫不決的CEO們，無(wú)疑是一種兩難的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)力融合的障礙

無(wú)可否認(rèn)，市場(chǎng)上空降高管的存活率偏低是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題。所以,一直以來(lái)企業(yè)引入高管往往都會(huì)采取比較穩(wěn)妥的策略，通過(guò)少量引進(jìn)的方式來(lái)提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業(yè)從外部聘請(qǐng)的高管和企業(yè)之間的關(guān)系，不能簡(jiǎn)單理解為一個(gè)融入和順應(yīng)的關(guān)系，而應(yīng)是一個(gè)更為復(fù)雜的多層面契合關(guān)系。

這種契合，首先是價(jià)值觀與文化理念的認(rèn)同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價(jià)值觀的支撐。而每個(gè)成功的高級(jí)管理者，也都有其個(gè)人價(jià)值觀的堅(jiān)持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價(jià)值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。其二，一個(gè)人過(guò)去的成功，離不開(kāi)他所處的那個(gè)特定環(huán)境。他過(guò)去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運(yùn)作方式、機(jī)制體系與流程、思考問(wèn)題與解決問(wèn)題的方式、分歧爭(zhēng)端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過(guò)去成功的土壤。一旦離開(kāi)了這些已習(xí)慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復(fù)制？這可能會(huì)是個(gè)很大的問(wèn)題。

2012年初，某大型央企集團(tuán)為下屬重要子公司更換領(lǐng)導(dǎo)班子的事件引人矚目。該集團(tuán)進(jìn)行高管調(diào)整的指導(dǎo)思路是將旗下的優(yōu)秀合資公司領(lǐng)導(dǎo)和相對(duì)弱小的自主品牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行對(duì)換。如此操作的背后考量是集團(tuán)希望這些高管能夠?qū)⑺麄冞^(guò)往在合資公司中多年積累起來(lái)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，成功帶入目標(biāo)企業(yè)。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會(huì)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。

這種風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于換將本身可能會(huì)變成一種“形而上學(xué)”。一個(gè)成功的合資公司的優(yōu)秀做法是否能平移到另一個(gè)公司，是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境，是否會(huì)水土不服，顯然不是一個(gè)簡(jiǎn)單的拷貝復(fù)制的問(wèn)題。

而如果說(shuō)引入這些外部高管是希望用他們帶來(lái)變革的思想，“攪動(dòng)”原來(lái)的“一潭死水”，促進(jìn)變革的發(fā)生，那么需要注意的是，現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜性、其變革所面臨的內(nèi)外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個(gè)“橫空出世”的領(lǐng)軍人物力挽狂瀾，創(chuàng)造一個(gè)嶄新的局面。企業(yè)的變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要從一個(gè)龐大的體系機(jī)制的層面提供全面保障。如果目標(biāo)企業(yè)不能從根本上改變?cè)瓉?lái)相對(duì)陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會(huì)在本來(lái)寄望于大展宏圖的地方艱難前行。

領(lǐng)導(dǎo)力融合的基礎(chǔ)

那些成功引入高管的創(chuàng)新公司，它們有何與眾不同之處。

1.公司掌舵者理想堅(jiān)定、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、對(duì)公司有絕對(duì)的控制權(quán) 這樣會(huì)讓他們?cè)谝胪鈦?lái)高管的時(shí)候，一則不會(huì)迷失方向，二則有一致的價(jià)值觀原則來(lái)挑選團(tuán)隊(duì)，三則當(dāng)出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突的時(shí)候，會(huì)有絕對(duì)的權(quán)威來(lái)做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活 因其結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，所以外來(lái)高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長(zhǎng)。

3.高增長(zhǎng)的公司牽引大家的關(guān)注點(diǎn)更多是向前看 因?yàn)楣境砷L(zhǎng)的空間無(wú)限，就會(huì)有更多的空間來(lái)允許和包容錯(cuò)誤或分歧。

過(guò)去，當(dāng)人們說(shuō)引入一個(gè)外部高管要慎重時(shí)，我們是擔(dān)心其價(jià)值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導(dǎo)致失敗。不過(guò)，對(duì)于高成長(zhǎng)的創(chuàng)新公司而言，情況卻不同。因?yàn)閯?chuàng)新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個(gè)足夠強(qiáng)大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對(duì)外部高管的塑造與改變。反而，正因?yàn)槠髽I(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開(kāi)放的心態(tài)讓所引入的高管來(lái)改變這個(gè)公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領(lǐng)導(dǎo)力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個(gè)外來(lái)高管，最重要的，是為其提供優(yōu)良的環(huán)境土壤，而非給他一個(gè)束縛的空間。

韜睿惠悅的領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，包含了以上這些最關(guān)鍵的要素（見(jiàn)圖2）。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長(zhǎng)所需的空氣，管理機(jī)制是成長(zhǎng)所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括其成長(zhǎng)性和核心驅(qū)動(dòng)因素，是所需的養(yǎng)分。而連接組織和個(gè)人，能夠讓雙方找到真正的契合點(diǎn)并互相融入的，是雙方對(duì)彼此價(jià)值觀的接受與認(rèn)可。基于這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個(gè)高管人員和組織的融合問(wèn)題。

因此，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。快速融合形成領(lǐng)導(dǎo)力

快速成長(zhǎng)企業(yè)在迅速引入外部管理人才并需確保成功時(shí)，應(yīng)該如何操作呢？韜睿惠悅總結(jié)形成了4個(gè)觀點(diǎn)。

1.要高屋建瓴，拿出魄力，同時(shí)防止急于求成，過(guò)度冒進(jìn) 在外部人才的選擇上，除了關(guān)注他們過(guò)往漂亮的履歷和成績(jī)單，應(yīng)花更多的精力來(lái)了解他們的軟性特點(diǎn)，包括價(jià)值觀、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人格特征、職業(yè)理想，并進(jìn)一步思考他們的這些特征和企業(yè)自身特征的契合程度。

2.建立系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力融入機(jī)制 這個(gè)融入機(jī)制包含企業(yè)文化的接受度和管理機(jī)制的準(zhǔn)備度。企業(yè)文化的接受度指的是企業(yè)首先應(yīng)有一個(gè)包容和開(kāi)放的心態(tài)，提供一個(gè)良好的融入氛圍，鼓勵(lì)新的管理者帶來(lái)的迥異的管理視角和思維模式，寬容看待磨合期的沖突和錯(cuò)誤。管理機(jī)制方面，則需要做好應(yīng)對(duì)改變的準(zhǔn)備，不會(huì)局限于過(guò)去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，能夠以創(chuàng)新的態(tài)度接受對(duì)機(jī)制和流程的重新再造。

3.需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個(gè)企業(yè)關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和達(dá)成愿景的方式的思考。好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領(lǐng)導(dǎo)人，并影響和同化外來(lái)人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。

4.高度重視并建設(shè)一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與培養(yǎng)平臺(tái) 在這個(gè)平臺(tái)上，我們應(yīng)為他們提供和完善各項(xiàng)功能，包括如何建立管理者的選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程？如何對(duì)他們進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的評(píng)估？如何對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)各專項(xiàng)能力的培養(yǎng)？如何對(duì)他們進(jìn)行正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋和激勵(lì)？等等。

對(duì)高速成長(zhǎng)的創(chuàng)新公司而言，因無(wú)定式，所以靈活。因不受固有模式的束縛，故而能將外來(lái)高管的引入視為機(jī)會(huì)，而非挑戰(zhàn)。形成這樣新的領(lǐng)導(dǎo)力融合觀念，能夠?qū)π聲r(shí)代下的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)啟示。

邱曉昀是韜睿惠悅咨詢?nèi)肆Y本咨詢業(yè)務(wù)華北區(qū)總經(jīng)理。