第一篇：波特競爭戰略對中小企業的啟示

波特競爭戰略對中小企業的啟示

龐洪秀 馬廣爍

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進入21世紀，國際、國內的經濟形式已經和正在發生著劇烈的變化。隨著全球經濟一體化的發展，我國已經實現了由賣方市場向買方市場的轉變。企業間的競爭日趨激烈，而資金和技術、規模等方面都不占優勢的中小企業如何在激烈的市場競爭中勝出已成為困擾企業經理的一大難題。美國著名戰略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾.波特的競爭戰略對中小企業的發展實踐極具指導意義。

一、波特的競爭戰略

波特認為在任何產業中都有五種競爭力量決定著產業的競爭強度和競爭規則，它們從整體上決定著產業的贏利性。這五種競爭力包括新進入者威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。由于產業中存在著上述五種競爭力量，為了在競爭中占據有利地位，管理者必須對企業自身及競爭對手進行綜合分析，選擇一套能夠帶來競爭優勢的戰略。為此，波特提供了三種能夠帶來成功機會的基本戰略方法：一是總成本領先戰略。即使企業的平均成本低于競爭對手。二是差別化戰略。即企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。三是目標集中化戰略。即企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。

實施這三種戰略不僅需要不同的資源和技能，同時還存在不同程度的風險。這三種戰略是每一家企業必須明確的，要獲得競爭優勢就必須做出選擇，不能做“騎墻派”，必須在充分分析自身優、劣勢條件的基礎上選擇其一作為主體戰略。這是企業獲得持續競爭優勢，贏得成功的必要條件。

二、我國中小企業現狀分析

據有關資料顯示，目前我國中小企業已超過1000萬家，占全國企業總數的99%，其工業總產值及實現的利稅分別占總值的60%和40%，提供了75%的城鎮就業機會，貢獻了出口總額的60%。完全可以說，未來中國經濟的競爭力將取決于中小企業的發展狀況。然而，不容樂觀的是，隨著國內、國際經濟競爭的加劇，許多中小企業要么長不大，要么風風火火三五年。與大企業相比中小企業的競爭劣勢主要表現在：（1）經營理念、價值觀念相對落后，缺乏企業品牌、服務品牌的營造，無法把握消費需求的變化趨勢和消費者的偏好。（2）資金缺乏，技術落后，產品研發能力較低，不能適應瞬息萬變的市場需要。（3）缺乏市場調研，沒有很好的市場細分和市場定位不準，造成商品生產重合度過高，結果是商品市場的嚴重供過于求。（4）營銷方式落后，個性化產品和優質服務不足，仍然以價格競爭為主，通過降價吸引消費者。（5）管理水平低，缺乏現代化的管理手段，物流時間長和管理費用高，缺乏高素質的創新型人才。

三、我國中小企業的競爭戰略

可供中小企業選擇的發展戰略有：

1.差別化戰略。是在全產業范圍內樹立起產品和服務的差別化，滿足顧客需求，形成競爭優勢的戰略。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的特性。最理想的情況是企業在幾個方面都有差異化。差別化戰略的最大特點是其產品和服務優勢很難被競爭對手模仿。差異化能夠給企業帶來溢價收入，如果實現的溢價收入超出了為經營歧義性而追加的成本，差異化就會給企業帶來理想的效益。

差異化更青睞中小企業，給中小企業提供了避實擊虛的精彩舞臺。目前，商品市場供過于求，商品生產重合度過高是導致價格競爭和限制中小企業發展的最主要因素。因此，中小企業應采用差異化競爭，不與競爭對手朝同一方向發展，是與自己競爭，建立自己獨特、持久的優勢，所遵循的是“超越競爭”的理念。這種競爭戰略著眼于建立企業運營和管理的獨特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學習，能夠使企業保持持久的競爭優勢。要有效實施差別化競爭戰略需要把握以下幾點：第一，要把科學、縝密的市場調查、市場細分、市場定位作為基礎。市場調查、市場細分、市場定位能夠為企業提供顧客在物質需要和精神需要方面的差異，準確地把握“顧客需要什么？”在此基礎上，分析滿足顧客差異需要的條件，根據企業現實和未來的內外狀況，研究是否具有相應的實力，目的是明確“本企業能為顧客做什么？”例如，在認真進行市場調研的基礎上，“小肥羊”首先獨創性地開發出不蘸料火鍋，獲得了產品差別化優勢，然后，又通過經營差別化戰略以連鎖經營的方式迅速向全國擴張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使“小肥羊”成為僅次于“肯德基”的全國第二大餐飲連鎖企業。第二，要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求，你的選擇要和對手有所不同，必須制定一個戰略，采取一種獨特的視角，滿足一種獨特的需求。第三，要有一個不同的為客戶精心設計的價值鏈。波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。這些基本活動和輔助活動的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即“價值鏈”。企業與企業的競爭不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。因此，企業的獨特競爭優勢蘊涵在價值鏈系統中，這是競爭對手難以模仿的核心競爭力。例如，中國春蘭集團提出的“大服務”戰略，跳出了“售后服務”的圈子，用“服務優化價值鏈”，它實質上涵蓋了集團厲經多年磨練的科技創新、質量管理、成本管理、市場營銷等諸多能力和企業文化。這些都不是競爭對手能簡單克隆和拷貝的。第四，要做清晰的取舍。有所為有所不為，既“舍得”。企業不能為形形色色的所謂市場機會迷惑，因為并非所有的市場機會都能成為企業的機會，只有與企業的經營目標、資源條件相一致，而且比競爭者具有更大優勢的市場機會才能被企業利用,從而建立起難以模仿的優勢。

2.目標集中化戰略。是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場，提供產品和服務以建立企業的競爭優勢及市場地位。由于資源有限，中小企業很難在市場上全面出擊，只能集中優勢兵力重點突破。而以廣泛的市場為目標的競爭者在該細分市場中缺乏競爭性，因此，目標集中化戰略的經營者可贏得獨有的競爭優勢。正如德國著名管理學家沃爾夫岡．梅維斯(Wolfgang Mavis)說的那樣，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題,那么該公司就能興旺發達。因此，經營者可通過目標市場的選擇，尋找現有競爭者的薄弱環節切入，避免與實力強大的競爭者正面沖突。例如，康富來公司生產的血爾口服液在2001年上市時，面對

稱霸補血市場7年之久的紅桃K，并沒有直接進逼，而是避開了與紅桃K的正面沖突，在科學、縝密的市場調研的基礎上進行了市場細分，將目標人群鎖定為女性，并且精略為城市白領女性。避開了紅桃K所占領的廣大農村市場。血爾產品無論從功能訴求還是情感訴求等方面，都展示了與紅桃K的巨大差異。雪爾精確的市場定位，加之高檔大氣的包裝和有效的市場推廣手段使其牢牢占據了城市白領女性市場，從而使其擁有了大批的固定的消費群體。經過幾年的積累，如今壯大的血爾其消費主力軍已不再局限為城市白領女性，更覆蓋了所有的城市貧血人群，甚至是廣大的農村補血市場。

四、結束語

中小企業面對激烈的市場競爭，應從波特競爭戰略中得到啟發，機遇與挑戰并存，中小企業不能妄自菲薄，更不能故步自封，而應該認清自身優勢，提高自身的核心競爭力，構造一個超越于具體業務的企業戰略。強調消費者而不僅是產品，強調創新而不僅是技術優勢。相信在不遠的將來，一大批中小企業會象海爾、聯想、娃哈哈一樣在強手如林的市場上脫穎而出成為行業領袖和市場的引導者。

作者單位：石家莊信息工程職業學院

第二篇：論中小企業的比較優勢及競爭戰略選擇

論中小企業的比較優勢及競爭戰略選擇

【摘要】p與大企業相比，中小企業具有自身的優勢和不足。如何根據企業自身的特點和優勢，選擇適合的戰略是中小企業在激烈的競爭條件下謀求生存和發展的一個現實需要，可供中小企業選擇的競爭戰略主要有：競爭戰略聯盟、尋找空白戰略、小企業集群、資源外包戰略、信息化戰略等，企業根據不同情況適時的選擇合適的戰略是企業競爭致勝的重要條件。

【關鍵詞】比較優勢;戰略;競爭戰略

兩千年前，我國的軍事家孫臏就在《計篇》中寫道:“夫戰而廟算勝者，得算者多；未戰而算不勝者，得算可也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負見失！”孫臏所說的“算”、“廟算”、“多算”，用今天的話說，就是“戰略謀劃”之意。可見，早在兩千多年前，就已經出現了戰略。

一、研究的目的及現實意義

歷史已經邁進了21世紀，現在我們正處于一個比兩千年前競爭更為激烈的年代。所不同的是，在我們面前的主要的不再是充滿硝煙的戰場，而是“殺機彌漫”的商戰。但是，在我們企業家中的很多人，已經忘記了前輩們留給我們的競爭勝負貴在“多算”的教益。在我國的企業中，特別是中小企業，得過且過的無戰略現象，不切實際的冒進現象，裹足不前的保守現象等大量存在，中小企業正在經歷一場深刻的“戰略危機”。因此，對中小企業競爭戰略的研究具有重要的現實意義。為此，筆者站在中小企業的角度對戰略選擇進行了一個較詳細的論述，不敢認為該文對企業家們有多大的指導意義，只希望他們能看到“戰略危機”的存在，站在戰略的高度進行市場競爭，逐步走向戰略致勝之路。

二、國內外研究現狀及發展趨勢

1.國內外研究現狀

盡管早在1938年，管理學家巴納德在其《經理的職能》一書中，就提出戰略因素的構想，開創了企業經營戰略之先河。然而，邁克爾·波特開創了企業競爭戰略理論，本文的競爭戰略選擇就是基于波特的理論之上的。自波特以來，戰略管理思想經歷了五個階段：

（1）戰略管理的結構學派

雖然早在70年代末戰略管理的分析框架已經基本定型，但很少有人去研究如何實現各方的有效匹配的，如何制訂競爭戰略，獲取競爭優勢等問題，因為在那時企業運用這種戰略管理進行經營就能實現企業目標。只到80年代，市場的競爭發生了急劇變化，這些問題開始顯現出來，哈佛商學院教授波特第一個對此問題獲得了重大突破。他于1980年出版的《競爭戰略：產業和競爭者分析探討》，及以后出版的《競爭優勢》中闡明了其戰略管理思想和分析框架。他的理論建立在產業組織經濟學的“結構——行為——績效”這一范式上，認為產業結構決定了產業內的競爭狀態，并決定了企業的行為及其戰略，從而最終決定了企業的績效。他提出了用于產業結構分析的五種競爭力量模型，認為有五種競爭力量決定了一個產業的結構并決定了該產業的平均利潤率。

在產業分析的基礎上，波特提出了三種基本的競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略，目標集中戰略。這三種戰略為企業戰略理論與實踐提供了最基本的模式。

（2）戰略管理的能力學派

波特的戰略管理思想首次明確地提出了如何制訂競爭戰略和取得競爭優勢，但由于他著眼于從企業外部環境出發，對企業的內在因素未做深入研究，給人以欠缺之感。

從80年代開始，為克服波特戰略思想的局限，同時在研究多元化公司選擇相關性或非相關性多元化戰略以獲得新的經營領域的競爭優勢等問題的過程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人為代表的一批學者提出的企業核心能力理論逐漸興起，并取代定位學派而成為戰略管理領域的主流理論之一，同時以意味著對競爭戰略和競爭優勢的研究從企業外部的行業結構與定位觀向企業內部的能力觀轉變。

能力學派強調以企業生產經營，經營能力和過程中的特有能力為出發點來制定和實施企業競爭戰略。該學派有兩種代表性的觀點：一是以普拉哈拉和哈默為代表的核心能力觀，認為核心能力指蘊含于一個企業生產、經營環節中的具有明顯優勢的個別技術和生產技能的組合；二是以斯多克·伊萬斯為代表的“整體能力觀”，該觀點主要表現為組織成員內的集體技能和知識以及員工相互交流方式的組織程序，強調價值鏈的整體優勢。

（3）戰略管理的資源學派

1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了《公司資源學說》，提出了公司內部資源對公司獲利并維持競爭優勢的重要意義。他認為公司內部環境比外部環境有更重要的意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用；企業內部的組織能力、資源和知識的積累解釋企業獲得超額收益，保持競爭優勢的關鍵。他的觀點對整個90年代戰略理論研究產生了重要影響，他的研究及后來的羅曼爾特、里普曼、巴尼、庫爾等人的研究形成了所謂的資源學派。

該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了企業競爭戰略的基礎。企業戰略管理的主要內容應該是如何最大限度地培育和發展企業獨特的戰略資源的及優化配置。這種戰略資源的獨特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制訂所謂的各種資源需要企業不斷的學習、超越和創新。只有核心能力達到一定的水平，企業才能通一系列組合和整合形成自己獨特的、不易模仿的、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。

（4）管理戰略的戰略聯盟學派

結構學派、能力學派和資源學都是競爭時代的產物，都是通過競爭對抗來獲取優勢的，然而過度的競爭對抗更有可能損壞競爭秩序，兩敗俱傷，造成資源浪費。同時在技術日益分散化的今天，企業很難單靠自己能力掌握競爭主動權。

源于對競爭對抗固有缺點的認識，同時為適應形勢的變化，90年代以來，出現了戰略聯盟觀，該觀點最早是由美國DEC公司總裁問霍普蘭德和管理學家羅米共同提出的。戰略聯盟指由兩個或以上對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場，共同使用資源戰略目標，通過協議，契約而結成的優勢相長，風險共擔，要素水平式雙向或多向流動的松散網絡組織。

戰略聯盟觀的思想可歸結為：“制訂戰略——實施戰略——競爭合作——競爭優勢——業績”，即企業通過制訂和實施戰略，實現競爭合作，贏得競爭優勢，取得經營業績。

（5）基于IT的戰略管理

基于IT的戰略管理思想主張通過利用信息技術或建立信息系統來實施企業競爭戰略，獲得競爭優勢，以實施企業的使命與目標。它不同于簡單地認為在戰略管理中運用信息技術及建立信息系統的觀點，而是置信息技術與信息系統于競爭取勝的法寶與武器。該思想認為信息技術及系統與產業結構、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不是依附于它們。美國學者查爾斯·惠茲曼于1988年出版的《戰略信息系統》一書中，首先次系統地探討了戰略信息系統的概念，指運用信息技術支持或體現企業競爭戰略和企業計劃，使企業獲得或維持競爭優勢，或削弱對手的競爭優勢。麥肯錫的董事顧問們也將信息技術與企業的經營業績，價值實現緊密地聯系在一起，并將信息技術看作是企業業務的一部分，大大超越了傳統觀念中信息技術只作為工具與技術的功能。

到現在，不少專家學者已將信息技術與信息系統當作競爭戰略組成一部分，成了獲得競爭優勢，決定企業興衰存亡的關鍵，信息技術已不僅僅被看作是一種工具，一種資源。采用信息技術與建立信息系統是一種競爭戰略，虛擬公司的產生是這種戰略管理思想的一種實踐。

2.發展趨勢

本文的戰略管理思想主要是基于當前已經出現的，但戰略管理思想出現了的新的發展趨勢。筆者認為，發展趨勢有以下幾點：

（1）研究對象細分化。不再將企業作為一個抽象的概念來研究戰略管理問題，而是對企業的眾多形式進

行具體研究，如對中小企業、跨國企業、制造公司等，根據不同觀點提出更具體的戰略管理思想和方法。

（2）更強調戰略構想。處在網絡經濟時代，企業可憑借信息網絡技術利用他人的各種資源和力量來實現其戰略構想。

（3）更強調競爭合作。現代競爭光靠一家之力已顯乏力，維持長期的競爭優勢必須與人合作，只有共贏，才能獲得持久的競爭優勢和可持續生存與發展。

（4）強調信息技術。信息技術將在企業競爭戰略制定中呈現越來越大的作用。

三、本文的研究方法及創新之處

本文的寫作主要是基于以上管理戰略思想的，力求將前人的經驗和成果加以總結，以尋找適合中小企業的競爭戰略。本文的主要創新之處在于，競爭戰略的選擇是針對中小企業的，力求尋找適合中小企業的競爭戰略，而不是針對所有的企業，力圖使其更具有針對性和適應性。

本文主要是采用對比的方法來論述中小企業是如何根據自己的優勢和特點來選擇競爭戰略的。本文的結構采用的“比較優勢——戰略選擇”這樣一個邏輯順序進行安排，在內容上盡可能對國內外戰略管理理論各種學派的主要觀點進行比較全面的綜合與總結。

戰略管理思想從產生與基本框架的奠定到結構觀，能力觀，資源觀及戰略聯盟觀，基于IT的戰略管理演變，并不是一種觀點代替另一種觀點，只是各觀點的側重點不同，背景不同而已，它們都是從以前的觀點中吸取精華，克服時代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一種戰略管理思想怎樣，只要是適合本企業的，利于企業發展壯大的，就值得企業采用。

第三篇：波特在華戰略講稿

波特：運營層面的有效性和戰略定位的區別

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2004年6月18日，當今戰略第一權威、“競爭戰略之父”邁克爾?波特博士(Dr.Michael Porter)來華領銜主持“紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領袖圍繞競爭戰略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾?波特：我們在討論戰略的時候，我們的重點是放在這個問題上面的，什么問題呢？是一家公司如何能夠在自己的行業當中做到表現最佳，我們所了解的是出色的表現，我們講競爭優勢方面的出色表現，可以有兩種非常不同的方式可以表現的，第一個在運行上面做到很有效，第二就是戰略的定位，這個差別是十分重要的。但是我還發現很多的經理把這兩個東西實際上是混在一起的，所以我們要把運營層面的有效性和戰略的定位這兩者分別說一下。

運營上邊的有效性就是要把那些先進的經驗學過來并且加以實施，當然先進經驗是跨行業的這種多如牛毛，包括機械使用，包括經濟方面管理銷售隊伍的方面的一些先進的經驗。我們的競爭優勢一方面是要更好的學習先進的經驗，像中國這樣的經濟體制的國家當中，我們發現需要介紹一些先進的經驗包括產品的質量，產品達到世界級的水平，使你的設施更加合理化，把那些效力低的設施加以關閉，購買一些現代化的設備等等，在新型的經濟體制當中，有很多的事情都是在這里講到的。我們來整合世界，了解最好的競爭對手的做法，并且試圖學習他們的一些先進的經驗，這可以說是管理非常重要的一個方面，而且要花很多的時間、工作經歷才可以做到的。

很多情況下這也是非常關鍵、非常重要的。因為，我發現如果你在運營效率上不好的話，這個戰略就不行了。應該先做到利益上、效率上達到一定的水準，然后才可以生存下來。我們也是在這個之后通過戰略把事情做得更好。運營上面的效率有一個問題，如果你所做的事情只是實施先進經驗的話，你的競爭對手可能也會實施同樣的先進的經驗的，因此你們可能短期來說有一段時間是有一定的優勢，但是這個優勢由于其它人也學會了先進的經驗，你就不是這種經驗了，最佳的方法、經驗，大家都要去學習，因此如果這方面來開展競爭的話，那是很難勝的，這并不是說你必須這樣做，你沒有選擇，總是要尋找經驗的，只是有一些先進的經驗是不夠的，因為通過它使你獲得競爭優勢，這個機率不大的，因為其它人也會效仿。如果在同個行業都實施最佳先進經驗的話，那么所發生的什么事情呢？就是大家看起來都是長得一樣。從戰略的角度上來看，如果看一下競爭對手和他們是一樣的話，這是一個很差的一個事情，這是最壞的情況，不一定和你的競爭對手用同樣的方式競爭，如果同樣競爭的話，你最終就要打價格戰，對你來說長期保持優勢是很難的。最佳的結果看起來是很類似的，戰略怎么樣？戰略并不是要涉及最佳的做法，戰略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。

做為一個先進經驗的話，當然也是要學習的、需要做的，我們講的戰略的部分，是涉及其它方面要做的，通過什么樣子的做法你可以做到你可以和別人有所不同。要進行這個思考的時候，有時候我們需要考慮，打一個比方─比賽，從這個角度上面來思考，運營上需要的是在同樣的比賽中你要比別人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太遠。戰略，就是要選擇一個不同的向參加的競賽，我們一開始講課的時候講到了羚羊和獅子的例子，運營上面的效率，就是要試圖比獅子跑的更快一點就可以了。戰略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方獅子就不會追你了，戰略是這么回事。這兩個是不同的，但是兩個事情都是要做的，你要關心的是先進的經驗是什么？要實施的時候，要清楚怎么樣做到與眾不同。

為公司制定好的戰略需要滿足五個條件

邁克爾.波特：對一個良好的戰略人來說有一個什么特點呢？必須滿足哪些條件才能為你的公司制定一個良好的戰略，我們先做一個假設，假設你們要實施一些最佳的做法的先進經驗，比如說有一個新的機器，你就會去買，或者是有了新的管理物流的方式你也會學習這些想法，會把這些想法介紹到公司當中來，我們假設你可以做這些工作，但是你要有一個很清楚的戰略，需要做什么呢？我認為我們可以了解到至少有五個方面或者說五個條件。

這五個條件是好的戰略必不可少的，我們在這里分別列了出來，我給大家把每一個都進行簡單的介紹。我在這里介紹的時候我也希望大家考慮一下自己的狀況，你的公司是不是有一戰略呢？是不是你們戰略滿足這些條件呢？是不是你們只是運營上邊的效率來做競爭唯一的條件是你們要有一個不同的價值的取向，我們過一會再說這個方面的意義到底意味著什么？你們想做的事情想提供的事情和其它的競爭者比差別很大的，第二個應該有一個不同的是為客戶經營設計的價值鏈，如果你的競爭優勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰略就是要選擇不同的經營做事情的方式。第三個條件就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并且確定哪些是不去做的，有所為，有所不為，公司常犯的一些事情，就是他們想試圖做的事情太多，他們不愿意舍棄一些東西，他們不愿意作出選擇。第四個條件，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的；第五是做一個良好的戰略，任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就不等于是戰略了，等于是跟隨時髦，這些是基本構思發展的連續性，這是戰略定義的一個方面。好的戰略需要好的傳播

邁克爾?波特：最后底下有一個叫營運方面的衡量措施，就是一個先進經驗的衡量措施，很簡單，就是把自己跟其它的公司對比一下，看看你的先進經驗做得怎么樣？這是非常重要戰略需要衡量的部分。還有就是你們需要花很多的時間，把戰略做一個很好的宣傳，在組織內部進行宣講，也要對你的周圍人進行宣講，你的客戶必須要了解你的戰略，你的供貨商也需要了解你的戰略，股票市場需要了解你的戰略。一個好的經理人和好的領導是需要花很多時間宣傳你的戰略，有25%的時間需要宣傳，這是他們的工作，所以大家都知道戰略是什么？曾經一些人認為戰略只是高管人員要管的事情，現在我們知道這是一個非常大的錯誤。高管了解，作為一個秘密是不好的，應該讓所有的人了解戰略是什么？不然他們不知道戰略的話，就沒法做好工作。有一些人他不了解公司特點是什么，如果他們沒有任何指令的話，你看到這些人只是一些所謂的先進經驗的存在，如果不把戰略宣傳一下的話，整個的組織只會按照先進經驗這個層面進行工作，在這個方面作為領導不宣傳戰略是問題所在，一個好的領導每次開會的時候，都會簡要的回顧一下戰略的情況，不管你說開什么樣的會議，講什么內容，領導都會在一開始的時候，都會說“我們考慮這個題目的時候，我們先記住我們最終想做什么事情？怎么實現我們公司最終的目標”？好的領導總是會把人們拽回來，告訴他們做這個事情怎么有利于我們的戰略的實施，怎么提高我們的優勢，所以說宣講工作非常重要。

我們在這部分講的事情，講戰略的時候，條件是什么？希望滿足什么樣子的條件才能夠建立一個非常有效的戰略？如何發現戰略？如何傳播戰略？我想在這里強調的問題是就是在這張圖的右手表格的部分(幻燈片)。在這里有很多文章和管理方面的書都講這個方面的事情，他們說他們已經找到了成功的秘訣。成功是外包，成功就是建立合作伙伴關系，成功就是所謂的學習。管理方面的書都是好象拿出一個成功的解決方案告訴你們，沒有答案的，沒有一個簡單的答案的。別人做的事情你學著做，是不可能成功的。所以說必須要注意這個問題，任何一件事，某件事情做可能是不錯的，但是不能算是戰略。它沒有講具體的方向，并沒有講到方向，并沒有講到獨特的方式，所以在公司拿出來這些東西的時候，必須要做好準備，幫助他們了解，盡管這些字，像革新，是非常好的事情，但是還是不夠的，還不構成戰略，他們只是一個組成部分而已。

關于國際化，要有自己的競爭優勢

邁克爾?波特：我們花一點時間講一下國際化的問題。我想重要的一點，很多公司重要的一些事情，就是在考慮國際化問題的時候，要在他們初期就要盡早的介入，因為很多的產業，不僅僅是中國的產業，他們都是區域性的，他們是全球性的，所以說為了有競爭優勢的話，不能只在家里做生意。這個并不是針對所有的業務，但是很多的業務都是適用的，所以怎么考慮國際化的問題呢？我想找到我認為最重要的一些事情。要想進入外國公司必須拿出來一些具有自己特色的東西，來滿足這個市場的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的話，必須有一個產品的營銷概念，或者營銷的投資不一樣，價格因素會直接的影響這個工作的。如果你們不直接和客戶見面的話，很難有競爭性嗎？所以說，你們在建合資企業，在搞營銷的時候，必須建立和客戶之間建立聯系，至少部分的直接聯系，這樣可以了解并且學會搞清楚客戶需要什么東西，而且制定優先的次序，出了國以后應該首先進入哪些市場，首先進入的市場必須有類似的需求和細分，這樣的話，你的戰略就可以成功的加以運用。

通常有意思的一點我們可以看到，我想中國也是這樣的，找外國的人把他們進入外國的一種方法，我們看到拉丁的一個公司，他們進入美國的時候，他們針對的找自己最熟悉的方面。還要做一些要有適合的聯盟，選擇合作伙伴都是很重要的方法。如果你有這個能力你可以發展了，來發展自己的組織了，進一步的往前走了，發現如果太依賴于你的合作的伙伴的話，如果你的合作伙伴可以把你封殺了，不讓你培養自己的技能的話，對于一個公司長期成功就會很困難了。在國際化的時候，你們最開始是應該在中國生產制造，然后把它賣到其它的市場去，但是隨著時間的推移，必須要考慮在一個國際生產的環境中進行生產制造，這個事情通常是發展中的國家很困難的方法，他們習慣自己國家生產的產品。很多的產品在自己的國家進行生產不是最有效的方法，可以到其它的地方進行生產。舉一個例子，比如說CEMEX是一個墨西哥的水泥工廠，他在國際化非常成功，我已經講到他們做的一些關鍵的事情作為一些例子。

作為多元化的指導性的原則，就必須在公司一級的戰略來開始，我們有商業的戰略還有公司的戰略，公司的戰略就是怎么確定到底在哪一些業務中進行競爭，這個例子是一個世界級的商業集團的事例，是迪斯尼公司，他們是一個世界級的世界集團了，這個公司是做不同的業務的，但這些業務都是相關的，有競爭的優勢，有合力的作用，在整個業務之間達到了一個很好的支持的效應。迪斯尼出電影，但是使用同樣的電影的這些人物放到主題公園去，他們共享迪斯尼品牌，所以主題公園和電影是相互的相得益彰的，這是一個全球性的多元化的做法的典型做法。這是發展中國家很典型的一個集團，我們看到每個發展中國家都有這個情況，有一些集團通常是很大的，他們在命名的時候在很多不同的業務中進行，完全都是不相關的一些東西，比如說航空公司一些房地產，有些做金融服務，這是很典型的情況，發展中國家很典型的情況。為什么會出現這種情況呢？是因為當地發展情況不同，效率不足，教育的機構也是效率不高的，其它的一些機制也做得不夠，所以大的商業集團可以做得效率高一點。

通常，他們對政府施加更大的影響力，他們通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中國做一些交易，我們發現隨著經濟向前發展，隨著市場的效率越來越高的時候，當地的機構發展程度越來越高的時候，商業集團、集團公司生存的空間就很小了，所以說，人均GDP上升的時候，這些集團就關門、倒閉了，我們看韓國水果公司的情況是一樣的，日本的公司也是一樣的，都已經被拆分了，這是一種情況。這是因為沒有競爭的優勢，如果你想在很多的領域當中競爭的話，這些不同的領域相互沒有關系的話，這樣的競爭是沒有競爭優勢的，因此對你來說，如果你是作為一個企業集團的一部分，你想進行的競爭是什么？這種做法在今天可能還行，可是今后得確定那些領域要做到世界一流，對于任何公司來說，都不可能在所有領域中做到世界一流，實際上只要在這個領域當中選一個能夠做到世界一流，而且在一個領域當中進行你的業務就行了。

我剛才舉了一個例子，智利的公司，看到一些主要的企業的集團以前是涉足很廣，現在已經分開了，當然如果分開了，時機抓的比較早的話，就會得到更多的好處了，如果要等的話，就會遇到很多的麻煩，于是出現了很多需要解決的問題。我們現在來回答幾個問題，還剩下幾分鐘的時間，這兒有一個問題是關系到多樣化的問題，二三年前美國有一百多個公司，其中有三大汽車制造公司，中國現在有100個汽車制造公司，如果我們起步比較晚的話，我們今后怎么做呢？中國市場發展很快，有很多政府的插手，很多國有企業，他們這些企業得到的資本實際是不應該給他們的，應該根據經濟的標準，這些錢不應該帶給他們的。這兩點就給了很多的公司的支持，很多公司是倒閉的，現在不應該生存的公司，早就應該倒閉了。你需要做的事情是找到一個真正的戰略，并且提出一個競爭的優勢。這并不是中國的公司提供一個產品線的方法來做的，而是盡量的集中市場的領域，細分做一些某一種型號的汽車，有一點很有必要，這個行業是非常復雜的，你可以考慮有一個合作伙伴，有一個學習的過程，有一個迅速改變的過程。而不是自己單槍匹馬去拼。有一些汽車公司倒閉的原因，就是這些公司一味的進行整合，但是要想公司擴大，并不是需要這個來做的，真正的是需要一些競爭優勢的。

我們要學習如何發展自己的競爭優勢，如何利用和外國的合作伙伴的關系，加速這種學習的過程。另外，還要考慮行業的利潤率，我發現排列在各國差別是很大的，因為各個國家行業是不同的，因為中國的行業是不同于美國的行業的。在中國我已經說過，還有很多政府插手的現象。在中國一個航空公司如果沒有足夠的容量，使每個飛機都是滿的話，會阻擋你賺很多錢的。在軟件的行業，這方面中國的公司很少，大家知道在軟件行業主要的語言是英語，中國的公司有這個問題，中國的軟件行業利潤率和美國的行業相比，利潤率之間的相差是令人吃驚的，因此，所有的在不同的國家排列是不同的，但是你要有針對的區別。

戰略需要有一個獨一無二的價值的取向

邁克爾?波特：我所發現的是大多數的公司實際上沒有戰略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰略，一個公司常常做的事情就是盡量實施一些先進的經驗，也許他們試圖經常尋找一些先進經驗，這是在中國現行的體制下也是如此，在這樣的國家，其它公司有很多的東西要去學習，要學習其它的國家的一些先進的經驗。因此，一定要找到一個不同經營的方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。我們來用一個例子來說明一下，是對于一個戰略的不同的條件和要求的例子，這個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規模來看，也許和其它最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，為什么大家不知道這個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大家對它了解的情況不是很多，這個公司的總部是在圣路易斯密蘇里這個地方，對于這個企業的戰略是什么？戰略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向說明實際上主要有三個重要的方面：

第一，是客戶，你準備服務什么類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么樣子的需求？你們會期待或者尋求相應的價格是什么樣子的價格？這三點可以構成你的價值取向，這個基本的理論就是說你要做出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，如果你試圖對所有的客戶做出服務，滿足他們所有的需求，什么樣子的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點很難說你有一個競爭的優勢，因此這等于是第一個條件，安特法這個租車的公司，他對自己的行業十分了解的，并且認識到盡管很多的車租的人都是旅行的人，但是實際上租車一般都是出租給這些人，他們不但認識這一點，同時還認識到有些其它住的人也需要組車技這樣的市場也很大，但是有一些具體的情況，常見的情況就是你自己的車壞了，用不了了，所以你也需要租車，如果車壞了，需要修理，也需要租車，也有其它的情況需要租車。這個企業認識到在自己家地區租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，于是他們決定重點放在家庭的或者是城市的租借的市場，他們不太在乎其它的一些什么情況，如果這個旅行社找到他們這個地方去的話，他們會把車租給他，但是他們戰略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區的情況。

還有另外一個戰略的情況，也就是說有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了很好的選擇，在價值鏈當中做了不同的調整，他們是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們工作的一個重點，所以他們的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處都是分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處，相對來說辦事處時間都是在正常的上班時間，如果你不想去機場出租的話，實際上在住的附近就可以租到，他們直接提出把車開到你住的地方來交車，因為他們知道你如果打的、租車是非常痛苦的，所以他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這就是一個良好的戰略的一個特點。不僅僅是超細你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。

還有一個例子，這是一個肥皂公司，這個公司他們有不同的戰略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設計了一個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯合麗華公司完全不一樣。這個公司現在是強生公司的一個事業部，在它考慮戰略的時候，考慮如何競爭，不要考慮這個事情，不要說它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關鍵考慮你考慮用肥皂干什么？這個是最關鍵的，所以我們不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我這個產業當中什么是最重要的需求，我可以再重點結合這個事情做一個價值鏈，我做一個滿足別人的需求，作為戰略必須要考慮這些。

還有第三個例子，這個公司是做快餐業，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，這個國家非常窮，但是這個公司能夠成功的和肯德基、麥當勞、必勝客，所有的國際品牌都可以和他們掰一下手腕，為什么可以競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰略，他們主要是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設計一個不同的方法，比如在麥當勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會說我們給你做一點不同的服務，他們創造不同的戰略，這樣可以滿足不同的客戶的需求。如果想和跨國公司競爭的話，做同樣的事情競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，這個公司就是這么做的。所以兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，這樣才能夠使你們更好的滿足這些需求，比你的競爭對手做得更出色。

第三個條件，就是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做這個事情的話做這個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，這個事情是非常重要的，制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，這樣的話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效的抄襲你。這張幻燈片大家可以看出到底取舍在什么地方？有來自產品的取舍，產品的特點，有來自于設計的價值鏈的活動，舉個例子，就是這個肥皂公司就是一個很好的公司。

這個公司生產的肥皂是非常溫和的一種肥皂，工程師說這個肥皂在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。針對于洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推薦這種肥皂呢？其實都是那些皮膚醫生來向皮膚病患者推薦這種肥皂的，可以解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，這個問題如果這么說就提錯誤了，戰略上不問這些問題，但是這個肥皂是能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大一批人，為什么說很成功呢？這個肥皂確實有一個取舍的問題，很清楚，比如說要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力；如果你要特別臟的話，這個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭，所以他們有一個很清楚的取舍的問題，公司有不同的產品，要想抄襲這個公司的產品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產品中的關鍵的特點把它去掉，這樣就造成了你的產品和其它的產品會有沖突，所以可以看到這個取舍非常之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設計一些東西要針對一些標準，有一個完全不不同的工廠做一些定制的產品，這個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，這個戰略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種保護是別人不能仿造的。他們對公司提供機會，讓大家知道它是非常有特色的產品。

大家可以看一下另外的例子，戰略的第一個條件，就是要把價值鏈做一個集成的問題、一體化的問題。大家可以看作為航空公司在這個方面就是一個很好的例子，大家記得剛才我們說過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，已經長期保持一個很好的盈利狀態。非常有意思的一點，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學不會，為什么是這樣的，為什么會取得成功？因為這里的戰略包括相互的能夠加強、互相不同的這些活動，不僅僅這個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。

在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關鍵的優勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為他們一天使用飛機比別人高的多，這個飛機是一直在飛的，而不是在機坪那兒停的，這樣的話可以使營業效率高，可以使機組人員、整機方面會有一個更好的利用，他們可以很好的地方這個資本更好的使用，大家可以在幻燈片上看到這個介紹。為什么說他們可以讓飛機更多的在天上飛，是因為他們的周轉周期比較短，他們可以馬上更快的讓飛機起飛，他們周轉的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你可以自己看一下表，看一下中國的航空公司怎么樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，這個公司20分鐘就可以下來再飛上去。他們怎么做的？他們公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效的使用飛機，他們在飛機上提供的服務是非常有限的，他們不提供餐食，他們不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到連接的下一趟的飛機上去，他們沒有這樣的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他們沒有商務艙、公務艙、經濟艙，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情是給飛機提供維修服務的比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去取就可以了。大家可以看一下服務的模式，和它的飛機周轉率有直接的關系，服務的模式主要取決于哪個特別的航線飛機要飛，這個你很清楚，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多的轉機的情況，他們一般飛到一個小的城市去，他們飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會考慮中轉的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉機的飛機，所有的戰略組成部分都相互的加強。航線上面的服務造成服務使你的周轉期降低，然后再相互影響，它是完全一致的。我們發現一個問題，如果你能這么競爭的話，人們很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把你整個的戰略模仿才可以，這樣才能有效。其它的航空公司只想學其中的一部分，從來就沒有結果，因為如果你會全學的話，這些事情都會不匹配。

舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當中有不同的價值鏈，拼湊的很好。戴爾是一個非常有名的計算機公司，這也學不了它，這是他們副董事長說的話，為什么說很難模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五個戰略條件的最后一點是連續性的問題。如果有一個戰略的話，必須有連續性，不能變來變去，必須要做這個承諾，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說對呢？這是因為要想培養正確的技能是需要花時間的，你這個組織、你這個人是要學習的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供貨商了解更好的服務意識，這也需要花時間，如果你總是在戰略上變來變去，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，大家都會感到糊涂的，這樣不可以的。因此，你需要作出這種承諾，特別是要向你作出的基本的價值取向方面作出承諾，那這并不是說你就永遠一層不變，變還是需要變的，首先你要不斷的來尋找最佳的做法，而這總是需要做一件事情，這個是需要總是要做的事情。

第二，總是要尋找更好的方面，要實施制定你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問一下作為我這家公司如何用這個技術更加使我的戰略變得更有效呢？因此，像戰略做出承諾，并不是說永遠一層不變，實際上我認為如果你有一個很清楚的戰略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰略作出變化的速度要快，因為有戰略就會作出你優先，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。

今天一開始我已經講過，很多的公司是沒有一個戰略的，根據我下的這種定義的戰略，他們是沒有的。很多的公司很簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這樣的呢？我認為這個原因是因為有很多的力量、很多的對于實施一項戰略的力量影響著你實施戰略，包括你公司內部和外部的力量來影響你制定戰略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么樣子的力量來影響你的戰略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，如果你的客戶告訴你說我希望你能夠給我提供額外的服務，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰略怎么辦？大多的公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰略的重點。一個良好的戰略者會使客戶不高興的，我們都學習的是要讓你的客戶高興，但是如果你是真正的戰略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是試圖滿足所有的需求。如果你聽取你客戶的意見，他讓你做什么你就可以做什么的話，那么就沒有什么戰略了，這個是戰略的一個意見，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是說受了他的影響，因此這是一個所謂行業障礙的外包。在做很多業務外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也可以，這樣你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要謹慎行事。

很多內部的公司的做法對戰略也是不利的，我們講長期的戰略目標，如果不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其它的一些市場領域里面，而這個市場你可能不會做到有差異化，因此目標本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的想法出現，其中一個在觀眾層很受管理的一個想法，質量是免費的，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產生的，這是全質量控制，也就是說這個目的是什么？就是說減少錯誤，使你的質量改善，同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷是造成浪費的。有浪費要解決問題，要到地方去為對方產品提供服務，因此在缺陷方面質量提高是免費的，但是很多經理都糊涂了，他覺得所有的質量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費的質量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術，如果希望你的技術有更多的功能，這也不是說白可以得到的，要更多的工程師花時間、要制造的產品更加復雜，但是很多的經理人都覺得所有的質量提高都是可以免費提高的，因此他們把所有的產品都提高質量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰略的想法。

同時，資本市場上的戰略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我已經提到這一點，我們所發現的是如果你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰略也是背道而馳的，因為這個壓力同時推動你向競爭對手方式發展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經驗，這個對象戰略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優勢。因此必須有一個很好的戰略，要有戰略就必須有一個很清楚的想法，要知道你要做什么？你整個的管理層都需要共享這些想法的，因為你應該先在公司內部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，這個公司有很好的戰略，新的管理層進來的時候，他們決定說要發展這個公司，要想發展這個公司，就要把這個轉換成一個大眾市場的一個消費的品牌，當然在很短的時間之內，他們破壞了這個戰略，因為這個產品并不是說針對大眾市場的，并不是說在電視上邊常常看的針對的大眾市場，而這個產品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，這個方面打廣告的時候涉及到一些數據、事實，并不是涉及到一些形象，大家在電視上看有肥皂洗澡方面這樣的鏡頭，他們并不是自己的公司的戰略，他們只是學習其它公司的經驗，模仿其它公司的經驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰略，并不是其它公司毀滅了他們自己的戰略，是他們自己毀滅了自己的戰略，并不是說其它的公司毀滅了他們公司，是他們自己找麻煩，這么做是沒有必要的。

如果理解戰略的關鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的。現在已經有幾個問題進來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內回答問題。還有三個問題需要講的，這個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件還是很多的，這次的研討會并不是說今天參與一下就完了，你們回去還要認真看一下這些材料，看這些數據、這些有關的文件，這才構成一個完整的學習方案。

為了制定一個戰略，首先需要做的事情基本上就是要找到并確定你們作為企業來說要做的一些選擇，基本上來說制定戰略就要涉及到把你所想實現的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等于是沒有。戰略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現的東西，服務于誰？滿足什么樣子的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產品的種類。為了能夠來發現你自己的戰略，我們發現實際上通過三種方式可以進行非常有用的分析的，一個是你行業細分的情況，一會兒再稍微介紹一下，另外一個就是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是可以做到與眾不同，而且是希望做好的。比如說你公司在物流方面做的比較好，你怎么設計一個戰略能夠利用你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。

第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰略的時候，或者重新發現一個戰略。有時候一個戰略是可以做到的，但是只是以前沒有想到的。通常會發生一些事情，是一些新的戰略是因為行業的要發生變化才想到轉變戰略。我舉一個例子，可以來說明市場的細分，能夠使你確定你戰略是怎么定的？但是如果把一個行業分開來是根據客戶的需求分割的話，就要區別所有不同的產品和服務。這個戰略就是來確定在哪個領域當中來運作，在哪個行業細分當中加以運作。我們看一下汽車保險這個行業，北美有兩家公司在這個方面做得很好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰略基本上是市場細分的戰略，他們在市場上找到一個市場細分的部分，就是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進行服務，并且設計一條適合的價值鏈。他們所希望的客戶的服務是經常容易出現事故的這樣的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的這樣的群體，很多保險公司是不喜歡這樣的客戶的，因為他們經常出事故，這樣使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個辦法來制定一個價值鏈這個目的是專門針對這些客戶的，而且通過這樣的設計他們賺了很多錢，當然這個不可能有時間詳細的跟大家講，形成鮮明對比的是另外一個公司，Crowing公司，他們的戰略是出事機率最小的公司，他們通過一個非常復雜的模型把這些客戶找出來，如果你們不是屬于這樣的客戶的話，他們甚至不給你上保險，他們會說很抱歉，不能報，不愿意給你報價，如果你是屬于他們這個模型當中所說明的非風險的駕駛員的話，他們給你提供的價值應該說是平均的保費的價格低15%，他們考慮這個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們都是通過互聯網或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為對于這一群客戶來說他們是不常常出事故的，也沒有特別的時間來面對面的打交道的，他們清楚哪些模式可以針對這些客戶。

因此對于你們來說做一個挑戰來說，要在你們的行業要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務是提供什么樣子的客戶？我們只是搞一定的服務，而且在這個方面做的很出色，是不是集中服務一群客戶，用一個特殊的價值鏈為他們提供更好的服務，這就是需要你們作出分析的過程。

Growing公司是一個很好的公司，他們在這個方面細分做得很好，我想這個片子一看很清楚，這是一個公司要加以發展的公司，如何要保持自己的戰略。很容易，如果你放棄戰略的話，很難發展公司，如果你不想賺太多的錢，如果保持戰略的同時還要發展，通過這個片子已經講的很清楚了。

制定一個戰略就是要涉及一些過程，我想這方面大家已經了解了很多的情況，一開始做這個戰略規劃的時候，都是充滿著官僚主義的味道的，要填很多的表格，有很多的結構，我想現在我們已經學到這個過程不應該是這樣官僚的，應該是更靈活一點，設計的時候應該滿足不同商業的需求，但是從這個方面有一些經驗教訓，了解如何經營戰略規劃，我在這里講了其中一些經驗教訓，比如說做戰略規劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊應該知道你所有業務的情況，這個團隊必須要協作，共同制定戰略，并不是說把這個戰略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規劃小組一起進行研究，而不是分別研制，我們必須制定。如果有一個戰略人制定的話，人家就不在乎了，戰略規劃者應該是一個支撐的人，應該是支撐的男士或者是女士，他應該幫助你收集信息，幫助你把這個過程做好，而不是由他來寫計劃，或者制定計劃的人。大家可以看到其它的一些內容，自己去看下(材料)。

我想我們已經講了很多的事情，也講到了如何對你的績效來對你進行衡量的問題，績效同你的戰略進行衡量的問題，現在發現有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面說的是一些戰略制定的問題，這些戰略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣？永遠要跟蹤自己的設計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的原因，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，所以對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰略經濟學當中最能體現你回報的價值問題，你的一些產品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰略這方面的內容都不同，所以這里面沒有一個通用的架構，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進行的，以及這些活動你做的多么的出色，同戰略是不是完全吻合，所以關鍵的戰略就是提供更好、更優質的服務，那么你必須非常仔細的衡量一下你的服務質量怎么樣？必須拿出來有特色的東西。

中國的下一步該怎么走？

邁克爾.波特：人們認為中國是一個非常有吸引力的市場，這個方面的一系列的原因我已經講過。但是，這兒還有一些危險的跡象。你們來看一下，聯合國貿發組織衡量的一些組織，看一下他們對于中國作為一個外國直接投資的地點的時候是可以看到中國排名還是很低的，這說明什么？這說明很多的公司到中國來并不是說中國一個真正很好的開展業務，做企業地方，而是到這兒來是因為中國很大，大家都害怕如果不來的話，可能就會失去一些潛在的機會。由于這種做法，過去五到十年，各種的外資擁簇到中國，但是這些現象比較明顯，很多的中國投資者，可以使他們掙很多的錢，這是它的回報率的問題，有的時候如果人家賺不到錢的話，外國投資者的胃口就會小一點，我想整個利潤率的問題、資本回報率的問題，是一個最基本的問題，中國現在正在面臨這個問題，必須要解決這個問題。

所以說，看這個數據的時候，我們看看基本的情況是什么樣。我認為中國的經濟發展是非常的強勁，正在朝正確的方向進行，而且只是同那些比較貧困的亞洲國家地區相比，中國是非常強勁的。創造這些機會的，還是沒有跟上步伐，事業還有上升的勢頭。中國吸引很多的外資，但是這個利潤率不是太理想，我們現在還面臨著很多的挑戰。隨著這個事情的出現，我們知道中國的公司正在上升，現在已經上漲了，在中國做業務的成本也是上升的，現在已經是往上走了，所以建廠、征地、運輸成本都會增加，能源也在增加，因為市場在成正比的快速往上走，在這個繁榮的時候，我覺得必須做更多的事情，在將來比過去做的事情更加多，在每次繁榮的階段都會有新的挑戰出現，所以這是一個永不終止的過程，競爭性是一個永不終止的挑戰，因為你達到一個水平之后，就有了壓力，然后必須進入下一個階段，或者說不進則退，這是中國所面臨的境地。

中國有一個很大的不平等的狀況，在競爭方面有一定的差異性，有一些競爭是很強的，上海是競爭的孤島，北京競爭性非常強、深圳也非常強，由于一些孤島的地區，這些孤島是處于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者競爭性比較差，這樣的話也是一個危險的信號，我覺得這種不平衡性太多，地區性的差異非常大，就會造成很大的壓力，造成很多經濟政策上的壓力，這些問題必須要解決，這個問題我們一會兒還會再介紹。

鑒于這個情況，講到我們如何考慮這個問題，中國下一步應該怎么走？中國的挑戰是什么？需要先做的事情是什么？作為國家來說它的發展議程是怎么樣的？為了了解這些問題，我們必須要了解潛在的一些競爭性的概念。我們現在越來越深入的了解一些競爭性的關鍵的問題，以及國家需要一些什么樣子的東西才可以改變、才可以在經濟上成長保持一個持續性，所以我想花一點時間講一下一個總體的框架。當然再講一下中國的案例，我們說為了競爭性的問題，是一個字眼而已，經常被人們誤解，就像一個戰略這個詞的競爭性有很大的含義，很多的含義都是不正確的，比如說有些人講競爭性的時候，講它的貨幣的價值，他們說如果貨幣貶值的話，你的競爭性就強，為什么講競爭性？還要講工資的問題，如果工資下來了，你的競爭性就強了，我們覺得這樣考慮競爭性思路是錯的，因為發展經濟必須要提高人們的生活水平，如果工資下降的話，這并不是說你具有競爭性了，只能說你的競爭性差了，如果你的貨幣貶值了，才能支持你的貿易的話，這并不是說你具有競爭性，那標志著你的競爭性是不行的。必須要不斷的升值，如果你貨幣的升值的話，你可以從全世界以更低的價格買東西。或許貶值是一件壞的事情，對公司是壞的事情，不是好的事情，如果工資低的話，你就會很窮，你是想要高工資的嗎？所以說，我覺得競爭性正確的定義是生產力，一個國家有競爭性必須有生產力，如果每天都有很多的產出這才是好的，每一個單位生產力高的話就可以給自己多付一點工資，同時在市場上還有競爭性，如果你的生產力高，你的投資的回報率也好，如果你的生產力不高的話，你的生產力水平也會降低，這里有一個非常詳細的在一個國家繁榮度和生產力有一個非常強的競爭性。

中國主要是使用勞工生產產品和服務，相對來說產品和服務價值比較低，現在這個挑戰就是能夠生產產品和服務或者是以比這些產品更高的價格賣出去，也許中國可以將這些產品直接的賣給公司，而不是說作一個材料的加工的生產。我們知道有一些生產資料由外國公司和國內公司在經濟當中出現才可以，如果要想有競爭性的話，必須要有外國的公司加入才可以。任何一個國家要想掌握這個所有的產業是不可能的，對于他們來說有太多的東西需要學習，我們知道你們需要很強的一個本地的公司的參與才可以在經濟上具有很高的生產率，我們最近發現的一些情況是這樣的，要想取得繁榮的話，實際上重要的問題并不是說你在哪個產業競爭，你可以在很多的產業中都獲得繁榮，并不是說你在哪兒競爭，而在于你如何競爭。你可以選擇，買鞋做這個鞋，可以賣很便宜的鞋，可以賣意大利的鞋，意大利的鞋可以說300美元一雙，而不是幾角錢一雙，因為他是一個非常好的品牌和質量非常好的鞋。如果你生產力高的話，你可以做得很好，如果你沒有使用先進的技術的話，如果沒有很好的設計和很好的服務的話，你就不可能取得繁榮的情況。

最后一點，我們想說生產力不僅僅是由出口部門來決定的，日本在過去犯了很多的錯誤，他們說經濟應該是每一個部門來決定的，不可能忽視任何一方，必須有非常有效的本地的產業，同要有一個出口產業，如果本地的產品特點好的話，就會使你的出口成本提高，也會把你的生活水準的水平提高。看看日本的情況，他們強調出口，確實對當地的部分，比如零售方面的忽視、運輸方面的忽視這些都是效率布告的，而且得不到保護，不讓他們有任何的競爭，在日本，競爭業務的成本就非常高，日本的公司不想在日本投資了，高到他們去中國、馬來西亞、臺灣投資。日本就面臨著一個投資不足的情況，他們面臨著一個事業的情況，他們核心的速度也是放緩了。必須建立一個國家的經濟的戰略，還要考慮一個整體的經濟的情況，而不僅僅是外貿的一部分。什么造成了你的生產力高，還有競爭性比較強的呢？我們知道有三種比較大的內容造成，有一些事情我們可以看是上面的一個橫幅的情況(幻燈片)我們在這里看到的情況就是你們需要一個穩定的宏觀的經濟政策，非常穩定的預算的體制，需要有一個穩定的政治政策，需要有一個讓人信賴的法律的體制，讓人們相信因為法律的體制的存在，能夠使他們公正，能夠使他們在其它的事情得到公正，同時在社會條件方面也應該有進展。必須要改善社會的條件，所有這些東西都是非常重要的，它會幫我們建立競爭性的一般性的條件。

我們說創立財富之后，只要你賣出這個產品超過成本的時候，你就創造財富了，政府做不到這點，只有公司、企業來創造財富。所以最基本的生產力的確定的因素，就在于這個或者企業的生產力，這個部分上是由于運營的戰略或者是一些做法，同時也會由于他們的商業環境是什么樣子的？這個公司在什么樣子的競爭環境當中來競爭。所以在分析中國的生產力的時候，今天的情況、未來的情況，我們看這一下這個問題的所在吧。

中國在上邊這些地方做的還是不錯的，在比較寬泛的地方做的還是不錯的，中國做的通貨膨脹是比較低的，宏觀的經濟政策確實是非常穩健的，只要他們持續下去的話，他們還會支持不斷的向前發展。中國取得了一些進展，比如說人的、社會方面的方面有一些進展。這張圖(見圖)可以看到中國的人力發展的狀況，這個報告是聯合國起草的報告，大家可以看到中國在改善人力方面發展的指數還是很好的，有些改善是由于人均收入的情況改善，我認為不應當把它作為社會審慎的狀況來看，我覺得中國在這個方面表現還是很好的，而且在決策方面是越做越好的。

我們看一下法律體制方面，中國現在確實出現一個非常好的情況，大大好于很多中低發展的情況。由于中國的情況是比較低的，在政策方面、治理方面，或者說政策體制的方面排名是比較低的，中國在有效性、法制性方面都是做得不錯的，當然和美國、英國沒法比，但是和其它的中低下收入的發展中國家相比還是不錯的。所以，基本來說，中國的情況是有利的，這就是說為什么我們可以提高生產力。我再說一個關鍵的問題，生產力的關鍵問題不是在宏觀的級別，而是在微觀的公司一級，我們在這里有一個網絡，有這么一個框架，我在一本書里專門寫過在宏觀經濟方面來說，一個經濟的潛力主要是由四個內容確定的：一個是投入的質量。比如說人工和技術設施等等這些東西；第二是當地市場的成熟度，當地客戶要求多高；第三，競爭的規則；第四，在多大程度上鼓勵競爭和投資；第五，我們講存在不相關的產業，基本上理解起來并不難。是這樣的，如果你想生產力更高的話，必須要提高你的投入的質量，必須人們有更好的技能，必須有更好的獲得投袡磠@揪叮匭胗懈玫耐度朧諧。 納Φ囊兀褪峭度敕矯嬉悸槍揪赫柿俊?/p>

公司必須要知道規則，必須要知道競爭者之間的競爭，(圖紙)上面這部分是藍色，必須要保護知識產權，如果不保護知識產權的話，誰也不愿意在知識產權上投資，那么也許看上去好多技術的產品是一個好主意，如果你是一個很低收入的國家來說，是可以形成這樣的，但是如果高收入的國家來說是不能這么做的，因為你要創造自己的產品，如果不保護知識產權的話，也會傷害中國的公司，不僅僅是外國的公司，這經常來說要花很多的時間讓國家才能最終意識到我覺得這是一個文化的問題，中國對于知識產權有文化的問題，比如說像印度，這是我們面臨一些很大的挑戰，必須要解決的。為了要有很高的生產力，我們必須要有本地的需求，必須進步的向前發展，如果當地的客戶能夠接受劣質產品的話，那么作為產業來說很難有競爭性。中國要在自行車市場有競爭性，這樣他的自行車再賣就困難了。日本為什么能成功，就是他們的客戶要求是很高的，日本的客戶需要的是高質量的東西，日本的客戶要求的汽車是不能夠有缺陷的車，日本的客戶需要的產品應該是完美無缺的，是不能夠有疵瑕的，日本的客戶要的產品是小巧玲瓏的，因為他們本身的面積都不大，因此日本客戶本需求的特點本身就是一種很大的資產，我想在中國現在在市場上還是比較能夠容忍低產品的出現，第一個原則就是收入不高，不能說收入不高就能接受偽劣產品，銷售、保護的進程在中國只是剛剛起步而已，這對于競爭性是很重要的。

最后一個問題是需要提高生產力，就是需要集群，要想提高生產力，如果對于一個隔絕開來的公司是很難的，這取決于外部有什么樣的投入，我們發現具有生產力的公司是集群的一部分，中國有一些扎堆的情況，電子就是扎堆，南部的一些城市對這個情況沒有了解，我還沒有機會對中國的產業的集群問題進行研究，我希望有一天能夠就此做更多的研究，也許在北京的一些大學進行參與。這是一個例子，說明在澳大利亞旅游業的情況，在澳大利亞北部的一個地方，大家可能去過這些地區了，這個地區在旅游業方面是發展的很好的，他們的集群效果也很好，不是說一個飯店有好的質量，旅館飯店可以做很多事情，只是上海地區，他們有很好的集群，旅游業是一個很好的例子，集群這個概念就是更高地提高效率，效果更好，條件是高質量的公司集中在一起，和你在一起工作。在旅游業這個領域當中，我們通過一個例子來說一下，旅游業當中你們比如是一個很好的考古的地點，可能歷史上來說是一個很好的地方，但是如果旅館不好的話，這里的運輸有問題的話，這里的飯吃了以后就拉肚子的話，因為飯做得可能不干凈，那這個考古的地點再好也不行，那是無法取得成功的，在這個一個集群的概念當中，你的成功如果有一些很有能力的公司提供服務，提供機器，提供部件，這樣成功的機率就更多，進口需要很高的成本，需要時間，需要庫存，如果周圍的單位和你建立關系的話，這樣你的流動性更強，革新率更高。如果你要和德國打交道和日本打交道，從英國提供服務，和任何情況相比就好的多，在世界各地每一個集群都有扎堆的現象，通常是分區的，他們不是在每一個省到處都有，他們在某一個具體的省，或者是某一個城市集中在一起來搞，因為集群大家比較接近，相互靠近是有好處的，如果靠近容易溝通、交往，如果比較接近比較有效率來交流的。

關于集群方面我寫了很多的著作，生產系提高是很重要的，這是天然氣在得克薩斯州的情況，大部分這里的活動基本上天然氣用光了，發生在休斯敦這里已經建立了集群，他們出口的不是石油，他們出口的是思想，知識、技術。這里所有的設備、石油方面的機器、計算機在這個集群當中都有了，休斯敦這里的工資比中東的工資要多的多，因為他們所生產的是高價值的活動，不止是柴油，他們建立的是知識的資本。在某一個行業當中，我們通常會看到不同的國家會有不同的集群，他們都是專業化的集群，并且起到了不同的作用，在制鞋業當中，最好的意大利，這里有一些技術的設計，包括在羅馬尼亞、中國都有這樣的集群，他們起到的作用基本是在制造業、在供應方面起到一個輔助的作用。很有意思的是在各國企業當中我們一般并不是看到在世界各地是平均分布的，我們可以看到集群的這點那點，并不是說羅馬尼亞只有一家這樣的公司，這里有成百上千的公司，這可以說是集群了。葡萄牙也是有很多的制鞋公司，挑戰就是要向上走，我是說這個集群的水平要把它做得更高，一開始這個集群是做一些簡單的事情，就是生產來料加工，這是勞動密集型的產業，希望經濟更加繁榮的時候，就需要集群更加先進，需要能夠有更高的技術，更高的技能的，這就是所要經歷的進程。

最后對于經營環境的另外一個環境方面就是機構的問題了，這些機構我們是稱之為合作性的機構，我想有一點眾所周知的是，政府在企業的環境當中在制定政策方面，起到了一個作用，公司也是很重要的，大學也是很重要的，研究學校、機構都是很重要的，我們也發現有另外一類的機構，是不屬于傳統上我們講到的類別的機構，這些機構也是很重要的，比如有行業的協會、商會、有技術的網絡等等，我們也發現，最成功的一些集群他們都是有很好的發展、良好組織，比如馬塞諸塞州這個生命科學，這也許是世界上最具有領導地位的中心，億加州搞得都要好，這些機構在馬塞諸塞州專門搞生命的，生命的機構可以把這些集群不同機構組織到一起，推動了這里技術的交換，推動了他們之間的協作，某些領域當中協作是很重要的，通過這個來推動發展。

在發展中國家，寫這些機構發展水平很低，如果有這樣的機構一般他們所起到的作用是向政府做工作，并不是說向這里說的創造生產力的作用，因此通常在發展自己的經濟的時候是需要把這些機構的特點進行協作的特點要加以改變，這張片子上展示的是來自于全球競爭報告當中采集的數據，這個報告是世界經濟論壇發布的報告，我非常有幸作為編輯組的主席，我也是積極的參加了這項報告的就宏觀經濟方面的工作重點，當然是研究企業的環境，我們能夠所做的是用一項對于成千成萬的企業領導人進行調查，而且手機到他們對企業環境衡量的指針，我們用一些統計上的專門過程，建立一種企業競爭性的指針，指數，這張片子把這個指數根據人均的GDP值作出一個圖，我們可以看到二者之間人均GDP和企業的環境的質量之間是成正比的，大家可以看到中國在這張圖上的位置，有一些國家是在線上的國家，這些國家他們的人均GDP的收入水平是考慮到他們的基本競爭性當中是大于他們能夠承受的情況，比如挪威，這是一個令人吃驚的例子，這個地方是很富的，根據我們的數據他們是不應該這么富的，為什么他們富呢？是因為他們有很多的石油，就是人均的占有量是很高的，這就是他們來支持一個生活的水準，而且是根據他們的真正的競爭能力來說是不能夠來加以說明的，希臘也一樣，烏拉圭、阿根廷他們有很多的自然資源，線下的國家，他們的競爭性水平是可以用來支持更高的，比目前的收入來說支持更多收入水平的，大家都希望處于線下。

中國現在正處于線下的位置，我們對中國進行了衡量，衡量的結果表明，中國在收入排名方面比它還要高，這有不同原因，中國現在在改善的道路上，比較落后，整體的環境才能造成這樣的收入，同時我們的數據是采集北京、上海這樣的地方采集來了，這些地方不具有中國全部經濟的代表性，我想有一點事情要做一下，把我們的指針、調查拿來給中國不同地區的人看一下，看看是否能夠來理解在中國不同地區在繁榮的程度上用這些衡量有什么區別。這就是我們能夠來超出中國一般性的情況，而對中國某一個具體的地區以及他們的日程作出具體的分析。

中國失業率很高上升很快

邁克爾?波特：今天下午我們開始講第二個主題，是做一個國家競爭力的問題，我們會看到我們剛剛講到的一個國家之內區域性的競爭性，這個可以視為整個國家的競爭性。我們可以把同音的思維方式加以區別不同的區域實行的競爭的不同的結果。這個題目一講就一個很大的題目了，要講的內容非常多，哈佛大學我專門講發展競爭性的問題，我們在這兒只有一個小時的時間，我們要講的快一些，如果大家對這個題目感興趣的話，我會給大家提供一些不少的幻燈片，我希望對你們的思維有幫助的。在哈佛大學的學院有一個網站，里面有很多可以參考的關于戰略競爭各方面的內容，同時有我所有的著作，有很多我在世界各地演進的內容，如果大家感興趣的話，大家可以抽空個網站看一下網址是：RSC.HBS.EDU大家可以這個網站方面有很多東西是大家感興趣的。

我們為什么需要講競爭性呢？我們發現傳統上對于管理的思維意味著公司成功主要是因為公司所做的一些事情造成的，大多數管理方面的著作，重點都是涉及到公司的選擇。但是競爭性的成功在世界各地有所不同，對這個方面研究越多，就會知道公司所成功完全不是公司內部的事情，完全是公司外部的事情，因為要做成一個公司要有良好的環境，實際上環境也可以對他們的競爭是一種優勢也許是一種劣勢，因此我們要研究公司成功到底是一種什么樣子的問題，我們不僅要研究公司的內部，還要研究公司的外部，因此考慮政府的企業利潤基本上是差不多，要考慮一個國家的環境，這樣能夠使發展更具有先進性的，下午要介紹的是如何分析企業的環境，并評估一下企業環境對于某一個行業、對于某一個集群有什么樣子的影響？

我們講理論的時候，我想試圖用中國的一些數據進行宣講，因為我們有不同的來源的數據，我們來研究各國的情況，一般根據這個來源研究他們的數據。當然，我對于中國并沒有進行全面的研究，也許以后我會全面的研究。我想看競爭性的問題的時候，一開始理解的應該是一個國的經濟發展如何？效果如何？我想中國的GDP的增長也是發展很快，可以和亞洲國家相比中國是很突出的，中國的績效一直是很好。GDP的增長不是我們完全研究的問題，我們發現的是國內生產的組織，還有從人均的角度來研究的，因為真正的關心的是社會是不是變得更加繁榮，并不僅是經濟發展的問題，還要研究人文方面更加繁榮和發展，在這個方面中國做的還是不錯的，中國的人均GDP的增長是很快的，現在的水平還很低，但是增長率還是很高的，這是一個很好的標準，說明這個國家在競爭性的績效方面是向前走的。

我們來研究GDP的數據的時候，通常是用購買力加以調整的，并不是用人民幣來計算的，是購買力評價的衡量的，這樣才能反映一些情況。如果人均的GDP增長很快的話，同時要生產率增長很快，我們看到這個趨勢，實際上人均GDP的增長的速度是快于生產力的增長速度。再說一個中國的問題，就是說失業率問題，在中國失業率是很高的。和其它的失業率相比一直是上升的，這圖看不出來，我們只是看的一小部分的國家，很多的國家的情況，是失業率的情況是下降的，在中國失業率是上升很快的。過去五年來，六年來趨勢是很明顯的。生產力總可以得到改善的，如果失業率很高，這樣的話力是提高的，這樣很容易的，但是這一點對整個國家的繁榮富強是不利的。我想在中國的危險的標志是中國有很多人但是仍然找不到工作，我們和其它的首要的經濟體相比是這樣的情況，即使日本12年來是很糟糕的。美國的4%的失業率，英國是12.5%的失業率。中國是否能制造一些更高的就業率的環境。

中國越來越融入國際貿易體制

邁克爾?波特：我們來研究一下為什么生產率會增長，取決于貿易做得好不好，如

果進口、出口都增加的話，就可以增加更高的生產力。中國在世界出口的份額做得不錯，包括服務和產品的出口做得都不錯，盡管商品方面比服務上面做得更好一些。因為我們哈佛的模型，我們可以把所有的中國商品方面的貿易，整合在一起，找出一些具體的領域，哪些是中國很強勁、作得很強勁的領域。

中國在世界出口方面在制鞋、運動、兒童商品、皮革、服飾方面做得不錯，還有其它方面，像汽車、小的工業的機器、馬自達驅動的產品，中國在哪些方面出口比較好，這些商品相對來講比較簡單，勞動密度比較多的產品。在更加先進的產品方面，競爭的能力只是剛剛開始，這些數據是剛剛出現的，因此我想如果為2003年做同樣的圖的話，也許這個圖做出來和這個有點不推，也許會更好一點，但是我想大家應該想了解一下，在世界經濟的各個領域中國的狀況是如何的？如果看一下中國在個國際貿易總的經濟的話，中國越來越漸進的融入國際貿易體制，包括進口和出口增強很多。這也支持更高的生產力，同時來購買生產效率不高的產品，從其它的產品購買進來，這樣的話就是促進你生產力的繁榮。我們看到中國的整個的國際行業方面的組合，現在是擴展了，這是一個積極的標志跡象。

中國的進口和亞洲相比增長是很快的，中國逐漸和亞洲的地區越來越出現更多的融合，看一下總的貿易，中國的和亞洲的進出口是基本持平的，但是和其它的一些國家比如美國、歐洲相比貿易出現很多的盈余，這些等于說是一些危險的標志。這樣會造成政治和貿易方面的各種問題，這些問題可能是不好的。日本當時發展自己的經濟的時候，遇到這樣的問題，對它是產生了影響的，那個時候我們也許會有時間進一步的講這個問題，但是涉及到的問題是什么呢？包括知識產權的問題及匯率的問題，大家知道很多的東西，歐洲和美國賣出去的產品，是涉及到很多知識產權的分量的，如果這些產品不能讓人加以出售的，中國賣的很好，但是買就買的不好了，這種不平衡的縣鄉，最終會造成了很大的問題了，如果這個問題不能做更正的話，會造成更大的問題，我知道現在的努力改造知識產權，已經開始討論貨幣能夠成為更有靈活性，人民幣的價值更具有靈活性，但是這些可以說跟未來的中國還是有一種一致的步驟。

外國有很多的公司進入中國，比美國多得多。為什么有外國的投資會比較好呢？因為外國把資金帶進來，還把技術帶進來，同時也幫助你推動你的經濟發展到一個更高的先進的水平。我們知道有些國家是利用了外國的投資，這些國家繁榮度發展就很快。同時，還有一點很重要，作為一個經濟國家來說，要有很多很強勁的本地的公司，而且這些本地的公司也是逐漸的向前發展的，在中國，自己的結構是有一點奇怪的，尤其是國有企業的部門，它是一個很大的部門，但是他們的生產力不是很高。同時，還有外國的公司還占有很大的地方，但是外國的生產力卻很高。中國有什么弱點呢？中國沒有一個獨立的公司來進行出口，是有一些這樣的公司，但是這些公司的數量還不是很夠。

中國經濟將面對五個重要的挑戰

邁克爾.波特：中國在競爭性上100個國家當中是46位，這個排名實際上包括兩個部分，包括企業的環境和公司的運行的戰略的排名，我們有一系列的指針，是衡量公司的做法的性質的，因此因此我們看到的是新加坡排名很高，有些國家排名比其它國家高，在世界其它一些國家的情況是相反的，因此中國在這個指針上是不錯的，盡管和其它經濟體相比低的多。我們看了所有的數據，不僅是總的排名，我們得出這樣一個結論，就是因為是我領導的小組，我們作出的結論是實際上具有五個重要的挑戰是面對中國經濟的，我們從政策的角度來看的，我想就這些談一下，這些挑戰是什么呢？

首先，有一些在中國的經營環境中生產力提高的障礙，這些障礙必須鏟除；第二，中國需要更加具有針對性的做集群的發展，我們發現集群的發展是一個建立競爭性的非常重要的工具，在這方面中國目前做的工作還不夠，中國需要進一步改善自己的革新的程度。中國在革新的產出方面還是很低的，這方面要讓它把政策、區域化這種努力進行下去，這很重要。我們發現經濟的成功主要是區域的和本地的成功，并不是全國一級的成功，而是全局性的成功。作為一個國家是很成功的，并不是某一地區成功，最后要改變政府、企業和其它機構在經濟發展中的角色，這些是大的題目了。下面，我給大家展示一些這樣的數據的片子(幻燈片)，這些片子他們把不同的指針都拿來，這些指針包括不同的東西，這張片子右邊的劣勢，中國在營銷程度上面排名是73，總的排名是46，中國在人均GDP值方面是64，因此可以看到，在營銷方面這是中國的一個弱點，因此中國和其它國家相比，中國處于弱勢，右邊的是弱點，左邊的是長處。箭頭指明的是因素得到了改善，或者向下走了很多。在公司一邊，我們可以看到革新的能力公司研發上面的開支，這方面的改善是很不錯的，國際市場的寬度我已經講到了，有必要控制國際上的分銷問題，我們也看到，取得了一些進展，這些領域還可以，但是在右手這邊(幻燈片)，我們看到了一些挑戰，挑戰內容是培訓的問題，客戶導向的問題及營銷的管理專業化的問題，補償體制的問題，這個片子做的并是很精確，通過這樣一種描述，可以總的了解一下中國不同公司需要在哪些方面下功夫，以便進一步來改善正在上升的生活水準。

關于企業經營環境來說，我們覺得一個簡單的方式就是把很多的東西分成一些子的類別，我們的分類是其中一個方式，還有很多的方式。就集群問題來說，中國排名相對來說較好，中國和其它地方相比還不錯，因為中國的經濟規模是很大的。這是一個優勢了，另一方面我們看一下資本市場市場上的機遇方面和其它國家比差的很遠，基本上來說對于一些關鍵商業環境的挑戰，我們講的是右手方面的挑戰，我們更詳盡的看一些數據。我們在這里可以看到，主要是競爭方面的規則情況。可以看到中國在競爭量方面來說，密度是占優勢的，要想有很好的競爭力，必須在本土市場做的好，才能在國際市場有競爭。

在不利的地方，大家可以看到一些東西，可能不奇怪的，資本的市場還有需要保護的股東，還有擴展法的一些情況，這些東西做的非常差，這些情況跟其它的國家相比是做的差的很多。還有很多關于外資方面的投資的方面，盡管這個方面做的不是太好。在投入方面有一些好處，比如中國的基礎設施的研究做的不錯，中國的潛力很大，但是我們看到的產出還不是很大，但是潛力是存在的。在不利的之處，我們可以看到在它的官僚主義方面排的是第95名，現在情況每況愈下，而且資本市場做的不好，沒有很好的培訓的員工，或者是工程員工、或者是科學人員的缺乏，中國的知識比較差。大家也許會感到驚奇，但是必須了解一下中國現在所處的地位，這是在2003年做的調查得出的結論。還有其它的一些問題，我們說這里只是一個不利之處的介紹，我們可以看到消費者這方面來說，我們看到有一個非常好的積極的情況，中國市場要求越來越高，越來越感興趣那些比較高尖端的產品，政府在這個方面做的不錯，在買高級產品的方面做的非常好，而且在使用的方面做得非常不錯，我們還看到監管的問題，環保、能效方面做的跟世界其它的地方相比差了一些，跟其它的地方相比不是一下子可以解決的。

中國經濟比較正面的東西，我們可以看到有很大的壓力，就是講到需要改善，特別是在中國入世方面，這個過程對中國有很多的壓力，我覺得這是一個很正面的一些影響的，會解決數據當中很多商業中的問題。所以我們希望，中國可以在迅速的在這些領域取得進展。這個我想對大家的好處，不僅僅是對外國來說，對中國的公司來說，都是不能比擬的。所以我想作出這個結論是這樣的，有很多的進展，但是也有一些非常關鍵的比較差的地方還是存在的，我覺得知識產權的問題是一個非常大的問題，而且我也認為官僚主義、審批方面的問題，延遲的問題都是比較大的問題。而且我也相信，還有一些比較老的東西，比如說工人權利的問題，因為工作性的問題是過去中國一些歷史的包袱，所以很難，如果工人做的不好，公司很難對他們進行懲罰，法律是保護工人的，而不是保護公司的，這是過去遺留的問題，這個必須改變，只有這樣中國才能提高它有效的生產力。我們要保護公司，當然工人也需要保護，這個必須取得一個很好的平衡。

我們可以看到中國有一些集群出現，因為中國能夠吸引很的的外資，這樣加強的這種集群的效益，但是也許沒有正式的系統化的流程建立起來來促進這個方面的建設。我們舉一個例子來說，比如電信業，電信設備比如說長江沿岸還有很多的一些故事都是積極、正面的故事，但是政府可以發揮很多積極的作用，來逐步的提高集群的作用，使他們的生產力更上一個臺階。我在這里舉了一個例子，澳大利亞的這么一個例子，我們是一個集群發展的一個模式，這種做法可以把澳大利亞的酒進行調整，把他們非常小的一個集群進行提升，以前是不出口的，現在已經是一個出口的集群，怎么樣提升這個集群呢？必須進行專業的培訓，必須對人進行訓練，特別是產業建立的研究的機構，科技的能力要加強，這個跟集群的需求是緊密相連的，而且必須建立恰當的機構促進協調，促進國際的營銷，環境的營銷方面的問題。所以有很多的東西需要去做的，最終都可以促進集群的發展。現在在中國沒有出現這樣的情況，現在這個流程是自然發生的，但是我覺得做的還不錯。我們的時間是很緊促的，像中國，如果革新方面的能力向創新方面的產出，如果按照國際上的專利比的話，盡管中國來說是一個很大的國家，盡管中國有很重要的技術能力，但是創新性最好的知識方面的產出相對來說跟世界水平相比是低，跟那些主要的經濟國家是比較低，我們看了這個問題比如看美國在2003年美國專利的情況，我們看到發給了中國發明家的情況，跟其它的國家相比，我們看到中國在這個水平來說是非常低，但是如果看到中國在人均角度來看的話，中國和印度基本來說是零。大家想到的事情是一個很高的革新，這必須是一個很高的人均的創新，因為這和整體的技術、密度、和整個的經濟密度是有關系的，所以說中國到目前為止，它沒有產生創新的產出。盡管大家都在講創新，大家在專利上面是個很低的比例。中國和其它的亞洲經濟對比情況，新加坡在這里是一個明星，他們創新非常好，中國正在改善，但是它的起點非常低。

我們看到了同樣的問題，其它的亞洲國家也是這樣的，經濟也是面對其它的問題。新加坡和韓國例外，他們創造了很好的成績。我想大家可能感興趣是這樣的，在中國的發明家在美國的專利方面能夠占多少，我們可以看到航海經理，中國的石油化工，在美國的情況(幻燈片)作為美國這么一大國來說是，參加創新的國家。我們看到的情況是比較低，我們看到至少中國已經開始邁出了一步，已經開始進入國際專利的進程，但是相對來說起點比較低。大家可以對比一下日本，中國最低位的127個專利申請，第20位只有3個專利，日本有10000多個專利。(幻燈片)這是一個很大的挑戰。

如果想提高生活水平的話，這是必須經過的一個過程，大家可以看一下(幻燈片)這是韓國的一個專利情況，這是不公平的。我們來看一下韓國的公司，我們看到韓國在創新方面他們的大學是非常不錯的。但是人力資源是比較弱的，還有監管、激勵機制還是非常弱的，這個局面必須加以改善。下面一個領域里面需要講的有必要不斷的促進經濟的政策，要把它推到地區級，我們需要做很多的事情來確定這個方面的問題。大家可以根據我們的數據北京市是排在第二的，我們看一下最高的和最低的差距非常之大，差不多是十比一的差距，在大多數國家差的是非常高的，在美國是二比一，在不同的國家最高的是二比一，在中國是一個非常大的挑戰，中國必須把擴展率、競爭率發展。中國必須有一些計劃，必須有意識的建立這些戰略，他們必須得到鼓勵做這些事情。我們看到有很多的專業化的問題，經濟的問題。

來看一下美國的情況，在每個階段有不同的狀況，有很多內部的問題，美國就是內部的貿易，它內部的貿易國內的貿易非常之大，跟外部的貿易對比相比來說相比還是很大的。在美國有很多的社會分工，有很多的內部的貿易或者投資，這是我們內在的一個長處。所以，這就是為什么一個州的州長都有很多的權利，可以決定很多事情，我們城市的州長都有很大的權利。一般的大的決定都是在本地一級作出的。我們看一下任何一個區域進行的話，我們看一下什么樣子的集群是重要的。我們想讓這些地區有專業化，針對一些集群，把它越做越強，不僅僅是一個集群，必須有一系列的集群。在美國的亞特蘭大可以看到，(見材料)它主要是一個物流和配送的副業地區。這是拉美美國西南部的情況，大家可以看到是是物流配送中心樞紐的地區，最后把經濟發展的責任要進行轉換，在任何經濟當中都有一個自然的情況，特別是在發展中國家，這個特別的重要。在開發之初，政府的觀念是非常重要的。這是一個老的模式，現在我們可以看到要想不斷的提高你的繁榮度的話，其它的一些機構也需要擔負起責任，大家可以看出這張圖就是這么寫的(幻燈片)私營部門需要發揮作用，大學也應該參與，作為各個機構的協作，比如說很多的協會也可以發揮更大的作用。我們在這張幻燈片上可以講到你們的政府在做什么事情？你們的民營部門在做什么事情？應該做什么事情？大家可以看看這些東西，大家有空的時候可以看這個材料。我只是簡單的介紹中國的情況。

中國處在令人神往的情況，經濟非常的好。我希望你們在分析的基礎之上更上一層樓，我們只是想給你一些工具，希望你們把這個分析做得更好一些，這是很重要的，不僅僅是對中國很重要，對各省來說也是非常重要的。這個同樣的理念可以創造省級的戰略，同樣的東西在各個層面都是可以應用的。

關于公司戰略的幾個問題

2004年6月18日，當今戰略第一權威、“競爭戰略之父”邁克爾.波特博士(Dr.Michael Porter)來華領銜主持“紅塔集團2004邁克爾.波特戰略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領袖圍繞競爭戰略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾.波特：我非常高興，還有幾個問題，是公司戰略的問題，如果你們有問題的話，你們把他寫出來給我的同事，我們會盡量的解答每一個問題。

提問：政府是不是把它作為一個特別的產業作為分析，為什么政府不把它作為第六種力量？

邁克爾.波特：政府不僅僅有很多的事情，政府有很多的部分組成，他們會影響到產業結構的問題，比如說政府影響會是正面的，也可能是負面的，這要取決政府要做一些什么事情，所以說沒有一個簡單的政府，和營業率之間的關系，更多的不是說有政府利潤就高，或者少政府利潤就低，但是必須要考慮政府的政策是怎么影響客戶能力的情況、其它的一些東西。這樣，能夠讓我們看到具體的政策，哪些政策是改善了這個結構，使這個結構惡化了。我們一般不做單一的結構來看，政府會提供出很多的服務出來。看政府的時候或者個人服務的情況，也許我們要看一下衛生健康的問題，分析一下衛生健康的體制，也許看一下公共的服務，比如說像水方面的情況，把他作為一個行業來分析，不應該把政府當做一個整個的東西、一個行業的東西來分析，這是沒有意思的，我們不應該做這樣的分析的。在銀行業務方面，他們是做有目標客戶活動的，因此銀行是應該制作一個戰略，還是不同的戰略，我們深信對于個人和公司來說，銀行開展業務方面是完全不同的業務，對每一個業務都應該有一個單獨的戰略，因為基本的價值鏈是不同的，你給他們提供的服務和種類也是不同的，而且行業的結構也是不同的。我想這種情況之下，我們是針對兩個不同的行業，實際上還不是兩個行業。我們考慮到給個人提貸款的問題，拿個人的貸款是不同的業務，我們在個人的行業當中，發現有很多的行業，銀行當中本身可以分出上百個不同的行業，良好的銀行是理解這一點的，而且建立有所不同的戰略，以便在每個領域當中得到自己的優勢，發揮自己的優勢。

提問：有一位教授說日本的公司缺乏戰略，他同時也指出規劃和學習之間是不是有區別。

邁克爾.波特：有一個著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一個理論是這樣的，他總是說在我們領域當中處于邊緣當中，他是說不應該制定戰略的，應該制作實驗。他覺得日本的公司是很好的，因為他們一直是在不斷的進行改善的，我們同意他的意見，他們在運行的效果上做的是很好的，但是他們在提出一些單獨的戰略的時候做的并不是很好，他們服務于每一個市場，提供所有的功能，而且他們通常每個日本公司看上去都是一樣的。他們和大家做同樣的事情，打價格戰，利潤率都是很低的，我覺得并不是有很多的跡象表明剛才提到的那位教授做的是對的。

我想在任何一個領域當中，應該有這樣的人，什么樣的人？應該是主動拋磚引玉這樣的人。我想成為世界的制造中心，中國已經是在很多的產品類別方面已經成為產品制造中心了，從長期來說，我想中國會繼續這樣做，中國不應該只是說一個純的生產中心，而且更多的是企業的革新的中心，如果想純的制造，并不是支持很高的生產率的。中國的工資水平上升了，中國的貨幣也因此按照應有的方式來浮動了。因此這些制造業應該轉到亞洲、非洲這樣更低的地方去做。中國的戰略應該是什么樣的戰略呢？對這個更加先進的戰略，我非常猶豫來決定現在是一個什么樣子的戰略，我現在還不能作出這樣的回答，我們要進行思考性的研究。如果做一個經濟，一層不變的話，通常在排名上你會向下滑的，我們需要鼓勵經濟發展方面是升級的，要做更具有生產力很高的工作，把生產力能夠傳播到今天生產力很高的單獨的區域的外頭去。

提問：戰略的重點就是要作出選擇和取舍，中國的企業家進入全球市場，要么要搞OEM，要么搞技術的革新，您對這個問題怎么看？

邁克爾.波特：OEM長期來說并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的話，在技能、技術上面就會缺乏，在技術上面有很多的挑戰，因為有很多有專利保護的西方公司。對于中國公司說一下我個人的什么意見呢？OEM的戰略我確實認為在一個發展中的國家做法是比較典型的，如果你們考慮一下中國的最富饒的地區的話，人均收入是1000左右，我想他說的應該是美元，我覺得OEM的做法到2000─3000元的水平，但是到中層的做法就需要有其它的做法，需要更多的獨立性的公司，需要有跨國公司。在這里，在你們國家做一些更加先進的工作。我想對于中國來說是需要發展自己革新的能力的，韓國做到這一點，臺灣也做到這一點，日本也做到這一點。因此，我想為什么對于長期來說你們是不能夠做到具有革新性的，我想并不是說有專利阻礙了你們，其它的國家也有這方面問題，其它國家不也是在發展嗎？你們需要做一些專業性的問題，把大學做好，增加科學人員的培訓提供，當然這些需要花很多時間的，但是長期來說是沒有其它的選擇的，中國想成為一個真正繁榮的國家必須要走這條道路。

提問：在中國公司的領導人在戰略制定方面起到非常重要的作用，不同的領導人會作出不同的戰略，如果領導變了，戰略也發生了變化，你對此有何評論？

邁克爾.波特：領導會在戰略方面作出重要的作用，因為戰略必須有一個最終的選擇，作為領導人來說選擇什么是由他來定的，而且隨著時間的發展是要對他進行指導的，沒有必要說領導一變戰略就變，這是沒有必要。我們看到世界很多的國家都是這樣的，領導雖然在變，但他們的戰略一直未變，惠普公司是這樣的、因特爾公司也是這樣的。通常我們會發現領導要采取不同的做法使他能夠在組織的方面留下一些跡象，我想這是公司不成熟的表現，作為領導來說，他們應該把這個公司看成是他個人的東西，并不是說考慮到公司下層的經濟價值，這等于說這個公司不成熟，希望隨著時間的發展會發生變化。

主持人：非常感謝邁克爾.波特的精彩的演講，非常感謝大家能夠和我們一起共同分享今天這樣充實的時光。謝謝大家的參與。

第四篇：競爭戰略讀后感范文

讀《競爭戰略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》。首先我對競爭、對戰略有了一定的認識。什么是競爭戰略？競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。有些專家認為企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特。“競爭戰略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點來講我讀此書的收獲：

本書從四個方面講了競爭戰略：

1.形式競爭：第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。

2.品類競爭：競爭的第二個層次是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。

3.屬類競爭：競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

4.預算競爭：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

此外他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、1

產業集群。

五力模型

決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

三大一般性戰略

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

產業集群

區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰

略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是對競爭的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

通過對此書的閱讀，我對很多相關競爭戰略概念有了一定的了解。也了解到了經濟戰略的重要性，學會了對一般分析技巧，對基本產業環境的了解，還有怎樣進行戰略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。

第五篇：肯德基競爭戰略

肯德基的差異化戰略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養豐富。但更大的差異化體現在戰略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別。肯德基提價在于追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰略

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

除了基本的競爭戰略，還有特殊行業發展階段戰略。分為新興行業、對峙狀態的、分散狀態的競爭戰略。

根據定義，所謂新興行業，是指技術不穩定，缺乏完善的社會協作體系，缺乏統一的產業標準，對資本的需要較大，規模沖動，戰略不穩定的行業階段。

而對峙狀態的定義是，由市場規模較大，產業技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態的特征是進入障礙較低、缺乏規模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業不具備與客戶或供應商相抗衡的規模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業，政府對規模的限制。

經過三種特殊行業發展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。

所以說，肯德基的競爭戰略主要是采用差異化戰略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。