第一篇：教師聽課的基本方法

教師聽課的基本方法可以概括成五個字，即：聽、看、記、想、談，要做到將五個方面有機地結合。

1、聽

聽授課教師的教學過程：具體講就是聽上課老師是怎樣復習舊知識的，是怎樣引入新知識的，是怎樣講授新課的，是怎樣鞏固新課知識的，是怎樣結尾的，是怎樣布置作業的，還要聽學生是怎樣回答問題的，是怎樣提出問題的，老師是怎樣組織學生討論問題的，是怎樣啟發學生思維的，是怎樣進行學法指導的。只有這樣多問幾個為什么，聽后對本節課的成功和失敗進行客觀分析，才能做到心中有數。而要做到這些，聽課者在聽課之前必須有所準備。首先，要掌握課程標準中的具體要求；其次，要了解上課教師的教學特點和聽課班級學生的基本情況。這樣聽課才能收到良好的效果。

聽授課教師的教學語言：課堂教學活動多是通過教師的教學語言傳遞信息的，因而要聽教師的語言是否科學準確、言簡意明；是否生動有趣、富有感染性；是否具有激勵性；引導是否得當，組織是否到位以及課堂隨機應變的藝術等。聽學生的發言：通過聽學生的發言甄別教師的教學目標的達成和學生智慧的生成。

2、看

（1）看教師：主要看教師的主導作用發揮得如何

看教育教學思想：要看教師關注的是自己的“教”，還是學生的“學”，是關注少數學生，還是全體學生，是關注學生的知識學習，還是促進學生的成長發展；要看教師是否將學科新課程理念貫穿于教學過程中，能否體現新課程“三維目標”的落實；還要看教師的教學作風是否民主，學生是否得到“解放”，是否構建和諧課堂等等。

看課堂教學的效果：課堂教學效果是檢驗教師課堂有效教學和教學目標是否落實到位的試金石。這里不但要看學生對知識的理解、掌握和運用程度，而且要看學生技能的培養和達成，更要看在教學過程中教師是否著力培養學生的科學素養和人文素養，使學生收獲的不僅是知識與技能，更有科學方法、科學態度、科學精神、科學情感，收獲的是良好的行為習慣和思維品質，收獲的是終身發展的能力。看授課教師的教學基本功：看教師的精神是否飽滿，教態是否自然親切，看教師板書是否合理，看教師運用現代化教學設備是否熟練，看教法的選擇是否得當，看教師指導學生學習是否得法，看教師對學生出現的問題處理是否巧妙，看授課

教師對教材的理解、挖掘和處理，看教師的課程意識和整合，看教學重點、難點的突出和突破，看課堂教學時間的分配，看課堂教學程序是否優化、教學方法是否科學、教學手段的運用等等。

（2）、看學生：主要看學生的主體作用發揮得如何

學生是學習的主體。課堂教學中看學生主體地位的發揮，主要看整個課堂氣氛，是不是情緒飽滿，精神振奮；看學生的注意力是否集中，思維是否活躍；看學生在課堂上是被動接受，還是主動學習，學生是否主動參與教學活動；看學生對教材的感知、分析問題、解決問題的能力如何；看各類學生特別是后進生的積極性是否調動起來；看學生與老師的情感是否交融；看學生能否主動提出問題，敢于發表自己意見；看學生是否善于合作，樂于交流；是否有創新的意識和創新精神；還要看學生的思維品質的表現。學生是教師的一面鏡子，學生的課堂表現能折射出教師的教學思想，反映出教師的教學素質。

3、記

就是記錄聽課時聽到的、看到的、想到的主要內容。記聽課的日期、節數、班級、學科、執教者、課題、課型；記錄教學的主要過程，包括主要的板書要點；記錄學生在課上的活動情況；記本節課的教學思想和教材處理，了解課堂上是否做到面向每一個學生，在面向每一個學生的前提下是否使得各個層次的學生都學有所得；記錄對這堂課的簡要分析。聽課中的記錄要有重點，詳細得當。教學過程可作簡明扼要的記錄，講課中符合教學規律的好的做法或存在不足的問題可作較詳細記載，并加批注。

4、想

聽課者在課堂上不僅要邊聽、邊看，還要邊想，就是想一想這堂課有什么特色，教學目的是否明確，教學結構是否科學，教學思想是否端正，教學重點是否突出，難點是否突破，注意點是否強調，板書是否合理，教態是否自然而親切，教學手段是否先進，教法是否靈活，學生學習的主動性、積極性是否得到充分的調動，寓德育、美育于教學之中是否恰到好處，教學效果是否好，“雙基”是否扎實，創新精神和實踐能力是否得到培養，有哪些突出的優點和較大的失誤。聽者聽后還要設身處地思考這樣一些問題：“這節課我該怎樣上”，“假如學生向我這樣質疑怎么辦”，“為什么授課者的學生學習興趣這么濃”等等。

5、談

就是和授課老師談，和聽課學生交談。可先請上課老師談這節課的教學設計與感受，請學生談對這節課的收獲與不足，統計學生對這節課的滿意情況和目標達成情況，然后再由聽課老師談自己對這節課的看法，談這節課的特色，談聽這節課受到的啟迪與所學到的經驗，談這節課的不足之處，談自己的思想與建議。交換意見時要抓住重點，做到明確的問題不含糊，吃不準的問題不回避，還要注意可接受性，切忌信口開河、滔滔不絕、夸夸其談；更要圍繞教學思想、教學方法和教學效果而談，特別是教學效果方面，因為一堂課的優劣，最終還是體現在教學效果上。

如果聽課老師能做好一聽、二看、三記、四想、五談，那么聽課老師肯定會有所收獲。這不但會促進聽課老師的自我反思能力的提高，提高聽課老師的授課水平，而且有利于教師的專業成長，有利于教師更好地適應新課程的發展。

第二篇：教師研究課堂的基本方法

課堂觀察:教師研究課堂的基本方法

課堂觀察是一線教師開展課堂教學研究的基本方法。但是,長期以來,我們在教學研究中卻往往忽視了這種方法,造成這種情況的原因是多方面的,筆者認為最直接的原因有兩個:一是長期以來粗放化的研究方式造成了我們的“研究惰性”,使我們難以沉下心來進行以“精細化”為品質的課堂觀察;二是我們關于課堂觀察的方法探索不夠,一說到“課堂觀察”,就想起那些極其復雜的量表與統計,這種科研人員以研究者身份進行的課堂觀察范例給老師造成一種畏難心理。因此,引導教師參與課堂觀察,探索適合一線教師的課堂觀察方法,是一件十分有意義的事情。為了更有效、更深入地開展課堂觀察,我們有必要從意義、特征及不同形式課堂觀察的操作方法等方面對以一線教師為主體的課堂觀察有一個基本的認識。

一、意義:課堂觀察的三重追求1.落實有效教學。追求有效是教學的永恒主題,但是“有效教學”的追求究竟落實在哪里?我們認為最終應落實到“課堂”。那么,有效的課堂教學又從何而來?通過課堂觀察,提高課堂教學的效率,是課堂觀察最直接的目的追求,也是落實有效教學的基礎工程。2.改善教研方式。

第三篇：**論文基本方法

**論文基本方法

對于一些沒接觸過的同學，可能覺得寫論文很麻煩，那是因為你沒有掌握正確的方法，有經驗的老**們一般的文科論文都可以做到一天一萬字，下面用最簡單的語言詳細介紹下寫論文的方法。

論文主要分為畢業論文、學年論文、職稱論文。畢業論文與學年論文基本可以等同為一個類型，職稱論文暫不論。先不說論文的基本結構，作為新**的你，如果接了一個論文，就需要先做個大綱，大綱通過了按照大綱直接寫論文OK，基本是按部就班。下面用一篇具體的會計專業論文作師范。

論文題目是：論公司治理與內部審計。這個論文是明顯的一個會計專業，也屬于文科專業，基本的**都可以應付。

第一步，進入數據庫（如同學校的知網數據庫，可以直接查詢相關的資料，如果沒接觸過的同學可以自行購買數據庫賬號，很便宜，幾元一月，進入后就可以很方面的查閱相關題目的資料了），輸入 公司治理 內部審計這8個字，然后就會顯示很多曾經的優秀論文、期刊論文等該題目的有關論文，這些都是前人寫的論文。

第二步，有了基本資料后就可以弄出一個基本的論文框架，簡單來說，就是用幾篇比較好的相關論文拼成一片論文。先下載幾篇碩士論文，然后大概看一下每篇論文的目錄，就能夠大概的了解了論公司治理與內部審計這個題目的基本框架了，根據相關的論文資料，每篇摘取一些內容就可以弄出一個基本的新論文了。

第三步，拼成的論文成型了，卻是一篇重復率百分之百的文章，

第四篇：績效考核基本方法

績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：(Relevant)------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

常用的績效考核方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下的績效目標。

（三）360度考核法的優缺點

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高后，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、數據庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

標準公平

所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個關鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特征

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

（9）其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景；

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第八步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，并記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對“重要任務”考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

第五篇：教師小課題研究的基本方法

教師小課題研究的基本方法

1．什么是小課題研究

我們給它這樣定義：作為教育活動“當事人”、“實踐者”的教師，自覺針對自身教育教學實踐中的某些問題、話題，進行持久關注，不斷反思追問，積極進行改進實踐的研究性教育行為。

通俗地說，是以教師在自己的教育、教學實踐中遇到的問題為課題，運用教育科研方法，由教師個人或不多的幾個人合作，在不長的時間內共同研究，取得結果，其研究結果直接被應用于參與研究教師的教育、教學實踐工作中去，并取得實效的教育科學研究。它具有開口小、周期短、易實施、見效快的特點。有專家認為這類課題無須審批立項，是教師自發進行、自我負責的“常態化”研究行為。它提倡一種“教學即研究，教師即研究者，成果即成長”的理念。

確實，“小課題”從本質來說是一種個人研究行為，由教師個人承擔，研究主體同時也是責任主體，也是利益主體。2．小課題研究的特性

案例1：

顧老師任教初三語文，最近為班上的學生不愿發言而大傷腦筋，的確，那樣的課堂常常如入“無人之境”。經過一番思考，顧老師認為這可能是因為課堂時間緊，發言機會少，導致一部分學生的積極性被挫傷。于是，顧老師根據《中國青年報》文章的啟示，嘗試“站起來就說”。他對本班學生做了一個征求意見調查，54%的支持率讓他頗感欣慰。然而真正實施起來，竟無一人主動站起來回答問題。在征求部分學生意見的基礎上，顧老師感到光憑“激勵”還不行，還得“強迫”，于是他又公布了一項新規定“每周每個學生語文課上主動發言不少于兩次；凡少于兩次的學生必須當眾唱歌，必要時還得‘請家長’??逐周累計發言次數，獎勵前三名。”此舉見效顯著，課堂氣氛隨即“活躍”。然而，顧老師很快發現：少數同學是前半周看熱鬧，后半周胡亂找幾個問題提提，答答，完全應付了事。針對這種情況，顧老師采取了“要點提問法”、“即時提問法”，對那些一堂課上一次都沒主動發言以及心不在焉的學生突然提問。伴隨著這樣的“軟硬兼施”，學生們的強迫感日漸消失，慢慢習慣了“站起來就說”的形式。

案例2：與克隆作業過過招

任教五年級語文的王老師，意外發現本班部分學生有長期抄襲作業的現象。她控制住了自己的惱怒，先是不動聲色地與個別學生接觸，了解具體情況。然后，她決定與“克隆作業過過招”。

王老師首先設置了專題作業評講課。評講課上她先表揚了所有語文作業全對的學生。然后讓這些學生當小老師，為大家作解題示范，幾個抄作業的學生自然就“掛黑板”了。盡管在座的學生多心知肚明，但王老師仍未解開真相，這讓“抄手”們十分愧疚。接著，王老師又組織學生們自編自導中隊會“誠信為金”，大家通過講故事、演話劇、夸典型、表決心等形式，進一步激發和增強“誠實守信”的意識和信念。更為重要的是，王老師對自己的教學活動做出針對性改進。首先，她在班上建了學習互助小組，引導學生們積極、正確地對學困生以學習援助；其次，她在平時的新授課上，特別留心學困生的表現，有針對地調整教學節奏；再次，她在作業批閱中增大了面批的分量，更加關注對學生的個別指導??孩子們漸漸感受到了老師和同學的誠摯關心，外在壓力轉化為內在動力，學習成績穩步提高??

分析：從以上兩個案例我們可以歸納出小課題研究的特性：

（1）“屬己”性：上例可以看出，小課題研究不是為了建構某種宏大的理論，也不是為了發現某種普遍規律，而是完全出自教師自身的需要，這種需要既包括圓滿完成教育教學任務的美好愿望，又包括教師提高自身專業素養的成長動機，在于提升解決教育教學中遇到的實際問題的能力，最終能夠將自己的教育教學行為與新課改的召喚水乳交融，這是教師應對“專業困境”所表現出來的積極姿態，因而具有鮮明地“屬己”性。

（2）真實性：上課時，學生不愿舉手發言怎么辦？學生抄襲作業怎么辦？作文評講課怎樣更有實效？等等。也許這些問題有些小家子氣，但它們恰恰又是眾多一線教師在日常教學活動中遭遇的最為真實的難題，是影響著教師順利組織教學活動的現實問題。

（3）微觀性：小課題著眼于“小”，它切入點和開口都很小，關注的是教育教學活動中問題的“某一點”，以及某個細節。并由此層層深入，不斷探究，尋求解決問題的最佳途徑，從而達到研究的深度，揭示問題的本質和內涵。

（4）即時性：一方面，小課題是生成于教師的教育實踐之中，根植于教師的課堂教學之中，具有隨機性、偶發性、情景性，常常是不約而至。另一方面，小課題的研究周期顯得很靈活，半年、一年或多年，時間周期不等。

從以上幾個案例我們還可以看出：課題的價值有賴于有效的反思。面對轉瞬即逝的問題，不僅要知曉正在發生什么，尋求何種可行的解決策略，更為重要的是要深入探究導致這一現象的根源是什么。在抄襲作業的案例中，雖然抄襲作業只是發生在個別學生身上的現象，但對于其他同學、對于班集體又具有怎樣普遍的教育意蘊呢？王老師敏銳感覺到其對良好學風產生的威脅，在她的反思、追問之中，此前教學中“學生間良好互動的缺失”、“教師課堂調控的針對性不夠”等等問題得以暴露和敞現，在轉化學生的過程中，她又發現家長教育觀念的偏差、教育方法的不當也是導致學生抄襲作業的又一因素，這促使她在與“克隆作業”過過招的過程中設計了一個又一個連環活動。事實上，只有對問題背后的意義有一個逐漸深入的追問，有一個全面準確的把握，才能對教師創造性的教學提供明確的方向，產生持久的動力。良好的行動源于充分的思量和成熟的規劃。上例中王老師設計的作業評講課、“誠信為金”中隊課以及建立學習互助小組、進行作業面批等活動都是在調查之后，經過認真思考確定了預案之后實施的。3．如何選題

了解了“小課題”的特點，該怎樣選題呢？

前面我們已經說過“小課題研究”的課題是來源于教師的教育、教學實踐，是從教師在教育、教學實踐中遇到的困惑、困難轉化而來的。首先教師要善于在自己的教育、教學實踐中發現問題，在教育、教學中有問題意識。例如在教學中我們發現有的學生學習差，有的類型的題就是不會做，有的概念就是不理解，這就給我們提出了一個問題：他為什么不會做?為什么不理解?有了這個問題我們就可以作為一個課題去研究，這就形成了一個教師個人課題，這個課題的研究結果可以立即用于在教學中去改變這些學生的學習狀態。這個課題不大，研究的對象就是那幾個學生，通過調查會很快獲得結果，再對結果進行分析就會找到差的原因和解決的辦法，把這些辦法應用到教學實踐中就會收到成效。研究的時間短，研究結果會很快在實踐中應用，這就是“小課題研究”。教師要學會如何在自己的教育、教學工作中發現問題，要有問題意識，并且要能把問題轉化為可以研究的課題。

當然在具體操作時，還要注意下列要求：①課題的選擇應具體、實在，研究范圍宜小一些，適合教師個人（或同備課組的兩到三人）開展研究。②加強選題對教育教學實踐指導的針對性，選擇自己在教育教學工作中需要解決又力所能及的問題進行研究。③充分考慮選題的主客觀條件，注意選擇自己有較多經驗積累，或自己在某些方面有一些成果而研究尚不深入的問題進行研究。④課題名稱的表述準確，注意使用科學概念和規范用語，不要使用夸張等修辭手法。⑤課題選題要有創新意識，突出具體研究內容的特點，可以是將一種理論、一個觀點應用到實際教育教學工作中去；可以借鑒他人的成果，結合自己的教學加以改進；也可以運用新的方法、新的視角，去探索提高教育教學質量的途徑。4．常用研究方法：

主要采取行動研究的方式，同時，選擇案例研究、個案研究、調查研究、敘事研究、文獻研究等適合教師開展的方法開展研究。由于所取樣本小，其結果一般不用數量統計處理，只作定性的分析、比較。

這里有一個問題想提醒老師們注意一下，就是小課題研究過程中要不要學習教育、教學理論？（答案當然是肯定的）教師在進行小課題研究中的教育、教學理論學習是十分重要的，因為這種學習可以提高我們的認識水平，幫助我們能在理論的高度分析研究的結果，使我們的認識更加深入，這樣我們在應用研究結果時會更切合實際，收到更好的成效。同時在研究中也要學習一些教育科研方法，并在自己的研究中去應用。特別是一些調查的方式、方法，例如，怎樣編制問卷，怎樣與學生談話和通過談話達到對學生的了解，在這些方面都是有一定技巧的，弄不好了解的情況就會不真實，這樣一來，研究得出的結果就不會真實，研究就沒有意義了。

5．小課題的研究結果的陳述方式：

可以是報告式，也可以是敘事式。

報告式的研究結果就是研究報告。它包括以下幾個內容：題目；研究目的；研究對象(樣本選取)；研究過程(簡述)；研究結果的分析；結果在教育、教學實際中應用的情況介紹。

敘事式的研究結果有兩種，一種是敘事研究，另一種是個案研究。它們都是敘述式的，其主要結構如下：

題目——題目要簡潔，要點明主題；

引子——說明研究的起因；

背景——說明事情的背景；

事件——說明事件的經過或調查了解的結果；

結果的分析和反思——包括如何在教育、教學實踐中改進和應用。6．課題研究的要求

①樹立以人為本的理念，關注學生發展。

②充分發揮自己在教學一線熟悉學生、教材，具有豐富的教育教學實踐經驗等優勢，緊密結合工作實踐，深入開展研究。

③切實提高研究的實效性，在課題研究的“精”、“實”上下功夫，同時注意研究資料的積累。

④成果的表述生動活潑，明晰流暢。