第一篇：關于學干意識及團隊精神心得（定稿）

關于學干意識及團隊精神心得

經過短暫的學干意識及團隊精神培訓，使我在生活學習中更體會、領悟團隊精神，察覺和轉化自己的生活學習態度，改變不良習慣，打破定式思維，發揮創造能力，意識到“挑戰潛能、突破自我，鍛煉意志，敢于擔當責任，在困境中求發展，從而塑造一個全新的自我”的重要意義。同時增強了我的的自信心、責任感以及合作精神，從而提高我在團隊協作意識和集體榮譽感。

學校是一個大的團隊,一個班級，一個小組都是一個團隊，在很多方面都是需要具備團隊精神。在同學之間的和諧相處，社團里的協同合作，運動隊中的勇猛拼搏，無一不需要具備這種團隊精神。當每個同學付出汗水和智慧，共同為自己的集體贏得榮譽的時候，他所收獲的，不僅僅是付出的快樂，還有從大家團結一致努力拼搏中獲得的感動。

當我們的社會一步一步走向現代化，知識和信息的多元化要求有不同個性的專長的人才，層出不窮的意念將赴諸實踐，競爭成了選拔人才的必然形式。人們越來越認識到從小培養孩子的競爭意識是促使他們成才的必由之路。因此在競爭中更注重培養學生的團隊精神，首先要鞏固他們心中的集體觀念，更具體的辦法就是盡量讓學生參與管理，讓他們在教師的指導和幫助下真正地當家作主。在讓學生自我管理的過程中，應注意分工明確、群眾監督，力求讓集體中的所

有學生都找到自己在集體中的地位，感受到自己在集體中不可或缺的作用。使自己在以后的競爭中立于不敗之地，在集體中出類拔萃，成為一名可靠的社會主義的接班人。同時要在思想教育中灌輸求同存異的思想。特別現在的學生多數是獨生子女，在家里都是被照顧、被包容的。有一些家庭環境比較好或有家庭問題的孩子，由于有優越感或對周圍的人缺少信任感，更不容易做到寬容待人，團結同學。在教育過程中，我們必須讓學生們認識到集體中各人有各人的長處和缺點，只有取長補短、團結合作才能取得最好的成績。讓集體更具有向心力和凝聚力，讓集體中的成員自覺、有效率地合作解決問題，完成問題所帶來的工作，這正是團隊精神的實質所在。

在文明禮儀方面，畢竟文明禮儀是我們中華民族的傳統美德，我國素有“禮儀之邦”的美譽，自古以來，中華兒女一直將文明禮儀放在相當重要的位置。尤其在會上老師的典例，都使我受益匪淺，懂得許多，了解了以前所不了解的，！總之一個人的舉止、表情、談吐、對人待物等方方面面，都能展示一個人的素質修養，一個單位的整體形象。因此，在平時工作與生活中，我們覺的應著重注重四個方面提高：一是強化自律意識，提高自身服務能力；二是端正思想態度，提高自身道德修養；三是講究學習方法，提高自身禮儀水平；四是注重學以致用，提高工作效率。爭取在平時的工作中應

真正地做到“注重細節、追求完美”，力求做好每一件事。作為一名學干我會在今后的生活中作為領頭人培養學生團隊精神的幾點做法。

第一，精心組織好以增強團隊精神和合作能力為目標的各種集體活動。集體活動是學生學習之外的重要活動形式，集體活動的設計安排要考慮有利于增強集體凝聚力，有利于培養學生的團隊精神和合作能力。比如，組織體育活動、文藝活動、小組辯論賽等等。

第二，加強班級建設。對學生影響最大、關系最密切的群體是班級，加強班級建設，增強班級凝聚力能使集體成員之間的人際關系融洽。

第三，積極引導學生參加社團活動，強化學生的群體意識。團隊精神、合作能力與群體意識密切相關，積極引導學生參加社團活動，有助于強化群體意識。

第四，要發揮自己本學干團的示范作用，做具有團隊精神和善于合作的典范。

培養團隊精神，首先從自己做起。作為學生干部就要有大局意識，服務于全局，服從于正職。作為大學生在求學時期就為自己的職業目標而主動充實自己，一定會有一個看得見的未來。同時，要將就業壓力轉化成學習動力，通過社會實踐、實習、職業培訓等方式，積累實際動手經驗，培養職業素養和職業能力。

第二篇：團隊精神和合作意識

《轉帖》團隊精神就是大局意識、合作精神和服務精神的集中體現

你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，每個人只有一個蘋果。你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，每個人就有了兩種思想。——蕭伯納

有一次，聞一多先生給學生上課，他走上講臺，先在黑板上寫了一道算術題：2+5=？然后，聞一多先生問道：“大家誰知道二加五等于多少？” 學生們有點疑惑不解地回答：“等于七嘛！” 聞先生說：“不錯，在數學領域里，2+5=7，這是天經地義的。但是，在藝術領域里，2+5=10000也是可能的。”說到這里，他拿出一幅題為《萬里馳騁》的國畫給學生們欣賞。只見畫面上突出地畫了兩匹奔馬，在這兩匹奔馬后面又錯落有致、大小不一地畫了五匹馬，這五匹馬后面便是許多影影綽綽的黑點點了。聞先生指著畫說：“從整個畫面的形象看，只有前后七匹馬，然而，凡是看過這幅畫的人，都會感到這里有萬馬奔騰，這難道不是2+5=10000嗎？”由此可見，組合起來后的力量是無窮的。合作是現代人的一項基本素質與品格。如果一個人不能與人真誠合作，他就不可能成功。

有一個故事是這樣的：一個人到天堂和地獄參觀，他發現一個奇怪的現象：天堂和地獄里的人都坐在同樣的桌上，用著同樣的餐具，吃著相同的飯菜，但是，天堂里的人滿面紅光，精神愉快；而地獄里的人卻面容憔悴，精神萎靡。這是什么原因呢？后來，這個人無意中發現，天堂和地獄里的人用來吃飯的餐具都是二米長的勺子：地獄里的人用勺子盛了豐盛的飯菜給自己吃，但是，由于勺子柄太長，怎么也吃不到勺子里的飯菜；而天堂里的人呢？他們舀起飯菜不是給自己吃，而是給別人吃，這樣，每個人都樂于把自己勺子里的飯菜給別人吃，每個人都吃得紅光滿面。原來，天堂和地獄的區別就在于人與人之間是不是合作。天堂里的人個個愿意與他人合作，生活過得非常美好；而地獄里的人，個個非常自私，不愿意與他人合作，只想到自己，結果過得非常凄慘。

合作不是一般意義上的人際交往，而是為了一個共同的目標結成的互助互利的雙贏關系。合作的力量總是大于每個部分的總和。可惜的是，中國人的合作精神非常的差。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。因此，培養孩子與他人合作的習慣尤其重要。

團隊和團隊構建

[ 2005/7/22 17:04:00 | By: 曾飛 ]

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作者：曾飛

團隊與團體的區別

有人認為，時下時髦團隊，于是隨著“團隊”成為時髦用語，它開始替代適用面更廣的一個詞：團體。人們無論講團隊還是團體，似乎是流行之所至，并沒有什么實質性的區別。如果兩者有區別的話，至多是團體的人多一些，團隊則人少一些，似乎只是規模大小的問題。而所謂的團隊精神也不外是集體精神、合作精神的翻版等等。

對于團隊與團體的區別，許多論者認為最好先用一個簡單的詞——規模（size）來說明之。也就是說：團體人數的多少，隨著團體中人數的增加，每個人的身份以及他在團體中的特殊角色在削弱。取而代之的是團體的身份以及團體的功能。這種情況一旦出現，團體成員將依賴他們的領袖，屈從于團體規范，迫使團體成員違背自己的意愿，產生從眾行為，或盲目地追隨領袖。而這種約束力隨著外部敵人（另一個團體）的存在而得以強化。人們可以從政治活動或宗教團體上看到實例。

但論者也由此而清楚地看到，團隊也出現了一種明顯不同于團體的情況：“有幾個人帶著不同的目標走到了一起。每個人，理想的說，都作出自己最大的貢獻。個人在這個社會群體中要尋找各自的身份（筆者注：角色）。所以，從行為上看，團隊與團體中的個人行為截然不同。”量的差異，引發了質的變化。

差別的確存在。“集體的精神能產生一種強大的力量，迫使年輕人選擇某種時髦式樣的衣服，即使這些衣服在某些場合很不合適，或穿著很不舒服。這些標準迫使個人采取群體所確認的標準化生活方式。”團體心理學不像團隊那樣強調在合作中各人角色的不同，它只是高舉共同行動的大旗。注重團體效應的作用。對于團隊與團體的不同，有人用一種簡單的方法把這兩個詞區別開。他們對經理們講：“團隊是管理學從體育那里借來的一個概念。在管理人員的等級結構中從未使用過團隊一詞。”典型的團隊的確出現在體育競賽中。也很有可能它是管理界引入團隊概念的源頭或渠道。

論者進一步分析認為，團隊比團體小，根據經驗，團隊的最適當人數是4人。個中的想法是，4個人中一個人可位于正方形或長方形桌子的一邊。桌上沒有上下級之別。每個人都不能坐著，以鼓勵他們行動。這樣的安排，就是一個團隊。讓5個人或6個人組成一個團隊也無不可。超過6個人，個人的貢獻就會變得更不平衡，某個人可能成為支配者。隨著人數的增加，少數人的支配地位加強，而個人的貢獻價值下降：隨大流的局面出現。出現這種情況就形成了團體的局面，到這時候，就可能出現一個實權人物充當組織的領袖，他的地位也因為其他人追隨他而得到加強。團體的智商實質上至多等于首領的智商。強調規模的重要性與體育團隊的競賽中的經驗是一致的。每一個競賽團隊都有適當的人數。限制人員的數量是為了使每個運動員在團隊中扮演一定的角色。在足球運動中，每一隊當然不可能有30個球員參賽，否則，賽場會是一片混亂。但如果賽場上球員太少，他們就得拼命奔跑，直到精疲力盡。所以，每一活動領域都有一個理想的“玩家”數量。規模的重要性又與規模與效率在腦力工作中的密切關系有關。人數從一個人上升到少數幾個人，效率趨于大幅度提高。正如古話所說：“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮。”分擔角色，以及角色之間的薦

有機配合增加了群體的智力。人數再多，增加人就不再增加群體的智力，而是開始降低其價值。當人們描述較大的群體時會使用烏合之眾等貶義詞，從中可以看到這種現象。體育的團隊活動與一定數量的人走到一起做出決策、采取行動存在重大的差別。在前面一種情況下，運動員可能分散在場地中，最明顯的是球場兩邊的隊員在比賽過程中，他們相互很少溝通。但在一個企業中，團隊的成員彼此間需要不斷地溝通。管理團隊作為一個公司的實體，充當的是公司的頭腦。這一頭腦的問題是，它有幾個大腦。每個人的想法不同，只有限制大腦的數量，才能向軀體傳送適當的信號。在存在很多大腦的情況下有兩種可能：要么是近乎一片混亂，要么是一個大腦接管全部事務，其他的大腦受到壓制。（筆者注：這就是A型組織的選擇：領導者集權，層級組織）。團體思想清晰度的下降是通過歐文·賈尼斯（Irving Janis）的研究加以明確的。賈尼斯在一項證據充分的研究中表明，某些政治失敗或產業失敗，其根源在于決策過程。他細心地注意到了失敗癥狀的共同特點，把其稱為“團體思想”。這些癥狀包括：幻想團體保持一致，堅不可摧，對團體之外的人持成見，幻想團體之內的人都是優秀的等等。這些現象在西方的宗教斗爭中表現得很明顯。團體的整體的表現無法呈現局部的能力。而論者特別注意到在團隊中很少出現類似的現象：每個成員的能力能夠呈現為團隊整體的能力。（注：以上引用的一些觀點主要來自梅雷迪思.貝爾賓著《超越團隊：團隊與團體的區別》一文）。

論者所指出的這種現象的確存在。在比如劉邦、張良、韓信、蕭何組成的團隊，劉備、諸葛亮、關羽、張飛組成的團隊，還是克羅克、桑那本、馬丁諾、透納、史恩勒和康利六人構成的麥當勞團隊，都明顯地表現了這種特征。

在規模之外，論者還特別認為區別團體與團隊的第二個關鍵因素是人員的選擇（selection）。在這一點上，與足球運動是一樣的。如果一個足球隊不斷讓其支持者失望，他們會怎么辦？答案無疑是球迷們會要求解雇球隊的經理。經理并不踢球為何要解雇球隊的經理？其實很明白，經理的重要性在于挑選球隊的人員。球員挑不好或者選中的球員不能彼此配合，當然打不好比賽。正因如此，挑選球隊人員的經理才是關鍵所在。其次的當然是教練，因為他幫助球隊角色和角色之間相互配合方式的形成。

總之，團隊具有球隊的兩大特征：適當少的數量和人員的適當選擇與整合。由此使群體內部的角色分工和有機配合成為可能。

其實質是一個自組織：一個遠離平衡態的開放系統——可以選擇具有不同能力的成員（遠離平衡）來組成團隊，因而在一定的條件下，由于成員間的相互作用和協作，這一系統就會形成具有一定功能的自組織結構，一個整體功能大于局部功能的有序結構（耗散結構）。這正是M型組織的選擇，以此為起點形成一種新型的組織。

因此，可以說，團隊是一個具有耗散結構的小型的團體。明確的目的性、小型化和協同結構是團隊區別于一般團體的主要特征。這些特征使團隊的組織形式具有高功能、經濟實用的特色而廣泛被企業所采用。

團隊精神的核心是協同精神

人們很清楚，一個成功的球隊，必定具有一種頑強的精神，一種很強的內聚力。這種團隊精神或內聚力是什么呢？

很多人會說是集體主義精神或合作精神，整個球隊舍棄個性，服從整體，團結合作，因此能夠成功。

其實，正好相反，不是舍棄，而是張揚個性，把個性張揚所形成的各有特色的個人能力，整合成協同結構，從而突現整體的超越局部總和的整體能力。其間的精神，并不等于集體主義或合作精神。

王立在《團隊精神就是集體主義？》一文中特別指出：我們社會的精神境界一貫強調“集體主義”，可它究竟是什么呢？人們認為：“集體主義”是與“個人主義”相對的基本道德原則，是集體利益與個人利益發生矛盾時的“正確的”價值取向。它要求一切“以人民群眾的利益”為根本出發點，強調集體利益的道德權威性，堅持集體利益高于個人利益，個人利益服從集體利益。盡管它也提倡集體利益與個人利益的結合與協調，要求二者辯證統一地發展，倡導“人人為我，我為人人”……。長期以來，以傳統集權思想為本的中國社會，更注重的是集體利益高于個人利益，個人利益服從集體利益。這樣的價值取向發展到極點，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質的東西——個性與特長。以趨同為基礎，我們有了為人民服務的絕對要求，有了毫不利己、專門利人的舍己精神，有了無私奉獻的崇高境界。這些本無可厚非，但最怕的是物極必反，久而久之的結果是：多數服從少數，惟命是聽，惟命是從。而人的個性創造、個性發揮，最終則被扭曲和抹殺掉了。

王立的觀點不無道理。中國的優秀傳統文化求“和”不求“同”。消滅個性，服從共性，同而不和的局面必然要發生：同性相排斥，“窩里斗”勢在必然。共性高于一切，個性必然消彌。也就是對待組織中的每一個人務必“一視同仁”，排斥“區別對待”。由此形成的只能夠是平衡態的、死的有序結構。這種結構的功能自然低下：“三個和尚沒水吃”就是它的生動寫照。

王立還認為：一些人總認為區別對待的做法會嚴重影響到團隊精神，但這是不可能的。你可以通過區別對待每一個人而建立一只強有力的團隊。瞧瞧球隊，每個人都必須在比賽里有自己的一份特殊的貢獻，這意味著隊里的每一個人都應該得到區別對待，各自發揮他的獨特的作用。贏得比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，加以“區別對待”，誰就會成功。這一點對于企業來說沒有任何不同。成功的團隊來自于區別對待，即選擇有特色的，剔除平庸無能之輩，而且總是力爭提高標準。

王立進一步論述說：我們再來看看韋爾奇提到的典型團隊——運動團隊，不難發現：其一，團隊最基本的成分——團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的；其二，團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情；其三，團隊管理是要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展并發揮出來。這是名副其實的團隊。這樣，團隊與一般性集團鮮明的差別就顯現出來了——創造團隊業績。團隊業績來自于哪里？從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發揮自我去做好這一件事情。也就是說，我們最不可忽視的團隊高效率的培養，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長，而這樣的氛圍越濃厚越好。目的就是為了使團隊的工作業績超過成員個人的業績，讓團隊業績由各部分組成而又大于各部分之和。

總之，團隊精神的基礎是“ 揮灑個性”而不是“消彌個性”。不是在成員間求“同”的結果，而是在成員間求“和”的結果。這就是發揚中國的優秀的傳統：“和而不同”。只是近代的中國，趨同似乎成了“傳統”。這種反中庸的極端思想造成了中國社會近代的一段陰暗的時期：一片死寂。沒有和諧、協力，唯有表面的“萬眾一心”和暗地里的“你死我活的斗爭”，表面的團結和實質上的一盤散沙。

因此，團隊成員共同完成目標任務的保證就在于才能互補，發揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協同效應。于是，團隊的所有工作成效最終會不由分說地在一個點上得到檢驗，這就是協同精神。這種協同精神也并不簡單地等同于合作精神。

其間的仔細描述，可以借助于對策論或博弈論模型來加以解釋。

不管博弈各方是競爭還是合作，博弈論模型的求解目標就是使自身最終的利益最大化，這種解建立在對方也采取各自“最好策略”為前提，各方最終達到一個力量均衡，也就是說誰也無法通過偏離均衡點而獲得更多的利益。這就是博弈論求解的本質思想。

根據各方得益的不同情況，分為零和博弈和變和博弈。零和博弈中各方利益之間是完全對立的，各方追求自身的利益，且把自己的成功建立在對方失敗的基礎上：我勝你負，競爭是絕對的。變和博弈有可能存在合作關系，爭取雙贏的局面，各方尋求自己的利益，也主動考慮并照顧對方的利益，以互利為關系基礎，尋求一種無創傷行為，是一種能夠保證自我與環境協調發展的行為。

西方的所謂“合作精神”，實質上存在于這種變和博弈中爭取雙贏局面的合作關系中。而團隊中的成員，其前提并不是利益爭奪的雙方各自謀取自身最終的利益最大化的情景。它更符合協同作用的概念。哈肯發現系統中呈現許多合作現象，從而得出協同作用的概念。即一個由子系統構成的系統，在一定的條件下，由于子系統間的相互作用和協作，這一系統就會形成具有一定功能的自組織結構，在宏觀上產生時間結構、空間結構或使時一空結構達到新的有序狀態，這就是非平衡系統中的自組織現象。在一定的條件下這種結構的產生是必然的。

協同，或稱協作，即協同作用的意思。協同學所研究的是由大量的子系統所組成的系統，序參量的競爭終將導致只有一個模式的存在。這種序參量之間的協同合作與競爭決定著系統從無序到有序的演化過程，這是協同學的精髓所在，也是協同學中的協同的真正含義。協同現象在宇宙間一切領域中都存在。沒有協作，人類就不能生存，生產就不能發展，社會就不能前進。協同導致有序，無論是宇觀系統、還是宏觀系統和微觀系統，只要它們是開放系統，在一定的條件下，都會呈現出非平衡的有序結構，都是協同學的研究內容。所謂系統出現了協同是指序參量——領導者與其他參量——追隨者之間的合作關系或聯合作用形成。某些系統，可能有幾個慢變量同時存在，他們不但與其他參量之間有競合作用，而且他們之間也有競合作用，幾個序參量之間達到某種聯合態勢，共同控制整個系統的有序化程度和結構的形成，使整個系統形成協同一致的局面。

役使原理是協同學的最基本原理，這就是慢變量控制快變量而達到系統協同的原理。“慢變量”最終役使“快變量”的原理表明，系統中只有具有足夠的自由能，也就是具有足夠的能力和品格的智者才有可能作為“慢變量”最終役使“快變量”而處于組織的核心領導地位，成為系統的“序參量”，使系統形成協同結構。

因此團隊精神的核心是所謂的協同精神。它是符合協同形成的必備條件的精神：開放、能力主義以及能力互補三種觀念的總和。而不是簡單的變和博弈模型中“雙贏”、“共贏”式的合作精神。

開放精神就是無宗派性、地域性，只要是有特別能力的人才，就無成見地隨時加以選擇并安置在適宜的位置上；

能力主義是選擇人以他的適用的實際能力為主，而不是用小圈子中的人，或用高文憑、有苦勞等“標準”選擇人員；

能力互補就是所選擇的團隊成員每個人各有專長，而且互相不雷同、重復，使每個人的長處足以補其他成員的短處。

這些觀點無疑是重要的，沒有了協同行為，耗散結構、自組織也就不存在，現代的團隊就徒具虛名。至于促使協同行為存在的動力是什么呢？則還需要近一步闡明。

現代團隊精神的文化根基

王立認為：團隊有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。我們很難想象在沒有展示自我機會的集團里能形成真正的向心力；同樣我們也很難想象，在沒有明了的協作意愿和協作方式下能形成真正的凝聚力。

我不否定“共識的價值觀”的積極作用。但以此解釋內聚力，更重要的是獲得團隊的內聚力，那并不夠，也很可能停留于一種口號式的狀態。

必須注意到，不同的文化，對于群體內聚力或動力的形成，在方式上都有所偏重。從最典型的東西方兩種文化類型來看，西方文化更倚重于群體內部人的利益獲得的合作關系和共同對抗外部威脅的需要。而東方文化更倚重于群體中人們的相互關愛、同舟共濟的凝集作用。因此兩種文化背景下的團隊還表現出某些差異：

盛洪在《理解公司制度》一文中指出：“據說張光直先生將世界文明劃分為兩種類型。一種是中國式的，一種是西方式的。他認為中國式的是一種普世的形式，而西方式的則是特例。我沒有具體鉆研過張光直先生的著作，依我猜測，所謂中國式的，是以家族制為基礎的，而西方式的，則是以民主制為基礎。家族制傳統的誕生和演進是自然生發的，而民主制的出現則是偶然的。在傳統中國，家族制幾乎主導了社會的各個領域。在精神層面有祖先崇拜，道德教化則靠宗族祠堂，經濟活動以家族企業為主，政治上則是“家天下”。“桃園三結義”和“梁山一百單八將”的故事告訴我們，在沒有血緣關系時，模擬家族也能成就事業。民主制的出現注定是更艱難的。西方早期民主制的產生也許與家族制的不夠成功有關。頻繁的戰爭和海外貿易的不確定性，可能使希臘人不能形成穩定且持久的家族體系。然而，希臘的覆滅，羅馬帝國從共和走向專制，也證明了早期民主制的失敗。但西方的家族制從來沒有達到像中國這樣成熟。

“由于缺少親情與友善的資源，政府民主制和企業民主制共同面臨的問題是，（1）如何將眾多個人的意志轉換為一個集體的意志，從而使這些人能夠在集體中聯合行動；以及（2）如何為了決策效率和行使強制性權力而建立權威，同時又約束他不濫用權力。民主制的基本技巧就是權利界定、程序主義加互相制衡。正是因為沒有血緣關系的人之間的利益沖突要大于有血緣關系的人，前者之間的合作也要難于后者之間的合作，所以公司制度是在互相懷疑的基礎上錘煉出來的。盡管共同的宗教信仰和小集團內的文化仍是民主制成功的重要因素，但總體而言，民主制是一種互相防范的合作制度。甚至與民主制相匹配的文化也持一種“見怪不怪”的態度：把這一制度包含的懷疑視為當然，就像今天人們經過機場安全檢查通道時，沒有人認為這種將每個人視為潛在劫機犯的制度是對自己的侮辱。”

中國從張揚人性善的一面為出發點，充分利用“親情與友善的資源”，利用血緣關系或模擬家族關系的“仁愛”的內聚力來協調個體的行為；西方則是從順從人性惡的一面，卻欲望的滿足為出發點，利用“權利界定、程序主義加互相制衡”的方式來構成利益獲得的合作態勢，尤其是在敵對勢力的威脅之下，形成內部不得不合作，一致對外的內聚力。而與之相匹配的文化就分別以儒家的“仁愛”觀念和基督教的“普愛”觀念為核心。

西方的基督教講“普愛”。所謂的普愛是“愛一切人”，但這里的“一切人”是一個“團體”的概念，指同一個宗教內的教友、同一個國家內的國民、同一個團體內的成員等等。在西方根深蒂固的兩分法的思維習慣下，人類也被劃分成人與魔兩大類，“一切人”的概念自然而然地被限制于“團體”內部人的范圍內；“團體”：宗教、國家、企業、團隊之外的“人”，基于利害沖突，時常被罩上“魔”的陰影，而不屬于“一切人”的范圍，此時仇恨、敵視替代了“普愛”，對“魔”的恐懼使團體有了內聚力。因而，對團隊內的普愛和對團隊外的仇視是密切聯系在一起的，“團隊”的凝聚力更多的是依靠外力的擠壓，也就是對外“恨”的力量，而不是內部愛的吸引。西方企業時下流行的“團隊精神”其內涵也就自然含有濃重的西方文化底蘊，它并非以“仁愛”的人倫相互吸引力為主導，而是以個人的競爭力，以及它對團隊競爭力的貢獻為主導的。

西方的管理大師彼得·德魯克就明確地認為：“常有人強調說：要成為一名優秀經理人，必須能愛人，能幫助人，能與人共處。但具備了這些條件并不足夠。在任何成功的組織中總能找到那種上司，他并不能愛人，并不能助人，也不與人融洽相處。他甚至冷酷，不討人喜歡，對人苛刻，但他卻比別人培養出更多的人才。他比那最愛護人的人贏得了更多的尊敬。他們嚴格要求別人，也嚴格要求自己。他們只問事情對不對，而不問誰對誰不對。一個管理人員如果不具備管理人員應具備的素質，那么無論他是多么愛人，多么能幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也不能成為好的管理者。”他明確的指出，在西方當前的管理團隊中，明顯表現出“能愛人”并不是起關鍵性作用的因素，而更為重要的因素恰恰是“只問事情對不對，而不問誰對誰不對”，“對人苛刻，但他卻比別人培養出更多的人才”，使這些人能夠具有更高的“個人的競爭力，以及它對團隊競爭力的貢獻”。

中國的仁愛是“仁者愛人”，基于東方的整體思維習慣，此處的“人”只能是人群的整體，并不強行劃分為人魔兩大類。其中依照陰陽思維的習慣自然也區分了君子與小人的兩種趨勢，但要求“君子學道則愛人”，非但沒有敵視的意味，而且學了“道”就要能“愛人”。愛人是自然之道——人的本性、規律之所在，只有還沒有學“道”的人才不懂得愛人；學了道，人人能成為君子，沒有強行把人群劃分為相互對立的兩類的意圖。所以“團隊精神”在中國也就難以以西方的愛和恨、滿足欲望的合作的觀念為根基。此時“團隊精神”也不可能完全脫離“仁愛”、“親親”的傳統文化觀念。所謂親親，就是按親近的程度愛有差等，親疏有別，越近越親，越遠越疏。孔子說：“近者說，遠者來”。說，悅也，身邊的人因倍受關愛而心悅誠服，人倫影響力作用在近者身上，起了吸引的作用，而這些近者又依次照辦去關愛他們身邊的近者，這就擴展了更廣泛的一層吸引作用。似此，層層傳遞，關愛之力就由領導核心通過中堅層層層向外傳遞，而至于無窮，有效地彌補了吸引力隨距離的加大而減弱的缺憾。這是一種與自然界的引力相類似的從中心層層向外擴展的吸引現象，它與“團體”不一樣，它有中心而沒有邊界，依靠吸引力而凝集整個群體，不必借助邊界外的外力的威脅來“團結”內部，不必尋找假想敵作為依托。“君子”以此通過自己的班底來影響下屬，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”。比，勾結；周，團結。君子用人倫影響力團結眾人，堂堂正正，根本就不需要勾結成小團體來與他人對抗，以便利用外力逼迫內部的人就范，以圖私利。因此孟子說：“不仁而得國者，有之矣；不仁而得天下者，未有也。”這也就可以說，用外力的擠壓為主的西式“團隊精神”或“危機管理”等等辦法雖然也可以集結人群，形成暫時穩固的團體，以應付燃眉之急，急圖近利；但不用仁愛的辦法，用人倫影響力從內部形成凝集力，就難以凝集團隊內外的人共同成就事業。而現代的團隊，追求的不僅僅是把一群人集結在一起，謀取暴利而已，而是團結在一起，為顧客服務，追求自身的社會價值。因而，以人倫吸引力為主，以遵從角色互補安排為輔的觀念也就是中國式的“團隊精神”之所在。

作為東方的兵圣則說：“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。”強調仁愛的凝集作用。這足見東西方在團隊內動力、凝聚力的問題上，各有所偏重。尤其是利用敵對勢力的外部威脅，形成內部不得不合作，一致對外的內聚力方面，西方更加倚重，而東方只在不得已的情境下借用。對此孫子說：“施無法之賞，懸無政之令。犯三軍之眾，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以害，勿告以利。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫眾陷于害，然后能為勝敗。”視為一種非常手段而用之。不像西方時時借助于“假想敵”來鞏固內部。

總之，無論在東西方，團體的組織形式雖然早就存在。屬于團體范疇的團隊之所以近年來在日本和西方的企業中盛行，是由于隨著企業的人才結構的智能化，傳統的管理難以適應，而且多變的市場環境，更難以適應，因而有求于團隊式組織。而團隊組織形式的利用，要與各國的文化相適應。因為團體凝集力的形成不外來自三個因素：共同的目標，外部壓力和內部成員的相互關系。無論東西方，這三個因素都存在，這是共通的地方，因此團隊組織方式可以相互移植。先是在東方文化的日本產生，而后移植到西方文化的美國。西方社會的團體一向很發達，共同的目標和外部的壓力對群體的凝集作用占主導地位，以企業目標和競爭的壓力為主來構建團隊，與西方的傳統文化是相適應的，因而有相應的效果。而東方的團體不發達，家族才是社會主要的組織形式，傳統的群體凝集力以內部人倫關系為主導，雖然也不乏孫子兵法所指出的利用共同的目標和外部環境的壓力的有效方式，但主次還是有別于西方。如《孫子兵法》所指出的：用人倫關系凝集——“視卒如愛子，故可以與之俱死。”“上下同欲者勝”。用目標凝集——“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”用外部壓力凝集——“兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”三者兼用，但主次有別。因此在構建團隊時，務必注意到文化的差別，才能有成效。而且要特別注意到現代東西方文化融合的成果“整體觀”和“系統論”，它是現代團隊精神的重要基礎。

現代團隊的構建

既然團隊的形成有賴于成員選擇、角色分工和互補整合，團體凝集力的形成則來自共同的目標，外部壓力和內部成員的相互關系三個因素。同時需要團隊精神——協同精神的支撐。那么，現代團隊的構建一般需要如下的流程：

組合團隊→團隊磨合→團隊完善。

我們從麥當勞公司的事例來觀察這種過程：

速食的發明者是麥當勞兄弟，但構建麥當勞公司的卻是克羅克。是克羅克成功地組織了一群出眾的人才構成了優秀的管理團隊，從而創造了麥當勞速食公司。據宗瓦、蔡天舒編譯的《麥當勞商法》一書描述：在克羅克創業困難的時候，“就跟東方出現了曙光一樣，又一群人闖進了克羅克的麥當勞世界，并被看作可以和他共建事業。”克羅克千方百計地物色人才，首先選擇了理財的怪才桑那本，并且把麥當勞速食公司理財的大權授予他。而后又物色了人際關系專才馬丁諾，并把處理人際關系的事務交給馬丁諾。由這三人形成第一個“管理鐵三角”，爾后，又慧眼識人，重用了透納、史恩勒和康利等三人，形成第二個“管理鐵三角”。最難能可貴的是，麥當勞的Ｑ.Ｓ.Ｃ（即品質、服務、衛生）雖為克羅克首創，這方面的管理既是速食業的要害，又是克羅克的特長，克羅克竟能夠放手讓透納去做。在“克羅克設定了‘品質、服務、衛生’的大原則之后，透納立即開始著手訂立標準，由此掌握了營運的全部。”“與此同時，他也制定出了一套考核加盟者的辦法。使一切都有章可循，有‘法’可依，對麥當勞的規范化及不斷地擴展立下了汗馬功勞。”“透納在建立麥當勞那著名的連鎖品質和一致性上的功績，足以跟克羅克媲美。”而史恩勒和康利的營業和技術專家的角色也隨后確定，六個具有各自專長的出色的人才，就這樣整合在一起，各自扮演各自所擅長的角色，充分互補，結合成一個天衣無縫的整體——麥當勞速食公司的管理團隊，完成了組合團隊的流程。

但是，這樣的一群“奇人異士”，管好了，其力無窮；管亂了，如狼似虎。“有人認為，集權管理會是最為行之有效的管理辦法。”“克羅可從一開始就堅決地拒絕了這種所謂完美的結構形式。他知道自己有能力雇來這么多人才，就一定有能力駕馭他們。”“克羅克以‘發泄精力’的方式來駕馭他那些基層經理們。重大的責任下放使他們無暇他顧，還爭什么爭，吵什么吵？自己管好自己那檔子事已屬不易，誰愿去再生事端？”克羅克還發展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的規矩，“一家人”的親切感和忠誠，以及“在公司梢有好轉的時候，克羅克則毫不猶豫地給他們股份，替他們加薪”的實惠。于是“一個分權組織在不知不覺中自然而然地形成了，似乎并不是克羅克刻意去追求的。”團隊成員之間的協同關系，水到渠成，很自然地形成了——團隊磨合的流程至此也完成。

克羅克用人的高明之處，就在于讓他們自己犯錯誤，并從錯誤中成長。對團隊的成員實行這種制度，這種方式，喚起了他們的成就感和危機感，也會更熱忱地為公司賣命。事實證明，在這種方式之下，麥當勞的第二代經理也表現出同樣的熱忱和協作精神。尤其是麥當勞從早期就從企業的使命感發展出來的“一家人”的親密感，有效地避免、消除了許多內部摩擦、競爭以及利害沖突。“有福同享，有難同當”的局面已經形成。就這樣，麥當勞管理團隊順利的走過了團隊完善的流程。

構建多層團隊系統：Ｍ型組織

Dan Dimancescu, Nick Rick, Peter Hines在合著的《多層團隊》一文中提出了多層團隊的概念：“多層團隊系統令人耳目一新，它能將企業上下凝聚在一起。它精干地將整個企業建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的三級架構基礎上。每級團隊都承擔不同的角色和職責，相應的，針對每個團隊建有不同的評估標準。

“要弄清這種多層團隊系統，可以用國家奧委會做個類比。奧委會作為行政單位，它的目標可以用在預算范圍內運動員所獲取的獎牌數量來衡量。它可被比為高層團隊。

“國家奧委會的下一層是專門負責運動項目的團隊，在這里就是流程團隊。他們的工作是管理整個訓練過程，以縮短團隊當前水平與可達水平之間的差距。

“再下一層就是行動團隊。教練每天訓練參賽隊員，使他們縮短與極限水平的差距。他們采用動態標準來決定熱量的攝入量、訓練時限和耗氧量等。

“從這一范例可以演繹出一個多層團隊的框架,其中具有高度專業化技能的團隊是主角。高層主管確定總體目標，指導下屬團隊。他們定期調整這些目標，以適應外部因素或內部能力的變化。

“戰略流程團隊由高級管理層任命，并常常包括高層團隊的成員。他們承擔跨部門的職責，負責特定流程的有效實施。流程團隊的成員履行日常職責，但需花部分時間監督他們所負責的流程。

“行動團隊是最后一個群體。他們的職責是縮小業績差距。這種團隊快捷高效，如今在全球頂級企業中極為盛行。”

這種由三層團隊構成新型組織的新趨勢，筆者在《Ｍ型領導構架》一文中已經將其歸結為Ｍ型組織。

它的領導構架我們用四個維度把它界定為：

第一維度：領導者具有用自己勇于承擔群體苦難與重大責任，以及恭謙待人的行為所建立起來的領導權威。而不僅僅是依靠法定職位來維持這種權威。

第二維度：領導者擁有通過考驗，憑干部本身的業務能力和品德入選的、結構合理的班底。最高領導者除了全局性的用人、拿主意和協調等職責之外，能通過充分授權使他們分擔重任，而且地位顯赫，成為名副其實的中堅力量，而不僅僅是承上啟下的中間層。而且，中堅干部還可以有自己的班底，在自己的管轄范圍內構成自己的中堅力量。依次類推，構造出一種人人都覺得自己處于居高臨下地位的奇妙的分形結構。

第三維度：領導群體明確劃分為高階、中堅、基層三個領導層次，三個層次各有所職，分工而合作，形成完整的領導結構體系：高階注重天時地利人和，使企業內外和諧而能生存和發展；中堅注重安人遂事而使企業有實效；基層注重章法，善于協作，具有效率而使企業得到實利。三層次的合理結構產生完善的企業整體領導功能。

第四維度：有明確的縱向遷升階梯及橫向回報規則。新的包括職位和知識層級的遷升階梯保留了層級制對企業成員的約束力；合理的回報規則調動企業成員的活力。兩者編織出領導者穩定組織的網。（給予在管理和技術上有特別能力、績效的員工獎金或贈股是目前常見的回報方式;知識工資制度是新的遷升階梯。）

在這種四維Ｍ型領導構架下形成的Ｍ型組織比傳統的層級組織（Ａ型組織）具有明顯的優勢。這種Ｍ型組織將是未來企業中的典型組織形式。

論合作團隊精神

2006年10月29日 星期日 01:11 隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化，使企業管理層所面臨的情況和環境極其復雜，在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復雜的信息并采取切實高效的行動，所有這些都要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作。而合作團隊-在這里簡稱為“團隊”.的建立正是旨在解決錯綜復雜的問題，并進行必要的行動協調，保持組織應變能力和持續的創新能力。

一、團隊的定義和特點

所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰意義的目標，才能激發團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。

團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔集體責任。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。作出這一承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的集體。很多人經常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質上的區別。優秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標準的特點。但工作團體主要是把工作目標分解到個人，其本質上是注重個人目標和責任，工作團體目標只是個人目標的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務范圍的結果負責，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應。此外，工作團體常常是與組織結構相聯系的，而團隊則可突破企業層級結構的限制。高效出色的團隊具有如下的特點：

1、目標一致。這一共同的目標是一種意境。團隊成員應花費充分的時間、精力來討論、制定他們共同的目標，并在這一過程中使每個團隊成員都能夠深刻地理解團隊的目標。以后不論遇到任何困難，這一共同目標都會為團隊成員指明方向和方針。

2、具體目標。將團隊共同的目標分解為具體的、可衡量的行動目標。這一行動目標既能使個人不斷開拓自己，又能促進整個團隊的發展。具體的目標使得彼此間的溝通更暢通，并能督促團隊始終為實現最終目標而努力。

3、承擔責任。建立一種環境，使每位團隊成員在這個環境中都感到自己應對團隊的績效負責，為團隊的共同目標、具體目標和團隊行為勇于承擔各自共同的責任。

4、關系融洽。團隊成員之間應該互相支持，善于溝通，彼此之間坦誠相待，相互信任，并勇于表達自我。

5、齊心協力。團隊成員應為實現團隊目標作出共同的承諾，能為著共同的目標而努力工作，并在工作中相互協調配合。

6、和諧的領導藝術。團隊的領導者要能夠做到使對任務的需求、團隊的凝聚力以及個人需求達到平衡、和諧。

7、短小精悍。團隊的規模不宜過大，應短小精悍，其規模一般不超過10人。

8、技能互補。出色的團隊應具有如下/種技能：-#.擁有技術專家型人員；-!.擁有善于解決問題和果斷決策的人員；-/.擁有善于人際交往的人員。各項技能的正確組合是團隊成功的關鍵。

9、行動統一。團隊成員必須平等地分擔工作任務，并就各自的工作內容取得一致。此外，團隊需要在如何制定工作進度、如何開發工作技能、如何解決矛盾沖突，以及如何作出或修改決策等方面，達成共識。

10、反應迅速。團隊應該著眼于未來，視變更為發展的契機，把握機遇，相機而動。

二、采用團隊模式的動因和時機

企業采取團隊模式，主要受到外部和內部的兩個因素的驅動。

外部因素有：

1、客戶的期望值更高。如對物質超所值，多樣選擇，以及對包括質量、服務和技術支持在內的整套產品的需求。

2、更加復雜的市場和產品。如市場的多樣化，以及產品和產品功能的不斷增加。

3、商業不確定性更大。如不斷變化的市場，產品生命周期縮短，以及對用戶需求作出反應的需要。

4、市場競爭加劇。

內部因素有：

1、允許高級管理層從戰略角度考慮問題。采用團隊模式可把高級管理層從繁雜的日常事務中解脫出來，使其能集中精力思考重大問題，從事更多的戰略規劃工作。

2、加快決策速度。通常情況下，團隊成員比高級管理層更了解與工作有關的問題，而且這些問題對團隊成員來說更有切身利益，因此以團隊方式作出各種決策的速度，要比將工作分派給個人的方式快得多。把決策權直接下放給團隊，可使組織在迅速作出決策方面具有更大的靈活性。

3、培養集體主義精神。在為實現共同目標而建立的團隊中，成員們必須對于如何將個人力量更好地貢獻于集體目標具有統一的理解和認識，并建立起共同的承諾，使團隊成員為了一個共同的目標而有機地團結凝聚在一起。

4、追求創新。由不同背景、不同經歷的個人所組成的團隊將會產生更多具有創新意義的設想，而且作出的決策要勝于僅僅由個人作出的決策。可以說，團隊具有這樣的潛能，即能把各種技能、經驗和專業知識有機地結合起來，保持企業的活力和創新，在競爭中求得生存和發展。

應該指出的是，并不是每一個組織或在任何情況下都需要團隊。而且，如果對于團隊沒有具體的業績要求，那么建立一支團隊也是沒有實際意義的。而如果團隊不能有效地得以利用，則將會造成時間和精力上無謂的浪費。是否建立團隊的一個關鍵性判斷是：組織中個人工作的簡單集合，是否是以應對眼前的工作挑戰。如果通過每個人出色地完成個人工作而實現預期的業績標準，則不必要采取團隊模式；反之，則建立團隊是可行的。在下述情況下建立團隊是必要的：

1、當企業試圖解決一些經營、技術、生產等疑難問題，而且這些問題的答案卻無人知曉的時候。

2、在對能否完成任務沒有把握，因而更需要與他人共同努力，一起克服困難的時候。

3、當需要人們密切合作，共同完成某項具體任務的時候。

三、團隊業績的評估和激勵

為了確保企業各個團隊能夠進行卓有成效的工作，管理層有必要制定適用于團隊模式的評估體系和激勵機制。在這里，最基本的前提是制定的評估體系和激勵機制，必須是針對整個團隊而不是個人，只有如此，才能體現團隊的價值。在制定評估體系時，我們要明確評估的目的是：促進團隊工作業績，讓成員了解工作進展情況以及明確要做的工作，鼓勵成員提高能力和進步，促進成員之間的交流，糾正行動上的偏差，培養成員的主人翁責任感。根據這一目的，我們可制定如下評估體系：

1、團隊內部成員互相評議。每個成員的貢獻由其他成員來進行評議，這些評議反映成員對團隊所做的貢獻，并在此基礎上進行充分的討論、溝通、達成新的共識，以利于下一步采取更有效的行動。

2、用戶滿意程度。由外部用戶以及內部用戶評估團隊的表現。-、自我評估。由團隊成員評估團隊的表現。.、團隊負責人評估。由團隊負責人/主管人員評估每一個成員。在這個過程中，團隊負責人要注意是以平等交往而不是上下級的關系與成員進行溝通。

3、管理層評估。由團隊的上級管理部門對團隊的工作業績進行評估。在設計激勵機制時，要從外在和內在兩方面的激勵進行考慮，外在激勵包括工資、獎金、獎章、名譽、在報刊上刊登事跡、在公司大會上得到表揚、證書、禮物、旅行和宴會等。內在獎勵包括實現小組目標后所獲得的滿足感，從牢固和諧的工作關系、創造性的挑戰、增加的責任感和學習機會中所獲得的幸福感。(本文來源：世界經理人網站）

第三篇：團隊精神心得

成功人士都是善于演講的超級演說大師!想一想

你知道全世界所有知名人物及企業家是如何快速建立人脈、倍增收入的嗎？

你知道商界領袖是如何領導團隊、激勵團隊在最短的時間內吸引所有人的目光嗎？ 你知道古今中外政治家、思想家是如何快速傳遞自己的思想、智慧、觀點的嗎？ 再想一想：

是什么成為政界、商界、文化、宗教各領域爭相學習的本領？

是什么讓孫中山、毛澤東、林肯、奧巴馬等人成為民族領袖？

是什么讓馬云、俞敏洪、史玉柱、牛根生這些企業家帶領團隊成為商界巨子？

答案是——公眾演講的魅力！

國父孫中山先生通過公眾演說，發起十余次革命起義，最終推翻封建統治！

偉大領袖毛主席通過公眾演說，團結全國各界愛國人士，最終建立新中國！

美國總統奧巴馬通過公眾演說，宣揚治國方針，最終成為了美國歷史上的第一位黑人總統!這是一個魅力展現的時代，這也是一個激烈競爭的時代！商場如戰場，一流的口才將是您弛騁商戰的致勝法寶．“一人之辯重于九鼎之寶，三寸之舌強于百萬之師”。英國首相丘吉爾曾說：“一個人可以面對多少人，就代表這個人的人生成就有多大！”無論是政界領袖毛澤東、列寧、克林頓，還是商界領袖杰克.韋爾奇、柳傳志、張瑞敏、馬云、牛根生……，古今中外99%深具影響力的成功人士都是善于演講的超級演說大師!

過去十多年一直致力于團隊的建設、做銷售、帶團隊、做自己企業內部的培訓，我一直在實踐自己的團隊，在打造團隊的過程中，有許多心得體會。小成功靠個人，大成功必須靠團隊。如何去打造一個團隊？小企業靠個人，大企業必須靠團隊。接下來分享團隊精神，總結了十大觀念，四個字——贏在團隊。

第一，一個團隊必須有明確的共同愿景。愿景就好比員工心靈的房子，愿景非常重要，一個沒有愿景的團隊做不強做不大，愿景是一個企業未來的目標，未來的戰略規劃，影響著企業的方方面面。愿景概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是企業哲學中最核心的內容，企業最終希望實現的愿景，它像燈塔一樣能為企業指明前進的方向，指導著企業的所有細節，是企業的靈魂。個人愿景、團隊愿景、組織愿景。在我的團隊里面，愿景可以團結人、吸引人，愿景可以激勵人，愿景在困難時期起到非常重要的作用。按照自己的目標往前走，我們活得輕輕松松、快快樂樂，不管競爭對手有多么強大，只要有我們的愿景、目標、定位，找到我們的差異化、競爭力，我們可以持續地做強做大。愿景是在競爭中取勝的有利武器，可以告訴我們一個企業為什么存在，一個沒有目標的企業，就像失去船舵的航船。一個企業至少要做一個六年以上的愿景規劃，至少要知道在未來三到六年做什么事。

第二，完美的機制規則。為什么企業做不強、做不久，因為沒有合理的利益分配。首先分享兩句非常重要的話：一個人一生的成就由他的態度、觀念和自我修煉所決定。一個企業的成敗由它的結構、合理的利益，以及它的團隊學習力所決定。越成功的人士，心態越歸零，態度越謙虛。

第三，一個團隊必須有一個領導的核心。這個領導核心可能是一個人，但最好是一個團隊，我們知道團隊領頭人非常重要。一個團隊的領導核心就是企業的管理架構，至少應該有重要的崗位角色。企業是一個三角的架構，老板做思考和學習，思考企業未來戰略的方向，還要思考有沒有選對人和用對人，做總裁的抓思考、抓決策。第二個角色是總經理，第三個角色叫做營銷總監，只有營銷才能創造利潤，作為營銷總監要了解營銷系統、策略，要不斷地去學習，這三個角色非常重要。國內外有許多成功企業，大部分都是股份制，很多老板是在用自己傳統的智慧、自己的思想管理自己的企業，管人。財富越分越多，每次把股份分出去了，財富就更多。假如不舍得分配利益，企業就做不強、做不久。

第四，團隊的使命感。團隊集體的使命感，不是個人的英雄主義，為社會做什么貢獻，不是個人英雄主義。使命感非常重要，不管是韋爾奇還是馬云，他們都說了一句非常重要的話——領導者領導的是使命感和價值觀。我跟團隊做了一個使命感訓練，為中國崛起、企業發展、個人成長貢獻一份力量，通過使命感，我們的員工出去向客戶推銷課程的時候，慢慢養成一種自豪感，不僅在跟顧客介紹課程，同時也在幫助客戶企業成長提高。為中華民族的偉大復興奮斗終生，為中國經濟的騰飛貢獻一份力量，全心全意做好教育訓練，這是我的使命感。

第五，價值觀。價值觀主導企業員工思想行為的準則，一個企業沒有價值觀，就沒有自己的企業文化。未來一定是贏在專業上，四年前我的課程服務一家保險公司，當時是系統當中倒數第一名，連續做了九期魔鬼訓練，這個保險公司奇跡地變成中國的第一名。我跟他談保險、聊保險，總經理非常感嘆。服務勝于銷售，未來增加核心競爭力，服務非常重要，最好的服務就是幫助客戶成功致富。敬業就是認真、努力、付出、全力以赴。在宗教里面敬業是對每一個宗教徒最基本的要求，看不起懶惰頹廢的人，然后是儲備，作風行為以團隊為大局。

第六，團隊精神。當團隊每個人有超強團隊精神的時候，就有集體榮譽感，迸發出來團隊的潛能，要贏就贏在團隊。

第七，團隊各成員之間必須相互信賴。這幾年越來越優秀的團隊不斷出現，在北京、上海、廣東不斷為企業內部做培訓。領導就是溝通，必須心與心地與成員發生碰撞。第一個是溝通，第二個是認同，一個團隊里面的人，大家觀念不一樣，學歷不一樣，背景不一樣，讓這些人走到一起打造高績效團隊，要相互的認同，沒有完美的個人，只有完美的團隊。做一個領導心胸要拓寬，吸納各種各樣的人才。

第八個，各成員之間必須相互幫助，要有奉獻精神。米盧說態度決定一切，踢足球的這些人不是體力差別，缺的是團隊精神。以合作代替斗爭，在團隊里相互幫助，從企業角度來講，就是要有明確的分工，職責分清，各司其職。

第九，團隊要有良好的氛圍。氛圍就是環境，等于企業的文化。企業管理就是管人，就是帶作風，一流的團隊精神文化氛圍會讓一般的人變得優秀，讓優秀的人變得卓越。要塑造一流的氛圍，一個企業一定要慎重的選擇你的中高層。

第十，一個團隊要有良好的運行規則和程序。沒有規矩不成方圓，談到了西游記，唐僧師徒五人，還有一匹馬，孫悟空最厲害，八戒、沙僧、小馬龍也很厲害，最笨最窩囊的人是唐僧。唐僧就像是企業的總經理，良好的運行規則和程序，競爭機制、獎懲機制，塑造團隊精神和企業的文化。

經驗是負債，學習是資產。未來的競爭不是一個人對另外一個人的競爭，而是一個團隊對另一個團隊的競爭，未來的競爭不是一群人與另外一群人學歷的競爭，而是一個團隊與另一個團隊學習力的競爭。我覺得學習真的是很重要，讓學習力成為企業的第一生產力，企業制勝的第一資本。學習力，未來唯一持久的競爭力，學習是投資而不是消費，學習很貴，不學習更貴。最后把韋爾奇的話送給大家“你可以拒絕學習，但你的競爭對手卻不會”。

一個企業要穩定的發展，一定企業要成功，要盈利有兩個非常非常關鍵的成功的要素。第一個是戰略。

我們在這里第一個觀念給大家，決勝千里之外的智慧，企業戰略。一個企業在目前市場競爭激烈的過程當中，我們各行各業都有競爭對手。競爭非常激烈。我們跟競爭對手打的不是百米沖刺，打的是馬拉松式的賽跑。志誠是一個講師，更是一個企業經營管理者。我認為一個優秀的講師不僅要講得好，更重要的是做得好。

六年前，我帶著兩個助理開始創業。我演講13年的時間。創業的時候只有一間小小的辦公室，我想怎么企業發展？目前我們有16家直營的訓練機構，1000人的團隊。六年以前創業的時候我們做了一個明確的戰略規劃，三個月怎么做，半年怎么做，一年怎么做，兩年怎么做，三年怎么做，五年怎么做。換言之，今天所有的結果都是用科學的戰略規劃一步一步來實現的。

在去年年底我給公司做了一個未來十年的規劃。我展望到未來三年之后，五年之后，天智應該是一家上市的機構，是一家國際的企業管理商學院，應該是以傳播中國傳統文化和企業管理相結合的商學院，有戰略不慌，有戰略不忙。

經過六年的發展，目前公司以絕對一流的綜合實力名列中國教育培訓行業的前幾強，這一切跟戰略有非常重要的關系。為什么需要戰略？一個有戰略的成功，這個企業的成功才是科學的，必然的，沒有戰略的成功，可能賺了三千萬，五千萬，可是成功是偶然的，因為它不是一個必定的成功。

企業做戰略有兩個重要的部分，第一個是差異化，這是很多人都懂得道理，但是就是做不好。中國的經濟迅速的發展，中國市場太大了，很多人忙著跟風。可是我還是要送給大家一句話，模仿只能跟在競爭對手的背后，你一定要有創新，要有差異化。這個道理大家都懂，真正操作的時候要認真的思考，使用它。

眾所周知，世界第一品牌的可樂是可口可樂。可是模仿可口可樂的公司無一生存。百事可樂另辟蹊徑，他塑造年輕人的，明星的可樂，讓自己得到了很好的發展。王老吉沒有做可樂的跟風，他做差異化的飲料，怕上火喝王老吉也取得了很大的成功。

第二個，如果你不能差異化，低成本。你跟你的競爭對手打比賽，如果不能跟他產生區隔，你有沒有實現低成本？你的成本低過了競爭對手你會超越競爭對手。沃爾瑪天天平價，世界500強第一名。國內很多企業在很多領域競爭都非常激烈，可是也有很多企業讓在自己的行業里一枝獨秀。比如說雙匯去年的營業額做到了300億人民幣。他的總裁說我們的火腿腸稱一下的話，一邊是火腿腸，一邊是肉，我們的火腿腸比肉還便宜，因為他有龐大的生產養殖基地。

戰略的意義，我們首先做一個市場調查，按照市場的因素找出超越對手的模式。你在行業當中調查主要的競爭對手，第一家，第二家，第三家，他們是怎么做的，然后給主要的競爭對手實現區隔。按照市場調查找出超越競爭對手的模式。而根據模式的不同做什么？根

據該模式調配自身的實力和資源。根據你的商業的模式調配資金實力，調配人力，調配你所能夠擁有的各方面的綜合的實力，資金，財力，人力等等。

我介紹一個實戰的案例，這是我服務的一家企業。這家企業在廣州東莞，小鳥杜比，我目前作他的顧問。為什么跟這家企業做顧問？這家企業有兩個非常重要的原因。第一，童裝在中國有非常大的市場。第二，這個老板一定要成功。去年他來這個會場聽課，認識了我。后來又上我了三天的總裁訓練營請我做顧問。我對企業做了了解和調查做了一連串的規劃。

首先是做定位，定位中國時尚童裝第一品牌。因為老板擅長的是研發、追求時尚。第二是做品牌。目前中國童裝有品牌，但是都不夠大，國外企業在品牌方面有非常大的影響力。中國是世界經濟強國，可是不是品牌大國。像美國、日本、德國、意大利、法國都有很多世界級的品牌，中國世界級品牌比較少。

為了塑造品牌做專賣店，在全國開1000—3000家專賣店。接下來是招商，目前我已經在全國幾個省份幫他做了一些招商，包括接下來成立企劃研發中心，成立人力資源中心。一切規劃完了之后做戰略，我給他的戰略，未來兩年時間營業額達到3億左右。目前一年的營業額在5000萬。3年左右的時間做5—6億的營業額。所有的規劃都已經完了。

我到他的工廠去考察了一下，考察的時候我吸了一口涼氣。按照規劃他可以迅速的做到3億的營業額，可是他所有的能力只能做到5000萬左右。他要調整把的投資方向，要投在廠房，生產設備。有了戰略，你知道你的資金投到哪里，你知道人力使用在哪里，非常重要。

我給大家講三個重要的觀點：

1、戰略決定成敗

我送給大家一句話，用心的思考總結和感悟。

這些天講師分享了很多的理念，很多的資訊，哪個對你的企業最有幫助，你自己認真做一個用心的總結和反思。

2、至少做十年的發展戰略規劃

這是指中小型企業。

戰略性的人力資源儲備

你是老板，你是優秀的企業家，很多老板看到我說我們如何選人，如何用人，如何育人？我們的總經理走了，營銷總監又跳槽了。戰略性的人力資源。當你有了規劃以后一年準備做多大？兩年準備怎么做？五年準備怎么做？你的戰略決定了想用誰就用誰，戰略性的人力資源用人的權利決定權老板的手里。

我做企業一路走過來有非常大的感悟，今天不是員工牽著老板的鼻子走，而是老板決定你用什么樣的人不用什么樣的人。今天的演講把我的核心觀念，看家本領分享給各位。

第一個戰略是做源頭，實行富裕的人力資源儲備。這是什么概念？就是一定要在一個企業里面實行主要的工作崗位富裕的人力資源儲備。企業里面其他的問題都不重要，企業管理出問題，營銷出問題，這都不是重要的問題。重要的問題就是企業的核心團隊一定不要出問題。因為這些人會傷了企業發展的根基，何以做得到？我分享一個案例。

有人可以成就你，有人也可以毀了你，我們建立了一個不依賴任何人的人力資源的系統。我公司有四位副總裁，公司的系統在有效的運作。最近日本剛剛換了首相，有知道日本的首相叫什么名字的舉手。很少有人知道。他們換首相的頻率比較快。但是換了首相整個國家經濟還在正常的運作，因為他的系統起到非常重要的作用。

我們要建立的是一個不依賴任何人的人力資源系統，這一點我們就要做富裕的人力資源儲備。而人力資源儲備有兩個關鍵點，一個是根據公司的戰略規劃。過去的六年以來我們從一家公司三個月，半年，一年公司一個臺階，兩年的時間開始做分公司，每三個月做一家，不斷的做人力資源儲備。很多企業家也渴望把企業做大，也想把企業做強做大，做連鎖。可是在做大的同時他們忽略了一個問題，就是人力資源的儲備。

這都是戰略的重要性。第二個戰略要點，總裁。

總裁是什么？首先是人力資源經理，志誠不斷的告誡自己，你是一個實實在在做企業的人，你是一個講師，我們拒絕空洞。我是佛教徒，但我個人從來不迷信。我們保持一個原則，我在多年以前聽我們一位著名的企業家講的一句話，企業要想做大，靠的最最重要的部分就是“人品”。

總裁首先是人力資源經理，總裁做什么事情？麥肯先生他說這40多年以來，公司每一個新進的員工都是我自己親自面試的。一句話點醒夢中人，一個企業老板親自面試的人和人力資源經理面試的人結果一樣不一樣？完全不一樣。我立刻明白了這個道理。我們每次招聘人，每次我都3分鐘自我介紹，然后給人力資源老總開條子。

作為老總要有一種能力，這個能力叫做慧眼識英雄的能力。前幾天在西安講課，有一位優秀的企業家問我能不能跟你合作在西安開一家公司？這時候我們隨時發現非常優秀的合作伙伴，隨時看到更多優秀的合作伙伴。老板做的第一件事是增員。我們公司的核心團隊里面，常務副總，營銷老總，人力資源老總，市場總監，財務總監，我公司的高管總監團隊有1/5是志誠親自面試的。

第二個是招聘和培訓系統。你公司要吸引更多的優秀人才，防止人力資源的枯竭，要有人力資源的系統。寫下一句話，建系統比招聘人才更重要。2010年我們采取規模化的推進，每個月至少新增300名業務代表，業務代表先做3天魔鬼訓練，2天技能訓練。完全規模化的推進。首先要有人力資源的系統。

第三個，績效考核。

如何讓我們的員工有激情，有活力，自動自發，這里面一個負責重要的部分，績效考核。而在績效考核讓員工自動自發，我總結了兩個部分。第一，薪酬設計。第二是公司的基本法。薪酬設計有三個部分。第一個部分是針對基層員工的。志誠講的觀點可能和某位老師講的不太一樣。薪酬設計對于基層員工有兩個重點，第一個是外勤，低底薪，高提成。如果作為一個業務代表每個月發工資5000，8000，業務代表會越來越懶。

中層員工一定要跟他團隊的業績掛鉤。這個時候你的忠誠干部才會用心的輔導團隊。對于高層一定讓他跟公司的紅利，利潤掛鉤。這時候你們的高層不僅關心你們收了多少錢，賺了多少錢，還會關心花了多少錢。

第四個是管控。

對于人力資源有效的管控。這一句話也是企業家老板聽完之后說志誠老師，我服你了。請下一句話，在用人上，信任和原則是兩碼事。很多老板求才若渴，今天發現一個人做了總經理，做了營銷總監。可是干了時間不久，總經理和營銷總監跳槽走了，而且還在你的對面開一家企業跟你對著干。

有一家企業是我的學習榜樣，已經要上市了，可是在上市之前有高管離開，推遲了上市。非常讓人心痛。你可以跳槽，可以離職，但是要至少3個月，半年打報告。否則作為無效離職，我跟你有非常詳細的合同，離職之后未來的一年，乃至兩年不能從事相關的同行。如果你認為合理就可以做我的高管。所以人力資源的管控對于一個企業的穩定發展非常重要。在這方面志誠下了大工夫。我們公司的高管和80多位總監采取完全的協約合同制，讓公司的團隊更加穩定。

第五，企業文化。

要選好人，用好人，留住人，重要的是企業文化。我的公司一路走過來非常重要的是到現在企業文化起到非常重要的部分。我有一個認知，企業很小，當企業很小的時候，小企業靠個人，老板親歷親為。企業做大了，靠的是制度。有一句話叫做人管人氣死人，人管人累死人。當企業真正做大了靠的是企業的文化。企業文化我推崇六個字，軍隊、學校、家庭。這六個字就是我們在打造團隊正在使用的重要的理念。

什么是軍隊？我們對企業的管理像軍隊一樣嚴格。很多人見了我，志誠老師你溫文爾雅，怎么管理團隊那么嚴？我說你上了我的訓練堂就知道我下手夠不夠恨，當然我們采取的是循序漸進的方法。

對于企業管理要像軍隊一樣嚴格，我們有一個科學的認知，老好人管理企業基本上是失敗的。我們有一個分公司用了老好人，結果又補進了一個老好人，讓我們的公司損失了幾百萬。中國企業家里面很多是部隊專業的干部，因為他們有著一流的嚴格管理的紀律。

企業學習的氛圍像學校，我推崇一個理念，這個理念叫每天進步1%。我們幾乎一年有200天左右都在課堂上。跟著學習型中國我已經走了十年的時間，第一屆學習型中國只有300人，500人，1000人2000人，一路走來。是學習力讓我們不斷的發展。

企業員工之間的感情像家人一樣。我們管理企業有一個原則，管理起來非常嚴格。可是我們私下對員工又非常的好。北京公司的助理見到過，志誠老師我們很怕你，你管理企業非常嚴。你對人又非常好。我送大家兩句話，管理要霸道，做人要厚道。管理是嚴肅的愛。我姑家的孩子被開除了，我家另外一位親戚因為犯了錯誤也被開除了。對人要好。

使命感，今天做企業要有使命感。我個人也是如此，我以前是做保健品出身，如果我們還在做銷售，三年前我應該是億萬富翁了。為什么你這么全力以赴？是使命感。你為這個社會做了一些什么，你為人做了一些什么。

價值觀來知道員工的行為規則，當同一個價值觀，不斷的傳遞給員工，至少講十遍。品質，專業，服務效率這是我公司的價值觀。通常我讓我的員工，我們的大客戶也接受企業文化的熏陶。

人力資源的儲備，在人力資源儲備上我有一個非常重要的觀點。將員工分成ABC三類，10%的優秀員工屬于A，80%屬于B類，其他屬于C類，培養A類，優化B類，淘汰C類。我們要永遠只培養那些值得培養的人。有兩種人一定是我們切忌不要培養的對象，一個是廢品，能力不行，人品也不行。我在西安講課，一位優秀的企業家站起來了，為什么我的業績5年沒有增長？營銷總監站出來一個，我笑了。營銷總監是我這么多年上課遇到最

菜的人。我們有一個課程叫做突破，所有的女學員都突破了只有這個人沒有突破。我說請把他調整到行政總監，采購部經理。我剛說完，他公司的十多個中高層站起來給我鼓掌。

今天如何選到人，如何用到人？非常重要的人老板的幾個字，叫做修己安人。這是中國儒家思想的觀念。老板，老板，總是板個臉。老板要考慮內部員工的思想，外部的競爭，要考慮到社會方方面面的問題。一個企業要成功太重要了，需要諸多的因素。一個企業要失敗一個就夠了。修己安人，修什么？做一個讓人喜歡，受人尊敬，有領導魅力的人。志誠也在不斷的修煉自己。可是在這里，我也有必要提示所有優秀企業家，我們凡是要把企業做大一定要做正道，我們杜絕那些比較虛的理念。

我分享一下選人用人的八個關鍵：

薪金待遇，一流的人才需要一流的價錢。

角色定位，有一次景斕老師幫我介紹了艾豐教授，艾豐教授說選人就是把合適的人放到合適的位置。

企業文化

共同愿景

學習和培訓

我過去這十多年以來個人投資300多萬在全世界學習。伴隨著學習型中國志誠是一個見證人，我也在不斷的學習。

關心和感情，我們要向對待家人一樣對待員工。有很多熟悉的講師，他們說志誠你們公司為什么做那么穩，那么好？因為你們對人太好了。有記者采訪我，為什么你們公司團隊那么穩定？我說打造團隊最重要的就是老板人品要好，對人一定要好。

職業生涯規劃，對于公司每一個優秀的員工做職業生涯規劃。我們公司7、8十位總監大部分都是從業務員一步一步成長起來的。

老板領導魅力，你有沒有領導魅力，做一個讓別人喜歡的人。謙虛，和諧，你要保證謙虛和諧低調的態度。有很多人跟我打交道之后特別喜歡跟我打交道。

中庸，不要說你自己很強。有一次我們跟安之老師，景斕老師，喬吉拉德老師一起演講，別人讓我平分我說我只有30分。

忠恕，忠代表著中心，定位，你是誰。一個優秀的企業家找到優秀的員工不容易，而一個優秀的員工找到優秀的老板是更加不容易。恕代表了寬容，寬恕。企業里面最董事的人叫董事長。景斕說這幾天的演講你要挑哪一個時間段？我說你放哪個時間段我就講哪個時間段。你覺得我最可以講哪個課題？你講選人用人，我精心的準備再準備。覺得志誠的演講對大家很有幫助的請舉手。

創新

奮進，我想用奮進這兩個字結束我今天的演講。

目前國內很多優秀的企業家，他們已經停止了努力，我認為這是不夠的，國內企業家最缺的一個是眼光，一個是觀念。我們認為自己很成功，有很多房子，車子。我們到了香港看到大陸非常成功，國內有很多人很有錢，可是跟香港比起來還是有一定的差距。未來我希望透過學習型中國這個平臺，讓所有的中國人，讓所有優秀的企業家，在未來全力以赴，用心拼搏創業取得偉大的成績。未來的世界是中國的世界，中國會出現更多的世界500強，希望更多的中國500強是出現在今天這個會場！讓我們全力以赴一起努力，一起打拼。而努力靠的是什么？未來靠的是學習力，靠的是團隊的學習力。志誠把這個重要的理念帶給大家，未來讓我們透過學習型中國這個平臺一起努力。

第四篇：團隊精神心得

沒有完美的個人，只有完美的團隊

——讀李慧波《團隊精神》心得

古語云：人心齊，泰山移。常言道：“人多力量大，團結就是力量”。一個團隊若能擁有良好的團隊精神，必將能化腐朽為神奇，創造出無窮的力量，從而形成強大的戰斗力，進而讓其平凡的隊員創造出不平凡的業績。

書中引用了大量生動、具體的事例來進行訴說并論證團隊精神的重要性。例如書中描述了張瑞敏領導的海爾團隊發揮團隊精神、集中力量克服難關的生動事例。從這個事例看出，海爾集團神奇般的崛起和茁壯成長，不僅僅得益于他的統軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏率領下的整個團隊中的每位員工的努力。海爾把自己的價值觀定義為：“人的價值高于物的價值，共同價值高于個體價值，共同協作的價值高于單干的價值”。團隊精神就是公司上下精誠團結、目標一致、協同共進。就如航行于大海的巨艦，有智慧艦長的正確指揮，有勇敢船員的協同配合，在這艘巨艦上每一個人都發揮著重要的作用，凝聚成劈波斬浪的巨大動力。一個成功的企業，只要具備了這種精神，就能在激烈的竟爭中長盛不衰。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷，這就是團隊精神重要性力量的直觀表現，也是團隊精神重要之所在團隊精神的最高境界―凝聚力。不怕狼一樣的對手，只怕豬一樣的隊友”，這句話完美的說出了團隊作戰的重要性，在日益競爭激烈的社會中，只靠自己一人是無法在社會中取得重大的成績的，只有越來越多的好的隊友才能夠和自己一起，戰勝困難，迎來成功。看完《團隊精神》后我感受頗多，受益匪淺，雖然團隊精神看似很平常淺顯易懂，但真正實踐起來并不容易，其中蘊含著無盡的道理，就如書皮上寫的“以一當十并不難，難的是以十當一”。

《團隊精神》在開篇通過生動的實驗案例告訴我們缺乏“團隊精神”的團隊只不過是一群烏合之眾，如同一盤散沙，缺乏戰斗力，不僅不達到人多力量大的效果，反而只會削弱整個團隊的威力。而一個具有團隊精神的團隊一般都擁有公平公正的環境，具有和諧的人際關系，能夠充分發揮團隊每個成員的積極性，發掘出每個人的潛能，達到1+1>2的效果。縱使個人能力有限，但擁有具有團隊精神的團隊就能彌補個人之不足，博采眾長，完成那些個人所不能企及的事情，達到意想不到的效果。團隊精神是指一個組織具有的共同價值觀和道德理念在具體工作上的反映。團隊精神是單位的靈魂。一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙;一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統一意志、統一行動，當然就不會有戰斗力;聯想到我們的工作,如果沒有團體精神,我們就不會創造出工作業績，就不會具有生命的活力。人是需要一點精神的。同樣，我們的設計部門也是需要精神的。團隊共同的價值觀就是一個精神支柱。離開這個精神支柱，我們部門就是一潭死水、一具僵尸，就毫開活力可言。從這個意義來說，團隊精神乃是我們的精神支柱。如果團隊中每個人每天都能老老實實,誠誠懇懇得盡一己之力,完成自己的本職工作,那么許多人的成就累計起來，便極為可觀。

最后我要把自己對于這本書的深刻認識,帶到工作中去,以身作則,努力為事業做出自己的貢獻。

李占坤

第五篇：團隊精神心得

團隊精神心得

團結、協作是和美華文化的靈魂，團結就是力量，人心齊泰山移，團隊精神心得體會。無數的個人精神，凝聚成一種團隊精神，企業才能興旺發達，基業長青。團隊精神是看不見的堡壘。大海航船，難免會遭到激流與逆風的襲擊。在激烈的市場競爭中，公司運營同樣會有不測的風云，比如國家政策的變化，公司骨干力量的突然出走……都會給企業重重的一擊。基于此，每個公司都在進行著各種各樣的建設，以增強公司的抵抗力，保持公司可持續發展。在這當中，公司團隊精神的培養是至關重要的。

什么是團隊精神，可謂是眾說紛紜，但我覺得，團隊精神就是公司上下目標一致、協同共進，就如航行于大海中的艦隊，有智慧艦長的統一指揮，有勇敢船員的群策群力，在這艘船上，每一個人都發揮著重要的作用，所有人都缺一不可。因此，優秀的企業家都深深地懂得團隊精神的重要，任何一個成功的企業都有一個與企業文化一脈相承、卓爾不凡的團隊精神。

小溪只能泛起美麗的浪花，它甚至顛覆不了我們兒時紙疊的小船。海納百川而不嫌其細流，驚濤拍岸，卷起千堆雪，形成波濤洶涌的壯觀和摧枯拉朽的神奇。個人與團體的關系就如小溪與大海的關系，只有當無數個人的力量凝聚在一起時，才能確立海一樣的目標，敞開海一樣的胸懷，迸發出海一樣的力量。因此，個人的發展離不開企業的發展，每個員工要將個人的追求與企業的追求緊密結合起來，并樹立與企業一起風雨同舟的信念。只有這樣，企業和員工才能真正得到發展。

做為一個團隊，不論是哪一領域的優秀團隊，都不會靠一個人去實現企業的成功與發展，而一個成功的企業都會有智囊團——優秀的團隊。而在這個團隊中，我們應該建立優秀的激勵體制和競爭機制，它能保證我們成員在工作的過程中始終保持著高昂的士氣和忘我舍我的精神，使團隊中每個人的精力、興奮、熱情、努力、活力、開支等都毫無保留地激發，為我們整個團隊的發展做出各自應有的貢獻。

對你團隊中的每一個人都懷有感激之情，不管他多么微不足道，讓每個員工感到自身的重要性。員工們會不折不扣從管理層對待他們的方式來對待顧客，當一個公司真正遇到麻煩，原因都在管理層的失誤，在于我們沒有傾聽員工的心聲，沒有與員工進行良好的溝通。例如：我們的經理不虛心聽取意見，對下屬缺乏應有的寬宏大量，他不與員工溝通，不與他們共患難，那么公司一定會有麻煩。要讓員工在團隊中產生責任感和參與感。溝通要注重傾聽、耐心傾聽，多角度地逐步了解下屬，不發表沒有根據和無貢獻的言論。

要確保所有團隊成員對該組織、其目標和其結構有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。在執行一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，該決議應當重新檢查，來自受影響部門的反饋應當得到考慮。通常，新的觀點將會出現，這將大大改變最初的決議

在溝通的過程中，要讓所有的員工“都應把自己看成是管理人員”，以期能在整個經營環境中看待自己的工作，管理人員必須學習去配合所做的工作，而非以員工作為自己升遷的犧牲。例：麥克阿瑟將軍在他每次召開幕僚會議時，都會先介紹軍銜最低的軍官，他不許其他事情妨礙這道程序，因為他知道建立軍官的信心，是很重要的一件事，他想要而且也需要這種信心。

作為一個團隊的領袖要有決斷力，不能把一件事懸而不覺，即使是錯誤的，我們也要作出決策，不要說“讓我們考慮一下”這樣的話。如果一個團隊正在做出一些負面影響其他團隊的決議時，你應當馬上向其成員提供坦誠而直接的反饋。問題制造人可能會是組織中最后一批認識到他們的作品所具有消極影響的人。有效的方法就是站在所有關聯方的角度描述這個決議。這種方法有助于揭示一個對一方似乎有利的決議對另一方可能是徹頭徹尾的災難。通過詳細描述不同的觀點，團隊成員會懂得欣賞和理解存在于組織內部的相互依存性以及在決策過程中考慮這種依存性的重要性。