第一篇：中國商業銀行競爭力排名及國內主要銀行人員結構

中國商業銀行競爭力排名及國內16家銀行人員結構、工資水平對比

中國商業銀行競爭力排名,給去銀行工作的朋友做個參考 中國商業銀行競爭力排名

為了客觀反映中國銀行業的改革發展狀況，推動改革、促進競爭，《銀行家》雜志社于2004年初組建了中國銀行業競爭力研究中心。并組織專家隊伍，根據官方公布資料、各銀行規范披露信息及中外專業機構提供的數據，采用國際銀行業公認的權威評估模型，就銀行的市場影響力、資本充足率、安全性（資產質量）、贏利性、流動性（變現性）、人力資源、國際、科技、金融創新、服務、公司治理、內控機制競爭力十二項指標，研究排列了國內各類商業銀行（2003''）競爭力評價分數和名次。于2005年3月12日在京發布。綜合競爭力排名前五名:招商銀行、工商銀行、浦東發展，建設銀行，中國銀行。

國有獨資商業銀行排名是:建行、工商, 中行、農行。

市場影響力:工商銀行、中國銀行、建設銀行、農業銀行。

資本充足性: 建行、招商、中國銀行

科技競爭力: 建行、工商、民生、招行

金融創新競爭力: 民生、交行、中行

公司治理競爭力: 招行、民生、浦東

國內16家銀行人員結構、工資水平對比6fe97759aa?應屆生求職網YingJieSheng.COM?b922cfa3125a880faf6f?應屆生求職網YingJieSheng.COM?c350ade2a4

行名職工總數年人均工資文化結構

本科以上本科及專科專科以下

人數占比%人數占比%人數占比%

人行***1.89087464.74699833.5

工行37578***.925842368.811364630.2

農行***0.626692554.521979244.95568161a8c?應屆生求職網YingJieSheng.COM?d5792c152c 中行***0.814594966.07318833.1

建行31039***.120181365.210512533.9

交行54408433939411.73786769.61560028.7

中信1***76.3907678.3179515.5

光大8906521915606.3789688.74505.1

民生6382550365438.5526582.55749.04005f8da13?應屆生求職網YingJieSheng.COM?60d149af1f 浦發88***.6733283.290610.3

華夏7007738604706.7587383.86649.5

招行***0525.91343975.4333818.7

廣發1***45.2892476.2218618.7

興業8050663575116.4661082.192911.5

深發6999456004326.2528275.5128518.48f07f89ddb?應屆生求職網YingJieSheng.COM?4c20a920bf 恒豐***.598872.437027.1

第二篇：中國商業銀行競爭力排名及國內16家銀行人員結構

中國商業銀行競爭力排名及國內16家銀行人員結構、工資水平對比

中國商業銀行競爭力排名及國內16家銀行人員結構、工資水平對比

為了客觀反映中國銀行業的改革發展狀況，推動改革、促進競爭，《銀行家》雜志社于2004年初組建了中國銀行業競爭力研究中心。并組織專家隊伍，根據官方公布資料、各銀行規范披露信息及中外專業機構提供的數據，采用國際銀行業公認的權威評估模型，就銀行的市場影響力、資本充足率、安全性（資產質量）、贏利性、流動性（變現性）、人力資源、國際、科技、金融創新、服務、公司治理、內控機制競爭力十二項指標，研究排列了國內各類商業銀行（2003''）競爭力評價分數和名次。于2005年3月12日在京發布。

綜合競爭力排名前五名:招商銀行、工商銀行、浦東發展，建設銀行，中國銀行。

國有獨資商業銀行排名是:建行、工商, 中行、農行。

市場影響力:工商銀行、中國銀行、建設銀行、農業銀行。

資本充足性: 建行、招商、中國銀行

科技競爭力: 建行、工商、民生、招行

金融創新競爭力: 民生、交行、中行

公司治理競爭力: 招行、民生、浦東

國內16家銀行人員結構、工資水平對比（格式比較煩，粘個鏈接吧，見諒！）

中國商業銀行競爭力排名,給去銀行工作的朋友做個參考 中國商業銀行競爭力排名

第三篇：2013年最新中國商業銀行排名

2013年最新中國商業銀行排名（前50名）

隨著上市銀行半年報的相繼公布，上市銀行資產都較去年底有了部分提升，但是大部分未上市銀行資產仍然無法得知。本網現在將標準普爾公布的2012年最新商業銀行排名轉載給大家，希望對大家有所幫助。

中國以資產計50大銀行中國商業銀行排名

排名銀行總資產（百萬元）

1中國工商銀行15，476，868

2中國建設銀行12，281，834

3中國銀行11，830，066

4中國農業銀行11，677，577

5交通銀行4，611，177

6招商銀行2，794，971

7中國中信銀行2，765，881

8上海浦東發展銀行2，684，694

9興業銀行2，408，798

10中國民生銀行2，229，064

11中國光大銀行1，733，346

12平安銀行1，258，177

13華夏銀行1，244，180

14北京銀行956，499

15廣發銀行918，982

16上海銀行655，800

17江蘇銀行514，146

18恒豐銀行437，289

第四篇：2011中國商業銀行競爭力評價發布會發言摘錄

2011中國商業銀行競爭力評價發布會發言摘錄

2011-10-17 16:30:06 來源: 銀行家(北京)有6人參與 手機看新聞

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以轉型發展提升競爭力

—“2011中國商業銀行競爭力評價”發布會專家發言摘錄

編者按：2010年，中國銀行業發展取得的成績令世人矚目，銀行盈利能力、競爭發展能力和風險控制能力顯著增強，在國際金融市場的地位和影響力大幅提升。但中國銀行業在延續過去十余年高速發展態勢的同時，來自外部國際金融體系深刻變革和內部經濟金融運行發展動向調整的影響逐步顯現。未來5～10年，后危機時期全球經濟金融運行將持續“低迷”，銀行業發展面臨的實體經濟環境寬松不在，全球貨幣政策方向調整將繼續深入。中國銀行業發展分層格局日益明顯。

在此契機下，《銀行家》雜志社“2011中國商業銀行競爭力評價”發布會，誠邀中國社科院、中國人民大學、中央財經大學等知名高校，金融機構權威研究專家和專職研究人員與到場眾多商業銀行銀行家們濟濟一堂，于2011年9月23日隆重舉行，一道總結過去，展望未來。與會期間，主辦方《銀行家》雜志發布各大商業銀行競爭力排名并頒發各個獎項，眾位業內專家及數位優秀城商行的代表針對2010年中國銀行業發展及未來趨勢做精彩發言。并于發布會后由《銀行家》力邀眾多在“競爭力排名”中位居前列的城商行領導者們舉辦“經營轉型與結構調整——監管變革下城商行發展方式探討”論壇。現按發言順序選登發布會中各專家學者發言，以饗讀者。

王松奇：推進“十二五”中國銀行業新的轉型與發展

2010年，伴隨國內外宏觀發展環境的變化和微觀市場不確定性因素的增加，我國銀行業在取得發展成績的同時，也暴露出了部分問題與不足。截至2010年底，我國銀行業金融機構包括政策性銀行及國家開發銀行3家，大型商業銀行5家，股份制商業銀行12家，城市商業銀行147家，農村商業銀行85家，農村合作銀行223家，農村信用社2646家，我國銀行業金融機構共有法人機構3769家，營業網點19.6萬個，從業人員299.1萬人。

銀行業總體成績與進步 資產規模保持較快增長

2001～2010年，中國經濟總量增長了3.63倍，銀行業資產規模（銀行業金融機構本外幣資產總額）從15.73萬億元增長到95.3萬億元，增長了5倍多，比上年增加15.8萬億元，增長19.9%。銀行業金融機構資產規模市場份額進一步發生變化，城市商業銀行和城市信用社、股份制商業銀行、農村中小金融機構及外資銀行份額占比均較2009年有所增加。存貸款規模穩步上升

截至2010年底，銀行業金融機構各項存款余額73.3萬億元，比年初增加12.1萬億元。各項貸款余額50.9萬億元，比年初增加8.4萬億元。在貸款結構上，個人消費貸款同比增長35.5%，顯示出良好發展勢頭；而票據融資余額比年初減少9046億元，同比下降37.8%，反映出票據業務發展的新特點。

資本充足率水平持續提升

截至2010年底，商業銀行整體加權平均資本充足率12.2%，比年初上升0.80個百分點；加權平均核心資充足率10.1%。在應對國際金融危機沖擊、信貸投放大幅增加、資本質量要求明顯提高的情況下，商業銀行資本充足率保持了2008年底的水平，商業銀行杠桿率在全球標準中處于安全區間。

資產質量持續改善

截至2010年底，銀行業金融機構不良貸款余額1.24萬億元，比年初減少1696億元，不良貸款率2.4%。商業銀行按貸款五級分類的不良貸款余額4336億元，比年初減少732億元，不良貸款率1.13%，比年初下降0.45個百分點。

撥備水平進一步提高

截至2010年底，商業銀行各項資產減值準備金余額1.03萬億元，比年初增加1557億元；商業銀行整撥備覆蓋率水平首次超過200%，達到217.7%，風險抵補能力進一步提高。大型商業銀行整體撥備覆蓋率達到206.8%，比年初上升61.90個百分點；股份制商業銀行整撥備覆蓋率達到277.6%，比年初上升75.60個百分點。

盈利水平穩步提高

2010年，銀行業金融機構實現稅后利潤8991億元，同比增長34.5%；資本利潤率17.5%，比年初上升1.26個百分點。從結構看，凈利息收入、投資收益和手續費及傭金凈收入是收入構成的3個主要部分。

銀行業不足與風險

銀行業整體流動性水平有所下降，部分銀行流動性風險上升。2010年，央行6次上調準備金率，2次上調存貸款基準利率，銀行體系流動性水平逐步回落。銀行間市場利率波動性不斷加大，部分中小商業銀行流動性壓力上升。高息攬儲、高價交易存款等違規行為可能出現。

貸款科學化管理水平亟待提高。近兩年，為應對金融危機，信貸投放力度較大。面對貸款規模和業務量在短期內的快速增長，部分銀行業金融機構管理粗放、貸款“三查”不到位等問題多有發生。同時，貸款中長期化趨勢日益明顯，部分中長期貸款行業集中度高、整借整還風險突出。

融資平臺貸款后續風險防控形勢依然嚴峻。2010年，平臺貸款的清理取得了初步成績，但平臺貸款總額高、涉及面廣、結構復雜，清理和化解任務依然艱巨。未來，新一輪投資沖動可能給銀行業帶來的風險值得關注。

部分銀行操作風險管理意識弱化。2010年底，部分銀行業金融機構案件出現反彈。反映出部分銀行內在風險管理機制存在缺陷，對風險管理重視不夠，對風險信號不敏感，對風險行為不作為，內控管理不嚴，制度執行不力，激勵約束機制與業務快速發展中的風險管理要求存在脫節。

市場風險意識不足，市場風險管理體系有待完善。部分銀行業金融機構對風險管理經驗欠缺，交易賬戶和銀行賬戶劃分的準確性、銀行賬戶利率風險和代客交易等方面的風險管控能力仍有待提高。尤其面對貨幣政策轉變、利率市場化和匯率體制改革的挑戰，銀行業金融機構的市場風險管理能力與國際先進水平還有相當差距。

房地產市場非理性因素依然存在。雖然國家對房地產市場的平穩健康發展高度重視并著力調控，但由于深層次原因，推動房地產市場泡沫積聚的因素還在增加。房地產市場運行對銀行體系穩健發展具有長期和重要影響，其中土地儲備貸款和房地產開發貸款是風險防控的關鍵領域。

城商行總體發展評價

城商行堅持“特色化、差異化”的審慎發展之路。2010年，城商行將特色化、差異化作為經營方向和發展目標，培養國際化競爭意識，提高管理水平和核心競爭力，加快轉型步伐，審慎拓展業務范圍，目前已形成一批特色化、差異化發展的樣板。部分城商行審慎開展綜合經營試點，將業務范圍擴展至證券、保險、租賃等領域。

跨區域經營仍然是城商行經營發展的“關鍵詞”。此次金融危機爆發后，為應對金融危機帶來的負面沖擊，更多城商行開始設立異地分支機構，開拓異地市場，以實現業務增長和保證盈利水平。在此期間，監管層也肯定并支持城商行的跨區域發展戰略。城商行在跨區域發展中實現了規模的快速增長，增速在各類型商業銀行中居于首位，遠超過其他類型商業銀行，成為銀行業中最具成長性的群體。

城商行資產規模高速增長的同時，資產質量同步改善，資本實力不斷增強。城商行不良貸款率顯著降低，降幅超過銀行業整體不良率下降水平；資本充足率較高，超過股份制銀行一般水平，抗風險能力強；撥備覆蓋率顯著增長。

資產規模的快速擴張和資本實力的不斷增強，為城商行有效開展業務經營提供了堅實基礎，保證了盈利水平的快速提升。2010年城商行稅后利潤達到769億元，2005～2010年的年均利潤復合增長率達到44.8%，遠遠超過同期股份制銀行36.3%和國有銀行29%的增長率。

城商行問題與風險

城商行發展至今，在取得巨大發展成就的同時，也存在一些亟需破解的難題。公司治理不夠健全，內部控制制度不完善。大多數城商行在公司治理結構、內部控制方面缺乏有效的制度約束，造成公司治理結構不完善，內部控制薄弱，高級管理人員和關鍵崗位工作人員存在較高道德風險問題，個別城市商業銀行違規、違法經營情況比較嚴重，業務拓展和創新能力相對較弱。

規模效應不足。城商行由于資產規模小、初始經營地域范圍有限、技術研發能力弱和人力資源緊張，在戰略規劃與業務拓展中存在諸多掣肘。

銀行業同質競爭日趨激烈，城商行傳統的效率優勢作用不斷下降。國有商業、股份制銀行日益“染指”城商行傳統業務陣地——中小企業，擠占城商行業務發展空間。雖然跨區域戰略實現了城商行的大跨度發展，但受制于在經營管理能力、人力資源等方面的限制，城商行的跨區域發展一直“如履薄冰”、謹小慎微，傳統經營發展中的效率優勢有所下降。

跨區域發展模式仍不成熟，難度猶大，風險仍存。目前來看，城商行區域擴張過程中普遍存在業務模式單一，人力資源緊張和IT系統、風險管理、組織架構缺乏拓展性等跨區域發展中即將面臨的重大挑戰。同時，為快速爭取客戶和打入當地市場，城商行較多采用“壘大戶”式業務拓展方式，通過低成本條件重點“公關”大客戶，依靠大客戶打開市場，作為其他業務開展的基礎，“以大養小”追求快速盈利的現象較為突出。給城商行自身帶來了巨大的成本壓力和經營管理難度。

跨區域經營帶來城商行對專業人才的嚴重短缺。由于城商行自身規模限制，人力儲備普遍不足。對大中型銀行或其他城商行高薪“挖角”卻難以實現銀行員工的文化理念整合，亦很難帶來真正的價值，徒增成本。

政策變動對城商行跨區域發展和資本指標提升提出新的要求。今年，在銀監會明確表態收緊城商行跨區域發展審批的形勢下，城商行跨區發展將更加慎重。同時，監管層不斷提高對城商行的上市要求，部分希望依靠上市實現資本補充、提高資本充足水平的城商行努力面臨考驗。

面對競爭格局的改變和監管政策變革，城商行未來發展面臨重大戰略選擇。站在經營發展新的“十字路口”，決定城商行未來發展方向的三大關鍵性戰略選擇是：區域擴張策略、綜合經營與專業發展、獨立經營與共享平臺發展。如何根據自身經營發展實力和發展規劃做出適當選擇，成為擺在城商行面前的迫切任務。

（作者系中國社會科學院金融研究所黨委書記、副所長）吳念魯：提升銀行綜合實力，提高競爭力

本次商業銀行競爭力排名對商業銀行來說，排名在先或排名在后，只是表示一個先進和后進的區別，作為本次排名中先進的商業銀行應該積極努力，保持先進。作為后進銀行，需繼續努力，以期盡早達到先進之列。這也是《銀行家》為商業銀行競爭力排名的初衷和意義所在。

作為銀行能夠獲得先進，最重要的原因在于它的競爭力。而競爭力在哪呢？主要反映在銀行的綜合實力，所以我想談一下商業銀行要提升競爭力即銀行綜合實力的具體體現，供在座銀行家們參考。

第一，商業銀行的高層領導班子首先要做到依法合規。無論是高管層還是董事會，銀行領導的依法合規，就是要求銀行內組織架構減少行政管理層次，建立緊湊、干練的扁平化結構，使得銀行的管理者能夠有更多的自主權，并各司其職，相互協調。

第二，銀行必須建章建制，并因時因地適宜的向規定靠攏，比如說銀監會銀監局規定做什么，你就要在你的建章建制里有所表示，人民銀行規定反洗錢內容你要在你的規章里要考慮。

第三，對銀行內部控制制度的要求。作為銀行在依法合規的要求下，首先應該把內部控制做好，法人治理結構要穩固，科學的激勵和約束機制要施行，全面的風險管理，要有完備的會計制度。并相應管控好資產和負債結構，通過我在銀行工作的幾十年和海外主持銀行工作的經歷，我的體會是銀行的運營問題就是調整資產結構和負債結構的問題，其中要考慮利率匯率的變化，考慮銀行增資撥備對結構的影響，考慮銀行收益和利差之間的關系。另外，銀行還要提升自己的品牌意識，做好品牌產品創新，品牌意味著質量、服務、安全、效率，沒有好產品銀行就沒有生命力，有一定的超前產品才會提高銀行的競爭力。

第四，恰當處理與同業的競爭與合作。包括并購、上市等諸多關系，首先要考慮競爭的策略，合作還是競爭之間因時制宜，互相轉換。因此對某些外部的有專業性的銀行，我們可以走出去，進行參股或者相互參股，以及銀行間業務合作。并在業務合作及相互參股中，包括引進海外戰略投資者的時候，需考慮雙方有沒有利益沖突，如何在規避利益沖突的同時實現業務上的互補，甚至管理經驗產品和創新方面的一些互補。

第五，不斷提升信息技術水平，保證業務的可持續發展。銀行的競爭最終是信息技術，信息量的競爭。加強業務處理能力和客戶服務能力，必須要依靠信息技術的支撐，因此信息量多則競爭力強，信息量少，不能掌握信息、利用信息、提供信息、發布信息，銀行自身的競爭力就差。

第六，加強團隊建設與履行社會責任。銀行的核心競爭力主要在于綜合實力，但其根本在于人的競爭，誰能更多的儲備和開發人才，既人才機制的競爭。作為商業銀行領導人，如果素質高，人品好，激勵機制到位，有好的企業文化，員工心情愉快有歸屬感，能實現自我價值，那即使報酬相對較少，員工也愿意接受，人才就能做到更好的儲備，所以銀行在人力資源管理機制上一定要制訂完善，執行妥當。

第七，一個優秀的團隊對于銀行是極為重要的，但一家沒有社會責任的銀行，必然是沒有發展的銀行。最近建設銀行在2010年，企業社會責任報告當中公布了社會責任的戰略目標，提出“促進民生改善的銀行”的口號，還要建立一個低碳環保的銀行、建立服務大眾的銀行、建立可持續發展的銀行，這很好的詮釋了社會責任對銀行發展的重量。更簡單地說，作為銀行，不去給那些污染的項目企業貸款，給那些扶持環保的，提高我們衛生水平，教育水平的企業貸款就是具備社會責任的表現。

（作者系國際金融專家、中央財經大學博士生導師）魏加寧：銀行業發展存在問題與未來展望

今天《銀行家》發布“中國商業銀行競爭力排名”，我認為最醒目的一點，在于2010年商業銀行營業能力進一步提升，根據這個報告，全國性商業銀行實現稅后利潤是6830.89億元，同比增長34%，凈利潤平均增長57.20%，五大行共實現凈利潤5447億元，增幅31.8%，中小銀行實現凈利潤1383.93億元，增幅達67.79%。那么，銀行利潤快速增長是怎么實現的？

首先應該看到商業銀行利潤的快速增長歸根到底還是來自于實體經濟的快速增長。2010年，全國24個省份規模以上工業實現利潤是37265億元，同比增長49%，這是銀行利潤增長最根本的來源。其次，銀行利潤的快速增長背后是依靠銀行高管們不斷提高的經營管理水平及銀行業全體員工的共同努力，包括股份制改革以后四大行的效益提高。再一個方面，應當看到，宏觀政策的變化，包括我國貨幣政策從實際上是過度寬松的適度寬松政策，轉向穩健的貨幣政策，基準利率不斷提高，利差逐步拉大，再加上流動性收緊以后，商業銀行談判能力得到加強，同時商業銀行資產規模加大，對銀行利潤的增長，都發揮了正面的作用，從而使全國性商業銀行的盈利能力進一步得到提升。

但是，也應當看到另一方面，目前銀行的一些非規范的行為同時對幫助銀行的利潤增加做出了貢獻，如較為普遍的“以貸轉存”問題，銀行在發放貸款的同時從貸款中扣下一定比例強行作為客戶在銀行的存款，在存款負利率及利差加大的情況下，這進一步加深了貸款企業的負債，導致貸款的綜合成本在貸款本身利率并為很高的時候快速上升。但同時銀行卻以此獲取了更高的利潤。銀監會“三個辦法一個指引”出臺以后，這種“以貸轉存”的現象似乎得到了一定的控制，但某些商業銀行強行要求客戶購買理財產品、購買基金等類似現象有所抬頭。以此作為提醒，銀行始終要牢記，銀行實際上是“毛”，企業是“皮”，“皮之不存，毛將焉附”的道理要時刻牢記，時刻牢記金融要為實體經濟服務的道理。

2011年以來，國家的財政收入增長30.9%，銀行利潤同比增長35.5%，企業利潤同比僅增長28.3%，低于國家財政的收入和銀行利潤的增長速度。另外，通過對各地方的調研了解到，地方企業的日子越來越不好過，面臨著諸多的困難，比如原材料價格上漲、勞動力的成本上升、人民幣升值壓力、企業稅收負擔的提高，再加上融資成本的提高、銀行貸款的綜合成本上升、民間借貸高利貸盛行，企業舉步維艱、痛苦掙扎，在此背景下，如果銀行的利潤同時大幅增長，這必然是有問題的。根據銀行業協會的預測，今年中國銀行業的增速將回落到20%左右，這會是部分原因，同時另一方面，2009年銀行業貸款大量增長的時候銀行向一大批地方政府融資平臺的發放貸款，2012年開始將陸續集中進入貸款還款期，所以一方面企業的利潤增長速度在下降，一方面地方政府融資平臺的貸款又要進入集中的還款期，同時地方政府融資平臺風險恐將暴露，那么2012年銀行業將面臨新的挑戰，為此各家銀行應對此給予足夠的重視，并為此做好充足準備，以保證銀行業可持續的發展。

（作者系國務院發展研究中心宏觀部副部長）史建平：銀行業應對危機，轉型發展方式探討

首先對在此次“中國商業銀行競爭力排名”中上榜的銀行表示祝賀，可以說中國銀行業的發展不僅在中國，甚至在國際上都產生了重要的影響。尤其對于面對如此困難的形勢，在夾縫中生存的城商行的發展更是讓人欽佩，通過報告可以看到，城商行的發展無論在資產規模增長上還是在盈利增速上都遠超過幾大行的發展，對此談幾點感想和見解。

眾所周知，無論是近兩年的宏觀調控政策，還是金融危機后多年來甚至仍將持續的國際大環境，形勢對城商行的發展均不樂觀，一是歐債美債危機，在近期并沒有好轉的跡象，二是從國內來看，依托于高速實體經濟增長的發展形勢也將有所轉變。不僅針對銀行，近幾年我國經濟的發展使國人同樣感覺到，高速的增長讓期間所產生諸多問題的解決，管理的匹配增強都有所滯后。而我們預期未來幾年我國經濟發展的速度可能會明顯的減緩，在過去高速增長中，銀行業中產生的癥結可能被掩蓋，而經濟速度一旦放緩這些問題就必然逐步暴露，那么城商行的生存環境將愈發困難。三是利率市場化的問題，中國銀行業近年所謂良好的發展狀況，很重要的成因在于高利差保護，利率市場化以后這種利差空間必然受到擠壓，對于主要靠利差收益來保證發展的銀行面臨的形勢將會非常嚴峻，在同其他各個方面的不利因素共同作用下，城商行的生存愈加艱難。如果未來幾年的經營環境進一步惡化，城商行該如何應對，更明確的說，應該如何做到轉型發展。

一般來講，無非是三個方面：第一是特色，就是要走特色化、差異化道路，改變目前同質化競爭的現狀；第二是創新，不光是產品的創新，還應該包括機制的創新；第三是人才，人才的豐富是一切發展的源泉。所以我想未來中國的銀行業，亦包括國有控股銀行，都需要從特色、創新、人才三個方面去考慮。如果沒有特色，城商行在2010年年底是147家，肯定有一批要走重組的道路。如果沒有創新，沒有將自身定位在別人無可替代的位置上，被兼并是早晚的事。所以銀行業必須抓緊人才儲備，人才培養，提高自身創新能力，人才資源嚴重短缺是很多銀行，特別是城商行普遍存在的問題，一個是業務產品的創新、產品服務創新方面人才較缺，另外管理人員也相對短缺，很多商業銀行現在都在發展跨區域經營，跨區域的機構設置了，但人才缺乏成了制約其發展的重要問題。似乎整個中國銀行業，包括城商行也包括國有大銀行，并沒有充分的獲得成熟的一些思路來應對危機。當然我們中國的銀行，中國的銀行家們，都是很具有智慧的，在形勢逼迫下，必然會利用自己的智慧來改變被動的局面，也許只有在困難的時候，中國銀行業才能開創新天地，開創好前景。

（作者系中央財經大學副校長）

趙林：以客戶為中心加快提升銀行核心競爭力

從2003年到2010年，工商銀行以年均16.7%的資產增長和13.7%的貸款增長，實現了33%的利潤增長，建立起了集約型、可持續的盈利增長模式。

當然，商業銀行的競爭力除了財務指標外，更重要的還是體現在一家銀行能否有效地向消費者提供產品或者服務上。因為銀行屬于服務業，關注客戶體驗，為客戶提供最好的服務、最優的產品，進而不斷滿足社會日益增長的金融需求，是銀行得以存在的一個重要前提。中國的商業銀行要想真正成為國際一流的金融機構，也必須以客戶為中心，將持續不斷提升服務質量作為構建商業銀行競爭力的基本途徑。

第一，以客戶為中心持續增強服務供給能力，努力為客戶提供便捷、高效、安全的服務。

以客戶為中心，意味著商業銀行的活動一切要以客戶需求為出發點，集中銀行的資源和力量，使客戶享受到快捷、安全、便利、周到、熱情的服務，在穩健發展的同時實現客戶利益的最大化。近年來，隨著中國經濟的快速健康發展，企業和居民的金融服務需求呈現出爆炸式的增長。僅從交易量上看，今年上半年工商銀行日均處理業務就達到了1.6億筆，比去年增加了10%，比2006年上市前則大幅增加了185%。面對這種形勢，商業銀行如果不能快速增強自身的服務供給能力，將直接面臨客戶的流失和競爭力的削弱。為此，工商銀行自上市以來投入巨額資金，對1萬多家網點進行了升級改造。截至6月末，全行各類網點總計15839家，其中財富管理中心224家、貴賓理財中心4399家、理財網點8214家、金融便利店3002家。升級后，網點服務環境煥然一新，布局進一步優化，與金融資源、客戶資源的匹配度得以提高，綜合服務能力有了很大提升，尤其是私人銀行、財富管理中心以及貴賓理財中心等高端服務的水平提升更快。與此同時，為加強和改善對小企業的金融服務，我們在全國設立了1200多家小企業金融業務專營機構，是國內擁有小企業專營機構數量最多、服務地域最廣的商業銀行。

在此基礎上，工商銀行將IT技術廣泛運用到服務領域，服務效率大幅提升，與客戶關系不斷深化，有力地提升了銀行的服務能力。其中，由網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助機具組成的電子化服務體系不斷完善，分流了大量的柜面業務，為客戶提供了更快捷、更便利的服務。截至6月末，全行中高端客戶電子銀行和自助機具的使用率超過50%，電話銀行接通率提高到90%以上。我們還從業務流程綜合改造和服務渠道整合優化入手，全面推廣業務集中處理模式，實現前臺業務受理與后臺業務集中處理的分離，進一步提升了客戶辦理業務時的服務體驗。此外，工商銀行的客戶服務隊伍建設也不斷加強，全行人力資源配置持續向前臺和一線傾斜，客服人員的綜合素質和業務技能顯著提升。截至6月末，全行通過金融理財師（AFP）資格考試14247人，通過國際金融理財師（CFP）資格考試2799人，均居國內同業首位。

第二，以客戶為中心大力推進金融創新，不斷滿足客戶日益多樣化的金融需求。當前，客戶對金融服務的需求越來越多元化，商業銀行產品與服務的創新也必須順應這個潮流，盡快改變產品單

一、競爭同質化的局面，全方位進行金融創新，積極開發滿足客戶需求的金融產品和服務模式，以更人性化、個性化的金融服務拓展市場，提升對客戶的服務水平。

在產品創新方面，中國的商業銀行應構筑連續性的創新機制，針對市場環境和客戶需求變化迅速推出創新產品，提升創新的層次，從模仿性創新向自主性創新推進，打造一批具有較高技術含量和附加值的金融產品。目前工商銀行向客戶提供的各類金融產品已達到3000余種，形成了跨資本市場、貨幣市場、保險市場的全領域產品體系，成為中國金融市場上產品最豐富、門類最齊全的銀行，其中不乏一些具有原創性和突破性的產品。例如我們自主研發并推出了“網貸通”網絡循環貸款、“易融通”網商微型企業貸款和“小額便利貸”等一批面向小微企業的創新型金融產品，有效緩解了制約小微企業發展的“融資難”問題。在跨境人民幣業務創新方面，我們依托自身強大的人民幣業務實力開創了包括全球首筆跨境人民幣信用證、首筆跨境人民幣貿易融資、首筆人民幣出口買方信貸等多項全球第一。在服務創新方面，為提升服務實體經濟發展的水平，我們創新了信貸融資的服務模式，綜合運用“信貸+租賃”、“間接融資+直接融資”、“投行+商行”等多種方式更好地滿足客戶的多元化金融服務需求。

值得注意的是，當前信息技術已全面融入到現代商業銀行的各項經營管理活動之中，成為決定商業銀行客戶服務水平的重要因素和商業銀行核心競爭力的重要組成部分。正因為如此，國際上的大銀行無不對信息系統建設投入了巨大的人力和物力，以期領先一步，這方面競爭的激烈程度絲毫不亞于對業務和客戶的爭奪。為此，工商銀行始終堅持以科技創新為先導，持續加大科技投入，在自主應用創新、科技基礎設施建設、自助設備投放等方面年均投入專項資金近50億元。同時，我們還建成了一支規模超過12000人的專門的科技人才隊伍，這是目前各商業銀行中規模最大，集約化、專業化水平最高的科技隊伍。工商銀行強大的IT平臺支撐和研發力量不僅使提供多樣化的服務創新成為可能，而且大大加快了新型金融產品研發和投產的速度。2010年，工商銀行的應用研發規模已突破100萬個功能點，有近800項應用創新項目相繼投入使用。強大的研發能力還大大豐富了工商銀行的知識產權儲備，目前擁有的專利數量同業占比超過60%，是國內擁有專利數量最多、層次最高的商業銀行。

第三，以客戶為中心穩步推進國際化和綜合化，不斷提升全球化金融服務能力。金融危機后，隨著“走出去”戰略的深入實施，我國經濟全球化發展步伐進一步加快，人民幣國際化進程也穩步推進，尤其是一些中資企業的全球化程度遠超過我國銀行的國際化水平，這些都對銀行的全球化服務能力提出新的更高要求。“十二五規劃”明確提出，要加快實施“走出去”戰略，逐步發展我國大型跨國金融機構，提高國際化經營水平。為此，近年來工商銀行適應客戶和市場全球化的需要，加快了國際化步伐，迄今已在30余個國家和地區設立了220多家境外機構，形成了覆蓋主要國際金融中心和中國經貿往來地區，層次分明、定位合理、渠道多樣、運營高效的全球服務平臺。依托領先的科技實力，工商銀行的境內外機構實現了在統一平臺上處理業務、管理風險和共享信息，保證了對全球客戶的服務品質。通過持續的管理和技術革新，工商銀行還建立了全球產品線和內外互動發展機制，在零售、銀行卡、電子銀行、資金清算、專業融資、現金管理、投資銀行、資產管理、貿易金融等主要業務上實現了全球聯通，使全球服務能力得到了明顯提升。為適應國際化發展的人才需求，我們一方面加強培訓和交流，選派一大批國內優秀員工到境外培訓學習和分支機構工作；另一方面，大力引進海外的優秀人才，在境外機構加快實施本地化，初步建立起了一支較高素質的境外員工隊伍。

與此同時，金融危機沒有改變國際金融業綜合化發展的大趨勢，與我國經濟發展需求相比，中國銀行業綜合化經營還剛剛起步，尚有大片的藍海亟待開發。中國銀行業應緊緊追隨客戶需求多元化趨勢，根據自身管理能力和經營業務的復雜程度，分層分類、循序漸進、健康穩妥地進入非銀行金融業務領域，進一步形成以商業銀行為主體的多元化經營和收入格局，實現由社會資金提供型銀行向全能型金融服務中介轉變，提升可持續發展能力。目前工商銀行已經通過收購和控股非銀行金融機構等方式，進入了牌照類投行、基金、保險、租賃等金融服務領域，目前集團旗下擁有工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際等子公司，形成了跨市場、多元化的經營格局，并在多個業務領域確立了競爭優勢。其中，工銀瑞信已成為國內最大的銀行系基金管理公司，管理的資產規模超過900億元；工銀租賃的總資產達717 億元，今年上半年實現凈利潤5.26億元，無論是資產規模，還是盈利能力均處于行業領先地位。而在香港的全牌照投資銀行工銀國際近年來則在巴西石油再融資、友邦保險IPO等多個具有全球影響力的大型項目中擔當主承銷商等重要角色，在國際投行市場的地位迅速提升。

以客戶為中心，不僅是國內商業銀行打造核心競爭力的成功經驗，也是今后一個時期我國銀行業改革發展的方向。雖然目前全球經濟復蘇依然步履維艱，但我們更應該看到復雜環境中正在成長的積極因素和正在孕育著的新的商機。在新的發展階段中，我們將繼續堅持以客戶為中心，通過業務創新和改進服務不斷增強競爭發展能力和可持續盈利能力，為中國商業銀行競爭力的不斷躍升做出自己的貢獻。

（作者系中國工商銀行監事長）

陳彩虹：從金融改革看商業銀行競爭力提升

銀行競爭力實際上是銀行綜合能力的反映。國有商業銀行按照中央決策部署，通過重組改制上市，資本實力、盈利能力、服務水平、資產質量、內控水平都有了顯著提高，市場競爭力明顯增強，一躍進入世界先進銀行行列。現在，全球市值最大的前10家銀行中，四大國有控股商業銀行全部入榜，其中建行已連續數年居于前列。

從建行近些年來的發展中，我們得到了以下啟示： 轉變發展方式是提升銀行競爭力的根本途徑

長期以來，中國銀行業發展主要靠信貸業務，隨著金融創新、監管要求提高和利率市場化改革加快，這種資本高消耗的發展模式不可持續。要在未來競爭中把握先機、立于不敗之地，必須轉變銀行發展方式，走資本節約型發展道路。近年來，建行大力推進業務結構調整和戰略轉型，取得了實實在在的成果。一是大力拓展消費金融、個人住房貸款業務，向批發與零售業務并重轉變。二是大力拓展小企業、“三農”、民生工程、文化產業等金融服務，向傳統與新興業務并重轉變。三是大力拓展中間業務，向利差與非利差業務并重轉變。四是大力拓展投資銀行、基金、信托、租賃、保險業務，向多功能銀行轉變。五是加大與國際戰略伙伴的合作，加快海外分支機構申設，優化全球網點布局，向國際化銀行轉變。目前，建行已擁有多家海外分行及海外子公司，服務網絡已覆蓋全球主要金融中心。建行已經將轉變發展方式作為了提升競爭力的根本途徑。

完善的公司治理是提升銀行競爭力的重要基礎

近年來，建行努力學習世界先進銀行經驗，不斷探索具有國有控股金融企業特色的公司治理結構，建立了權責清晰、運轉高效的公司治理體系，形成了自身鮮明的特色和優勢。股東大會作為最高權力機構，嚴格履行法律賦予的各項職責，并充分體現國有控股股東的特殊效能。一方面通過股東大會施加宏觀管理意圖；另一方面，通過授權充分發揮銀行自身管理優勢。在授權范圍內，董事會充分發揮決策作用，董事構成多元化，具備較強的履職能力,有效避免了“內部人控制”的可能；監事會深入開展財務、內部控制和履職盡職監督；管理層積極落實董事會的戰略部署，有序組織各項經營管理活動。同時，建行在公司治理中充分尊重發揮員工的主體地位和作用，建立各級職工代表大會制度，員工民主監督、民主管理得到切實保障。完備的治理架構，為提高公司治理效率和增強權力制衡創造了條件，員工的積極性創造性得到充分發揮，也為建行整體競爭力的提升奠定了基礎。

開拓創新是提升銀行競爭力的不竭動力

上市六年來，建行通過體制機制創新推動業務創新，流程創新帶動產品創新，創新已經成為了建行的文化主體，主動了解市場需求的熱情被激發出來，釋放出驚人的市場活力和產品創新能力。建行通過網點轉型和流程銀行建設，進一步深化前后臺業務的分離，充分釋放前后臺的營銷服務能力，提高中后臺的科學集中管理和業務處理的能力，大大拓展了建行在現有資源下的經營發展能力；建行還率先建立起了全行集中垂直的風險管理構建，使全行的風險管理水平和抗風險能力大大增強。建行綜合化經營步伐明顯加快，服務延伸到理財、投行、信托、租賃、保險等領域。與《財富》500強中的美國大銀行比較，上市前建行人均資產、人均盈利僅相當于其平均水平的28%、33%，到去年則上升至60%和140%。開拓創新已經成為了建行提成競爭力的不竭動力。

企業文化建設是提升銀行競爭力的可靠保障

未來的競爭既是資本的競爭、人才的競爭，又是文化的競爭。建行高度重視企業文化建設，清醒地認識到企業文化是企業的靈魂。建行已經建立起較為完整的企業文化體系，從企業戰略愿景、使命、核心價值觀到服務理念、風險文化等，都有了清晰的闡述和準確的規范。

員工是企業文化的核心，建行已建立實施了“客戶之聲”、“員工之聲”、“領導力素質模型”、“360度考評”等一系列制度辦法，把企業文化建設與銀行戰略愿景結合起來，融入經營管理全過程，切實增強員工的責任感和使命感，使員工自身價值在企業發展中得到充分體現。企業文化建設已經成為了建行提升競爭力的可靠保障。

（作者系中國建設銀行董事會秘書）

連平（微博）：在穩步推進、健康發展中提升銀行競爭力

2010年是我國“十一五”規劃的收官之年。從全球來看，發達經濟體的經濟復蘇緩慢，新興市場經濟體也面臨通脹壓力較大等突出問題。面對國內外經濟金融環境的嚴峻挑戰，過去一年中國銀行業努力把握經濟金融形勢變化，積極克服種種不利影響，繼續呈現穩步健康發展的整體態勢。

第一，信貸投放相對平衡，盈利增速顯著回升。2010年，人民銀行和銀監會加強了信貸窗口指導，強調均衡放貸。受存貸款增速下降的影響，銀行業資產規模增長減速。但在規模增長和息差提升等因素的共同作用下，凈利潤增速明顯回升。2010年銀行業金融機構實現稅后利潤8991億元，同比增長34.5%。

第二，業務轉型穩步推進，中間業務增長提速。小企業、個人貸款增速較高，超過總體貸款增速，在總貸款中的比重相應上升。2010年，銀行業小企業貸款比年初增加1.7萬億元，同比增長29.3%；個人貸款余額占全部貸款的23.5％，較年初提高了3個百分點；銀行業中間業務發展速度有所提高，16家上市銀行手續費及傭金凈收入同比增長32.3%。

第三，綜合經營試點穩步推進，國際化發展邁開新步伐。多家商業銀行先后投資控股保險公司并繼續推進國際化進程。中資銀行的跨文化經營、跨境風險管理的水平也有了一定程度的提高。第四，抗風險能力持續增強，不良貸款繼續“雙降”。截至2010年底，銀行業金融機構不良貸款余額1.24萬億元，比年初減少1696億元，不良貸款率2.4%，比年初下降0.89個百分點。商業銀行整體撥備覆蓋率水平達到217.7%，風險抵補能力進一步提高。

第五，組織架構不斷完善，流程銀行建設持續推進。一些銀行構建了戰略業務單元，強化板塊運作和條線管理；精簡管理層級，提高管理效率；繼續推進前中后臺分離和集中化運營。

第六，金融服務持續改進，履行社會責任更加深入。2010年，銀行業以社會民生福利目標引導信貸資源配置，以低碳金融支持環境友好型社會建設，以無私奉獻精神投身公益慈善事業，出色地完成了上海世博會和廣州亞運會的金融服務工作。

總之，2010年中國銀行業的經營情況較為穩定、健康。展望未來，中國銀行業擁有加快戰略轉型、實現可持續發展的一系列機遇。當前，歐洲危機進一步“發酵”、國際銀行業面臨新的挑戰，同時國際上的一些機構又開始“唱衰”中國銀行業。在此背景下，分析和發布中國銀行業的競爭力情況，有利于世人進一步、更全面地了解中國銀行業，對中國銀行業作出更加客觀、理性的評價。

2008年以來，國際金融形勢急劇動蕩，本輪金融危機表明，現行的銀行資本監管國際規則存在一系列重大缺陷，導致所計提的監管資本不能充分吸收危機期間的損失。而國內商業銀行近年來信貸高速擴張，信貸投向集中度有所上升，貸款期限趨長，潛在風險隱患不容忽視。因此，銀監部門積極借鑒國際金融監管成果，完善我國銀行業資本監管制度，于年初發布了《關于中國銀行業實施新監管標準的指導意見》，這是推動銀行業轉變發展方式、提升應對內外部沖擊能力、維護銀行體系長期穩健運行的重大戰略選擇，也是銀行業改革創新的一次重大發展機遇。

近三年來，交通銀行明確了“兩化一行”發展戰略，又制定了未來五年發展的倍增計劃，描繪了“創新活躍、經營穩健、服務優質、效益良好”國際一流大型活躍銀行集團的中期目標。2010年以來，面對錯綜復雜的經營環境，交通銀行的轉型發展穩步推進。財富管理、投行、國際、電子銀行等創新業務快速發展，國際化、綜合化經營取得新的進展，跨境跨業聯動與協同發展效應進一步顯現；境外分行和各子公司發展提速，經營效益持續提升。根據英國《銀行家》雜志公布的2010年全球銀行業1000強排名，交行一級資本列第35位，比去年提升14位；稅前利潤列第24位,首次進入全球25強。同時，在美國《財富》全球500強中，交行列第398位，排名比上年上升42位。但在今年的全國性商業銀行財務評價排名中，交行的位置明顯后退，我行已清醒地認識到這一問題。為進一步提升核心競爭力，交通銀行將著力深化管理創新，積極推進“二次改革”。全面改革組織架構體系，強化兼具規模效益和靈活機制的雙重優勢，使交行成為經營機制活、經營效率高、成長性好的國有大型銀行。“十二五”的大幕已經開啟，今后五年將是我國全面建設小康社會的關鍵時期，是深化改革開放、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期。站在新的歷史起點，中國銀行業將繼續順勢而為，銳意改革，為經濟轉型發展、金融穩定運行作出更大的貢獻！

（作者系交通銀行首席經濟學家）

洪崎：拓展競爭力內涵，打造銀行核心競爭力

商業銀行競爭力是一個老問題。從銀行市場化改革至今的近二十年，有的銀行快速發展，有的付出了慘痛教訓，競爭之激烈表現得淋漓盡致，競爭力提升已經成為業界關注的核心。客觀地說，到目前為止同質化競爭的桎梏始終沒有擺脫。在當前利率市場化、金融脫媒等外在壓力下，中國銀行業都在進行戰略轉型，但是轉型越來越呈現出一種趨同性。現在是城商行向股份制銀行看齊，股份制銀行以國有大行為榜樣，國有大行又在向跨國大銀行靠攏。前幾天參加股份制銀行行長聯席會議，幾乎所有銀行的戰略都離不開零售業務、中間業務、中小企業、投行、貿易金融等。可以說，競爭幾乎是肉搏巷戰，不僅殘酷，而且戰略、戰術、科技等方面的潛能都被嚴重抑制，競爭力的內涵還相當單薄。

內涵科學的競爭力當前應該是一個新問題。中國經濟正處于高速發展、不斷轉型的特殊階段，互聯網、手機等新興金融渠道功能日新月異，新興金融市場后來居上，客戶需求日趨多元，競爭的方式和手段都在快速升級，除了彪悍的體魄，更要講天時、地利與人和。所以，戰略制定、資源整合及全方位創新等方面的能力將構成競爭力的重要部分，關鍵是要打造自身卓然超群的核心競爭力。從金融業的性質來講，競爭力在表象上看是客戶服務能力和市場開拓能力，但深藏于內的是戰略把握能力、基礎管理能力和創新能力等，是多樣化的而不是同質化的，是潛在的而不是完全顯現的。

因此，從競爭力評價來說，需要一批像《銀行家》這樣專注于此，不斷進行評價體系建設的研究和實踐者。從商業銀行來說，更應正確認識競爭力的內涵，深刻理解規模、利潤和風險的關系，認真考慮資本約束的意義，充分評估自身優勢，科學細分市場，提升管理，激勵創新，真正建立起與客戶需求多元化相適應的差異化、多層次、高效率的現代金融服務體系。在不斷深化的金融生態中各得其所，以競爭謀發展，以協作求共贏，而不是永遠的同質化零和博弈競爭，這才是競爭力的真正體現。花旗對零售業務的專注，富國07年主動退出火熱的次貸市場，硅谷銀行致力于做小而精的科技銀行等，都是歷經長期磨練才逐步顯示出其超強的競爭優勢。

民生銀行完全是在市場環境下成長起來的銀行，對競爭力有深刻的體會。面對外部環境及客戶需求的變化，以及“巴塞爾協議Ⅲ”、“三個辦法一個指引”等監管政策的實施，積極從規模競爭向效益競爭轉變，提出“特色銀行、效益銀行”戰略目標，明確“民營、小微、高端零售”三大定位。目前我們正在引入“客戶之聲”、“六西格瑪管理”及“平衡計分卡”等戰略管理工具，通過流程再造，管理提升，構建以客戶為中心的戰略執行體系，希望通過幾年不懈努力，逐步建立起渠道整合、產品創新、人力資源、IT支持、財務管理、資本管理等一體化平臺。從基礎管理做起，精耕細作，總結積累，在既定的戰略框架下，打造具有自身特色的金融服務體系，建成一家有追求、有特色的成熟銀行！

（作者系民生銀行行長）

劉煜輝(博客)（微博）：外部環境變化對中國銀行業的影響

未來5～10年，既是中國經濟轉型的一個關鍵期，也是金融轉型的關鍵期。金融的周期性決定了未來的10年和此前的10年，將有巨大差別，這種差別體現在四個方面：一是銀行過去10年粗放型發展之路在未來10年將無法持續；二是金融脫媒將對銀行經營產生巨大挑戰；三是監管環境發生很大變化，宏觀審慎監管理念將發揮重要作用；四是隨著金融管制的放松，金融自由化進程的加強，必然對商業銀行的商業模式帶來很大影響。

從西方發達國家銀行的角度來講，銀行凈息差一直保持平穩。目前我國銀行體系二十幾萬億元的資金，現在都屬于被凍結的狀態，嚴重扭曲了資金狀況。利差的大幅放大，將不可持續，未來還要回到利差區域平穩的階段，所以利率市場化放開以后，我覺得是一個不言而喻的問題。2011年上半年我國2000多家上市公司的中期利潤是9900多億元，而12家上市銀行創造的利潤就達到4600億元，這種情況顯然不正常。未來利率市場化，是銀行對實體經濟反哺的過程，銀行將更多的利潤反還給市場經濟的過程。

在過去的10年，商業銀行取得了很大的進步。這個進步體現在中國的商業銀行的市場容量不斷的提升，也體現了銀行的資產質量得的持續提升。未來中國銀行業面臨很大的問題：首先是政府性貸款，這是銀行體系在過去過年累積的風險，處理不好將引起宏觀經濟巨大波動；其次是房地產問題。自1998年房改以后還沒有走過一個完整的房地產的周期，雖然銀監會要求各個銀行做各種各樣的壓力測試，但是它沒有考慮到房地產的上下關聯的56個行業的影響，當未來房地產真正遇到周期性調整的時候，銀行壞賬就有上升的壓力。

宏觀審慎就是要平滑經濟發展的速度，這種政策將直接對商業銀行的未來商業模式和利潤模式造成平滑性的商業影響，未來商業銀行出現每年增長30%以上的增長率，應該說是不可持續的，銀行的高利潤時代已經過去，未來大家要習慣一個10%左右，跟經濟增長保持一致的速度增長。經濟周期的減緩，導致我們從粗放式的經營模式轉變為節約型的經營模式，未來面對金融的改革和金融管制放松，怎樣節約銀行資本成本，怎樣推進中小銀行跨區域的經營，怎樣平衡自己內部發展和外部擴張的關系，這些都是值得我們銀行家在未來10年發展中思考的問題。

（作者系中國社會科學院金融研究所金融重點實驗室主任）束行農：南京銀行的轉型之路

2008年的金融危機使中國的銀行業經歷了一個難得的、快速的、不平凡的發展歷程，在此過程中，包括城市商業銀行在內的中國商業銀行都依賴于傳統發展模式，主要依靠資產的規模擴張和資本的快速消耗。但在當前經濟結構調整的情況下，這種粗放的、高資本消耗的發展模式面臨著較大的挑戰。南京銀行和各兄弟行一樣，都面臨著市場的考驗。在今天的論壇上，無論是專家學者還是銀行從業者，都有一個共同的呼聲——轉型發展。

近年來，南京銀行根據監管部門的要求，結合自身發展，積極探索市場定位。特別是結合新的三年規劃，南京銀行重新構建了發展的目標和戰略，提出了在轉型中發展、在發展中轉型的戰略思想。未來，南京銀行將圍繞四大業務主線，走差異化、特色化、精細化的發展之路。

南京銀行的四大業務主線是結合我們自身發展的基礎和未來市場發展的要求來確定的。第一，公司業務要轉型發展。公司業務是商業銀行發展的基礎和重點，要在發展中保持優勢。除了穩步推進傳統業務，我們通過大力發展投資銀行業務，為公司業務發展提供支撐和保障，使公司業務能在目前資本和規模的雙重制約下得到有效的發展。

第二，堅定不移地發展小企業金融業務。2009年，銀監會提出有條件的商業銀行要設立一級小企業金融部，我們在當年5月11日就成立了小企業金融部，在原有小企業業務以中心支行為依托的基礎上，實現了業務條線的專業化管理模式。我們提出了有南京銀行特色的小企業業務發展模式，把業務重點放在三個類型的小企業上，即科技型企業、產業集群型企業和核心企業依附型企業。在科技型企業方面，我們依托江蘇的科技振興規劃，成立了專業、專營的科技支行，與省、市政府的科委、擔保公司等建立多方面的關系，科技支行從營銷規劃、風險管控、貸后管理等各方面形成了一整套的管理體系。

第三，強調投行和金融市場業務對傳統業務的支撐和保障。我們的金融市場業務經過十幾年的發展，在城市商業銀行中，形成了一定的市場品牌和影響力。從2009年，我們開始進行交叉銷售和營銷互動，通過金融市場和投行業務，帶動公司、零售及交易銀行業務的發展，較好地實現了在創新中發展。

第四，零售業務既是目前商業銀行發展的重點，也是難點。作為城市商業銀行，在產品的供給、平臺建設、網點定位等方面與大銀行仍有差距。南京銀行從2009年開始重點抓網點轉型，把網點按不同功能，劃分為精品網點、全功能型網點、多功能型網點、標準型網點，同時配合大堂經理、客戶經理和理財經理隊伍建設，確保服務有保障。此外，我們在個人消費信貸方面也進行了積極的探索。

（作者系南京銀行副行長）金巖：中國銀行業發展的六個問題

第一，銀行家不能當宣傳部長。中國的經濟是政府主導型的，因此在銀行業的風險中、各行各業的風險中，政策風險最大。大家都知道，宣傳部長要隨時跟著中央的政策走，領導怎么講你就怎么說。咱們過來的人都知道，由于政策的不斷變化，昨天說東，今天說西，宣傳部長往往很尷尬。我們銀行也是如此，遠的不說，就說前幾年國家為應對危機，刺激經濟，投放四萬億元，鼓勵銀行放貸，今天又急剎車，嚴格限制貸款，使許多銀行和企業被甩到了車下。資金鏈的不斷斷裂就跟這個有很大的關系。

各級地方政府的貸款平臺也同樣如此，地方銀行跟著地方政府的“沖動”起舞，結果也是使自己深陷其中。我們包商銀行很少參與平臺貸款，因此沒有風險。無數實踐證明，政策能幫人，也能“涮人”。

第二，發展與風險的問題。包商銀行有一句話：“一百個發展也抵不過一個風險”。我行現在風險防范得非常好，全行不良率僅為0.4%。有一段時間，由于過分強調風險，也限制了自身的發展。我們通過自身的實踐，又加了一句話：“不發展是最大的風險”。把這兩句話合起來是：“不發展是最大的風險，一百個發展也抵不過一個風險”。這才是科學、全面、穩妥的提法。這話很簡單，但卻是我們自身發展四五年的經驗總結。

第三，交叉銷售。我們都在成長，走向專業化的發展，包括我們的機構設置，人員招聘等等。原來是信用社員工，現在是“海歸”一大堆，專業管理人才越來越多。但是又帶來一個問題，各個部門都有很多專門設計產品的高精尖人才，專業化管理大為加強。但是橫向的穿透和協調卻是難以進行。因此，我感覺銀行還有一個交叉銷售的問題。現在是每個部門的銷售人員出去就賣他自己的產品，效率和效益都太低。我們到國外考察學習，人家一個客戶經理能銷售五個產品。但是我們出去一把抓，回來再分家的工作做不好，我想這也是提高各個銀行效益的一個制約因素。

第四，資本金問題。像我們這樣沒上市的銀行，目前發展最大的制約就是資本補充機制不夠順暢、不夠完善，嚴重制約發展。因此，對資本補充要有一個機制，或者是加快其上市步伐，也是一個增強資本補充機制的辦法。

第五，調控政策不能一刀切。國家要調整經濟結構，轉變增長方式，說了好多年，也沒什么進展，我想就跟我們的一刀切政策有關。我們包商銀行做的小企業貸款，都是平均5萬元，你可以挨個查，是不是都貸給了個體工商戶。這樣的小企業貸款，不僅保民生，而且保穩定和促就業，國家應該放開。實際上，大企業是富國的，給國家解決稅收問題，小企業是解決富民的，解決社會就業問題。國家應該實行差別監管和差別調控，一刀切的政策，無論對銀行還是對社會發展都是不利的。

此外，包商銀行已在北京、深圳、寧波、成都以及自治區內各盟市都開設了分行，事實上已經成為了一家全國性的銀行。但人總行在信貸規模的調控上，仍把包商銀行放在內蒙古的大盤子內下達貸款指標，這樣，無疑就把區外的分支機構排除在外了，不僅貸款規模小，限制了發展，而且異地機構的地方政府也很有意見，認為包商銀行在當地只吸收存款，不發放貸款。因此，應把包商銀行納入全國貸款規模的盤子內統籌考慮。

第六，特色化的問題。包括上午的幾個國有大銀行的董事長，也講了，他們在一起開會就發現有同質化的問題，而我們城商行也是同質化。我想這個主要還是跟體制和政策有關。首先，管理體制都是一樣的，就讓你干這幾樣事，就讓你吃這幾樣“東西”，別的不讓吃，你還能長出什么花樣？其次，“刮風”、搞“運動”。我原來在國有大企業工作，從我上班到現在就是“風”不斷，一年一個口號，一年一個調。從上個世紀八十年代開始先后進行了橫向聯合、多種經營、企業集團、公司治理等等，鋼鐵行業也是今天學首鋼、學鞍鋼、明天學武鋼、學邯鋼，到現在也沒有學出什么來。

銀行也是如此，我們一會兒是流程銀行，一會兒是信貸工廠，總之是新名詞層出不窮，天天有新說法，沒有堅持，哪來特色？我感覺銀行就像搞對象一樣，要知道自己內心喜歡什么，不能一會兒喜歡漂亮的，一會兒喜歡賢惠的，一會兒又喜歡外國的。就是說，什么都想要，最后什么也沒要成。我們要捫心自問，我們到底想要什么？然后持之以恒，專心致志，不能東張西望。

人家外國人之所以干什么都非常專業，干什么都比我們干得好，就是人家踏踏實實的知道自己要什么，而且是持之以恒地去追求，去探索，去努力。咱們一方面是政府政策天天變，今天這個，明天那個，然后是組織到處學習。好像你要不跟上這趟風，就是不緊跟黨中央的政策和政策的引導。另一方面，加上我們不知道自己想要什么等等，我們的銀行就不可能有特色。我感覺未來不論是應對利率市場化也好，還是資本開放也好，沒特色，就是多你一個也不多，少你一個也不少，可有可無，是不會長久也不會成功的。

（作者系包商銀行副董事長）

單慶林：小銀行發展道路——做強的同時，如何做大

在跨區域設立分支機構的一些政策方面，我們實行了將近兩年，現在都停下來了，我想這個政策，還應該繼續延續。但是這個延續將來應該區別對待，在準入方面要更嚴格一些，哪些銀行，哪些指標，都達到要求了，條件成熟了，應該給一些政策，是否不要一刀切，看看我們的政策問題能不能有所延續。另外在跨區域設立分支機構當中，在把握上，應該是進度稍微穩一點。有的一家銀行一年可以設四五個分行，甚至更多，有的一家銀行可以設一個。我想穩一點，你這個行如果是整體實力，管控能力都比較好的情況下，可以有這個政策，達到標準的可以再設，你設一家分行，經過一段時間的運營，確實是能夠跟你的行融為一體，風險也可以管控，這樣的情況下再考慮設立第二家分行，而不是一年一批就是幾家分行，不批就一家都不批了。

我國經濟增長速度放緩、利率市場化等都將對城商行產生巨大影響。過幾年城商行可能要從新洗牌，作為我們來講，不管形勢怎么發生變化，一個是沒有辦法，我們也左右不了大形勢變化；另一個是不能只是等待觀望。所以我們的應對措施也只能是，現在先把自己本身做好了，就是怎么樣把我們的行能夠更強一步。我們自己的想法就是說，根據大形勢要確實轉變經營方式，轉變經營方式的核心，就是銀行的各個層面都能優化升級，這個是關鍵，轉變經營方式，并不是說某一項轉變提高，而是銀行整體水平的提高，比如我們要調整存款結構，一個是要提高服務水準，提升服務質量，留住優質客戶，一個是要有產品，一個是有網點覆蓋，這就涉及方方面面了。另外對小企業貸款問題，是不是小銀行就只能做小企業貸款，按政策要求適合你就好，不適合你的就不要強求，大企業也可以做，但各項指標要達到監管要求。雖然提倡小銀行應該做小企業貸款，中型企業有好的也應該做，不能偏廢；還有就是把自己的經濟效益提上來，有經濟效益才能解決發展中存在的問題，經濟效益不行，那么你發展中存在的一些問題，只能再積累，慢慢爆發。

（作者系承德銀行董事長）鄭志瑛：評價銀行與經營銀行

對商業銀行的評價方法很多，有側重風險性的“駱駝評級法”，有側重盈利性的績效評價，有側重與同業關系的競爭力評價，也有綜合性的評價，甚至有英國《銀行家》雜志的“一級資本單一指標排名法”。這些評價方式萬變不離其宗，實際上都是圍繞商業銀行的安全性、盈利性、流動性進行的。如何評價銀行，與如何經營、管理銀行直接相關，兩者應該是相一致的。商業銀行也是企業，企業以“經濟效益”為最高評價標準，而經濟效益的一般定義是“以盡量少的勞動耗費或占用取得盡量多的經營成果”。用“盡量少”的投入取得“盡量多”的產出，這是銀行家正常的經營選擇，也應該是銀行家更需要的銀行評價方式。

什么是商業銀行“盡量少的投入”呢？我認為主要是指“監管指標達標”，如資本充足率達到10%（不同銀行要求略異）、備付金比率達到5%、流動性比率達到25%，這些“投入”達標即可（當然要留出一定冗余），多而無益。如監管部門在進行銀行風險評級時規定備付金比率達到5%即給予相應指標的滿分。而商業銀行“盡量多的產出”，則是指對于利潤額、資產規模、資本利潤率、資產利潤率這樣的產出指標，多多益善。商業銀行的經營法則便是“在投入指標達標的基礎上謀求產出指標的最大化”。基于以上認識，我對銀行評價的冒昧建議是：

第一，正確把握銀行評價的目的或“用戶”。監管部門的風險評價、財政部門的績效評價均屬必需、有益，但已有較為成熟的評價辦法，似乎“用戶”也并不急需。建議《銀行家》雜志在“銀行競爭力評價”的基礎上，進一步研發以銀行家為“用戶”的“銀行經營評價”。

第二，根據評價目的設定指標和權重。如“銀行經營評價”的指標體系應體現“投入指標達標+產出指標最大化”的銀行經營法則，在對各項監管指標進行全面評價的同時，突出利潤、資產等經營效果指標和資本利潤率、資產利潤率等經營效率指標，并分別賦予不同權重。對于“銀行競爭力評價”，則應回歸其字面本意，重點評價各銀行在各自經營區域的市場占有率、成長性、人力資源水平、產品研發能力、IT系統建設等能夠體現“競爭力”的指標，但其資料取得的難度較大。

第三，合理確定銀行評價指標的最優值。從銀行經營甚至監管的角度看，合規性指標并非越高越好，應確立“標準值+冗余值=最優值”的理念，重點評價上不封頂的經營效果和效率指標。第四，評價指標取值應堅持“三個并重”。一是相對數與絕對數并重，既要比較資本利潤率、資產利潤率等相對數，也要比較利潤、資產等絕對數。把規模指標直接引入評價指標體系，可以避免按銀行規模分別評價容易出現的規模分級較隨意、年年調標準、縱向不可比等問題。二是存量與增量并重，既要比較存量指標，也要把各銀行的成長性指標進行比較。三是年末數與年均數并重，盡量引入日均或月末、季末指標，校正一些銀行“沖時點”造成的指標失真。

第五，引入“一票否決”制。把銀行案件情況作為評價的一票否決項目，對發生大案要案的銀行根據案值等因素給予自動降級（一級或多級）處理，性質嚴重的直接降至最低級，避免對發案銀行給予較高評價的情況發生。

第六，進行主要指標單項排序。任何主觀的銀行評價都難以做到完全客觀公正，盡善盡美。建議在銀行評價的同時，提供銀行主要指標的單項自然排序，述而不作，以提供評價參考，便于客觀比較。

（作者系邯鄲銀行董事長）賈沁林：打造“草根銀行”

在最近幾年的發展中，面對股份制銀行的進駐和同業競爭的不斷加劇，我們不斷探索如何靠特色立行、靠特色取勝這一重大歷史性課題，做好“特色化”這門功課。結合我們自身發展的實踐，我認為“草根特色”要真正落地，必須做到四個“堅定不移”：

一是要堅定不移地深化“草根”定位，不為任何誘惑所動。提出定位易，堅持定位難，把“草根”定位變為全行上下每一個人堅持不懈的自覺行動，更要付出極大努力。2009年，我們提出“做城市草根銀行”的戰略目標，首次打出“草根銀行”這張牌，這也是全國城商行中較早把自己定位為“草根”的銀行。我們定位為“草根”，就是要為城市中數量最多、分布最廣、潛力最大的中小客戶群即“草根”客戶群服務，不壘大戶，不傍大戶，不被短暫的利益所誘惑，不受同行的策略所左右，追求“小銀行、大服務”，實現“小客戶、大戰略”。當然，做“草根銀行”不僅僅是一句空口白話，更需要智慧和勇氣。為了真正把“草根銀行”叫響叫亮，變成晉城銀行的代名詞，我們把個微小客戶和資本節約型業務作為主攻方向，提出“草根銀行、尊貴服務”就是我們的企業使命，響亮地打出了這個旗幟。無論是銀行更名，還是設立分行，我們的使命始終未變，把“讓大眾客戶享受到高端金融服務”作為自身的責任，情系大眾客戶，打磨“草根”品質，叫響叫亮“草根銀行，尊貴服務”，希望以此打造我們獨一無二的特色。

二是要堅定不移地推進股權結構的草根化，努力提升公司治理專業化水平。股權決定治理，治理影響戰略。2010年，我行進行了增資擴股。增資擴股完成后，我行的股權結構也變得更具草根性。股東中民營企業占比更大，國營企業占比極小；股東分布更廣，不僅有本市、本省的優質民營股東，更有省外一些有實力的民營企業入股，堅持了股權的適度、分散化原則。在草根化股權結構的牽引下，董事和董事會、高管層的專業化水平被提上重要議程，不僅董事水平高，見識廣，視野大，而且采用多種方式整合高管層資源為我所用。經過一年多的努力，我行董事會專業化和前瞻力、決策力大幅度提高，高管層履職能力持續增強，監事會的監督能力也不斷提升，公司治理達到了較高的水平。

三是堅定不移地推進企業文化的草根化，心懷大愛，服務客戶。戰略決定文化，文化支撐戰略。要做好“草根銀行”，首先必須要有一種“草根文化”。比如做微貸，不僅要有好的技術、流程，還要有一種精神。從本質上講，做微貸就是做精神。雷鋒是草根英雄的代表。我們在行內開辦了雷鋒大學，將雷鋒這位草根英雄引進我行，以雷鋒為企業文化的標桿和化身，將雷鋒精神發展為“草根銀行”最重要的企業文化基因。

四是要堅定不移地推進授信業務標準化授權，促進風險控制和服務客戶的平衡。為了服務好草根客戶，我們提出了“品質企業，便捷銀行”的企業愿景。“便捷”二字，說來容易，做起來卻十分艱難。銀行是經營風險的產業，必須把監管要求和風險防控放在第一位，牢固樹立內控優先意識和合規創造價值的理念；必須強調規范，制定流程，堅持標準化授權，尋找客戶和制度、規范和特色、標準與發展的平衡點。我行自2007年，就提出流程銀行建設，流程銀行的關鍵點，就是以客戶為中心，在更加精準地進行風險管控的前提下，更加快捷、更加方便、更加靈活地服務好客戶。以此為基礎，我們建立了標準化授權體系，明確了各個部門、各個流程點的職能與責任，按照這樣的標準與流程，防止隱患，把控風險。

（作者系晉城銀行董事長）趙懷方：城商行擴張中的四大難題

從規模上講，城商行一般都是小銀行，很難趕超國有和股份制銀行，我行董事長有一句話，“銀行的大與小只是量的比較，好與壞卻是質的區別”。目前城商行在擴張中面臨著諸多難題。

一是政策障礙。前幾年國家出臺了支持城商行跨區域經營的政策，但“1206”案件發生后，全國城商行都受到牽連，“一刀切”的限制政策，對部分城商行的發展帶來較大影響。

萊商銀行已連續7年穩居萊蕪市場份額第一，存款占當地市場的25%左右，市場拓展空間已非常有限，異地機構拓展勢在必行。目前我行在三省八個地市設立了分支機構，存貸款已占全行的25%，成為拉動我行發展的后續支撐。在銀監會風險監管評級中，我行連續四年被評為二類行，風險管控和盈利能力強，但由于受監管政策的限制，我行今年開設異地分支行的計劃全部擱淺。銀行經營就是在風險可控的前提下實現利潤最大化。監管部門要求城商行走差異化、特色化發展道路，支持中小企業發展。但是監管部門對城商行實行嚴格的規模管理、比例控制、增幅限制等，使城商行在資本充足率很高、流動性很強的情況下，對中小企業的支持作用也不能充分發揮，也縮小了自身的盈利空間。

二是資本補充渠道狹窄。資本金的短缺是制約城商行擴張的重要因素。目前對城商行進入資本市場的政策不明朗，上市門檻很高，城商行只能通過增資擴股來補充資本，缺乏持續、有效的資本補充渠道。今年萊商銀行通過增資擴股4億元，募集資金20億元，注冊資本金達到10億元。但由于政策限制，即使資本充足率很高，如我行已達26%，也無法穩步推進跨區域經營。

三是人才發展問題。人才不能僅僅依靠“儲備”，而應該是在發展中培養和成長。跨區域經營的城商行，大都采取從當地招聘人員、特別是客戶經理的方式，業務規模在短期內得到了快速膨脹，但結構不甚合理，而我行第一批異地管理團隊都有自己培養的，有利于確保經營理念、管理方式和企業文化在異地得到良好移植和傳承，體現我行的人本管理特色。在此基礎上，再適當引進當地人才，壯大人才支撐，逐步利用當地人脈關系拓展市場。在異地分支行的發展定位上，不貪大求快、急躁冒進，而是依靠特色服務和差異化競爭穩步培育自己的中小企業市場，雖然發展不是最快的，但穩健性高，保持了較好的發展質量。

四是科技支撐力弱。國有銀行有雄厚的科技人才儲備，研發能力強，但城商行系統研發成本過高，更多的是需要外包或購買。隨著規模的不斷增加，我們對科技支撐力度的要求也在不斷的提高，在這方面還需要下大力氣。目前山東成立了城商行聯盟，統一負責系統升級、產品研發等科技服務，在一定程度上提高了我行的科技支撐能力。

（作者系萊商銀行副行長）

李艷霞：科學有效的監管政策是商業銀行健康持續發展的保障

銀行發展和行業監管，互為前提，互相促進。從我們河北銀行的走過的歷程看，當初銀監會對高風險城商行出臺的具有引導性和約束力的監管政策，促使地方黨委、政府能夠果斷決策幫助我行化解20億元歷史遺留不良貸款和行內加大剩余不良資產的清收處置并舉措施，效果非常顯著，資產質量的提高為引入戰略投資人奠定了基礎，打破了長達8年未能實現增資的僵局。新的戰略投資人的加入，又促使公司治理結構得到了完善。2008年以后我行的發展進入了健康快速發展的軌道，實現了從生存到做大的跨越。到2010年末，資產總額達到758億元，不良貸款率 0.67%、撥備覆蓋率310.8%、資本充足率達到13.15%。由此可見，外部的監管政策為促進城商行的健康發展提供了前提和保障，城商行健康快速發展即是監管效果客觀的佐證，又為監管部門提出了新形勢下科學有效監管的新課題。

城商行不能只要求做大，更要做強。做強就要練內功，走特色化、精細化發展道路，這就需要有一個適合自己發展的中長期發展戰略。有戰略的確很重要，但更要有實施戰略和管理戰略的能力。我認為實現和提升戰略管理能力的有三個方面的條件缺一不可。一是“想不想”；二是“能不能”；三是“讓不讓”。“想不想”的問題更多的是在董事會層面。即在董事會選擇一定的風險偏好和容忍度下取得一定的資本回報，并且有可持續的資本擴張能力。我行董事會已經通過了2008～2013五年的發展戰略規劃，這個戰略目標是在五年內把我行發展成為“環渤海區域領先的公眾銀行”。

在風險可控的基礎上爭取盡快在環渤海區域布設分支機構，做專注于服務中小企業、服務市民的區域性商業銀行。今年我行新增貸款的最高額度不超過1.5億元，小企業金融服務中心發放500萬元以下貸款，今年新增貸款的70%用于支持中小企業。到今年6月末，中小企業貸款占全部貸款比例達到了64.4%。客戶集中度下降，客戶結構和業務結構實現了優化和調整。“能不能”的問題更多的是看在內部、在經營層面的“內功”如何。就是看銀行是否有先進的經營理念、是否有優秀的企業文化和一支優秀的團隊、是否具有風險管理能力和具有較高的科技創新以及經營管理水平等。“讓不讓”的問題更多的是在政策和制度層面。這個層面有外部的環境政策因素也有內部的機制、制度因素。比如我行的五年發展戰略規劃，是請外部戰略咨詢機構協助完成的，是基于當時的外部宏觀經濟形勢和監管政策的前提下制定的，我行連續三年實現了既定的發展規劃，但今年因為宏觀經濟形勢變化和監管政策調整，使實現今年乃至以后的戰略規劃受到較大影響。內部機制方面，銀行需要有與戰略相匹配的約束和激勵機制，建立能夠使員工和團隊的智慧和潛力得到充分發揮的激勵制度，這也是影響戰略實施效果的主要因素之一。

（作者系河北銀行副行長）

劉澤平：中小城商行在戰略轉型中要做到“三個更加注重”

“十二五”期間，是中小城商行進行轉型提質的重要時期，必須堅持以科學發展為主題，以轉變發展方式為主線，努力實現由外延式發展向內涵式發展轉變，由粗放式管理向精細化管理轉變，由同質化競爭向差異化競爭轉變，由簡單模仿向自主創新轉變。結合滄州銀行的發展實踐，我認為中小城商行要實現“四個轉變”，關鍵是要努力做到“三個更加注重”：

一是更加注重準確定位。準確定位是邁向成功的第一步，什么都想做，往往什么都做不好。定位問題實質上是一個至關重要的戰略問題，中小城商行必須準確評估自己，立足自身優勢，揚長避短，理性決策。像滄州銀行這樣的二三線城市的城商行，大力發展中小企業貸款，具有國有商業銀行和股份制銀行不可比擬的機制優勢、地緣優勢和人脈優勢。實踐證明，中小企業貸款的實際風險并不高，收益也比較理想，中小城商行應堅守自己的定位，切忌過高地估計自己，偏離方向，盲目壘大戶。要細分市場和客戶，以中小企業為主，向小微企業傾斜，力求做專做精做出特色，打造自己的品牌。滄州銀行鮮明地提出“支持微小、開創未來”的經營理念，堅持對大企業大項目采取“介入不深入、參與不兜底”的做法，在目前138億元貸款中，中小企業貸款占比高達77%，小微企業貸款占比高達51%，2000多家中小企業成為未來發展的強力支撐。

二是更加注重金融創新。創新是動力之源，發展離不開創新，轉變發展方式更離不開創新。金融創新必須始終圍繞客戶的需求進行，及時發現、研究、滿足客戶新的需求。金融創新不是脫離傳統業務，而是對傳統業務的整合、提升、延伸和突破。中小城商行要通過機制的創新、業務的創新、工具的創新、服務的創新，不斷豐富業務品種，打造特色品牌，形成差異化的核心競爭力。以小企業貸款為例，滄州銀行堅持以創新為突破口，每年都要推出一兩個新產品，相繼推出了最高額抵押、存貨質押、棉單質押、船舶抵押、設備抵押、商貸通、聯貸通、短貸通等一系列信貸產品，有效破解了小企業貸款難問題。三是更加注重服務品質。銀行業的本質是服務，為廣大客戶提供一流的金融服務，既是我們的責任，也是我們的生存之道、發展之基。客戶對銀行的感受和評價，關鍵在于服務，哪怕一個細節做不好，都可能導致客戶“用腳投票”。所以，中小城商行必須在服務上做文章，把服務作為最好的宣傳方式，作為競爭制勝的法寶，作為一項基礎工程來抓，切實提高客戶的滿意度和忠誠度。滄州銀行這幾年非常注重提升服務品質，持續深入地開展服務達標創建活動，以“人性化、規范化、航空化”為目標，全力打造服務型標桿銀行，深深贏得了廣大客戶的心。

（作者系滄州銀行董事長）

王欣：城商行資本管理的戰略和策略

由于銀行特殊的負債經營結構，資本充當著銀行風險的最后防線，被廣大投資者和監管當局所格外看重。2010年12月16日，巴塞爾委員會發布了第三版巴塞爾協議（“Basel Ⅲ”）的最終文本，它強化了資本工具的損失吸收能力，擴大了資本覆蓋風險的范圍，提出了一系列應對系統性風險的資本措施。2011年5月20日中國銀監會為配合第三版巴塞爾協議，發布了《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》；8月15日銀監會就《商業銀行資本管理辦法（征求意見稿）》面向全社會公開征求意見。《辦法》要求商業銀行必須建立穩健的內部資本充足率評估程序，將資本管理納入銀行全面風險治理框架，資本規劃應與銀行發展戰略相協調。由此可以看到，隨著城商行面臨的不確定性和新型風險不斷增加，監管日趨向國際標準靠攏，有些指標甚至比國際標準更嚴，呈現出越來越嚴格與精細化的傾向，這都將對城商行經營模式和穩健性產生深遠影響。因此，城商行必須將資本管理提升到戰略高度，積極主動地調整資本管理的戰略和策略：

（一）城商行的資本管理戰略應當與經營發展戰略和風險偏好相掛鉤。

為應對經濟結構調整、新監管標準實施以及新型風險顯現的挑戰，城商行應當將資本管理戰略與經營發展戰略和風險偏好相掛鉤，從全行戰略遠景的角度出發，制訂配套和協調的資本管理規劃，以實現充足的資本對經營發展戰略的有效支撐，確保資本總量和資本結構滿足城商行戰略發展需要和監管要求；實現穩健經營，更好地保護存款人的利益；實現從“股東利益最大化”向“銀行價值最大化”的提升。

（二）以銀行價值最大化為核心目標，建立健全資本管理體系。

一是應建立全面的風險管理體系，并將資本風險管理納入到全面風險管理框架；二是應明確資本管理的原則和目標，建立基于全面風險管理體系的資本管理架構和機制，明確風險治理結構，制訂配套和協調的資本管理制度；三是建立穩健的內部資本充足評估程序，確保資本水平與風險偏好和風險管理水平相適應；確保資本規劃與自身經營狀況、風險變化趨勢和長期發展戰略相匹配。

（三）要設立主要風險的識別和評估標準，確保主要風險得到有效的評估，并根據風險評估結果進行資本規劃。

應根據風險評估結果，評估資本充足水平。在綜合考慮當前及未來的資本需求、監管要求和資本可獲得性，確保資本水平持續滿足監管要求的基礎上，并制訂資本規劃。同時還應建立健全資本補充機制，從資本需求測算、資本補充渠道分析、資本工具選擇和執行資本補充方案等方面形成資本補充的管理組織形式和管理流程。

（四）應進行精細化管理，確保資本覆蓋銀行面臨的主要風險，強化資本風險抵償能力。

按照“巴塞爾協議Ⅱ”、“巴塞爾協議Ⅲ”的原則和要求，精確計量信用風險、市場風險、操作風險的資本耗用，并制訂相應的管理措施。要借鑒國際先進銀行的經濟資本管理技術，根據發展戰略與總體風險偏好，優化經濟資本在各業務線的合理配置，并通過經濟資本配置引導業務部門合理調整業務結構與客戶結構，以經濟資本約束風險資產增長，實現資本水平和風險水平的合理匹配，提高資本使用效率。

（五）加快推行經濟資本管理和相應的績效考核辦法和激勵機制，不斷地促進業務經營模式的轉型。

要加強經濟資本考核管理，建立風險調整后資本收益率（RAROC）考核體系和激勵機制，使資本成本概念和資本管理理念融入到公司經營管理的各個環節，實現經風險調整后的資本收益最大化。通過大力發展包括中間業務、資金業務、零售業務等低資本消耗的業務，不斷促進銀行自身從規模擴張型發展向質量效益型發展的轉型。

（作者系西安銀行副行長）

費洪軍：日照銀行傾力打造專業化“物流銀行”

“十二五”時期，我國加快經濟發展方式轉變和經濟結構調整的戰略要求，對整個銀行業發展將產生深刻影響。城商行身處轉方式調結構，以及直接融資迅速發展、利率市場化進程加快、同質化競爭突出的環境中，差異化經營、特色化發展成為必然選擇。如何立足區位優勢，緊扣經濟特點，讀懂客戶需求，理清商務脈絡，是走出差異化、特色化道路的關鍵所在。近年來，日照銀行依托港口區位優勢，積極探索特色經營之路，大力發展物流金融業務，“物流銀行”特色逐步彰顯。

日照因港立市，日照港是大陸沿海第9大港，2010年吞吐量2.26億噸，港口物流業發達，物流產業鏈上聚集了大量中小企業，產生了大量資金流。日照銀行發展物流金融業務、打造物流銀行有著天然的環境、肥沃的土壤、良好的平臺，這也是日照銀行走差異化道路的必然選擇，對深度支持物流行業及其上下游中小企業發展、解決中小企業融資難擔保難有著重要的現實意義。日照銀行物流銀行業務是以對物流和資金流的控制為基礎，借助第三方物流公司或核心企業的信用綁定等風險控制技術，為供應鏈、產業鏈上的客戶提供的融資和結算的服務活動。我們充分發揮“機制活、決策快、效率高、服務好”的優勢，堅持“貨物流動到哪里，金融服務就跟到哪里”，經過3年的實踐探索，目前業務南到長三角，北到東三省，西到三晉大地，拓展到7個省區32個城市，累計為102家中小企業發放物流融資110億元，實現了多方共贏，深受各方歡迎。與此同時，與中遠物流等公司簽署戰略合作協議，研發了與物流銀行配套的銀港通、保兌倉、四方合作等特色產品，“銀港通”、“物流銀行”營銷案例均獲《銀行家》雜志“金融產品十佳獎”，品牌影響力日益擴大。

日照港南鄰連云港，北靠青島港，這三個億噸大港擁有過萬億元的物流和信息流，如何利用地理優勢和自身優勢將其轉化為資金流，是日照銀行特色化發展的一篇大文章。過去10年，日照銀行打造了“中小企業銀行”、“市民自己的銀行”、“貨幣市場特色銀行”品牌，在青島、濟南設立了分行。下步將重點抓住藍色經濟區國家戰略機遇，立足港口區位優勢，圍繞半島藍色經濟區、魯南經濟帶拓展機構，圍繞物流、信息流、資金流拓展業務，建設特色化區域性精品銀行，打造專業化“物流銀行”新品牌。

（作者系日照銀行董事長

盧衛東：規劃先行的信息化建設支持城商行業務戰略實現

為實現新形勢下的進一步發展，目前國內許多城商行已著手開展以下五方面的工作：堅持金融創新，創造業務特色；持續跨區經營擴張；強化自身管理，提升經營效率；加強風險管理與內部控制力度；優化資產結構，為上市做準備。

要順利開展這些工作，信息化將會是一個非常有力的武器，是推動城商行業務戰略轉變、實現商行快速持續發展的基礎動力。信息化可以幫助城商行規范業務操作、加強風險控制、提升運營能力，為關鍵業務能力的提升以及跨區域的經營提供有效的支持。綜合來講，銀行信息化的核心推動力可以體現在以下幾個方面：一是通過客戶、產品、業務的靈活支持提高業務競爭力；二是通過全流程電子化提高經營效率；三是借助信息技術強化風險管理；四是通過標準化IT平臺實現業務規模擴張；五是利用信息化手段固化業務及管理流程，提升管理水平。

然而目前城商行的信息化水平不容樂觀，與快速發展的業務態勢相比，城商行的信息化發展還有很長的路要走。目前的城商行信息化普遍存在以下問題：一是業務領域信息化覆蓋程度亟待提升；二是系統缺乏統籌規劃，亟待整合與集成；三是缺乏數據積累，數據可用性亟待改善；四是信息化建設缺乏統一協調；五是IT機構不健全、IT投入不足。

城商行信息化建設相對滯后，究其原因，還是因為沒有從整體的角度進行規劃與建設，尤其是信息化發展到一定基礎以后，更應該貫徹規劃先行的信息化建設理念：基于業務戰略和需求制訂未來IT戰略和架構體系，明確實現未來架構體系所需的實施計劃和路線圖，并以此為基礎指導未來的信息化建設，實現業務發展與信息化建設的協同一致。（作者系德勤管理咨詢公司合伙人）

第五篇：國內環境工程院校排名

國內環境工程院校排名 排名 學校名稱 1 清華大學 2 同濟大學

哈爾濱工業大3

學

西安建筑科技4

大學 5 6 7 8

浙江大學 北京大學

等級 排名 學校名稱 A+ 11 南京大學 A+ 12 山東大學

華中科技大

A+ 13

學 A+ 14 A+ 15 A+ 16

武漢大學 上海交通大學

北京化工大學

東南大學 北京科技大學

南開大學 天津大學

等級 排名 學校名稱 等級A 21 北京工業大學 AA 22 北京師范大學 AA A A A A A24 25 26 27 28

上海大學 四川大學

A A

中國海洋大學 A 中國地質大學 A 東華大學

中國科學技術大學

北京理工大學

A A

華南理工大學 A+ 17 大連理工大學 A

18湖南大學 A 19 A 29 A10 重慶大學 A 20 A

B+等(44個)：南昌大學、華東理工大學、中山大學、吉林大學、河海大學、廈門大學、昆明理工大學、中國農業大學、武漢理工大學、大連海事大學、西安理工大學、江蘇大學、安徽理工大學、中國礦業大學、江南大學、東北大學、蘭州交通大學、西南交通大學、太原理工大學、南京理工大學、長安大學、廣東工業大學、合肥工業大學、華東師范大學、華北電力大學、青島理工大學、北京航空航天大學、北京建筑工程學院、鄭州大學、南京農業大學、暨南大學、蘇州科技學院、浙江工業大學、南京工業大學、廣西大學、中南大學、蘭州理工大學、北京交通大學、江蘇工業學院、復旦大學、遼寧工程技術大學、天津工業大學、南京航空航天大學、東北師范大學

B等(43個)：華南農業大學、沈陽理工大學、長江大學、北京工商大學、貴州大學、蘭州大學、大連大學、福州大學、武漢科技大學、重慶工商大學、河北科技大學、遼寧石油化工大學、西安交通大學、桂林工學院、江西理工大學、吉林農業大學、吉林建筑工程學院、中國石油大學、南京林業大學、陜西科技大學、中國人民大學、上海理工大學、沈陽農業大學、西南科技大學、哈爾濱工程大學、四川農業大學、內蒙古科技大學、西北大學、西北農林科技大學、湘潭大學、湖南農業大學、天津科技大學、東華理工大學、武漢工程大學、中北大學、濟南大學、安徽工業大學、河南理工大學、華南熱帶農業大學、天津城市建設學院、華東交通大學、山東建筑大學、南昌航空工業學院[1]