第一篇：經銷商商會模式營銷之路

經銷商商會模式營銷之路

在之前，我們提過經銷商聯合化會出現多元化的結果，而商會模式就是經銷商聯合之后多元化結果的實際產物。

這里所說的商會模式，是市場經濟發展的產物,它不具有官方色彩濃厚,完全屬于民間組織。一般是同行業經銷商成員之間在合作共贏的基礎上，成立商會，旨在構建行業和諧發展，規范行業秩序，維護商會成員的利益。

商會模式不完全等同于聯盟。在我們所知的聯盟之中，很多會因利益分配不均等內部矛盾，在成立一兩年之后瓦解，或者沒有及時、可見的利益共享，聯盟體就很容易遭遇瓦解。而商會模式則比較松散。即參與的經銷商們無論從自身規模還是渠道網絡方面實力大小，沒有一個非常強勢的經銷商作為不 主導，各個會員之間只是有一個約定，更多是在價格統一、渠道終端穩定方面發揮作用，避免價格倒掛的惡性競爭、避免渠道竄貨是其主要職能，各個會員經銷商之間并沒有直接的資本聯合，都是某個品牌的分銷，地位相當；在某個經銷商受到利益侵犯時，商會會站出來維護該經銷商的合法利益。

案例分享一：

東營酒業商會成立于2012年12月份，是洋河酒業位于山東東營的辦事處負責人顏紹浩牽頭成立的，所有經銷商免費入會，當地的區域大商作為商會的副會長單位，經過一年多的時間，目前商會的經銷商會員數量已達230多人，在東營酒類市場的影響越來越大。

東營酒業商會是非盈利性商會，它的作用和價值主要有三個方面：一是規范東營酒類市場，為消費者服務；二是團結東營酒類經銷商，并為經銷商服務；三是為白酒廠家和品牌服務。

過去的東營白酒市場可以用混亂來形容，一是假酒當道，二是價格過于虛高。因為東營依托勝利油田，當地的消費水平比較高，經銷商追求白酒帶來的暴利。在那個躺著都賺錢的白酒黃金年代，也許并沒有過多人去關注這些，不過時下行業發展艱難，消費者的消費理念越來越成熟、理性，面對一再曝光的白酒問題和價格暴利，東營消費者的消費信心受到了極大的打擊，迫使經銷商不得不重視市場的規范。東營酒業商會的首要作用就是規范、約束經銷商的價格體系，同時規范市場，清理假酒。東營酒業商會要求會員必須提供真酒給消費者。

東營酒業商會并不是職能部門，所以沒有強制意義的執法權，如何實現對會員的管理呢？顏紹浩說，商會一旦發現有經銷商賣假酒，會立即將其清退出商會。以此來看，雖說商會沒有執法權，但是商會有團結的經銷商隊伍，一旦某經銷商被清退出商會，那么他在東營市場

就失去了信譽，必然與之合作的客戶就會受到影響，相當于經濟制裁。

東營酒業商會有自己的展廳，展廳內陳列了所有會員的白酒產品，展廳本身的作用是展示陳列，不以銷售為主，但隨著東營商會在當地的影響力越來越大，展廳逐漸產生了實際銷售，銷售收入用于商會的日常運營支出。商會也有專門的團隊為經銷商服務，幫助經銷商做動銷、做市場。商會的展廳保證向消費者提供的是貨真價實的產品，消費者放心購買，就可以上升到對商會的信任，進而對商會的會員也會產生信任。

隨著東營酒業商會的會員數量的持續增長，商會吸納大部分甚至全部酒業經銷商之后，東營酒業商會期待形成對東營市場渠道的“壟斷”效果，首先隨著在消費者當中影響力的擴大，東營酒業商會也將成為當地白酒市場的一張可信任的名片，消費者購買放心酒，就會考慮商會渠道，即使有未加入的經銷商，其市場銷售和動銷也會受到嚴重的影響，最終要么退出，要么選擇加入。

對廠家來說，要想進入東營市場，勢必通過走商會這條路。首先節省了時間和金錢，招商一向是廠家最頭痛的難題，而借助商會的力量，可以迅速獲得大量的經銷資源；其次，反過來，商會也能幫助廠家迅速打開東營市場，廠家在區域市場的投入和動銷就有了雄厚的經銷資源撐腰，動銷難題將迎刃而解，商會的這種抱團模式，在廠家面前自然就贏得了更多的話語權。

案例分享二：

在鄆城縣代理商商會成立之前，鄆城縣的經銷商們飽受著來自上下游的巨大壓力和其他不正當競爭帶來的痛苦。鄆城縣代理商商會會長、鄆城縣前達商貿有限公司總經理李德意回憶說：“在重重壓力之下，我們感覺商貿公司的發展受到了極大的制約，甚至連生存都成了問題。我的商貿公司還算是比較有規模的了，其他一些更小的商貿公司，簡直是處于水深火熱之中。”他說，之所以大家會聯合到一起，完全是出于生存的必要。因為如果不聯合，實在很難活。

鄆城縣盡管只是一個小小的縣級市場，酒水品牌的競爭卻異常地激烈。除了花冠、水滸、四君子等強勢的地產品牌之外，外來品牌像瀘州老窖、金六福、景芝、扳倒井、老存在、杏花村、趵突泉等在當地都占有一定的市場份額。近兩年來，很多品牌越來越重視深度分銷，將縣級市場看作是重點市場來運作，因此上游對縣級經銷商的要求在不斷提高。可是縣級市場的容量畢竟有限，況且在品牌競爭如此激烈的情況之下，縣級經銷商很難滿足廠家不斷提高的任務額。于是，廠商矛盾是不斷激化。

在鄆城縣的餐飲渠道，最強勢的是幾個地產酒。因為是地產酒，所以酒店加價率并不高。

因此其他品牌的白酒在餐飲渠道也不可能實現更大的加價率。目前，30元/瓶以及70-80元/瓶的白酒是餐飲渠道的兩個主流，這個價位也決定了產品的加價率并不會很高。可是餐飲店也是要賺錢的，它們的目光，還是只有瞄向經銷商。盡管由于地產酒在餐飲渠道的暢通無阻，鄆城縣并沒有所謂的“入場費”，但是其他的費用，像陳列費、促銷費、返利、酒類贈品等卻只多不少。更讓經銷商們頭痛的是跑單。據業內人士說，在縣級市場上，餐飲渠道的跑單風險是地市級城市的2倍以上。

同樣讓經銷商頭痛的還有商超渠道。本來商超渠道就是個不怎么賺錢的渠道，偏偏縣城里面只有兩家商超最大，強勢起來常常要收取一些不合理費用，搞得經銷商們常常面臨虧本的風險。與此同時，一些缺乏行業自律的經銷商的竄貨行為，也讓很多經銷商苦不堪言。

與此同時，鄆城的縣級經銷商自身也面臨著發展的困局。最近兩年來，由于經濟的發展和廠家的重視，這個縣級市場得到了極大的發展，日新月異的競爭環境要求縣級經銷商們拿出更加具有競爭力、更先進的營銷辦法，參加學習和培訓成為了縣級經銷商們的共同渴望。可天天糾纏于這些市場瑣事，并且又缺乏門路，使得這些縣級經銷商們很難邁出學習、培訓的第一步。

形勢危急，改變刻不容緩。18家經銷商首先聚攏在了一起。于是，這18家經銷商初步討論出了商會構建、運作、意義等內容，隨后發出倡議，希望所有愿意為行業自律、愿意為了商貿公司下一步生存發展而進行維權的經銷商加入其中。短短一個月的時間，70家經銷商正式加入了商會。同年11月，鄆城縣代理商商會正式成立。

鄆城商會的二三事

鄆城縣楊姓經銷商運作某品牌白酒已經有三年了。三年來，老楊將全部的精力都放在了該白酒品牌的運營上面。這個品牌也沒有辜負他：不僅在2009年實現了全渠道運作，而且實現了60%的年增長速度。老楊本該為這樣的成績感到高興，可是他一點也高興不起來，因為就在2010年7月，廠家突然要求老楊成倍地增加進貨量。至于理由，當然給出了很多。但是對老楊而言，自己畢竟是一個縣級經銷商，資金實力有限。老楊計算過：如果按照廠家的要求貿然壓貨，會導致自己的資金周轉不靈，整個商貿公司都要承擔很大的風險。所以，老楊自然是拒絕了廠家的要求，可是廠家卻咄咄逼人，說是老楊不滿足他們的要求，便要停止合作，重新招商。一時間，老楊真不知如何是好。

鄆城縣代理商協會就在這個時候站了出來。商會找到廠家負責人，將其邀請到商會辦公室進行了長時間的溝通。一方面，商會為其分析了鄆城縣的品牌競爭情況和渠道競爭情況，表明老楊是最適合運作該品牌并且值得信賴的經銷商；另一方面，商會也嚴肅地告訴該白酒

廠家，該區域內幾乎所有的酒類經銷商都屬于商會的會員，如果廠家堅持不與老楊合作，那么商會也保證不會有第二個經銷商接手該白酒品牌。在商會的軟硬兼施下，白酒廠家只能妥協，重新與老楊進行談判。

經銷商與當地強勢商超

鄆城縣暫時還沒有省級以上的大型商超，當地的鄆百超市和開原商城已經算是最強勢的大商超了。由于沒有更多的競爭對手，同時在管理方面也不如國際型大商超來得規范，因此這些商超在條碼費、促銷費、店慶費等方面的費用，常常讓經銷商踹不過氣來。眼看又是中秋節了，商超又給各經銷商發出了中秋節活動策劃書以及各種費用清單。總而言之，又是一個“漲”字。照這樣給費用，經銷商們只有虧本。

于是很多經銷商都找到了鄆城縣代理商協會，而商會也正準備為這個事情找商超理論。看到經銷商們如此齊心，商會決定，直接對商超實行全面停貨。鄆城縣代理商商會共有會員七十多名，除了十多名酒類經銷商之外，還有副食品經銷商、洗化產品經銷商以及家電經銷商。面對經銷商們突然的統一停貨，商超老板這回是沒了辦法，只得趕快取消了一些不合理費用，將經銷商們“安撫”下來。

全體商會成員與政府相關部門

每到過年過節，鄆城縣城總是熱熱鬧鬧的，道路兩邊擺滿了小攤，消費者穿梭其間，選貨、買貨，不亦樂乎。但隨著城市的進步，隨意擺攤設點早已不被允許。2011年春節前，鄆城縣代理商商會通過多次奔走、協調，最后征得政府相關部門同意，組織了“年貨一條街”的活動，幾乎所有的商會會員都參與到了其中。因為參與這個活動，會員們只需要承擔300-500元的展臺費用，可是在活動中的盈利卻能全部收入各自囊中，對于商會會員來說是相當地“有利可圖”。

可以說，這三個案例算是鄆城縣代理商商會最近一年來做的較為典型的實事了。除此以外，商會還經常組織經銷商們參與培訓，或者是聯合起來打擊竄貨行為等，給當地經銷商帶來了不少及時可見的效益，得到了當地經銷商的廣泛認同。商會這種模式發展至今，也取得了一定的效果，使得經銷商市場一定程度上重新煥發生命力，但商會發展到一定程度之后，大都淪為形同虛設的組織名詞，最終又難逃瓦解的宿命！

那商會模式發展的阻力到底是什么？

這種模式最大的阻力就是經銷商的團結，表現為以下兩點：

其一：經銷商原本是市場上的散人，各自為政，各自有一個獨立的經銷“王國”，當慣

了“山大王”，能否被輕易地“整編”？從另一方面說，經銷商各自有自己的經銷渠道，是否愿意把渠道拿來共享？即使不需要共享，仍然各自為政，又是否愿意切換產品結構、順從商會的戰略重點？

其二：作為社會團體自治的、非營利性組織，其本身具有彌補政府管理漏洞、調節市場失調的重要作用，而從目前的狀況來看，更多的成了一個擺設，其功能欠缺及其功能發育不完善，使行業協會無法將市場中分散的各個利益主體的力量凝聚在一起，發揮社會整合功能。

如果經銷商不能敞開心扉真誠合作，各自懷揣小算盤，商會就無法實現戰略的統一，如果不能實現戰略統一，商會就失去了它的意義，再次淪為一場鬧劇。

如何使商會更好更持久發展下去，筆者在此提供如下幾條可行性建議：

一、入會經銷商必須是為了生存而捆綁在一起，這樣的團體相對會比較穩定，同時也不會太在乎一些蠅頭小利。

二、商會要在一定程度上得到政府更正式的支持。

三、商會是非盈利的，但是它的運營卻需要費用。如果會員需要交納會費，一定要秉承自愿原則，盡量根據會員的經濟實力來定的，企業規模做得大些的自然要多一些承擔。切勿以會費的標準來決定利益分配。讓商會一直非盈利下去，努力去做一些不會帶來大的利益分配問題的事情，盡可能地避開一切直接的利益沖突。

第二篇：經銷商信譽經營營銷之路

經銷商信譽經營營銷之路信譽是企業的無形資產，盡管很難量化，但有時候它比銀行存款還有效：好的信譽是企業自身的廣告和質量保證，它能促使顧客產生忠誠，它更是企業保持長青的神丹妙藥。

在現階段，白酒行業浮躁之風仍很濃厚，諸多企業的品牌塑造成為“概念制造”或者“謊言”編造。例如近年流行的“十年陳釀”” “二十年陳釀”、“年份原漿”系列就是典型的編造謊言。這種說法很自然讓消費者形成錯覺，以為自己喝的是陳年佳釀！其實，有的企業連誕生到其傳播的時間都還沒有十年、二十年，何來陳年佳釀？當消費者了真相后，這樣的品牌塑造肯定要遭到唾棄。又如今年糖酒會上出現的所謂“營養酒”“保健酒”，連正式的身份都沒有，卻不斷訴求“保護肝臟、保護脾臟”等沒有科學依據的功效，整個行業信譽機制嚴重缺乏！

吳曉波在《大敗局》序言中說“中國企業界終于迎來了激情年代的終結，一代草創型的民營企業家也將面臨著一個被集體淘汰的命運。他認為，導致草創型企業家被集體淘汰的原因很多，其中一個重要的敗因在于”普遍缺乏道德感和人文關懷意識。觀察經銷商公司失敗的案例，其中有一類也是根源與此。對于經銷商老板個人而言，其本身品質和道德無可挑剔，他們之所以成功，絕大部分是由于個人的隱忍和堅持。但我們考察其市場行為，卻發現他們又是一番景象：對于競爭對手兵行詭道，設置陷阱，毫無道德可言。這種以破壞游戲規則，不按常理的做法，被同行們稱為“挖坑”。挖坑這個詞的深刻含義在于，給別人挖坑時，同時也是為自己在挖坑，埋了別人，也最終埋了自己。

案例分享：四個大坑

第一個挖坑人是河南的鄭經理，他挖的坑叫“背信棄義”。鄭經理這個人在當地很有影響力，是某知名白酒品牌的一級代理商。2009年10月鄭經理組織當地的經銷商成立聯合會，共同應對終端的“不平等條約”。鄭經理和結盟的經銷商共同約定，區域內的所有一級酒店進店費高于6萬塊錢，大家集體抵制，這個號召得到了經銷商們的集體響應。但是過了幾天之后，大家發現區域內所有的一級酒店的進店費漲到了8萬元，而掏這8萬進店費的人竟是鄭經理。因為廠家負責買店，鄭經理當然不在乎花多少錢，第一個破壞了價格同盟，買斷了所有一級酒店。這無疑給同行們挖了一個大坑，鄭經理不按規矩出牌，其商業信譽也低到了極點。

第二個挖坑人是湖北的馬經理，他挖的坑叫“偷挖墻腳”。馬經理看到市場一個白酒賣得很火，想做代理。可是這個品牌在當地已經有經銷商了，但是這個經銷商做得一般。馬經理

想，憑我的實力還是可以替換下他的。于是馬經理對當地白酒市場進行了一番調查，同時把自己的思路形成文字，找個機會交給了這個白酒的大區經理。經過一番“溝通”之后，該白酒大區經理愿意取消那個經銷商資格，把他的銷售權交給了馬經理。為了避免那個白酒經銷商的事后報復，馬經理和大區經理特意找到該白酒經銷商，經過一番討價還價之后，那個經銷商還是很痛快地答應了，但他同時提出個條件說，自己還有一部分庫存，需要經過一個月才能消化，希望馬經理能給他一點時間。馬經理想，既然撬了人家的代理權，這個要求還是可以滿足的，于是就一口答應了。一個月后，馬經理開始在酒店鋪貨，但讓人意外的是，很多酒店老板拒絕進這個品牌的白酒，他們的解釋是這個白酒價格高，并且容易出現質量問題，經常有漏酒情況，并且已經進了另一個白酒，價格比較低，另外還有很多優惠政策。詳細詢問之下，馬經理才知道酒店新進的白酒，正是他撬掉的經銷商所代理的。原來這個經銷商利用一個月時間，選擇了一個新的品牌，同時利用庫存產品，故意在酒店制造產品質量問題，這既封死他進入白酒市場，又順利實現了產品替換，可以說是一舉兩得，給馬經理留下一個難以收拾的市場。對于老馬來說，這次事件是典型的挖了坑，埋了別人也埋了自己。

第三個挖坑人是遼寧的吳經理，他挖的坑叫“趕盡殺絕”。在2007年年初，吳經理代理了四川一家白酒企業的產品。由于是裸價操作，吳經理的價格空間比較大，為了和本地的老孫搶奪市場，吳經理采取買贈、瓶蓋聯合促銷的方式，打擊老孫的產品。不示弱的老孫，取得了廠家的支持，把價格壓得更低，促銷力度更大。見此情景，吳經理也和四川廠家聯合反攻，這時受到兩家沖擊的地產白酒也加入戰團。三個廠家，兩家經銷商在當地打得天翻地覆，這樂壞了消費者和酒店老板，因為白酒的價格賣得和水一樣低，甚至很多酒店進了酒之后，馬上倒掉，拿著空瓶再次進酒。到了年底，吳經理和老孫都支撐不住，退出了競爭，地產白酒勉強算活了下來，這次市場爭奪還帶來一個結果，在三家過招的時候，其他外地酒受到沖擊，紛紛退出市場，吳經理也并沒有從這場爭奪戰中獲得多少收益。

第四個挖坑人是湖南的李經理，他挖的坑叫“自作聰明”。李經理所在的區域經常受竄貨的困擾，對于同行這種不守規矩的行為，李經理采取了一個“自作聰明”的做法。他假借另一個經銷商公司的名義要求對方發貨，等貨到之后，他聯合工商執法人員進行“打假”。這種類似于“釣魚”式的方式，雖然打擊了同行的竄貨，但也讓同行們對他敬而遠之，屢次打假，也讓消費者對他的產品質量產生了疑惑。

上面四個案例，充分展現了經銷商同業競爭時的詭異和對游戲規則的破壞。對此，吳曉波的分析一針見血“我們的公共輿論和社會集體意識又有一種根深蒂固的成者為王，敗者為寇的考量，對那些取得輝煌市場業績的企業家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大

程度上也助長了企業家的功利意識。”于是不按常理出牌，設置障礙、陷阱的行為，反而成為一個企業家的營銷理念。但事實是，一個不按牌理出牌的人，最終會喪失參與游戲的權力，因為沒有人會和這樣的人繼續玩下去。

與之形成鮮明對比的則是很多經銷商正因為在遵守游戲規則，信譽等道德品格受人贊賞而取得更大、更長期的成功。

案例分享：陜西智德通的誠信之旅

智德通為陜西西風集團第一大酒商。連續五年開展誠信之旅活動董事長王延安一直視此活動為生命線，風雨無阻，總是如期啟程。

據智德通員工介紹，每年每一季度公司高層都會北上延安、榆林，南下漢中、安康等地進行合作客戶的拜訪工作，每人每季度都要行程3000余公里。誠信之旅過程中，大到合作盟友的市場網絡，小到他們的飲食起居，王延安從未放過每個細節。

智德通為經銷商帶去了貼心的禮品、深情的問候，送去了沉甸甸的果實與巨大的市場支持政策，從未有過一次中斷，市場政策從未有一次拖欠和不發放。我們從以往智德通合作盟友有力的握手、臉上洋溢的喜悅與發自肺腑的答謝感言便可看出他們對智德通的肯定，對公司、對西鳳十五年、六年品牌巨大的信任。而王延安每一次如此巨大的投入，更是對自己公司信譽形象的不斷提升，為智德通今后工作的開展奠定了良好的客情基礎與合作基礎。

在王延安眼中，陜西酒市恰如他案頭的一個地球儀，雖大卻縮影彈丸。王延安用自己的實際行動向所有經銷商證明營銷是一種理念、一種戰略，如果把一個人比喻成一個企業，那么營銷就相當于這個企業的血液，而誠信與堅持便是將血液輸送到全身的血管。”

誠信之旅帶來的不僅是合作盟友收獲的喜悅、對智德通公司政策的擁護、對王延安董事長的感恩，更是對品牌發展輝煌前景的堅定信心。換句話說，誠信之旅，是品牌履行誠信承諾的實踐寫照；誠信之旅，是做好客情、鞏固營銷網絡的具體行動；誠信之旅，是加強與合作盟友的交流與溝通，不斷提升自我的學習之旅；

經銷商在經營過程中，切忌不顧市場規則，盲目追求利益最大化而破壞信譽形象。雖然沒有誰會對信譽危機免疫，但經銷商一定不要保持沉默！一些公司試圖保持沉默以避人耳目，這是錯誤的，批評者會借此惡化局勢。

筆者在此為經銷商總結四大信譽危機公關法寶！

第一時間修復信譽。信譽管理最關鍵的時期是頭幾天，企業應當迅速收集所有事實并發表公共聲明。記住，起初的聲明必須快速、準確，這時候的失誤會搞砸所有后續聲明。企業領導人必須專注于帶領公司走新的路，不犯舊錯誤。

不要低估公眾批評。在這樣的大環境下，改善公共關系的關鍵是保持溝通順暢。用“無可奉告”來回答公眾批評只能讓人們堅信公司有罪。

趕快道歉。一些企業在危機發生后過多地解釋，這樣做反而會激怒公眾。公眾需要聽到道歉的聲音以及為結束危機而付出的努力。通常，化解危機的最好方法是及時和真誠的道歉。

換個名字。有時候，消除壞名聲的惟一方法是用新名字建立新形象。盡管改頭換面絕非易事，除了巨大的花銷，換名字還有可能帶來混亂，但新名字可以向公眾明確傳達你改過自新的意愿。

第三篇：經銷商互動盈利營銷之路

經銷商互動盈利營銷之路

消費是在不同的企業或行業中流水消費的，消費不是獨立的。所消費的產業上下業務鏈之間有不同的控制能力，在這幾種行業中間設計一種信用工具降低客戶每次消費的使用成本（如某酒商會員），還可以整合企業進入經銷商的控制體系，減少中間交易環節，提升競爭優勢，同樣做到盈利。

這種盈利模式，一般是具有相同消費需求和能力的人，促使其在不同的服務項目或者服務平臺上消費。此外，發起人或者參與者基本是在投入不變的情況下，收入增加。其建立的共同基礎便是不同業務之間存在一致的交換價值。

產業互動盈利模式，是指在原來業務陷入困境或者難以提升的時候，跳出原來的一般性思路，找到新的盈利點。通過把一些與經營范圍相關的業務拉到自己的經營流程中來，以結盟的方式達成客戶共享、資源共贏的目的。這種方式可以達到保值和增值的目的，結盟成員之間的利益協商與分配會一定程度上避免業務貶值！

值得注意的是，產業互動區別于企業多元化發展路徑。兩者看似目的相同，但其過程卻是截然相反。企業多元化講究的是企業自主實質控制或投資業務。產業互動則是具有利益共享的其他企業或資源。

案例分享：臨沂順和酒行資源整合1、神奇的“順和萬卡通”

有6年的歷史的順和酒行是山東酒行業第一家成功上市企業，在如今的行業環境下，敢于逆勢擴張的酒類連鎖企業并不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在于形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。沒了團購，哪里去尋找銷量？

于是順和酒業董事長馬龍剛開始尋找團購，商超、煙酒店、餐廳店等傳統渠道以外的資源。這些資源看似和酒行業關系不大，如健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。馬龍剛認為，“這些正是我的目標消費群體聚集的地方。”，并將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。

一次偶然的機會，馬龍剛發現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放后，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎么樣？”

最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，并

在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示柜臺；馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。

這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業行會員，館內的展示柜還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。

用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。

如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，并打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能于一身的多功能金融卡。

2、打造同城酒水配送

作為酒類連鎖的后起之秀，想要后來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。在近一兩年白酒行業開始下行的趨勢中，馬龍剛認為需求本身發生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變為重質不重量；同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。

在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格遠高于超市和煙酒店；而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水——同時由于餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。

如此情況之下，馬龍剛想把酒送到餐飲店。馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送范圍包括餐飲店，也就是限時做同城酒水配送。

但萬事開頭難，很多餐飲店不接受這樣的做法，甚至抵制。很多餐飲店直接拒絕配送人員進店。但馬龍剛卻始終堅持。他認準三個方面：第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持；第二，歷史的發展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做；第三，你燒你的菜，我賣我的酒。到現在為止，1/3的餐飲店愿意配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入駐他們的酒專柜。只有10%-20%的餐飲店依然不合作。于是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。未來馬龍剛還有更大的計劃。他的下一步是“三進”：“進社區、進鄉鎮、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。

區域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，后來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但他用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一坐坐一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就變成了強關系。

此外，順和酒行還通過體驗把強關系變成自組織社區呢？

順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅游到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且結合了市工商聯的關系。在市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開。通過這樣的活動，又能結識更多的人，整合更多地資源，實現產業互動盈利。

案例分享：酒店老板的整合之路

江蘇有一家主營海鮮的酒店老板，酒店開業后不久，老板就認為：應該讓更多的人都來就餐。但隨著新酒店新鮮感的喪失,酒店客源減少，并且盈利下降非常厲害。怎么能夠讓更多人來就餐呢？很多人說應該進行服務整合,于是酒店就下大決心、花大力氣進行服務整合。

酒店根據相關的市場調研結果，即各種客戶（經常客戶，家庭客戶，公司員工）都要求優惠活動，進行了意見全部接受，開始改則。不過,結果大大出乎人們的意料：剛開始,人數和翻臺率有些許上升，但是這種情況沒有維持很久,來的人卻逐漸少了,整個酒店面臨著巨大虧損。

本來是為了盡量滿足消費者的需求，增加客流量，增加盈利，結果現在酒店面臨尷尬境地,消費者“得寸進尺”,胃口越來越大。酒店又進行了消費者滿意度調查,結果,這次消費者滿意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不請專業人士幫忙。

專業人士告訴該酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一個核心資源，也就是酒店拿什么來整合。服務行業的整合者，手中一定要有足夠的領袖人流量。而提高人流量的關鍵就是把事情往大里做，做到在一定區域內成為一個事件或現象就可以。

這需要圍繞酒店研究與酒店有關的整個價值鏈。這個價值鏈就象是一棵樹，從酒店的關鍵目標——領袖人流，這是酒店的利潤來源——然后逐漸往外延伸,每一條分支分權都是一個生成過程，也就是所謂的 “價值鏈規劃樹”。然后找出這些價值鏈上的關鍵點——人。

比如，要利用旅游公司的人，就搞定導游和線路的決策人員就可以了。企業可以把資源投在這些“人”身上,通過撬動關鍵環節,從而撬動整個環節上的人流。企業把所有有關的價值鏈識別出來，并進行篩選，最終實現全面覆蓋。后來，該酒店老板通過上述做法，首先整合自身所擁有的社會資源，再到相關朋友以及資源中的其他相關產業，酒店規模越做越大。

通過以上案例的分析，我們可以看出產業互動盈利模式成立時需要幾個前提條件。第一：利益前提。不管是業務結構如單一產業還是多產業集成，流程、規范、結盟成員條件要求、結盟后經營過程必須按規定給客戶的利益實質、利益實現與利益再分配等等；

第二：過程協商。要實現產業互動盈利，首先要給自己的業務進行定位，看看互動的雙方或者多方能不能整合在一起，有沒有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有約束力的形式進行相關約束，制定好游戲規則。在達成共同利益的道路之上，雙方或者多方必須協商確定統一的形象和關鍵訴求點，如何進行統一宣傳。最后，便是利益的結算方式等。

第三：控制成本。產業互動的成本包括風險成本和隱性成本，風險成本包含隱私、泄密等，隱形成本則包含提供的附加值。雙方必須在互動之前做好規劃，最終確定利益分配。

第四篇：經銷商品牌化營銷之路

經銷商品牌化營銷之路

沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經營迷茫中。經銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發展，是指經銷商如何打造自己的商業品牌與商業地位。其實，關于經銷商品牌化發展問題，已經不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發展中的經銷商來說，究竟如何進行品牌化經營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經銷商品牌化發展離不開核心競爭力的定位

經銷商要進行品牌化運做時，首先要根據自身的優劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務。核心競爭力的清晰定位能夠助推經銷商快速走上品牌化發展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關注和信任，在產業價值鏈的博弈中實現最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創業初期也面臨著沒有優秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經過8年打拼，現在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經銷商常規的發展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結果也只能是搬運工，更別說超越本地的經銷商大戶了。在創業初期，該公司的兩位創建者陳偉力和黃紀煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導致產品夭折的后果。除了業務模式的改變，偉煌公司還特別強調“做貿易型企業就是做服務”，把對客戶的服務和員工的考核結合，通過制度把服務理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領導下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細化的服務理念、優秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經傳的小公司迅速發展，成為當地最有競爭力經銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優勢。這家名酒城建立時，也是沒有產品可做，沒有網絡。是做二批還是找個二流的產品做總代理？在確定發展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經理深思熟慮后，沒有選擇傳統做經銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區域名酒品牌的特約經銷商。除了業務方式創新外，徐總還著手團隊的建設。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發展基礎的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現在的成績將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網站發布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式；第二在經銷商區域格局形成的小環境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業品牌；第三是格外注重服務，在他們看來，服務是經銷商之間競爭的焦點，誰的服務完善，誰就能取得競爭的優勢，誰就能快速成就品牌的影響。

經銷商的品牌化發展離不開名牌產品的助推

對于商貿公司來說，品牌化發展得進程中永遠也脫離不了產品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網絡。因此經銷商要有品牌意識，要聯合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創新的品牌經營模式、優秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網絡資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業合作有兩大優點：一是市場比較穩定，不要擔心出現大起大落；二是大企業的管理比較規范，一般不會坑害經銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業內有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經銷商成為大商、超商多是建立在強勢產品品牌基礎上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。現在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設立200多個辦事機構，建立幾萬家終端網點，營業額高達二十多億元。構筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網絡，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定西安，精耕細作，先強后大。現在，西安天駒已是全國著名的經銷商品牌，年營業額高達幾十億元。

三、經銷商品牌化發展離不開規模化的占有

小魚總是容易被大魚吃掉，市場發展規律是優勝劣汰，唯有做強做大，才能發現更廣闊的發展空間。

那么怎樣實現規模化呢？利用核心競爭力打下的平臺基礎，利用核心競爭力創造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復合渠道模式轉變，從單一品牌到多品牌、多品類經營，從單一利潤變成結構利潤，這是經銷商規模化發展的必經之路。

也就是說經銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發的品牌，使自己網絡資源更強大，服務功能更系統，品牌價值更來促進經銷商更容易、更快速走上規模化發展路徑。

對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎，完成了網絡渠道的控制和市場規模的占有，基本上在本區域內完成了平臺化、規模化、品牌化的打造過程，而且企業品牌的優勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經銷商則處于打造平臺的過程之中。當經銷商有了強勢網絡，則為自己建立品牌系打下了基礎。大商、超商發展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發、拓展原有的網絡渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經銷商規模化、平臺化發展的過程中，一些自身渠道網絡不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產品不具優勢的經銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區域市場的局面，使其規模化發展越來越大。

四、經銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有

經銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網絡，比如吉馬以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市。其優勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤；二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業能夠提供穩定且具有足夠利潤空間的產品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優勢。商源在杭州市區掌控大量終端店面，但其要向更廣區域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經銷商直控終端網絡產生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費者溝通，比如很多經銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區域市場壟斷，根本在于品牌對當地的消費者的心智資源的占有。

五、經銷商品牌化進程中如何打造自有品牌

不是什么的經銷商都具備自主品牌開發的能力，為什么有的經銷商開發自有品牌很容易成功，有的經銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經銷商具備開發自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關系；二是，有強勢的渠道網絡，具備強大的分銷功能；三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。

對于經銷商來說，在開發自有品牌上，有兩點成功經驗值得借鑒：

一是，從短期規劃中是以代理品牌為主，開發品牌為輔，基本比例為5：1；而在長期規劃化中，經銷商將逐漸增加開發品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發為主的經銷商。二是，大多數經銷商開發品牌所走的路徑是，先由區域性代理商發展成為跨區性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業品牌的經銷商憑借在區域內的領導者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經銷商要想打造商業品牌，還應注意以下兩點：首先，確定代表自己企業的標識，獨特便于識別的企業標識；其次，在自己的經營領域形成知名度、美譽度和忠誠度。而要做

到后面這點，需要提高兩方面的能力：第一，服務能力。必須深化系統的服務能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務能力以及企業內部系統服務能力的綜合性打造；第二，系統管理能力。要想成就商業品牌，沒有經營規模是不行的，而要形成經營規模，企業自身必須具備系統管理能力，否則很容易形成內耗（），輕則企業停滯不前，重則很快走上毀滅之路。

第五篇：1經銷商區域為王營銷之路

經銷商區域王者營銷之路

寧做小池塘大魚，不做大池塘小魚。小魚總是容易被大魚吃掉。

唯有王者、領導者才有話語權，才能擁有更多的資源與機會。

經銷商將自己的力量（客戶、渠道網絡、信譽、資金、政府及公共部門關系等等，同時內部的管理和外部的市場管理水平也逐漸達到甚至超過了一些生產型企業），集中于某一個區域，或者集中精力成為某一類渠道上“經銷大戶”，在局部資源的壟斷上，設置上游廠家不可逾越的天塹。

所以，對于經銷商來說，精耕細作，深度營銷，變獵戶模式為農耕模式，對所在區域市場進行精細化運作，成就經銷商江湖大佬地位，這是許多成功型經銷商商業生涯中的必經之路。

究竟經銷商如何才能做到區域為王呢？

1、一般首先是依靠某一個品牌的在當地市場的起勢，形成規模性占有，打造自己在當地市場影響力；

2、依靠個人魅力、實力和影響力等，通過匹配的合作方式、激勵手法等來建立、維持區域網絡持續性；

3、通過增加品牌、品類、品種等方式，進一步強化在區域市場地位與控制權；

4、通過買店、伙伴經營、稀缺性、競爭性資源占有，打造渠道壁壘；

5、建立自營網絡，形成核心競爭優勢；

6、對渠道進行精細化、制度化、信息化、平臺化等管理；

7、建立商業品牌形象，以服務體現價值。

案例分享一：再小經銷商也有機會成長起來

兩年前，我們在服務安徽一家酒廠時，發覺四川、的一家叫做小角樓品牌，在某個縣的許多鄉鎮市場做的非常好，幾乎處于壟斷地位，使我產生很大興趣。調研發現，這家做小角樓的經銷商，由于沒有什么實力，廠家支持也不是很大，很難直接從縣城開始操作市場，而且很難從中高端產品入手，因為直接從縣城操作，直接操作中高端都是投入很大資源，限于資源貧乏，小角樓的經銷商，只選擇了一個自己在當地人脈比較豐富的鄉鎮，從中低端酒開始著手操作。由于產品沒有知名度，由于缺少資金做推廣，小角樓經銷商采取的先賒銷買完付款，而且在此操作過程中，頻繁搞些免費品鑒活動，抓住當地三家核心酒店，根據酒店終

端老板心思，給予1款獨家經銷產品，另加兩款常規性產品（每家都有），大大刺激客戶主推的積極性。對于流通網點，采取的辦法同樣如此。而且每周都給客戶發信息祝福問候，每次去拜訪客戶，都要求客戶嚴格按照指導價格銷售，嚴格按照生動化標準進行布置，并能提出一些關于如何銷售產品，如何吸引人氣的建議，在節日都這些核心客戶贈送些有紀念意義的禮品，不出6個月小角樓的產品就在這個鄉鎮銷售的勢頭很旺。然后，這個經銷商就再選擇一個比較大鎮，開始著手操作第二個鄉鎮市場。小角樓經銷商通過一個一個鄉鎮的突破，成熟的鄉鎮市場越來越多，日子過得非常舒服，手中可利用資金也多了，又接手了一個暢銷品牌的飲品，做鄉鎮分銷商。聽說現在該經銷商手中不僅有酒、飲料、休閑食品，主攻鄉鎮、村市場，年銷售額在2000萬左右，成了當地鄉鎮市場的叱咤風云的經銷商。

案例分享二：縣級王是如何煉成的呢？

在中國酒水渠道激烈變革的年代，能在一個縣級市場做出4000萬的銷售業績的經銷商并不多見。四川西充縣華星商貿公司總經理楊汰霖就是并不多見的一員。由于在當地的影響力和名聲響亮，同行送給他一個 “縣級王”的綽號。

那么，縣級王是如何煉成的呢？

1、用知名產品打通渠道

對于一個沒有背景的人來說，成功除了機遇，更多是靠智慧加勤奮。10年前，也就是2001年，當時楊汰霖在該縣棉麻公司某部門的副食品門市部上班。國營企業改制的風潮吹到了西充縣，棉麻公司進行了改制。楊汰霖就離開了棉麻公司，充分利用自己在副食品門市部的人脈關系，自己注冊一家酒類銷售公司。

很快，楊汰霖注冊的華星酒行問世了。可賣些什么酒呢？楊汰霖發現，在當時的情況下，要想把生意做好，沒有走貨量大的名牌產品是不行的。可在一個小縣城里，做名牌白酒，其相對較高的價格決定了上不到量，資金利用率比較低，對下一步的發展不利，想做上量的名牌產品，只有做啤酒了。于是他找到重慶啤酒集團的業務員，開始做二批分銷起山城啤酒。當時很多酒水經銷商都是坐在家里等客上門，楊汰霖覺得“坐”太被動，等客戶主動來選擇自己不如主動出擊服務客戶。于是他經常去一些生意好的酒店，看他們產品銷售得差不多了，主動聯系負責人，問是不是需要馬上送貨??在當時缺乏服務的大環境下，楊汰霖的服務博得了大家的好感和信任，一些酒店也開始和他建立了合作關系。很快，楊汰霖分銷的山城啤酒銷量節節攀升，重啤集團有關人員也看到了楊汰霖的沖勁和潛力，將西充縣的總代理權交給了他。

有了好產品，楊汰霖的干勁更足了。但他并不滿足僅對西充縣城市場的占有，通過擴大

營銷隊伍，拓寬銷售網絡，用山城啤酒這張“名牌”，很快將自己的網絡渠道鋪到了縣轄的區、鄉鎮市場。

2、三大措施解決終端困惑

客觀地說，楊汰霖之所以在當地做得如此出色，除了觀念上比競爭對手新一些，善于思考和總結也是成就他“縣級王”地位的秘密武器。

通過幾年的運作，華星公司在當地餐飲終端的優勢越來越突出，但楊汰霖卻感覺自己的利潤在“縮水”。“當時西充縣的酒店也開始要收進場費、促銷費等等，我們進的酒店多，這筆費用就很大，有時運氣不好，還會遇到逃單的情況。”楊汰霖在實踐終端營銷的過程中，也遭遇到了“終端困惑”之苦。

但要想成為當地數一數二的經銷王，不做終端是不可能的，怎么辦呢？

楊汰霖在實踐中摸索出了幾種解決辦法：

首先，通過產品組合，降低終端費用。

在西充，楊汰霖代理的山城啤酒成為當地最強勢的啤酒品牌，也就是說，只要是餐館酒店，都有這個品牌的啤酒。楊汰霖想到了產品配搭進店的方式，引進了白酒和紅酒等品類，豐富了直供產品的內容。“大家都知道，啤酒利潤不高，靠的是規模效益，我利用這個渠道上了白酒、紅酒產品，這些就是利潤產品了，可能銷量沒有啤酒大，但是利潤卻比啤酒高，我們只能用增長的利潤部分去彌補終端費用透支部分，這樣降低費用風險。”楊汰霖總結道。

楊汰霖借啤酒拓展開的渠道經營的白酒產品香滿樓、瀘州御酒等，已經成為在2007年公司業績最好的產品，這也證明了當初楊汰霖的選擇無疑是正確的。

其次，與終端的合作方式多樣化。

現在，楊汰霖的華星酒行直控了西充縣85％的餐飲酒店，而據記者所知，西充的進店費金額在4－8萬元一年，這筆資金對縣級經銷商來說，壓力是很大的。而楊汰霖一開始也是覺得有壓力，為了把這筆錢用到實處，他對西充的酒店進行了細致地評估，“如果是本地人開的店，房產也是老板自己的，我們費用就多交一點，因為這種情況的店‘逃單’的可能性不大，建立穩定的合作關系對我們雙方都有利；如果是外地人來開的，或者房子是租的，我們就會提出另外的合作方式。比如，少交或者不交進店費，但是提高銷售返點額，酒在店中賣得多，酒店老板的提成越多。而我們也少了些風險。”楊汰霖說。這種方式將酒店和商貿公司進行了利益捆綁，易于實現共贏。這對于當地的強勢品牌來說，不失為一種好的合作方式。

最后，加強對終端動向的掌握。

做終端酒店，如果工作不細，人員不勤，注定是要失敗的。楊汰霖深知這一點，因此他對營銷團隊提出了“崗位責任”要求。業務員除了每周幾次到酒店拜訪、理貨之外，還要隨時觀察酒店的銷售情況、店主的變化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店來，楊汰霖和相關人員都要分析原因，通過控制供貨量、催討結款等方式，將可能出現的逃單風險降到最低。

3、做深做透做全渠道

一般來說，做到區域老大的經銷商，幾乎都是在各個渠道同時開展業務，因為只有這樣才能將產品的覆蓋率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢？楊汰霖的回答很簡單，只有一個字——細！

楊汰霖首先是將銷售區域細化。他將西充縣城區劃出4個部門，主要負責餐飲酒店的管理、配送等業務的有一部門和二部門；夜場、團購業務則單列出來由三部門負責；城區的批發渠道干雜店、超市則由四部門負責。完成了城區的業務劃分之后，又將區鄉的業務進行細分：啤酒因為量大，涉及各鄉鎮網點多，華星酒行專門成立了一個部門去管理；為了大力拓展農村市場，華星酒行積極爭取到了承辦“萬村千鄉”工程的資格，這對于完善華星的網絡、深入拓展農村市場不無益處。

經過幾年的努力，華星商貿已經成為該縣名副其實的千萬大戶、網絡大戶和終端大戶，縣級經銷王者。

案例分享三：湖北人人大商貿公司

縱觀經銷商陣營，那些做強做大的優質經銷商，哪一個不是當地霸主，區域王者。宋寧領導下湖北人人大商貿公司系湖北名酒白云邊1/3銷量創造者（單品銷量超數億元），百威啤酒全國優秀經銷商，五糧液優秀經銷商，“五糧液百年老店”酒湖北總代理；在武漢有健全的KA商超連鎖小超市銷售網絡和武漢地區首屈一指的餐飲銷售渠道；下轄：五糧液品牌事業部、茅臺品牌事業部、團購部、名煙名酒部，五糧液旗艦店、流通部、商超部、餐飲部、夜店部，紅酒事業部，電子商務部等部門。資金勢力雄厚，有完善的現代管理機制。擁有龐大的直銷隊伍和優秀的職業經理人隊伍。連續被評為全國十大最具控制力酒水經銷商，“渠道建設冠軍”，廠家王牌經銷商稱號。

像這樣的經銷商，可以說就是武漢地區的區域王，甚至整個湖北都有很強的影響力，想進入他的渠道和終端必須拿出買路錢的。