第一篇：新時期科技型企業中團干部激勵問題的研究

新時期科技型企業中團干部激勵問題的研究

內容摘要

本課題以新形勢下科技型企業中的團干部為研究對象，探尋青年團干部在激烈的競爭中，多元化的價值取向條件下，如何追求自我價值的實現；同時從企業的角度分析團干部的工作積極性與激勵機制的關系，并通過實踐總結出一套便于操作管理的團干部激勵機制，以此充分發揮團干部的積極性，激勵他們創造性地工作，引領團員青年追求企業價值與自身價值的同步成長，在服務青年、服務企業的過程中成長為有作為的青年干部。

關鍵詞

團干部　激勵機制　科技型企業

一、研究的背景與概況

在新形勢下，一方面科技型企業的青年更有創造性、開放性，價值取向也更加多元化、多樣化；另一方面，企業關心如何讓青年人在企業的發展過程中求得企業價值與個人價值的同步成長。在解決這些問題的過程中，企業非常強調青年工作對企業的價值。但在有的企業，由于團干部無所作為，讓青年、讓企業覺得團干部可有可無。

目前企業中的團干多為兼職，因此激勵問題的研究就顯得尤為重要。只有形成良好的團干部激勵機制，充分調動團干部的積極性，才能推動他們創造性地工作，引領廣大青年追求企業價值與自身價值的同步成長。

二、研究的內容與結論

在新形勢下，進一步加強企業共青團的基層組織建設，充分發揮基層團支部的作用，是加強黨的建設，進一步密切黨組織與青年群眾聯系的需要，是調動廣大青年積極性，推進國有企業改革和發展的需要。而如何有效地開展新形勢下的共青團工作，使企業能更有效地積聚和發揮青年的爆發力與創造力，一直是困擾科技型企業的難題。組織的建設離不開優秀的團隊，團干部的素質及工作態度在很大程度上決定了共青團工作的成效。“火車跑得快，全靠車頭帶”，如何抓好團干部隊伍的建設，非常值得進行積極的探索和思考。

（一）對團干部激勵因素的分析

科技型企業與一般的勞動型企業最大區別就是高科技、知識經濟的集中，這種集中在機器設備、管理理念與企業文化方面的體現是表象的，最根本的要素是為企業帶來知識資本增值并以此為職業的人，即知識型員工。科技型企業中，知識型員工的比例往往占70%-80%。與普通員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特性，如具有較高的個人素質、具有實現自我價值的強烈愿望、具有很高的創造性和自主性、具有強烈的個性和對權力的蔑視，而這些特質在青年和團干部身上則體現得更加明顯。

新時期的科技型企業中，團組織所處的地位和角色也發生了轉變。“黨政工團齊抓共管”的提法現在已經基本不提了，團組織在企業中往往會“人微言輕”，加之現代青年員工價值取向多元化，團工作的開展有著很大的困難。在這種形勢下開展團的工作，僅用單一的行政要求或硬性安排的方式，已經無法得到團員青年的支持與配合。要使團干部在微薄的物質補貼的工作條件下開展好各項工作，必須了解他們為什么參與這項工作，在工作的過程中有哪些需要。

一是需要自我發展。企業中的團干部絕大多數都是兼職，其主要薪金的來源并不是參與團工作，促使他們積極地投入團工作的原因主要是他們更加重視自我發展和自我挑戰。

二是需要工作自主。當前的團干部不歡迎千篇一律的模式，更希望能夠在既定的戰略方向和考核指標框架下按照自己的工作方式完成任務。他們要求給予自主權，使其能夠以自己認為最有效的方式進行工作 并完成他們的工作。

三是需要工作成就。實踐證明，企業中大多數的團干部對團工作的持續熱情來自于對工作本身的滿意度，包括工作的挑戰性和高質量地完成工作。這個需要可以通過管理團隊、完成目標、得到肯定、擁有聲譽等表現出來。

四是需要公平與公正。他們更喜歡以競爭的方式贏得勝利，這在80年代、90年代的企業中表現得還不是十分明顯。

五是需要尊重與參與。與前面提到的個性強烈相同，新時期的團干部渴望得到更多的尊重與信任。主要表現為更多地需要被組織、領導和同事承認與肯定、尊重與理解。

在對新時期科技型企業中團干部的自身特點和需求進行詳細分析總結的基礎上，結合本單位及同行企業的實際情況，我們以問卷調查的方式對團干部最關注的激勵因素進行了調查。結果顯示，新時期科技型企業中團干部關注的激勵因素排序為：“個人的成長與發展”、“有挑戰性的工作”、“工作自主”、“報酬與獎勵”。這一結果表明：第一，團干部關注的激勵因素基本上與我們前面分析的現代青年的自身特點和心理需求相吻合；第二，團干部關注的激勵因素很多，但主要集中在“個人的成長與發展”、“挑戰性”、“工作自主”三個方面；第三，團干部對金錢報酬的期望值名列最后，所占比例較低。

（二）努力構建科學、完善的激勵體系

1、在團干部選拔、考核、淘汰等方面形成良好的機制

民主選拔、科學考核、有效激勵、能上能下、充分激發團干部的工作活力是對待團干部選任工作的中心原則。一是建立科學的考核評價體系，根據兼職團干部隊伍的綜合素質目標，圍繞德、能、勤、績和分層分類管理的要求，健全考核程序；探索建立團干部的任期責任制度，考核檔案制度，上級團組織和同級黨組織的雙向溝通、雙向考評制度等。二是大力弘揚先進，切實增強團干部的榮譽感。發掘和宣傳優秀團干部典型，樹立和弘揚團干部在工作實踐中的良好業績和示范形象，增強團干部崗位的吸引力、凝聚力和向心力。三是制定政策，完善團干部的獎懲和約束機制，體現雙文明成效的價值驅動，促進團內各項工作制度的有效執行、堅持標準、強化監督，查找差距、及時整改。

2、形成富有企業特色的團干部支持政策

對于工作在各個層面的團干部和青年志愿者，從企業的角度來說，都是未來企業發展不可多得的生力軍。這部分具有特殊身份的員工有著理性的熱情、全面的素質，是青年中的優秀代表，企業對他們的支持和培養將轉化為更大的創造力，為企業的發展服務。在企業范圍內，組織相對集中的團干部組織能力培養、管理能力培養等鼓勵政策，會更大程度地提升團工作的吸引力，同時也促進團干部更加積極努力參與團工作。

3、從制度層面為團干部創造更多的崗位鍛煉機會

在總院層面上積極推進團干掛職鍛煉制度、企業內部重要項目團干部參與制度、企業科研項目團干部參與制度、團干部職業生涯規劃制度、獨立的團干部獎勵制度、符合企業特點的團干部任用舉薦制度等。這一系列制度的核心思想都是圍繞如何更好地為團干部創造機會，在更多的崗位上得到鍛煉，累積經驗，實現自身價值和企業價值的統一。

三、相關的對策與建議

對科技型企業中團干部的激勵，應強調個人、團隊、組織激勵的有機結合，注重長期激勵和短期激勵的結合。只有從他們的特征和需求出發，抓住他們的心理和行為特點，采取相應的對策，才能夠更加有效地激勵團干部，進一步推動新時期共青團工作的發展。

第一，充分授權，委以重任，鼓勵團干部參與企業決策。考慮到新時期團干部注重獨立性、自主性的特點，一方面要根據任務要求對團干部進行充分的授權，允許團干部自主確定他們自認為最好的工作方法；另一方面，要為團干部獨立承擔的創造性工作提供所需資金、物資及人力支持，保證工作的順利進行。實踐證明，讓團干部參與更多的企業決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重，企業也會得到團干部以及廣大青年團員的信賴和支持。此外，委以重任也是激勵團干部的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，主要是指對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在團干部管理方面，也可以利用翁格瑪利效應，對團干部委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。團干部出于高度自信和自我實現的需要，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望，翁格瑪利效應可以促使其變壓力為動力，快速適應崗位需要。

第二，開展教育培訓，加強團干部培養和選拔，使團干部隨企業的發展不斷成長。管理大師彼得?德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉，這一原理也同樣適用于團干部。在許多公司，員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是提升的前提。但是對團干部進行較為全面的培訓和教育卻是很少的。因此，結合團干部的自身特點，適當給予其進修深造、培訓學習、推薦崗位等方面的機會，可以調動廣大團員青年對團干部崗位的重視，也使團干部有更高的榮譽感、積極性和主動性。

第二篇：企業人力資源管理中的激勵問題研究

企業人力資源管理中的企業人力資源管理中的激勵問題研究

摘要 激勵是調動員工積極性激勵是調動員工積極性、、主動性的重要手段之一主動性的重要手段之一。適當的激勵有利于提高企業的生產適當的激勵有利于提高企業的生產

效率效率。本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討，分析激勵在企業人力資源管理中的分析激勵在企業人力資源管理中的作用及激勵過程中須注意的六大原則作用及激勵過程中須注意的六大原則，據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策。

關鍵詞 企業 人力資源管理 激勵

任何企業都是由人來管理任何企業都是由人來管理而處于企業中人的積極性高低而處于企業中人的積極性高低是決定企業成敗的關鍵因素是決定企業成敗的關鍵因素。所以,對于企業來說對于企業來說，它的蓬勃生它的蓬勃生機來自于員工的無限活力機來自于員工的無限活力,如何如何激發員工的活力激發員工的活力??必須對員工進必須對員工進行有效的激勵行有效的激勵。因此因此，企業人力企業人力資源管理的核心就是以激勵機資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿制為杠桿，調動全體員工的積極調動全體員工的積極性、主動性。

一、人力資源管理中激勵人力資源管理中激勵的內涵

激勵是心理學的一個術語激勵是心理學的一個術語, 是指激發人行為動機的心理過程是指激發人行為動機的心理過程。激發動機是指通過各種客觀因素激發動機是指通過各種客觀因素的刺激來引發和增強人行為的內的刺激來引發和增強人行為的內在驅動力在驅動力，即內驅力即內驅力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態之中于一種奮的狀態之中。激勵的本激勵的本質就是對人行為的一種刺激質就是對人行為的一種刺激。

激勵這個概念用于管理激勵這個概念用于管理，是是

創設滿足員工各種需要的條創設滿足員工各種需要的條,激發員工的動機激發員工的動機,調動員工的調動員工的極性和創造性極性和創造性，使之產生實現使之產生實現業目標的特定行為過程業目標的特定行為過程。激勵激勵過程過程,就是管理者引導并促進就是管理者引導并促進作群體或個人產生有利于管理作群體或個人產生有利于管理 標行為的過程標行為的過程。

二、激勵在企業人力資源激勵在企業人力資源管理中的作用管理中的作用

1.激勵能夠充分激發人的潛能

人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。一個人能力的發揮個人能力的發揮，取決于他的努取決于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不僅而努力程度的大小不僅僅取決于個人僅取決于個人,也有賴于外部對也有賴于外部對他的刺激他的刺激。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵方式刺激手段和激勵方式,則有助于則有助于調動員工的工作積極性調動員工的工作積極性，發揮人發揮人的潛能的潛能。

哈佛大學的威廉哈佛大學的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾發現授曾發現,一般部門的員工僅需發揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵,他的能力就能發揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵作用所致。這一定量分析的結果不能不使人們感到震驚。因為絕大多數部門的管理者,每當出現工作效率低下,往往是先考慮到對現有設備和環境條件的改進。殊不知,在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒開發出來,如果他們把注意力放在激勵手段上,刺激和調動員工的工作積極性,那么在同樣的設備和環境條件下會取得巨大的效果。

2.激勵能夠激發人的進取心和上進心

古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說,每個人都有一定的好勝心和進心。作為一個管理者,通過實施和采用一定的激勵手段,就可以激發起人的好勝心和進取心,進而自覺地努力去工作。比如,對于那些堅持不懈、勤奮努力、刻苦認真的人給予適當的表揚、獎勵、提升等激勵手段,就會使之產生一種榮譽感、自豪感,就會強化其工作中的進取心和上進心,就會刺激和促使其自覺地不斷努力去工作;對于那些安于現狀、得過且過、不思進取的人給予必要的批評、處罰,教育他們向工作努力的人看齊,向先進模范人物學習,以增強他們的榮譽感和進取心。

3.激勵能夠增強企業的凝聚力

行為學家通過調查研究發現,對一種個體行為的激勵或肯定會導致或消除一種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅直接作用于人,而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當的激勵方式對員工的工作行為進行刺激和誘導,就可以使廣大員工形成有利于企業的行為反應,這不僅有利于企業良好文化的形成,還有利于增強企業的凝聚力。

三、企業人力資源管理中的激勵的原則

1.目標結合原則

在激勵機制中,設置目標是

一個關鍵環節。目標設置必須體現企業目標的要求 否則激勵將偏離實現企業目標的方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要,否則無法提高員工的目標效價,達不到滿意的激勵強度。只有將企業目標與個人目標結合好,使企業目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現企業目標所做的努力,這樣才會收到良好的激勵效果。

2.物質激勵與精神激勵相結合的原則

員工存在著物質需要和精神需要,相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵深度也有限。因此,隨著生產力水平和員工素質的提高,應該把重心轉移到以滿足較高層次需要,即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。換句話說,物質激勵是基礎,精神激勵是根本,在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。

3.外激與內激相結合的原則

美國學者赫茨伯格的 “雙因素理論”,將激勵分為兩種因素保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關系,均屬于創造工作環境方面,也叫做外在激勵,簡稱外激;滿足員工自尊和自我實現需要,最具有激發力量,可以產生滿意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵因素,而且往往不是外在激勵因素,而是內在激勵因素,稱為內在激勵,簡稱內激。在激勵中,管理者應善于將外激與內激相結合,以內激為主,力求收到事半功倍的效果。

4.正激與負激相結合的原則

美國心理學家斯金納的強化理論,把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業目標的期望行為進行獎勵,以使得這種行為更多的出現;負激(負強化)就是對員工的違背企業目標非期望行為進行懲罰,以使得這種行為不再發生。顯然正激與負激都是必要而有效的。因此,管理者在激勵時應該把正激與負激巧妙地結合起來,堅持以正激為主,負激為輔。為了貫徹這一原則,管理者應把嚴格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結合,使員工外有壓力,內有動力,這樣才能煥發出巨大的工作積極性。

5.按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異性和動態性,因人而異,因

時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,效價才高,激勵強度才大。因此,管理者在進行激勵時,切不可經驗主義,搞一貫制。須知,在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒有放之四海而皆靈的法寶。管理者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

6.民主公正原則

公正是激勵的一個基本原則。如果不公正,當獎不獎,當罰不罰,激勵不但收不到預期的效 果,反而會造成消極后果。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁,賞罰適度就是從實際出發,賞與功相匹配,罰與罪相對應,既不能小功重獎,也不能大過輕罰。民主是公正的保證,也是社會主義激勵的本質特征。

四、有效激勵機制所采取的對策探討

1.目標激勵

目標激勵,就是給員工制定一個合理的標準,誘發員工的工作動機和工作積極性,促使他們朝著這個標準努力,并盡力達到這一標準,這一標準就是目標。在一個企業中,應根據不同的員工類別制定不同的目標,從總經理部門經理、班組主管到每個員工都應設立各自的目標。將目標激勵作為激勵員工的手段時,依據目標結合原則,可通過以下步驟來具體實施:第一步由員工自己列出他們在半年或一年內將要達到的工作目標,交給主管審閱;第二步,主管與員工共同審核所定目標責任制,確保個人目標與企業工作目標相一致并一起確定衡量目標完成的標準;第三步,主管與員工定期溝通,共同總結工作經驗,并對目標進行評估和修改;第四步,半年或一年之后,每個員工總結自己的工作成績,如果達到了目標,就給予獎勵,如果沒有達到目標,就要尋找原因,在此基礎上制定新的目標與獎勵計劃。

2.獎懲激勵

獎懲激勵,就是對業績優秀的員工給予一定的獎勵,對工作不努力的員工給予一定的懲罰 企業可按需激勵,將物質激勵與精神激勵、外激與內激、正激與負激貫穿始終。就獎勵的手段而言,具體形式很多,除了發獎金外,晉升激勵是一個非常重要的手段。懲罰實際上是一種負激勵,具體形式有扣發獎金、降級甚至辭退等。當然,對懲罰手段的運用必須謹慎。為了保證獎懲真正落到實處,在具體實施過程中應注意以下幾個方面:第一,保證獎懲過程的公開、公平和公正,對所有員工應一視同仁。只有堅持這一原則,才能使員工最大限度地發揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無怨言。第二,獎懲應該是雙向的,即兩種手段必須并用。只獎不罰,就會降低獎勵的價值;只罰不獎,則難以調動員工的積極性。實際操作中,應以獎為主,以罰為輔,并注意獎懲適度。第三,獎勵應大張旗鼓地公開進行,以提高被獎勵者的滿足感;懲罰一般應低調處理,以避免傷害被罰者的自尊心。第四,獎勵必須與工作目標的完成情況掛鉤,并不折不扣地兌現已作出的許諾;懲罰應對事不對人,并貫徹及時、分級、溝通等原則。

3.授權激勵

現代企業的一個重要特征是經營者相分離,故分權和授權必然存在。從整體上看,一個企業越是龐大復雜,這種授權制度的建立就越是必要。因為:第一,從任何一個員工來看,無論是經營者還是普通員工,其能力、知識、時間等都是有限的,不可能完成企業的所有工作,為此必須授權;第二,處于知識經濟時代,人類的知識以幾何級數在不斷增長,無論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個人的力量是無法將一個企業辦好的;第三,由于一個人的精力有限,受

生理、心理等各種因素的影響,不授權的話,個人是無法負擔如此巨大的壓力。因此,作為企業 的管理者,無論你愿意還是不愿意,從企業的長遠利益考慮,都必須授權。否則,到頭來只會搞 垮自己。總之,授權是企業成功的重要途徑,它使員工感受到領導的重視,產生參與感、主人感。更富有責任心;它使企業更富有凝聚力,在每個員工充分發揮積極性的同時得到最大化效益。

4.參與激勵

按照需求層次論,自我實現是人的最高層次的需要。因此,企業通過建立良好的員工參與機制,不僅可以幫助員工更好地實現自身價值,還可以使他們產生主人翁的感覺及相應的責任意識 和團隊意識。參與激勵的具體形式有:設立員工建議箱,鼓勵員工提出各種合理化的建議和意見;定期召開座談會、研討會,就某項重大問題的決策、原則和方法征求員工的意見;建立各種必要的制度,讓員工廣泛參與企業的各種重要決策,從而使員工在心理上得到極大的滿足。為鼓勵員工更加關心、參與企業的工作,對那些有益的建議應該給予一定的獎勵,對那些有重大貢獻的金點子應給予重獎。現代人力資源管理實踐表明,多數員工不是只會滿足于完成自己的工作任務,而且還有參與企業管理的要求和愿望,并在參與過程中獲得極大的滿足,從而產生歸屬感與認同感,其激勵效果非同一般。為此,一個企業的管理者要創造一切條件和提供一切機會讓員工參與到企業的管理中來,以此作為調動他們積極性的重要手段,通過參與激發員工的主人意識,進一步滿足其自我實現的需要。

5.情感激勵

情感激勵,就是加強與企業員工的感情聯絡和感情溝通,使員工在工作中保持良好的情緒,以激發他們的工作積極性,最終實現企業的目標。情感激勵主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。信任、尊重下屬是很好的激勵因素,它可以使一個企業富有凝聚力。作為企業的管理人員,應該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產生滿足感、自信心和責任感,最終使工作積極性得以最大限度地發揮。一個聰明的管理者就在于能夠發掘員工的長處,克服他們的短處, 使整個企業形成一個合力,產生巨大的經濟效益。另一種是及時與上級和下屬進行溝通。在一個企業中,及時同上級和下屬進行溝通是情感激勵的重要手段之一。實踐證明:一個寬松的、有著良好人際關系的企業是廣大員工向往的工作場所。為了能與企業人員及時溝通,以下做法可作參考:做法一,用建議的口吻來下命令。這樣會使員工有一種被信任的感覺,并能產生自豪感,從而勇于完成任務。做法二,熟記員工的名字,且經常掛在嘴邊,這樣會使員工感到上級非常重視他,很看得起他,產生滿足感,受到極大的精神鼓勵,從而勇于完成工件。做法三,與下屬有關的事情盡量同下屬商量。這樣會使下屬產生被認同、被重視的感覺,看到自己在企業中的地位,看到自身的價值,從而更加重視自己的勞動和業績。做法四,關心下屬的工作、學習和生活等。這些都是溝通的良好形式,這樣的交流會使整個部門乃至一個企業形成一個團體,共同完成企業的任務,實現企業的目標。

[參考文獻]

[1]楊蓉.人力資源管理[M

大連:東北財經大學出版社,2006年.[2]陳東健等.人力資源開發

與管理[M].蘇州:蘇州大學出版社

2004年.

第三篇：科技型企業融資問題

第一章 緒論

1.1 研究背景

中小企業的持續成長關系著一方經濟的繁榮，隨著我國市場經濟的發展，中小企業日益成為擴大社會就業、培育新的經濟增長點和促進產業結構調整的重要力量；然而與之相應的一個局面卻是，大量中小企業，尤其是高科技、新經濟、新商業模式企業缺乏在國內資本市場獲得直接融資的渠道，融資難問題已經成為影響中小企業發展的一個突出瓶頸。

科技型中小企業在無錫經濟發展中占有不可或缺的地位。科技型中小企業在擴大就業、提高產品的科技含量及增加出口貿易方面都發揮了積極重要的作用，已經成為無錫經濟發展的重要內容。可是目前還有一些因素阻礙了科技型中小企業的發展，其中比較突出的是科技型中小企業融資難的問題。不解決科技型中小企業融資難的瓶頸問題，科技型中小企業就很難得到長足健康的發展，就勢必影響無錫經濟的整體發展。資金是企業的血脈,是企業經濟活動的第一推動力和持續推動力。企業的創立、生存和發展,必須以一次次的融資、投資和再融資為前提。而無錫科技型中小企業由于受自身因素和外部因素的影響,在其長期的發展過程中一直受融資的困擾。如何破解科技型中小企業的融資難題已成為企業、銀行和政府的當務之急。

隨著對科技型中小企業融資問題認識越來越深入，對科技型中小企業融資現狀的研究與分析也越來越多，如何創建一種高效互利的融資渠道還是一個值得深入研究的課題。本論文旨在對無錫科技型中小企業融資的現狀、特點，存在的問題和可行的融資渠道進行初步研究，希望能為無錫科技型中小企業的發展及科技型中小企業的融資難題的解決做出一點貢獻。

1.2 本文的研究思路和方案

本論文針對無錫科技型中小企業融資現狀的調查與分析的闡述，首先就必須全面了解無錫科技型中小企業的發展現狀，編制一份調查問卷，針對科技型中小企業的高層管理人員和基層人員設計問題，并向無錫地區主要的科技型中小企業發放問卷并進行分析，同時還會針對存在的共同問題進行總結。

在論文撰寫階段首先需要了解無錫科技型中小企業的融資現狀，并閱讀大量的參考資料。其次需要根據回收的問卷進行統計，并結合國內外對科技型中小企業融資現狀的研究總結出無錫科技型中小企業的發展現狀及其融資現狀，對無錫科技型中小企業融資時遇到的主要問題進行研究。第三根據調查結果并結合國內的研究成果找出最適合無錫科技型中小企業融資的渠道和方法。最后結合問卷結果及其分析，聯系理論知識得出對目前存在問題的對策，總結出行業發展最佳模式，為無錫科技型中小企業的發展及解決其融資困難的問題做出一定的貢獻。在研究方法上，主要體現規范研究與實證研究相結合，并合理運用定量研究與定性研究。一方面通過理論研究的形式，結合現有的理論成果，對無錫科技型中小企業的融資現狀進行理論模型的建立。另一方面，通過問卷的形式，進行調查問卷，以期發現存在的問題，使研究更貼近實際，做到理論與實際的結合。另外，將定量研究與定性研究合理地運用到論文研究的各個階段，從而能夠更全面、更有力地分析無錫科技型中小企業的融資現狀。

第四篇：初創期科技型小微企業融資問題研究

初創期科技型小微企業融資問題研究

摘 要：初創期科技型小微企業對加快一方經濟建設發展具有極為重要的作用，不僅可以促進經濟增長、增加社會就業率、還能夠擴大城鄉市場、拉動財政收入以及維持社會和諧穩定的發展。本文以從初創期科技型小微企業發展現狀和融資現狀為出發點，深入探究其融資影響因素，分析初創期科技型小微企業融資方式為何很難在中國推行，并最終總結完善初創期科技型小微企業融資渠道的有效途徑。

關鍵詞：初創期；科技型小微企業；融資渠道

一、初創期科技型小微企業融資相關概念

1.初創期科技型小微企業定義

科技型小微企業主要是指從事高新技術開發與經營的企業，這種企業最明顯的標志就是智力密集，具有較高的研發能力，并且有著高新技術的自主生產能力，目前在各地的高新技術開發區中，有相當數量的科、技、工、貿一體化的高技術小微企業，集中在新能源、新材料、生物技術和新醫藥、節能環保、軟件和服務外包、物聯網等六大新興產業。

2.融資定義

“資金是企業的血液”。一個資金密集型的企業，其投資成本高，回收周期長，對資金的需求量十分巨大。不可能單單依靠自有資金進行有效的運作，因此融資對于中小企業尤為重要。企業融資是指資金融入者從自身的生產經營狀況和現金流情況出發，依據企業未來的經營與發展需要，通過內源融資或外源融資渠道，籌措生產經營所需資金的過程或行為。融資是調劑資金余缺的一種經濟活動，企業以價值最大化為目標，來實現整個社會資源的優化配置。

二、初創期科技型小微企業融資的現狀與問題

1.主要依靠內源融資

當前，由于市場經濟體制尚不完善，我國大多數科技型小微企業的融資方式主要依靠債務性的內源性融資，加上金融市場開放程度有限、資本供給有限以及融資渠道過于單一，這些因素都造成初創期小微企業生存狀況艱難。2014年中，全國各小微企業爭先恐后，競相發展，但是僅有11家企業成功發行債券，總金額300億元。債券形式包括短期融資券、中期票據、企業債和公司債。在眾多處于初創期的科技型小微企業中，只有為數不多的、在本行業中“拔得頭籌”的企業能夠依靠金融市場解決自身融資問題，而大部分企業則遠遠不能單純依靠這一途徑解決融資問題。由于企業自身的特點和嚴格的市場準入原則，公開上市、非流通股控股上市等融資途徑難以為它們所實。數據顯示，2014年全年只有11家企業在境外資本市場上市，融資金額為105.23億元。

2.外源融資渠道過于狹窄

前面已經提到，小微企業的融資方式主要依靠內源性融資，在沒有國家投資的情況下，資金來源于企業內部集資、暫時性閑置資金和企業自身的積累，絕大多數初創期科技型小微企業面臨的現實處境。至于外源融資渠道，分為非正規和正規組織。非正規的民間融資組織即私人組織提供資金，正規組織包括城鄉信用合作社、商業銀行等金融機構。由于缺少外源融資渠道，項目和債券融資方面基本處于空白狀態。銀行貸款融資成本低的特點保證企業控制權不會受很大影響，銀行貸款申請一旦獲得批準，企業可以立即獲得所需資金。因此，銀行貸款融資方式是初創期科技型小微企業首選的融資方式。然而，狹窄單一的外源融資渠道難以滿足小微企業的長期戰略性發展，成為一大制約因素。

3.金融機構貸款難度增加

初創期科技型小微企業的外源融資渠道是金融機構貸款，此類金融機構多為商業銀行。由于外源渠道單一，多數中小民營企業都把目光投向銀行貸款。根據近年來的統計，每年大約有70%的民營工業企業向各類銀行申請貸款。但是銀行貸款近年來也越來越難以實現，因為大型商業銀行的資金主要流向國有企業、大型項目和城市建設當中。據統計，國有商業銀行每年新增貸款的80%以上都被國有企業和項目持有。只有不到注冊商戶40%的初創期科技型小微企業能夠成功貸款，其中，抵押和擔保貸款是借貸的主要方式，而信用貸款的比例相當少，因為1998年商業銀行推出抵押擔保貸款的新形式，此種形式更為廣大商業銀行所接受。

4.民間融資發展迅速

近年來，民間融資借貸憑借其手續靈活、方便快捷的特點廣受小微企業的歡迎，例如，一些親朋好友彼此互相了解，對資金的用途、還款來源和還款時間十分有把握，那么，只需借貸雙方辦理簡單的借款手續之后（甚至貸方口頭同意之后），便可在一兩天之內取得資金。隨著中小型民營企業的迅速發展，民間融資規模也迅速增加，融資主體越來越多樣化，民間融資在小微企業中發揮著越來越重要的作用，勢頭甚至可以與當地信用社和商業銀行相抗衡。

三、完善初創期科技型小微企業融資渠道的策略

1.企業自身方面

（1）改善企業治理結構

家族式的經營管理制約著初創期科技型小微企業的進一步發展。因為這種缺乏法人治理結構的模式難以真正做大做強。要想改變這一局面，就必須積極學習國內外先進經驗，更新技術和設備，提升產品的核心競爭力，引用科學合理的決策、生產和經營機制，從而在市場中占得先機。同時，時刻注重提高企業抗風險的能力，提前做出周密的風險預警和機制。值得注意的是，改變家族管理模式的關鍵是分離企業經營權和所有權，在產權改革中深化產權明晰制度。完善企業內部管理是提高企業經營水平的重要一步，通過人才和技術的培養與引進，加快管理創新水平。

（2）加強初創期科技型小微企業信用建設

初創期科技型小微企業為了贏得更多發展機遇，一定要從長遠戰略眼光看待信用建設這一問題。在當前發展階段，凡是成功推行了“企務公開”和“賬務公開”策略的企業，都能收獲很好的信譽和口碑，良好的信譽是企業的潛在財富。而那些通過非法行為和不正當手段牟取暴利的企業最終都難逃法律和人民的審判。

針對如何樹立誠信經營的管理理念，企業可以建立對應的管理部門，時刻監督企業決策、實施和反饋各個環節。信用理念的全面貫穿將很好的降低信用風險，提升企業品牌和形象，作為驅動力，這種良好的信用形象能夠為小微企業提供更多的融資機會。

2.金融機構方面

（1）發展民營金融機構

為了拓寬金融機構的融資渠道，解決初創期科技型小微企業面臨的融資難等問題，需要發展商業銀行以外的金融機構，其中，積極發展民營今年融機構是一個可行性很高的舉措。近年來，以新型農村融資機構為主，以民間融資組織為輔，以商業銀行為主，以社會資本為輔的融資模式正在迅速發展。民間資本以投資入股的方式參與到農村信用社的改制中來。小額貸款公司在新政策的推行下也如雨后春筍一樣，極盡迅速發展的勢頭。在我國很多城鄉地區，小額貸款公司進行著試點工作，政府對它們做出一系列的規范，并支持其發展，其中一些小額貸款公司發展到一定階段會轉為村鎮銀行，繼續為民營企業做融資服務。

民營融資機構具有地方性、成本低的特點，這類地方性機構為當地初創期科技型小微企業提供支持，其信息和交易成本低的優勢符合小微企業初創時期的發展需求，可以有效解決小微企業融資問題。

（2）創新金融產品

針對企業規模的不同，金融機構現有的金融產品和服務還沒有做到完全細致的劃分，即對中、小微企業情況和需求的不同，應該創新金融產品和服務，采取不同的信貸資金的措施。例如，小微企業由于規模小、成本低、資金回籠時間長的特點，金融機構可以適當推行出貸款利率低的金融產品。為了改善貸款審批效率和減少審批時間，在初創期科技型小微企業中建立資源庫，實行一體化管理。對于真實交易背景、基本面良好的客戶，開發應收貨款轉讓、票據貼現以及無擔保信用貸款等產品。在融資擔保方式上進行拓展，開發聯保、互保、承租權質押、流動資金循環貸款和商業承兌匯票貼現等信貸產品，更好的適用于初創期科技型小微企業。

（3）完善金融服務體系

作為鼓勵初創期科技型小微企業的舉措之一，建立健全金融金融服務體系，制定金融解決方案是提升該類企業生存狀況的重要環節。金融機構針對當前初創期科技型小微企業的狀況，可以設立專門的授信管理部門，完善對初創期科技型微小企業的考核管理和獎勵機制。同時，城市商業銀行的金融服務體系要盡可能擴大覆蓋區域，向鄉村和縣域地區增設分支機構，是金融服務真正走進千萬家。

3.政府政策方面

（1）加大財政和稅收支持力度

近年來，政府對于初創期科技型小微企業的扶持力度在明顯加大。政府支持主要體現在財政預算和稅收兩方面。在財政方面，具體表現為在政府財政預算中專門設立了專項資金。扶持力度曾強的同時，政府的扶持規模也在進一步擴大，由最初的城市小微企業到現在的省、市、縣、村各級小微企業，盡可能降低對該類企業的信貸門檻，簡化信貸手續。

在稅收方面，對每年納稅金額低于3萬元的小微企業實施財政稅收優惠，即減去50%的納稅額，并按20%的稅率為其企業所得稅；對那些國家重點關注的高新技術企業，減按15%的稅率繳納企業所得稅。這些政策的實施都為初創期科技型小微企業的發展注入了動力，為小微企業主描繪了富有前景的藍圖。

（2）加快融資性擔保體系建設

建立健全擔保機構的準入制度以及資金注入、風險補償與信用評估機制。有效地將解決初創期科技型小微企業融資困難問題與促進初創期科技型小微企業信用制度相結合。在擔保機構上，要建立以政策性擔保機構為主，以商業性種擔保機構與再擔保機構并存的方式的擔保制度。成立以初創期科技型小微企業信用擔保服務中心為核心的省級再擔保體系，通過完善區域性信用再擔保公司，不斷構建全省初創期科技型小微企業融資性再擔保體系。與此同時，還應建立健全聯合擔保機制。有效地將信用擔保資源進行整合，不斷推動股份制形式的初創期科技型小微企業信用擔保公司的建立，進而將風險補償機制運用到初創期科技型小微企業信用擔保公司上，并且完善由監察、紀檢以及審計等部門參加的聯合監督制度。

參考文獻：

[1]陳曉紅著.論中小企業融資與管理[M].湖南人民出版社，2013，（16）：92.[2]吳楠.中小企業融資渠道問題研究[J].經濟研究導刊，2013，（2）：111-117.[3]李星濤.中小企業融資困境及對策研究[J].經濟視野，2014，（12）：60.[4]錢青紅.對我國中小企業融資問題的思考[J].財會研究，2013，（08）：59-60.[5]何志勇.我國中小企業融資困境及對策研究[J].現代商貿工業，2014，（16）：92.作者簡介：張莉敏（1992-），女，黑龍江省大慶市人，就讀于佳木斯大學經濟管理學院會計學專業，2012級學生

第五篇：國有企業中的員工激勵問題研究

國有企業中的員工激勵問題研究

國有企業中的員工激勵問題研究2007-02-10 16:47:50

摘要

隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有關激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強我國國有企業的員工激勵的措施或對策，最后以ge公司為案例說明了有效的激勵機制產生的成效。

關鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵

機制、薪酬

abstract

alongwithsociety’sprogress,theeconomicaldevelopment,thestate-ownedenterprisetookinthemoder’sstrategicresources,isplayingthevitalroletoenterprise’method,uestion,thepresentsituationdrovewhichtoourcountrystate-ownedenterprisestaffshascarriedontheanalysis,andproposedstrengthenstheourcountrystate-ownedenterprisethestaffdrovemeasureorcountermeasure,finallyexplainedtakegecorporationasthecasetheeffectivedrivemechanismproducesresult.keywords：

drive,drivetheory,drivefunction,drivemechanism,salary

目錄

一、激勵的概念及相關理論………………………………………………………1

（一）激勵的概念……………………………………………………………1

（二）有關激勵的相關理論…………………………………………………1

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析…………………………………………3

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套………………………………3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象……………………………………3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化………………………4

（四）過度激勵………………………………………………………………4

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施………………………………………4

（一）建立科學的、公正的激勵制度………………………………………4

（二）多種激勵機制的綜合運用……………………………………………5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵………………………………5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制………………………………………6

四、案例分析：ge公司員工激勵…………………………………………………6

五、結束語…………………………………………………………………………8

參考文獻……………………………………………………………………………10

我國國有企業的員工激勵研究

國有企業如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地？其長久發展的原動力是什么？無數優秀企業的實踐經驗

告訴我們：人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源的眾多內容中，激勵問題是重要內容之一。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。

一、激勵的概念及相關理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。

（二）有關激勵的相關理論

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵被認為是通過高水平的努力實現企業意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的erg理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家馬斯洛提出的一種關于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共

同規律。成就需要論是美國心理學麥克萊蘭提出的一種關于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家f.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間 的規律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：mf=e·v。mf是激發力量強度，即激勵強度；e是期望率，即因采取某種行動可能導致實現所求目標的概率；v是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果e與v兩項中任一項為0，則激勵強度mf為0，即毫無意義。另外，當v為負值時，e愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所

得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內容型激勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。

我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規范的評價，調整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產生“按薪付勞”的心態。因此在國有企業改革方面，應

當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

現今由于人們的意識發生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化

許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵

手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題。現代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制

度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業

來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在

西方的企業中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他

們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激

勵效力。

不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時

候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：ge公司員工激勵

從管理一個人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。

從建立激勵機制方面看，ge公司

對員工有著一套相當完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。

①數據出自《ge”群策群力”的企業文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。ge的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工為企業創造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學院，每年有成千上萬的ge及客戶的員工、經理們接受培訓，韋爾奇多次在這里親自授課。

此外，根據ge的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權；表現優異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，ge只給200人發放股票期權，而到了1999年3月，這個數字上升到28000人。同時ge公司還十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。每個人都希望自己能在一個民主、開明 的公司工作，ge的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：”我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天ge的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張”通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力

充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是ge公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業得到更好的發展。

五、結束語

員工激勵是企業一個永恒的話題。

在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。”那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工發揮潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。

~ 26 ~

員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。中國近二十年的國有企業改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業改革與員工激勵息息相關。因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。

參考文獻

~ 27 ~

[1][美]斯蒂芬·p羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，1997年：12-15。

[2][美]加里·德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學出版社，1999年：216-218。

[3]傅永剛《如何激勵員工》.，大連：大連理工大學出版社，2000年：28-29。

[4]陳坤.《哈佛人才管理學》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：-41。

[5]陳天祥.《人力資源管理》，第2版，廣州：中山大學出版社，2004年：121-126。

[6][美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.《競爭優勢》，北京：華夏出版社，1997年：45-46。

[7]孫彤.《組織行為學》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。

[8][美]斯蒂芬·p羅賓斯著，孫健敏等譯.《管理學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，2004年：96-98。

~ 28 ~

[9]董克用，葉向峰.《人力資源管理概論》，北京：中國人民大學出版社，2003年：123-125。

[10]付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業出版社，2003年：55-58。

[11]文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復旦大學出版社，2004年：178-180。

[12][美]勞埃德·拜厄斯，萊斯利·魯著，李業昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301-302。

[13]羅珉.《現代管理學》，第2版，成都：西南財經大學出版社，2002年：103-105。

[14]蔣明新.《人力資源開發與管理》，第3版，成都：西南財經大學出版社1999年：112-113。

[15][美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯.《ge“群策群力”的企業文化》,北京：中國財政經濟出版社,2003年：156-258。

~ 29 ~

~ 30 ~