第一篇：六西格瑪成功(6sigma)案例學習

6sigma成功案例

**電子：步伐穩健行走于6σ之路

2000年12月，第十屆臺灣品質獎的頒獎典禮上，在評審“品質不折不扣”的理念下，**電子以多年來致力追求品質的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質獎。細察**電子追求品質的努力、實踐品質的過程，得以知道這個獎得來實至名歸。

**電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領導下，努力實踐 6σ(Six Sigma)的品質策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統計學上的標準差，簡單來說，σ是一個測量品質的標準工具，它代表一種績效目標，也是一種品質改善的觀念。達到6σ表示每百萬次中只會出現3.4個錯誤，幾乎等于零缺點。σ曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，它曾經使通用電氣（GE）公司邁向營運的高峰，被杰克韋爾奇稱許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業力抗日本企業反敗為勝的法寶。

提起**電子導入6 σ的原由，**電子副總經理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質的要求。”在未實行6 σ前，**電子所生產的產品錯誤率頗高，無法達到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，**電子決定導入6 σ。當時**電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓練課程，其中成員包含總經理、數位副總及相關人員，陳乃源也是其中之一。

受訓回國后，陳乃源全心投入**電子執行6 σ的架構規劃。陳乃源指出：“實踐6 σ的基本原則，是以顧客需求為出發點，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進，而不是看產品產出最后的結果，因為產品事后的修補往往要花費更多的成本。品質改善最重要的是要從根源做起，也就是在設計時就減少錯誤的機會。尤其是在產品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產過程結束后再統計錯誤，必須在設計的時候就減少錯誤的發生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計算、考慮進去，讓產品合于標準，將制造流程改善，一次就做好，使得后續不至于有錯誤發生?！?/p>

致力教育訓練達成全員共識

在執行6 σ的過程中，**電子在全面品質管理（TQM）的架構下，擬定了中、長期的品質目標與策略，并搭配方針管理的手法，使品質的方針、目標與策略，經方針展開到各部門去執行，且由董事長領導高階主管按期稽核，親至現場診斷并做提案改善。其次，運用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業改善、田口品質工程等等各種品質手法，達到各階段所設定的品質目標。

陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質而已，它牽涉到組織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓練，改變組織內既有的思維模式。”

陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質的知識、學習品質改善的手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標方針管理之后，從總經理到各部門主管，從工程師到線上作業員，都有預先設計的品質目標要達成。為此工程師在設計制程時就必須不斷

地自我充實與修習各種可以達到目標的資訊與知識，嘗試各種品質手法，如實驗法、田口品質等等，以求達到品質的目標?！?/p>

由于執行6σ需要許多專業技能以及品管知識，因此**電子在公司內部成立了訓練機構，開設了許多訓練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質、ISO、品質成本QCOST、基本統計、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設計等等，受訓成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓練課程之外，**也針對何謂6 σ對全員進行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學習6 σ的技巧，同時啟發員工的新觀點及創意。

陳乃源強調：“6σ并不只是一種品質的標準而已，而是一種工作的哲學，必須將之內化成員工的習慣，養成員工一次就作好，一次就做對的工作觀?！?/p>

步伐穩健行走于6 σ之路

自1994年決定開始推動6 σ，**電子當時品質標準只達3.5σ，也就是每百萬件產品中，還有22,700個可能產生錯誤；直至1995年，**電子達到了4σ的目標，也就是每百萬件產品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達4.74σ，也就是每百萬件產品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，**電子也獲得了臺灣品質獎的肯定。截至目前為止，**電子已達到了5.04σ，也就是每百萬件產品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，**電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實實地走過來，成果也明明白白地來呈現出來。**電子將完全達到6 σ的目標，設定在2002年，屆時每1大萬件產品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。

一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業可以自行改善的范圍，但這樣的品質標準并沒有辦法讓企業變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學習的標竿企業，當成比較與學習的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質就已經不是制造出來的，而是設計出來的。不只是設計、生產或制造，就連服務、運送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達到6 σ的目標。由此我 們可知，**電子一路行來，其為品質所傾注的心力。

數字會說話σ是一種高度依賴統計的品管方法。統計數字是執行 6 σ的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都會量化為具體的數字，由數字說話，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統計報表的具體數字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統計與財務數據做依據。諸如產品良品率達多少百分比？客戶抱怨數多少？節省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統計資料，除了是目前**每月一次檢查的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應商的σ數據列入考量的因素。因此只要將數據攤開了，讓數字說話，“要假也假不了?！标惸嗽磸娬{，“6 σ是我們作業的依據，系統是一天一天呈倍數在進步，不是做給別人看的。這些具體的數據，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌。”

除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統計數字上看出來。**電子在導入6 σ之前，花費在沒有一次將事情做對，而在事后耗費的補救成本，由導入前的14%降低為２%，而品質成本也由導入前的３％降低為不到２％。

領導者的定位及角色

任何新政策都需要領導者的支持與引導，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強力堅持與支持，根本無法成功?！碑敵酰?*電子就是在許勝雄的堅持下，開始了經理人出國學習、各部門目標方針展開、全員一起投入實踐６σ的過程。在這過程中，領導得扮演著多重的角色，是遠景的溝通者、價值的傳播者、變革的創造者、資源的提供者，也是知識的分享者。領導人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態傳達給各階層專業經理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ很重要的關鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續不斷的訓練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司

對６σ的重視，規定他們必須在半年內完成６σ的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。而通用經理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓。就是領導人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。

同樣地，**電子也不例外，從先前由董事長領導高階主管至各部門去執行稽核、診斷并做提案改善，至現今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，**電子展現出來的成績領導人功不可沒。

隨著品質的躍進，**電子離達成６σ的終極目標已越來越近，但是目標的達成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質的要求只會越來越嚴格，品質改善是永無止盡的，追求品質沒有結束的時候?！?/p>

——本文原載臺灣《能力雜志》2001年9月號

第二篇：6sigma成功案例

6sigma成功案例

金寶電子：步伐穩健行走于6σ之路

2000年12月，第十屆臺灣品質獎的頒獎典禮上，在評審“品質不折不扣”的理念下，金寶電子以多年來致力追求品質的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質獎。細察金寶電子追求品質的努力、實踐品質的過程，得以知道這個獎得來實至名歸。

金寶電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領導下，努力實踐 6σ(Six Sigma)的品質策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統計學上的標準差，簡單來說，σ是一個測量品質的標準工具，它代表一種績效目標，也是一種品質改善的觀念。達到6σ表示每百萬次中只會出現3.4個錯誤，幾乎等于零缺點。σ曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，它曾經使通用電氣（GE）公司邁向營運的高峰，被杰克韋爾奇稱許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業力抗日本企業反敗為勝的法寶。

提起金寶電子導入6 σ的原由，金寶電子副總經理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質的要求?！痹谖磳嵭? σ前，金寶電子所生產的產品錯誤率頗高，無法達到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導入6 σ。當時金寶電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓練課程，其中成員包含總經理、數位副總及相關人員，陳乃源也是其中之一。

受訓回國后，陳乃源全心投入金寶電子執行6 σ的架構規劃。陳乃源指出：“實踐6 σ的基本原則，是以顧客需求為出發點，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進，而不是看產品產出最后的結果，因為產品事后的修補往往要花費更多的成本。品質改善最重要的是要從根源做起，也就是在設計時就減少錯誤的機會。尤其是在產品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產過程結束后再統計錯誤，必須在設計的時候就減少錯誤的發生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計算、考慮進去，讓產品合于標準，將制造流程改善，一次就做好，使得后續不至于有錯誤發生?！?/p>

致力教育訓練達成全員共識

在執行6 σ的過程中，金寶電子在全面品質管理（TQM）的架構下，擬定了中、長期的品質目標與策略，并搭配方針管理的手法，使品質的方針、目標與策略，經方針展開到各部門去執行，且由董事長領導高階主管按期稽核，親至現場診斷并做提案改善。其次，運用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業改善、田口品質工程等等各種品質手法，達到各階段所設定的品質目標。

陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質而已，它牽涉到組織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓練，改變組織內既有的思維模式。”

陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質的知識、學習品質改善的手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標方針管理之后，從總經理到各部門主管，從工程師到線上作業員，都有預先設計的品質目標要達成。為此工程師在設計制程時就必須不斷

地自我充實與修習各種可以達到目標的資訊與知識，嘗試各種品質手法，如實驗法、田口品質等等，以求達到品質的目標?！?/p>

由于執行6σ需要許多專業技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內部成立了訓練機構，開設了許多訓練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質、ISO、品質成本QCOST、基本統計、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設計等等，受訓成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓練課程之外，金寶也針對何謂6 σ對全員進行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學習6 σ的技巧，同時啟發員工的新觀點及創意。

陳乃源強調：“6σ并不只是一種品質的標準而已，而是一種工作的哲學，必須將之內化成員工的習慣，養成員工一次就作好，一次就做對的工作觀?！?/p>

步伐穩健行走于6 σ之路

自1994年決定開始推動6 σ，金寶電子當時品質標準只達3.5σ，也就是每百萬件產品中，還有22,700個可能產生錯誤；直至1995年，金寶電子達到了4σ的目標，也就是每百萬件產品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達4.74σ，也就是每百萬件產品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了臺灣品質獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達到了5.04σ，也就是每百萬件產品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實實地走過來，成果也明明白白地來呈現出來。金寶電子將完全達到6 σ的目標，設定在2002年，屆時每1大萬件產品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。

一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業可以自行改善的范圍，但這樣的品質標準并沒有辦法讓企業變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學習的標竿企業，當成比較與學習的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質就已經不是制造出來的，而是設計出來的。不只是設計、生產或制造，就連服務、運送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達到6 σ的目標。由此我 們可知，金寶電子一路行來，其為品質所傾注的心力。

數字會說話σ是一種高度依賴統計的品管方法。統計數字是執行 6 σ的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都會量化為具體的數字，由數字說話，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統計報表的具體數字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統計與財務數據做依據。諸如產品良品率達多少百分比？客戶抱怨數多少？節省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統計資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應商的σ數據列入考量的因素。因此只要將數據攤開了，讓數字說話，“要假也假不了。”陳乃源強調，“6 σ是我們作業的依據，系統是一天一天呈倍數在進步，不是做給別人看的。這些具體的數據，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌?！?/p>

除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統計數字上看出來。金寶電子在導入6 σ之前，花費在沒有一次將事情做對，而在事后耗費的補救成本，由導入前的14%降低為２%，而品質成本也由導入前的３％降低為不到２％。

領導者的定位及角色

任何新政策都需要領導者的支持與引導，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強力堅持與支持，根本無法成功?！碑敵?，金寶電子就是在許勝雄的堅持下，開始了經理人出國學習、各部門目標方針展開、全員一起投入實踐６σ的過程。在這過程中，領導得扮演著多重的角色，是遠景的溝通者、價值的傳播者、變革的創造者、資源的提供者，也是知識的分享者。領導人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態傳達給各階層專業經理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ很重要的關鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續不斷的訓練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司

對６σ的重視，規定他們必須在半年內完成６σ的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。而通用經理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓。就是領導人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。

同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長領導高階主管至各部門去執行稽核、診斷并做提案改善，至現今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現出來的成績領導人功不可沒。

隨著品質的躍進，金寶電子離達成６σ的終極目標已越來越近，但是目標的達成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質的要求只會越來越嚴格，品質改善是永無止盡的，追求品質沒有結束的時候。”

本文原載臺灣《能力雜志》2001年9月號 周勁松摘

第三篇：六西格瑪學習小結

六西格瑪學習小結一

1.什么是質量：客體的一組固有特性滿足要求的程度

客體包含有形的產品和無形的產品（如：服務 管理 體系等等）2.關于質量的認知：

質量三要素

三個層次

三個方向

固有特性

產品質量

緊急遏制

要求

過程質量

過程改進

滿足要求的程度

系統質量

科學預防 3.質量管理的發展三過程

質量檢驗階段

統計質量控制階段

全面質量管理階段

SPC DEMING

DOE

TQM SIX SIGMA 4.六西格瑪 源于摩托羅拉首次嘗試

發展于GE 通用電氣

通用電氣首創了：倡導者 黑帶大師 黑帶 綠帶

目前的六西格瑪方法實際為摩托羅拉的解決問題方法+GE的推行方式=成功的持續改進 5.六西格瑪

正態分布圖的兩個重要參數：標準差

平均值

6.標準差：主要描述一概率分布的離散程度

用于表征任一組數據或過程輸出結果的離散程度大的指標 7.單側規格線內容納標準差的倍數

8.六西格瑪目標：又精又準，使過程趨于目標值并減少波動，追求零缺陷，追求完美 9.六西格瑪是一種不斷改善，精益求精的思想

10.六西格瑪管理的定義：六西格瑪是一套結構化、系統化的業務改進與創新模式。旨在通過嚴謹、科學的方法論實現組織業務流程突破性改進和設計創新、減少變異、降低浪費、提高質量和效率，提升顧客和相關方滿意度，以利于組織實現戰略目標

11.六西格瑪六大核心理念: 高層領導的作用

顧客驅動與顧客滿意

組織和員工的學習基于數據和事實的管理

無邊界合作與突破性過程改進 注重結果和價值創造

12.滿意：通過對一個產品的可感知的效果(或結果）與期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態

顧客滿意：顧客對其要求已被滿足的程度的感受

13.六西格瑪管理的組織結構：CEO 倡導者（所有者）黑帶大師 黑帶 綠帶 黃帶 14.六西格瑪管理方法論：DMAIC 實際問題 統計問題 統計解決方案 實際解決方案

客戶的問題是什么

問題有多嚴重

根本原因是什么

如何改善

如何測量和控制改善成果

定義

測量

分析

改進

控制

著名的漏斗模型

Define measure analyze improve control 15 六西格瑪的三種形式： DMAIC 改進現有過程、工序

DMADV 新型設計或現有產品的變更

IDDOV 全新產品設計與開發

16.六西格瑪項目：指由職責明確的團隊通過運用六西格瑪方法（DMAIC或DFSS）,在規定的時間內，尋找最佳方案并實現預定目標的特定過程。規定時間：3-6個月內

現狀與目標：70%-90% 17.六西格瑪項目的基本原則：必須和公司戰略緊密聯系，有助于鞏固、提高公司核心能力

必須針對通過一般方法很難找到缺陷所在和解決方案的問題

必須有助于通過對流程的改造減小當前和預期績效之間的差異

必須是沒有現成改善方案的 18.項目選定的5種方法：

1）由上至下的項目選擇

高層管理者關心的問題 2）由下至上的項目選定

一線管理者最頭痛的問題 3）顧客之聲（VOC）

顧客抱怨最多的問題 4）損失(COPQ)多的地方中

不良及損耗發生的地方 5）標桿比較中

與標桿有差距的地方

19.確定項目的大方向---Y

聚焦于過程 PROCESS 20.項目選擇基本流程通常分為自上而下及自下而上兩種

項目適應性評價通常通過重要性和可行性兩方面進行綜合評估 21.應避免怎樣的項目

1）已經掌握解決對策

知道的解決方案實施就可以

2）因異常原因突發的 查找出異常發生原因解決就可以（批量性問題）

3)一次要解決很多

目標多了，結果什么都很難完成 4）范圍太廣（現實中解決困難的）不要期望煮沸大海

5）起步太詳細

財務成果不大，得不到適當的支持

6）沒有可測定的Y

改善前后量化對比不了

22項目授權書

清楚簡潔 是活的的文件

內容來自定義階段所獲取的信息

項目組了解項目目標和范圍

項目組將專注于達到項目目標

項目與公司戰略相一致

倡導者將提供強力支持 項目授權書應包括： 項目名稱

問題陳述

目標設定

財務收益 時間計劃 團隊組成 24 問題陳述的目的：清楚地界定問題

確保所有人員對問題的認識都一致

問題陳述的格式：4W1H

問題陳述不應該包含：造成缺陷的原因

解決問題的方案

誰的責任 25 SMART原則

Specific

Measurable

Attainable

Relevant

Time bound 具體

可測量 有指標

可獲得 能完成關聯 與業務 與戰略

有時限 26 離散型數據度量指標：

DPU 單位缺陷數

DPO 機會缺陷率

MDPO 百萬機會缺陷數

PFY 最終合格率

FTY 一次合格率

RTY

流通合格率 流程的質量決定了輸出結果的質量

客戶通過流程的輸出來評價質量 28 創建SIPOC的目的：

建立流程的宏觀視角

防止范圍逐漸擴大

突出改進工作的領域 確保對于客戶的關注 Supplier

Inputs Process Outputs

Customer 29 VOC 客戶之聲 是用來描述客戶需求以及他們對你的產品或服務的認識 30 滿意度分析模型（KANO模型）

魅力質量

布局、搶占先機

期望質量：一元質量 線性質量

競爭性指標 必須質量：理所當然質量

決定企業生死

必須型需求是顧客人為產品必須有的屬性或功能

期望型需求要求提供的產品或服務比較優秀，但并不是必須的產品屬性或服務行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的

興奮性需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，是顧客產生驚喜 31.收集客戶之聲的方法：被動系統

無論采取行動與否 都能獲取資料

主動系統

需要通過努力收集資料 32 親和圖

是一種用來將語言資料組織到相關組上的工具

親和圖建立

生產客戶需求表

分析客戶要求 建立關鍵質量特性樹 轉換為關鍵質量特性CTQ

第四篇：精益六西格瑪關鍵成功因素

精益六西格瑪實施的關鍵成功因素

實施精益六西格瑪的關鍵成功因素包括以下幾點：

1）關注系統

精益六西格瑪的力量在于整個系統，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪

有機接合起來，處理整個系統的問題，對于系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到I+I>2的效果，例如當過程處于起始狀態，問題較為簡單，可以直接用精益生產的方法和工具解決，但隨著過程的發展，當問題處于復雜狀態時，就要用六西格瑪的方法解決。

所以在實施中要關注于整個系統，用系統的思維方式、綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪的方法或工具?，F實一些企業實施精益六西格瑪時之所以沒有達到預期效果，就是因為他們雖然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

2）重視文化建設

不論是精益生產還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實施精益六西格瑪也離不開文化建設。通過文化建設，使公司每一個員工形成一種做事的習慣，自覺地按精益六西格瑪的方式去做事情。

精益六西格瑪的文化是持續改進、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續地對過程進行改進，才能不斷超越現狀，取得更大的績效；而現代的組織管理是一個非常復雜的系統，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發揮出集體的能力。

3）流程管理為中心

精益生產和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發現在整個價值流中哪些是產生價值的，哪些是浪費，進行高效的管理。

4）領導的支持

精益六西格瑪需要處理整個系統的問題，同時要分析和解決的問題也更復雜，需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領導的支持是不可能成功的。領導的支持應該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領導也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發現問題，有力地推動精益六西格瑪。

5）正確使用方法和工具

在利用精益六西個瑪方法對系統分析之后，針對具體某一點的問題，可能僅僅用到的精益生產或者六西格瑪的方法或工具，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結合起來使用。例如對于簡單問題，就應該用Kaizen的策略，用精益生產的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪的方法和工具，必然降低過程的速度；而對于復雜的問題，如果不用六西格瑪的方法和工具，就不能發現真正的原因，不能有效解決問題：還有一些復雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪的方法和工具來解決，才能達到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現精益生產速度和六西格瑪的過程穩健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當的處理方法和工具。

第五篇：學習六西格瑪黃帶學習心得

學習六西格瑪黃帶學習心得

我經過2天六西格瑪黃帶的培訓，初步學習到了運用六西格瑪管理工具引導的思維，提供的流程，發現問題、分析問題、解決問題。

一是，要真正把下一道工序作為顧客。六西格瑪要求把顧客放在首位，這就使我們在實際工作中，必須站在顧客的角度去換位思考問題，只有真正把下一道工序作為顧客，你才能主動了解顧客的需求是什么？并盡量考慮下一道工序的要求，認真做好相應的服務，使推諉扯皮現象減少，工作效率快速提高。

二是，要真正根據事實數據進行管理。六西格瑪的首要規則便是把問題進行量化，量化的數據能被測量，然后再運用相關資料來分析，用數據來描述問題與差距。所以，數據必須可靠，數據必須真實，數據必須與事實相符。

三是，要真正在工作中尊重流程。六西格瑪是把流程當作實現成功的有效工具，當作達到目標的最佳路徑，其實質是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。所以，我們要提升顧客滿意度，以流程的執行作為工作的標準是必須做到的。

四是，要真正做到積極主動地管理。當管理工作成為各級管理者的主動行為時，要做的事情就很多了，例如：戰略目標確定后，要根據實際情況作不斷地完善；設定明確的優先管理事項，旨在強調要將救火式管理轉變為防范式管理。由于經常自我質疑“為什么要這么做？積極主動地去管理，尋找過程中潛在的失效，研究失效的原因及后果，并采取必要的預防措施，從而提高產品質量的可靠性，提升顧客的滿 意度。

五是，要真正做到能力合作無邊界。改進企業內部各部門之間、企業與供應商之間、企業與顧客之間的合作關系，可以給企業帶來良好的回報。從搭積木、投石器練習，我們得出了以上結論。

六是，要真正做到追求完美與容忍失敗并存。通過六西格瑪黃帶的學習，我認識到，員工在不斷追求降低成本、完善服務的過程中，要給予他們追求完美的動力，也要給予他們容忍失敗的理解，使他們在錯誤中得到學習，在失敗中走向成功！