第一篇：案例分析：考勤風波

案例分析：“考勤**”解析員工四種錯

A企業是一家商貿企業，他的座息時間是早8：30分至12：00；13：00至17：30分。近日企業HR發現員工的考勤情況十分混亂，例如以出差、公出為由的遲到早退現象層出不窮；午間考勤更是糟糕透頂，經常有員工”鉆空子”無故拖延上崗時間。于是該企業ＨＲ做出如下規定：１、嚴肅原有考勤制度，對來遲到、早退者以三分種為基數，每三分鐘處罰５元；２、各種請假、公出、出差均需于先填寫《員工外出登記表》，并于三個工作日內交直屬上級簽字，不得延誤；３、午間上崗前均需進行考勤，以確定上崗時間。此文一發，一時間真可謂“風云變，波瀾驚”！一周下來，外埠部：由于經常出差一時錯過文件下發時間，且后期傳達力度不夠，一時間出現《員工外出登記》忘簽現象；技術部：幾名員工，由于工作繁忙，疏乎大意中午出現忘考勤現象；軟件部：由于終日在公司“坐班”辦公自認為不存在考勤問題，竟有一名軟件工程師兩天沒中午考勤；行業部：由于是銷售團隊，其中有兩名員工平日里就愛“鉆空子”，一見此景，更是謊稱公出，早退三次。

面對此情此景，看來ＨＲ是要與員工在這場“考勤博亦”中過過招了。１、找到外埠部經理對文件的內容做出重申，要求即刻將《員工外出登記》漏簽處進行補簽，并表示再有此類現象將按規定嚴懲；２、招集技術部所有員工開會，并指定專人每天進行提醒，對忘考勤者以文件形式作出批評；３、單獨找到那名軟件工程師，了解具體情況，說服教育。在找出該工程師按時到崗的證明人后，按照規定罰款額５０％標準予以處罰；４、對銷售部兩名員工進行全額罰款，且要求銷售部經理加強員工監管。

5、召開全體員工大會將上述處理公布于眾，并鄭重聲明對以上規定如有再犯者均將堅決予以嚴懲。

綜上所述，究其根本員工犯錯大體上可分為四大類，針對不同的本質應該給予不同的處理。

一、有意之錯，繩之以法。

一眼就可以看出銷售部員工，報有“鉆空子”、“渾水摸魚”的心態就是想去鉆管理上的“空子”；這種員工實屬企業中的“害群之馬”，有“意”在違反紀律，不嚴懲不足以正法紀。堅決處罰，而要罰到其心驚膽寒為止。

在日常管理中，我們經常可以看到一些員工為了自己的“私利”，公然向制度挑戰；或是人云亦云，隨波逐流；亦或投機取巧、興風作浪。筆者認為，對于這種有意之錯，必需繩之以法。一則，嚴懲以正法紀；二則，嚴懲以正人心。三則，嚴懲以正風氣。

二、有心之錯，先理后法。

軟件工程師乍看上去是有意在違反紀律，但細細品來卻是有“心”犯錯，而非有“意”犯錯。主要原因是對午間考勤的制度本身不理解而導致。對此工作的重點應該放在理順其“心意”而非單純的處罰。要讓其明白公司制訂制度的根本用意所在，教育為主，處罰為附。要罰，但要適度，要罰到其心服口服。

在日常管理中，也存在著一種所謂的“刺頭”，這些員工甚至敢于“抗法”。這類員工的主要具有以下幾點特征：

1、個性較強；

2、愛提意見；

3、擁有一定專業能力。不難看出，這類員工大多是企業某一領域具有專業能力的“人才”。他們多是有才能但也有脾氣。此類員工“懂理”但卻未必“通理”。“抗法”所體現出的是一種發泄不滿的方式，同時也反映出內心的活動。筆者認為對于這種有心之錯，應先理而后法。其實打開“心結”一切問題就可以迎刃而解。但是，制度就是制度，處罰是必要的，但應在尺度和輕重上有所拿捏。

三、無心之錯，曉之以情。

技術部因工作繁忙出現漏考勤，實屬無“心”之錯。雖事出有因，但也需做出相應的處理，以嚴肅紀律。忙是現狀，但并非理由。制度本身就有其嚴肅性，所以應先找出技術部漏考勤問題的關鍵所在，作到不回避、不推卸，發現問題解決問題。

在日常管理中，各部門的具體情況、各類崗位的工作性質都有所有同，公司的制度又是統一的，所以個別存在問題是正常現象。筆者認為，對于這種無心之錯，應曉之以情。首先該先做好教育工作；其次，工作的重點應放到找出解決問題的方法上；最后，做出相應的懲處也是有必要的，但一定要適度，避免與員工之間產生隔核。

四、無知之錯，管其所違。

外埠部忘簽《員工外出登記》，主要原因是由于工作性質較特殊對新制度不太了解，應該屬于無“知”之錯，也可以視為特殊情況。俗話說：特殊情況，特殊對待。工作既要有靈活性，以人為本，但又不可失掉的原則性。

在日常管理中，會有個別特殊團體、特殊崗位、特殊狀況的存在。管理是“開江引流，并非斷江截流。筆者認為，對于這種無知之錯，應管其所違。首先，以讓其在充分了解和認識到問題的重要性的前提下，講清道理、分清利弊；其次，管其所違，恩威并用。即要讓其認識到問題，也要讓其意識到后果，以免出現以“不清楚”為理由，“違規操作”為根本現象的出現。

結合本案例來看，從表征上這四種員工的行為都違反了公司的《考勤制度》。可是就如海上冰山一般，我們不能只看到浮在水面的表面現象，而忽略沉入海底的根本所在。否則，員工如“冰山”ＨＲ如“船支”，激情碰撞可就成了情理之中的事情！

懲罰只是管理中的一種手段，而非管理的全部。對于規章制度的落實，既要保持原則

性，又要人性化。對于，員工所犯錯誤，具體問題具體分析，因地制宜、因事施法。

第二篇：360度測評** 案例分析

360度測評** 案例分析

? ? ? ? ? ? ? ? ? 組長：

楊彭莉 08會計4班 080409041125 組員：

李

銘 08會計4班 080409041110

林

琳 08會計4班 080409041111

屠志賢 08會計4班 080409041114

黃雨欣 08會計4班 080409041119

明夢君 08會計4班 080409041121

陳雅潔 08會計4班 080409041124 360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）；來自公司內部和外部的客戶的反饋（服務對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源。

360度績效評估的優點：

通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；

360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；

360度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。

正因為有以上特點，目前360度績效評估已經廣泛應用于高層領導自我覺察與發展、員工績效評估，企業高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。

正確看待360度績效評估方法的價值

就其目前的發展階段來說，360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發。其價值主要包括兩個方面：

可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃（Tornow, 1993）；

可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。高層領導的支持

360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效評估只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業的穩定性

實施360度績效評估的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。建立信任

通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。

因此，剛開始實施360度績效評估時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術。然后，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。

建立長期的人員能力發展計劃

在將360度績效評估應用于領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效評估技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計劃。能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關系到領導能力發展最終效果的問題

該案例體現的幾大問題

?通過對該案例的分析，我們認為有以下幾大問題：

?

1、與管理層以及員工的溝通不夠，沒有讓評估參與者對此次評估的目的有明確和理性的認識。

?

2、評價標準單一死板，沒有考慮各個部門的具體情況，缺乏針對性。?

3、公司本身人員自身素質有問題。

?

4、面對質疑，HR主管于并沒有做出合適并且有效的回應。

?

5、完全照搬國外模式，缺乏對中國基層現實狀況的思考，不能做到具體情況具體分析。中國文化多講究“以和為貴”（盡管有時候是表面的）人情的關系會導致評測結果缺乏公正性和真實性。

我們認為此案例所反應的問題也體現出了該企業對360度績效評測的五大誤區。

360度評估反饋是一個管理流程

誤區一，360度評估反饋是一個管理流程，而非一套軟件

在國內，許多公司在使用360評估反饋時，將其看作一個軟件，而非一套人才發展與開發的管理流程。與ERP、CRM系統一樣，只有具備了一個完善的業務流程，軟件才能夠管理這個流程，從而使軟件發揮其價值。

公司在實施360度評估反饋時，通常分為如下幾個階段：內部溝通、確定素質能力模型、設計問卷、360評估技巧培訓與實施、反饋與輔導等過程，顯然，任何一個流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔了數據的收集與處理的過程，最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個管理流程的執行與實施。

在這次360度測評中，作為HR總管的于首先并沒有就這次的績效測評做好事前的內部溝通，導致大部分員工對這次測評的目的產生了極大的誤解以及偏差，從而導致了以后的測評人員反饋的真實度不高的問題。其次，在人員評測標準上面也沒有對于不同職位的針對性。因此，大騰煤炭設計院有限公司的這次360度測評從一開始就就不符合科學、規范的管理流程，從而為他的失敗埋下了伏筆。

360度評估和反饋的最重要價值在于能力開發

誤區二，360度評估和反饋的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發。

360度評估反饋的價值主要包括兩個方面：1）可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃（Tornow, 1993）；2）可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，促進個人的自我覺察(Self-Awareness)，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。但是在案例中謝濤和于小溪把360度反饋作為后備干部評估工具的做法過于激進，反而喪失了這次投資應有的回報，即幫助員工開啟自我發展之旅，最終讓組織獲得成長所需要的人才。這樣簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。

缺乏高層領導的支持與主要人員的參與

誤區三，缺乏高層領導的支持與主要人員的參與

360度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

如果360度反饋的設計與實施，讓人力資源部為主，而沒有相關的主管參與，可能會造成考核內容不適宜、缺乏合理性，而且實施過程也會受到一定的阻礙。而管理層的參與最強有力地說明他們愿意接受和參與反饋，由于他們是接受反饋的第一個團體，毫無障礙地接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。

這次測評之中，作為HR的于小溪并沒有在測評之前得到公司領導人于濤對于整個公司的愿景，也沒有對公司的管理層去進行培訓工作，導致缺乏了管理層的有效支持與理解。應當事前與公司管理團隊進行合理的溝通，理性地探討什么樣的領導力、文化導向和價值符合“大騰公司大計”，才能共同構建出大騰公司的領導力能力模型，完成好這次的測評工作。

組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化

誤區四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化

通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。如果首次實施360度評估反饋，最好由第三方機構來承擔溝通的責任。

對一些重要的問題，譬如，如何保密？當公司把反饋信息用做發展性目標時，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰看，在什么時候、怎樣給誰看，那他們會感到自己的權利被剝奪了。

另外，負面的反饋信息對某人的職業存在哪些潛在的影響，都必須進行交流、再交流。同樣，對那些較不重要的問題進行交流也很重要，如書面反饋應該具體地寫還是概括地寫？一對一的反饋與交流，應該如何實施，我們一次性反饋多個問題，還是反饋二三個問題？。

誤區五，360度評測并不是單純的綜合評分比較

不同職位所需要的能力側重點不同，因而在360度評測中針對不同的職位，各種能力的分值應該有不同的權重，不應該用同一種比例標準衡量所有的職位。360度績效評測并不是考試，不能以綜合分數的高低來衡量某一個人是否適合某一個崗位。HR主管于小溪對于所有的職位簡單的用綜合分數進行排序、評比，并不能達到選拔人才的目的，更不能達到人盡其用，反而會造成人才的流失與浪費，業務能力優秀的曹秋林甚至連第二梯隊都沒有進，就說明了這一問題。

我們針對此案例中發生的問題提出以下幾項建議

1、立即澄清本次360度評估是以發展為目的，不作為后備干部的評估依據。

2、培訓管理者的反饋和輔導技巧。

3、親自給予骨干員工反饋，討論發展其能力的長期計劃。

4、立即開發崗位勝任力模型，根據不同部門不同崗位的人才需求特點，修改測評中某些方面內容的權重，比如對中層管理人員更多的考慮溝通、協調、組織能力，而基層管理人員則需要更偏重于業務素質和個人能力。

5、增加公司各個部門的互動聯系。

6、積極開展企業文化建設，提高員工的個人思想覺悟，優化員工的價值觀。建立統一的核心價值體系

總結

通過360度反饋敲響警鐘，喚醒危機意識薄弱的員工；同時設定跑道，讓“飛毛腿”不再脫軌。就這兩方面而言，謝濤和于小溪做對了。

對成長和發展缺乏意識的員工是無法進步的。就像曹秋林，因為長期以來組織并沒有給他與未來崗位相關的反饋，這使得他沉醉在現有崗位的成功之中，渾然不覺自己在領導和溝通能力上的缺失，而這些正是擔任未來領導崗位所必備的重要能力。在這種情況下，此次360度反饋無疑能及時喚醒他，促使他開始思考如何追求個人進步，關注職業發展中所需要的關鍵能力。

然而，考核度的偏差，無針對性、考核目的的扭曲等問題也是他們沒有做好的地方。360度績效測評作為一個科學的評測工具，對于企業員工績效的考核、人力資源管理都有巨大的意義和積極的作用，他就是一柄雙刃劍，要掌握合適的使用方法，才能做到企業和員工的雙贏，否則就會適得其反，就像案例中一樣，出現評測**。

參考文獻：

? 《人力資源管理概論》

? 《人力資源開發與管理》

第三篇：案例：考勤

考勤制度

一、目的為確保公司進行有秩序的經營管理而制定。

二、適用范圍

適用于**公司一般員工到總監級員工。

三、責任

各部門主管、經理。

四、程序內容

第一條 出勤

1.工作時間：每周工作五天，每天8小時，正常時間為上午9點到下午6點；

2.因工作需要執行晚班和倒班的員工，特別工作制為8:00-17:00或10:00-19:00，此項工作制需要部門經理和CEO的批準后，再到人力資源部登記后，方可實施。

3.午休為一個小時（11:30-2:00之間任選時段）

第二條 打卡

1.員工每天上班、下班，午休出入均需打卡（共計每日4次）。

2.員工應親自打卡，幫助他人打卡和接受他人幫助打卡者，無論是否遲到，均按C類遲到計算。

3.忘記打卡的員工，需要其直接上級把員工漏掉打卡的時間email給*@*，人事部會給予補簽。

第三條 事由

1.公出：一個工作日內的公出需在前臺登記，方便轉接電話和留言。出差、事假等需事前得到部門經理批準，并到人力資源部登記。

2.請假：任何類別的假期都需部門經理事前批準，并到人力資源部登記

3.如有緊急情況，不能事先請假，應在兩小時以內電話通知本部門經理和人力資源部并在上班當日補辦手續，否則以曠工計。

第四條 遲到、早退和曠工

1.遲到早退線:上班9:15以后到達，視為遲到，下班5:45以前離開，視為早退

2.連續三個工作日無故缺勤，或未經批準休假者將被視為曠工。直接主管將親自聯絡本人查明原因，并于滿三天后的二天內交出“辭退處分報告”。

3.在30天內未經批準缺勤總計6天（48小時）者被視為曠工，并予以辭退。

4.全勤獎：每月100元，以考勤卡為準。

第五條 考勤統計

1.各種休假單、加班單應于每月27日前交至人力資源部，由人力資源部統計。

2.外地辦事處辦公室經理應統一按附件考勤表匯總考勤，于每月27日前EMAIL至總部人力資源部

比特計算機信息技術有限公司

2005-8-11

第四篇：案例分析報告《看球賽引起的**》案例分析

管理經典案例賞析案例分析報告

———《看球賽引起的**》案例分析

年級及專業：

小組組長姓名（學號）：

組員姓名（學號）:

報告遞交日期：

2012 年

9月 24日 《看球賽引起的**》案例分析

通過對本案例的閱讀和分析，我們小組討論后得出其中涉及到的關鍵點有“該車間是唯一一個進行倒班的車間”，“主任查崗發現不在的都是年輕人”，“主任沒有問清緣由就直接在大會上點名批評并嚴厲警告”，“員工提出反對意見并在第二天借故不上班”等。案例中提到的主要人物有廠長、車間主任、班長以及去看球賽的年輕員工，應用的主要管理學知識為領導方式理論和溝通，協調等理論。

工人脫崗看球賽引發的**，實際上就是如何解決群體需要和組織目標之間沖突的問題。針對本案例，我們小組首先從工人，班長，主任和廠長四方面來進行分析。

一、工人方面分析

首先，工人在上班期間脫崗去看球賽的做法是有失妥當的。正所謂“沒有規矩不成方圓”，他們不應該在未經允許的情況下擅自去看球賽，更不應該在受到批評后就找借口不上班。二班的年輕工人喜歡看球賽，這是合理的需求，但是要在不違反企業規則的情況下。在上班的時間脫崗看球賽，對領導行為不滿調休甚至謊稱病假去看球賽，即使對企業的生產任務沒有不良影響，也是蔑視公司的制度，對公司及自己的職業沒有責任心，這是缺乏職業道德的體現。一個企業如果都是這樣的員工，長此以往，很可能造成工作時間大量員工離職，企業如遇緊急事件無法召集全員等情況而導致企業損失。看球賽對于年輕人來講可能是件很重要的事，但作為工人，他們可以向上級申請串班，在上級同意的前提下再去看球賽，這樣既不影響工作，還可以滿足自己的需求。

但同時也能夠理解他們去看球的行為雖然不合理，但也是符合人之常情的，畢竟他們并沒有影響到正常的生產任務，而是提前加班完工。，曠工的工人都是年輕人，充滿活力，同時金工車間的工作比較枯燥和乏味，在完成工作的情況下應該讓工人有一定的娛樂活動。

二、班長分析

班長在這個案例中看似沒有多大的比重，但班長對這一事件確實存在著必不可少的責任的。班長既然已經知道車間年輕工人要于周六晚上去看球賽，應該及時對車間主任或廠長匯報這一事件，并及時作出解決方案。并且在事后應及時闡述整件事情的原委，而不是在車間主任 發火后才進行解釋。班長既然早已知道年輕員工要在周六晚觀看球賽，為什么不及時向車間主任或廠長反映這一情況呢？而當車間主任發現年輕工人缺崗時，為什么不及時匯報呢？作為班長，他的職責和權力究竟是什么？這就涉及到組織制度的問題，對于一個職位，如果不能夠清晰地認識到自己的權力、義務和責任，必然會造成工作的混亂。

三、車間主任方面分析 案例中的車間主任，作為單位的管理者，徹底的履行了工廠的規章制度，憑借自己的權力履行職責，因此車間主任的做法是合理。但是作為一個車間的領導來說，該車間主任屬于是集權式的領導者，他將工人看做是某種可以控制的工具，只專注于生產，采用任務型管理方法。主要從以下方面進行分析。

1、領導方式。

從之前的作法可以看出，他總體的行事風格比較霸道、武斷。根據我們小組的分析，他去找廠長一方面是向廠長發牢騷，另一方面就是要求廠長嚴懲這些員工，以儆效尤。這就涉及到了領導風格和領導理論的問題。根據管理方格論，理想的領導行為既要是績效型的又要是關懷性的，即對生產和員工都要有足夠的關心，協調和綜合相關活動，以提高效率和士氣，這樣才是最佳的領導方式。在案例中，車間主任只是一味要求工人工作按時按量地留守在離崗，卻忽略了青年工人的渴望看球賽的需求，即對生產有了足夠的關心，對人員關心不足，導致在其后的倒班工作中青年工人脫崗，這不能不說是領導方式上的失誤。

在管理理論方面，涉及到的理論較多，按照四分圖理論，車間主任比較偏向于高定規—低關懷類型，這樣必然會導致管理效率低下，應該重視和員工之間的合理溝通，維護良好的工作關系。按照管理方格圖理論，他較多地重視任務效果，而不太重視下屬的發展和士氣，屬于任務管理型。按照菲德勒權變理論，上下級關系是影響管理效果的一個重要因素，即上下級的關系越好，領導環境越好。綜合以上理論，可以看出，要想得到比較理想的管理效果和效率，需要的不僅是對員工的在工作量、工作態度等方面的約束，還有良好的溝通合作關系。維持好上下級關系，才能獲得更好的收益。

我們重點分析的是領導生命周期理論。在這個理論中，將下屬的成熟度列為了一個重要 的考量指標。我覺得這個問題在該案例中體現的很明顯。離開工作崗位去看球的都是年輕人，他們年輕氣盛、思維比較活躍，但同時在工作成熟度和心理成熟度方面肯定是需要加強的，面對這些公司發展的生力軍，我認為應該采用一種推銷式的領導方式，鼓勵和引導他們逐漸走向成熟，而不是一味的在事后批評。

2、溝通方式。

在案例中，車間主任沒有實現了解情況而在大會上批評十幾個看足球比賽的員工，而且沒有聽完員工的解釋；在第二次員工請假看球賽，班長向其解釋的也沒有聽完，兩次溝通上的失敗，車間主任并沒有做到與下屬間的有效溝通。企業想要上下一心地完成企業的目標，就需要企業內部個體間，團隊間，組織間交流意見，有效溝通。在工人曠工后，沒有和工人進行有效的溝通，沒有考慮到工人的工作環境和狀態，只是武斷的采取了處罰措施。而車間主任于員工溝通上的障礙，首先是沒有“聽”的藝術，沒有完整地聽完別人的意見，草率的給出結論，而且沒有及時地與下屬溝通，了解他們的需求。案例中的班長本來好心提醒主任，可主任甚至不聽完班長的話就走了，這不僅令自己不能從員工的角度了解員工，而且這種不尊重班長的行為可能會使班長以后也不再忠心為自己考慮，不會再與領導溝通交流，導致領導更加不力。所以，要聽取下屬意見，經常與下屬溝通交流，及時調整自己的錯誤，靈活的領導下屬。

3、控制

員工擅自脫崗看球賽，車間主任開會批評警告之后，依然請假脫崗，這就是說明車間主任作為一個領導者不能有效地控制自己的員工，也就不能為企業有效的實現預期目標。這首先是在控制過程中的衡量績效方面做得不夠好，案例中已說明，工人們并沒有影響工作任務，而且為了看球賽，提前做完了任務，這就需要車間主任根據工人們的成績建立標準并檢驗標準的客觀性和有效性。其次，車間主任也沒能做到有效控制，彈性控制，導致工人第二次的離崗。

4、人力資源

金工車間是一個重復性強的車間，對于青年員工來說過于枯燥，沒有創新性，比較適 合年齡稍大一點的工人。而且金工車間又是廠里唯一一個進行倒班的車間，對于年輕人喜歡娛樂的心里來說，這種倒班制度禁錮了原有的一些娛樂，比如案例中由于工人看球賽而引起的一些時間。

四、廠長分析

作為廠長，當出現工人曠工的情況時，沒有與車間主任進行有效地溝通，同時普通員工的意見沒有傳達到廠長那里，上下級之間存在溝通交流不暢的問題。在員工出現曠工的時候，沒有進行有效的控制，如果出現特殊情況，會有可能無法召集全員而導致企業遭受損失。

根據該案例中涉及的管理學理論，我們小組從不同角度出發提出相應的解決措施。

1、作為廠長：面對車間主任的滿腹怨氣和牢騷，應該盡力平衡好主任和員工之間的關系，既對車間主任進行安撫又在合理范圍內考慮到員工的生活需求，但也要給那些員工一些必要的懲罰。首先與車間主任進行私下交談，讓他了解自己做的確實也有不對的地方，然后對員工進行懲罰，同時對廠部管理做出改革決定，同時由車間主任去實施。改革措施有：

（1）完善工廠的管理制度：通過工人民主討論，形成反饋意見，對工廠的規章制度進行一定的改革。制定明確的輪班規則，對于缺崗的工人應有明確的懲罰措施，同時應允許員工在特殊情況下進行換崗或請假。特殊的時間特殊的排班制度，就此案例而言，可以統計當日對球賽有興趣的員工人數，并與那些不喜歡看球賽的工人換崗，這樣既滿足了工人需求，又能達到工廠對工人的工作要求。

（2）科學的管理不排除人性化管理,應轉變領導方式，作為一個領導者，既要關心工作，又要關心人，二者應該維持在一個基本滿意的水平。員工沒有相應的娛樂活動的休息場所，作為社會人，相應的精神需求得不到滿足，所以應考慮建設相應設施，滿足職工精神需求。如在餐廳或寢室為員工配備電視，讓他們空閑時間可以看節目

（3）增強組織的凝聚力：平時多組織一些集體活動，例如打籃球、拔河比賽等，讓大家在一起多交流交流，這樣可以增強工作效率和工作質量合理調動工人的積極性。作為金工車間的員工，每天重復著相同的加工工作，工作相對比較枯燥尤其對于年輕工人而言缺少趣味性和挑戰性。因此應多組織一些文體活動，使員工的身心得以放松，同時還可以加強員工 間的交流。

（4）完善薪酬管理制度，采取績效工資，對于多完成或提前完成工作任務的職工發放獎金，并允許休息。對于案例中那些年輕工人除了給予一定的獎勵外，應鼓勵工人為工廠日常管理獻言獻策，使他們參與到工廠的建設中來，并從中看到自身價值。并為了實現自身價值而積極工作，提高工廠效率。

（5）加強對員工的控制，完善請假制度。案例中工人于第二天紛紛請假的行為，顯示是在對請假制度沒有明確約束的情況下進行的。因此，應明確工人請假的次數和請假原由的真實性，以規范工人行為。

2、作為車間主任，應與廠長溝通，認識到自己在管理、溝通等方面的不足，并及時改進，配合廠長對廠部進行改革；作為主任，應該多了解一下員工的情況，多為員工考慮，這樣才能更得員工的信賴。同時與工人交談，了解他們的想法與需求，并在以后的工作中多一些對員工的關心。針對該案例，可以先和去看球賽的員工進行任何處理之前先回溯一下事情的經過，弄清楚過程后，應該以比較溫和的態度和他們進行溝通，年輕人難免犯錯，而且這次事件沒有造成嚴重的后果。可以跟他們講清道理，防止此類事情的再次發生。

3、作為員工：首先要考慮如何做一名好的職工，實現自己的價值，要忠誠敬業，有責任心，要有團隊精神，做好本職工作，遇事主動向上級請示匯報，不能擅自做主。應恪守崗位，如果有特殊情況的話，應提前或及時向領導請假，并清楚說明情況。在情況不允許的情況下，要堅守在工作崗位上，同時要對上級領導保持應有的尊重。

4、作為班長：應協調好上層領導與下屬的關系，做到及時與車間主任溝通，在脫崗時間和請假時間發生前向車間主任說明情況。并針對工人的特殊需求做出反應，并將工人的特殊需求反應給上級，以提高工人的工作積極性。

同時，環境也是影響企業效率的很重要的一個因素，公司內部應該所有人一起努力營造一個和諧、友愛的氛圍和企業文化，下級如果有什么相對合理的意見和想法可以及時與上級溝通，上級也應該尊重下級的意見和想法，不要盛氣凌人，這樣才能更好地發揮領導的作用，使公司處于一個良好的運營狀態。

第五篇：手機**-------教學案例

手機**

《案例》

有一天晚上學生正在上自習，我在家休息。值班老師打來電話，說我班有違犯紀律的同學，讓我過去處理。我到了辦公室，值班老師給我一個手機，并和我有了下面一段對話：

值班教師：你猜手機是誰的？

我：袁喜來的吧。

值班教師：正是他的。

我：怎么回事？和我詳細說說。

值班教師：我值班走到你班教室前，從外面看到袁喜來笑的前仰后合。我就進去走到他面前。看到他手里拿著手機，就沒收來了。現在交給你，你自己處理吧。

當時我一聽，氣不打一處來。袁喜來是讓我一直頭痛的同學。我自從接手這個班級，他錯誤屢犯不止。我剛當這個班的班主任，就逮著他自習到網吧上網。再后來他又在宿舍吸煙被我逮著，并且早自習經常不請假在宿舍睡覺。對于以前的錯誤，我不僅嚴厲處罰和教育過。有一次我都把他的家長請到學校幫助管理，并且回家反思了一個星期。盡管各種教育和處罰都用過，檢查書也寫了一大框了，但效果不佳，他依然我行我素。我也聽其他同學說過，他現在又用手機上網，并且內容有些粗俗不堪。這個星期的班會我剛強調了，不準把手機拿到教室來。他居然不聽，還膽敢自習期間拿出來玩。他自己玩手機不說，還很壞地影響了班級紀律。想到他以前的種種惡跡，加上今晚的事，我感到內心有些憤怒。我對他感到幾乎絕望了，認為以無可救藥。我怒沖沖的走進教室，把他叫到辦公室。

到辦公室后，我已感到沒有再講道理的必要，道理即使再講一籮筐，他也不會聽進去。想到他以前寫的檢查里，有這么一句話：如果我再犯錯誤，自動退學。這不正好是一個機會嗎？他走了，我也就省心了。于是我們有了下面的對話。

我：這次你說怎么辦吧？你是回家呢還是把手機摔碎以后不再用了。

我知道他是不會舍得摔手機的，那就只有回家了。

袁喜來：我回家。

我：好，明天你就回去

當時，我正在氣頭上，我也沒有問手機哪來的？也沒有問當時正在用手機干什么？為什么笑的那樣放肆？只想他快給我承諾，明天走。既然他說了明天回去，我就不用再說什么了。他走了，我也放松了。以后其他同學也不敢在教室里使用手機了，豈不兩全其美。

第二天，我剛到辦公室，他又來了。他走到我辦公桌前，說：我走了，你怎么處理付永。

付永是他的后鄰，也是我最頭痛的學生之一，多次違紀。我盡管也多次批評教育，但礙于情面都沒有狠狠的處罰過。原因是他父親也是本校教師，和我交往也不錯。付永也仗著他父親，有時竟然和我也敢對著來。我在犯疑，你回家跟付永有什么關系？你犯錯誤又不是他犯錯誤。于是我們有了下面一段對話。

我：昨天的事付永也有事？

袁喜來：昨天主要是他的事？

我：為什么？

袁喜來：昨天晚自習，我正在做題。付永說給我打電話了。我就拿出手機來看，結果什么也沒有。付永看到我信了，他就偷偷的笑。我才知道他在捉弄我。我被捉弄了，也想捉弄一下他。我也說給他打了，他也信了。我們倆都被捉弄了，都為自己的成功大笑。正笑著被值班老師逮著了。

我明白了，盡管袁喜來也違紀了，但起因不是他，而是付永。這給我出了一個難題，要走不能只袁喜來自己走。如果這樣做了，于情于理都說不過去。況且以前付永犯錯，沒有處罰或者處罰較輕同學們內心都有些不服，如果這次再那樣做，不僅其他同學會更不服，就是今天這件事也沒法處理了。我心想今天必須做到公正，要么都先回家，要么都不回。我主意已定，并找來付永核實確是這么回事。付永不僅影響了袁喜來，并且在自習上還同時打過多個電話和短信。自己不僅沒有認真學習，還嚴重影響了其他同學。要處理就先從付永處理起，并且把這次處理變成教育袁喜來的一次機會。我先叫來付永的家長，和他說明了情況和想法，并且不容置疑的告訴他處理方案。付永的家長也很配合，把付永領回去了。接下來我就要做袁喜來的教育工作。處罰不是目的只是手段，如何做好教育工作才是目的。我也知道，只是讓學生簡簡單單回去，并達不到教育的目的。我要用好這次機會，達到教育袁喜來的目的。

于是，我們又有了下面的一段對話。

我：手機是你的嗎？

袁喜來：不是，是xx的。

我：不是你的你為什么拿著？你想買一個嗎？

袁喜來：別人有我也想有，但我買不起。

我：XX能買的的起，你為什么不能買的起？

袁喜來：XX家有錢，他爸媽都是干部

我了解XX，他爸媽都是80年代的大學畢業生。畢業分配后現在工資較高。

我：你爸媽為什么不是領導？收入為什么不高？

袁喜來：他們上學太少，在家種地，沒有文化，掙錢還能多了？。

我：如果你這樣下去，即使我不攆你回家，你也只能上完高中。現在上完高中回去，社會上本科生都不缺的今天，你能算是有文化嗎

袁喜來：不能。回去只能種地或者出苦力

我：那樣你是不是又重復了你父母的生活。將來你的孩子是不是有重復你的生活？

袁喜來：那我也沒有辦法

我：不是沒有辦法。而是有辦法你不做

袁喜來：你說說有什么辦法？

我：你知道你的腦子很聰明嗎？只是沒有用在正當處。

袁喜來：教過我的老師都這樣說，我也感到不笨。

我：我們這個社會是一個你為社會做多大貢獻，社會就給你多大回報的社會。如果你回去種地，我承認你也在為社會作貢獻。但你的貢獻大嗎？

袁喜來：不大，并且活得沒有意思。

我：我們國家現在正處在發展期，很需要人才，并且很需要頂尖人才。像你這樣的腦子，如果認真學習，不僅能考上大學，而且將來搞某方面的研究也會有所成就。那對社會對國家貢獻有多大。

袁喜來：我還能學好？就只有半年了

我：能。盡管你以前經常犯錯，但你的課程基本沒有落下。如果努力一定行。我們不能只羨慕別人的好生活，更應該知道好生活是怎么來的。像你以前那樣，能有好生活嗎？

袁喜來：我生活不如別人，我有時很憤憤不平，甚至有些成心報復。在班里的一些行為就是我的生活不好了，我也不讓你們好過的想法下產生的。現在我知道他們沒有錯，我錯了。如果不改，我的生活不會好了，別人的生活該怎么好還是怎么好。只能通過努力改變我自己，才有出路。

我：這就對了。你如果努力了，并且堅持了。我敢說，你一定會成功。這次違紀，我仍然要處罰你。正好也利用這幾天的時間回去好好想想。知恥而后勇，回來后加倍努力。

我讓他回家呆了四天，算是對他這次犯錯的懲罰。四天中有兩天是大休，其實只讓他單獨在家呆了兩天就回來了。回來后，他和以前的表現判若兩人。學習努力了，紀律遵守了。我心中暗暗高興，但我沒有表現出來，而總是讓他感到他努力的還不夠。轉眼到了收獲的季節。有一天，袁喜來高興地來了。他以高出本科線30多分的成績被大學錄取。我相信，他將走上一條人生的光明之路。從此他的心里沒有抱怨，沒有怨恨，只有對生活的向往和熱愛。

《反思》

通過手機**，在班級管理上給了我很多啟發。班主任面對的每個學生都是活生生的個體，他們每時每刻都在編織著自己美好的夢幻，隨時都可能出現與班規、校規相悖的舉動。這時，教師不要貿然地去對學生的舉動進行橫加指責，更不要對學生采取體罰或變相體罰的行動，應始終堅持曉之以理，動之以情的原則。要以師生平等的身份去問清緣由，要用飽滿的熱情去溫暖學生的心靈。在班級管理中，自己一定要做到以下幾個方面：

一、愛心是教育學生的基礎。

教育家蘇霍姆林斯基指出：教育技巧的全部奧秘就在于熱愛每一個學生。高爾基也曾說過：誰愛孩子，孩子就愛誰，只有愛孩子的人才會教育孩子。作為一名教師，必須要有一顆愛學生的心，要把愛心分給每一位學生，只有讓學生真實地感受到老師的愛，學生才會心甘情愿地圍繞在老師的身邊，才能真正地接受老師的教導。

二、公平公正是教育學生的原則

教育學生要公平公正，要用充分合理的理由去說服學生，讓學生心服口服。現在的孩子主體意識很強，如果老師的教育不公平，他們就不會接受。

三、堅持正面教育是教育學生最有效的途徑。

教育學生，要以正面教育為主，以學英雄、學榜樣為引導，督促學生養成良好的學習習慣和生活習慣。

四、加強心理健康教育是教育學生不可缺少的一部分。

由于中學教育長期受應試教育的影響，在教育中比較忽視對學生的心理素質的培養，而中學生正處于身心發展的重要時期，隨著生理、心理的發育和發展，競爭壓力的增大，在學習、生活、人際交往和自我意識方面可能產生各種心理問題，如學習壓力、與父母的沖突等，這些問題如不及時解決，將會對學生的健康成長產生不良影響。因此，作為一名教師，必須關注學生的心理發展變化，加強心理健康教育。

五、教師的表率是教育學生最直接的方法。

教師的身教勝于言教，有句話說過：累壞嗓子，不如做樣子。因此，教師要時時處處都注意自己的一言一行，凡是要求學生做到的，自己必須做到。

總之，教育學生是一項復雜而又細致的工作。教育學生的技巧，就是教師要用愛去打動學生，用正面教育去引導學生，用自己的表率去影響學生，公平公正的對待每一位學生，時刻關注學生的心理健康，使學生養成良好的學習習慣和生活習慣，成為一名身體健康、心理健康、全面發展的好公民。