第一篇：中國企業(yè)知識型員工管理的問題與解決之道

中國企業(yè)知識型員工管理的問題與解決之道

這個道理是有問題的！因為現(xiàn)在技能工人本身也有知識，簡單一種知識對員工進行分類，其實現(xiàn)在已經(jīng)很難作為一個絕對的判斷標(biāo)準(zhǔn)。先把觀點說出來吧！

應(yīng)該說中國許多企業(yè)目前正進入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理的升級換代期，隨著企業(yè)對研發(fā)投入的加大,對職業(yè)化管理的關(guān)注,知識型員工（主要是知識創(chuàng)新者，以及職業(yè)經(jīng)理人）日益成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，但讓許多企業(yè)倍感困惑的是，過去行之有效的管理產(chǎn)業(yè)工人或非知識型員工的的模式，用在管理知識型員工身上失靈，知識型員工的管理問題凸現(xiàn)。這些問題集中體現(xiàn)在十個方面。

第一個就是最頭疼的是知識性員工頻繁流動，甚至是集體跳槽，給企業(yè)帶來很大的危害

核心人才留不住，新入職的大學(xué)生呆不長，空降部隊存活不下來，職業(yè)經(jīng)理人集體跳槽??這些問題給企業(yè)帶來極大的危害和損失：首先是帶走了知識，帶走了客戶；第二是給企業(yè)的組織文化帶來很大的沖擊，對組織的忠誠度帶來很大的破壞，并且知識型員工流走以后帶來的勞資糾紛比一般性員工帶來的勞資糾紛更復(fù)雜；第三，知識型人才流走以后，替代成本很高，短時期內(nèi)很難找到一個合適的替代員工；第四，人才流走帶來的職位真空所導(dǎo)致的機會成本很大。

在新經(jīng)濟時代，知識型員工頻繁流動在某種程度上說是必然的：第一，有內(nèi)在的驅(qū)動力，知識型員工通過流動可以帶來自身價值的增值，知識型員工往往忠誠于自己的能力、自己的專業(yè)，而不再簡單的忠誠于企業(yè)，有節(jié)制的流動可以使自己的價值增值；第二，知識型人才嚴(yán)重短缺，給知識型員工流動提供了很多的機會，知識型員工所面臨的誘惑很大。一個企業(yè)想完全抑制知識型員工的流動幾乎是不可能的，因此既要承認(rèn)知識型員工頻繁流動的現(xiàn)實性，又要采取積極有效的策略和措施應(yīng)對。一個替代成本高，機會成本高。

這里面為了防止知識性員工流失我認(rèn)為要清楚幾個問題。第一個來講知識性員工在新經(jīng)濟時代，知識性員工頻繁流動是必然的。這種必然性至少體現(xiàn)三個方面。第一個來講人才的頻繁流動有內(nèi)在的驅(qū)動力，知識性員工第一個通過流動可以帶來自身價值的增值，第二個知識性員工往往忠誠于自己的能力、自己的知識，而不忠誠于企業(yè)。這種有節(jié)制的流動可以使自己的價值增值。第二個流動本身就是不忠誠于企業(yè)的。第三個來講，人才嚴(yán)重短缺，給知識性員工流動提供了很多選擇機會，選擇機會很大。在這樣一種條件下，一個企業(yè)，完全抑制流動、阻止流動是不可能的，要承認(rèn)流動流動要有序。抑制知識性員工流動的話主要有幾個方面。

第一個方面其實現(xiàn)在要強化雇主協(xié)會的作用、行業(yè)協(xié)會的作用。雇主個體強勢，群體上則處于弱勢。保護勞動者。的得不到保障存在貨幣資本利益如果雇主有真正的利益代表者，就可以通過行業(yè)規(guī)則的制定與履行來抑制人才流動中惡性行為的出現(xiàn)就是行業(yè)協(xié)會只要一起來以后，雇主權(quán)益得到保障以后，員工帶走知識以后，行業(yè)不讓。雇主的個體都是很強勢的，群體弱勢的。每一個老板是強勢的，一個老板的團體不團結(jié)，因為老板找不到組織。資本家找不到組織。實際上在總體上弱勢的。所以帶走知識、帶走人才受不到任何約束。如果有行業(yè)協(xié)會出現(xiàn)了這個問題，我就不雇傭你，這樣會對他起到很大的約束。

第二個就是建立知識管理。“”建立共享的知識與信息平臺，將個人知識公司化。

第三，強化勞動契約意識與管理。比如說簽訂同業(yè)競爭禁止合同，通過法律合同來約束員工的隨意流動。

企業(yè)愛留心、留知，通過知識管理我可以抑制他的流動，智力留下來，人才走了也沒有關(guān)系嘛！當(dāng)然來講也包括強化勞動契約。比如說就業(yè)，同業(yè)競爭合同。通過法律合同體系來約束。第四個是全面薪酬體系的設(shè)計，通過非貨幣性回報方式增加他對組織的認(rèn)同感和忠誠感。

第五，構(gòu)建核心人才培養(yǎng)體系。知識型員工的培養(yǎng)和開發(fā)要打提前量，要優(yōu)先開發(fā)，人才流走了，要及時能夠補得上。

一會兒后面都會說，如何抑制流動呢？有很多措施！實際上一個企業(yè)來講不在于流動不流動，關(guān)鍵在對流動如何進行有效的抑制，防止流動對企業(yè)造成的損害，企業(yè)一定要人才儲備。還有一個很重要的是很多知識性員工流動高，是在那些新入職的知識性員工流動性高，其實選對人比培養(yǎng)人更重要。你選對了人其實就成功了一半。為什么提出了這個？很多知識性員工他的能力、價值觀、興趣、特長，不符合這個企業(yè)的要求。你把他抓進來了一看不行。現(xiàn)在的頻繁流動是指入業(yè)一到兩年的人，新員工流動性特別高。真正你在一個企業(yè)干了三五年以后流動率反而更少。這是頻繁流動的一個特點。我們說前面可以點出來。頻繁流動有幾個特點。一個是核心人才頻繁流動，一個是新入職的員工頻繁流動，還有一個是這種流動出現(xiàn)集體跳槽。一個是新入職的流動率非常快，再有一個一些核心的人才流動時帶來新的知識、新的市場，直接就投到競爭對手那里去了。這是在中國的第二個特點。

職業(yè)很多知識型員工進入到企業(yè)以后，覺得職業(yè)發(fā)展無望，升遷無期。根本原因在于：目前許多企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道單一，是以官本位為核心的人力資源發(fā)展機制。很多員工之所以留不住，有時候不是待遇問題，而是在內(nèi)部成長發(fā)展受限。要解決這個問題，企業(yè)必須開放職業(yè)通道，打破官本位，使更多的專業(yè)性、技術(shù)性人才，能夠在企業(yè)找到發(fā)展空間，要建立縱橫交織的職業(yè)發(fā)展路徑，在縱向建立多種職業(yè)發(fā)展通道，如在企業(yè)對一些專業(yè)技術(shù)性人才設(shè)立專家、高級專家、首席專家的職業(yè)路徑；在橫向上要通過工作輪換與角色轉(zhuǎn)換，打通專家型人才向“專家型+管理型”的復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)化。也就是說，縱向能力升級，橫向能力轉(zhuǎn)型。

如果使他從一個專業(yè)化人才轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)性人才？而這個在中國企業(yè)現(xiàn)在是被忽視掉的。其實在華為來講，給很多知識性員工，包括聯(lián)想也是這樣，提供很多工作門檻的機會，到一線鍛煉的機會。華為也好、聯(lián)想也好，很多領(lǐng)導(dǎo)人才都是搞技術(shù)出身的。有一套使技術(shù)專業(yè)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者的一套機制。有的人不一定轉(zhuǎn)。像（李）是技術(shù)性專家，缺少領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)年為什么任正非要把他趕走，很重要的一條原因就是他缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。他是技術(shù)人才，作為技術(shù)專家對企業(yè)的研發(fā)的發(fā)展方向變成一種短板，變成一種障礙。所以如何使專家性的人才的能力得到轉(zhuǎn)型？從一個純粹的技術(shù)專家，因為現(xiàn)在企業(yè)所謂的按知識性員工不是純粹的技術(shù)專家，是復(fù)合性的人才包括管理者。我們叫工程師加銷售員，必須符合復(fù)合性人才，具有領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)合性人才。我們說的職業(yè)通道開放有兩方面，一個是縱向的職業(yè)通道開放，一個是橫

向的，在這個地方建立基于能力的人力資源管理系統(tǒng)，實際上我們說要尊重人、承認(rèn)人的價值、要授權(quán)賦能、要建立溝通體系、要有效溝通，甚至要因人設(shè)崗等等。要建立寬帶的薪酬體系等等，我在其它方面都會談的。現(xiàn)在來講要建立基于能力的人才管理系統(tǒng)。第二個把這個談清楚就可以了。就是現(xiàn)在普遍的知識性員工感覺在企業(yè)里沒什么自我空間。為什么會出現(xiàn)工作倦怠，沒發(fā)展空間，上沒有空間，走又沒有空間，是因為你的人力資源管理系統(tǒng)沒有為知識性員工能力的縱向發(fā)展與橫向轉(zhuǎn)型，我們叫縱向能力提升，橫向能力轉(zhuǎn)型把這個概念提出來。還沒有人這么提。縱向能力升級，橫向能力轉(zhuǎn)型。從一個專業(yè)性的人才，轉(zhuǎn)化為一個工程師加銷售員，轉(zhuǎn)化為一個復(fù)合式人才。

這就需要我們在人力資源管理上要進行系統(tǒng)的變革創(chuàng)新，不僅要開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的認(rèn)知體系和評價體系，要對能力進行評估，同時來講要建立工作輪換，要建立職工未來的發(fā)展路徑，就是我將來要成為一個領(lǐng)導(dǎo)者、要成為一個復(fù)合式人才的話，要經(jīng)過哪些發(fā)

第三點我們說知識型員工最大特點就是知識的創(chuàng)新者，不是知識的儲存者。知識型員工的最大價值在于有效驅(qū)動企業(yè)的技術(shù)與管理創(chuàng)新。由于許多企業(yè)知識型員工創(chuàng)新績效衡量與激勵體系的缺失，使得知識型員工創(chuàng)新動力不足，企業(yè)創(chuàng)新乏力。首先，對于知識型員工來講，他對企業(yè)的貢獻是長期的，企業(yè)在績效衡量體系上沒有建立一套適應(yīng)知識型員工勞動特點，以及如何衡量對企業(yè)長期貢獻的指標(biāo)體系，績效體系沒有牽引知識型員工去做長期的企業(yè)的創(chuàng)新努力。其次，企業(yè)內(nèi)部的績效評估體系沒有驅(qū)動知識型員工將他的創(chuàng)新成果迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值和客戶的價值。如果能建立一套創(chuàng)新性的績效衡量體系，就可以推動企業(yè)的創(chuàng)新，比如新產(chǎn)品推向市場的速度、新產(chǎn)品在銷售過程中所占的比重、原創(chuàng)性的技術(shù)創(chuàng)新在整個企業(yè)銷售收入中所占的比重等創(chuàng)新性績效衡量指標(biāo)體系的應(yīng)用。

中國企業(yè)為什么缺乏創(chuàng)新？除了創(chuàng)新的投入不夠以外，企業(yè)背后績效的價值取向沒有鼓勵知識型員工去把創(chuàng)新成果迅速市場化。一方面是投入不夠，另一方面，企業(yè)投入了，是非市場化的，很多知識型員工的價值取向是追求最新技術(shù)，而不追求市場價值，價值取向是錯位的，這是我們考核指標(biāo)沒有真正鼓勵創(chuàng)新。

還有，企業(yè)沒有建立一個寬松的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵知識型員工創(chuàng)新的一種文化，比如說寬容知識型員工犯錯誤，使知識型員工不敢創(chuàng)新、不愿創(chuàng)新、也沒有動力創(chuàng)新。

就是說價值取向是錯位的，這是我們考核指標(biāo)沒有真正鼓勵創(chuàng)新。還有一個企業(yè)人力資源的生態(tài)環(huán)境也沒有建立一個允許員工，比如說寬容知識性員工犯錯誤，鼓勵知識性員工創(chuàng)新的一種體制，一種機制，使知識性員工不敢創(chuàng)新、不愿創(chuàng)新、也沒有動力創(chuàng)新。我是覺得知識性員工按道理來講，一個核心的特征就是要進行知識創(chuàng)新。但是由于中國目前來講，知識性員工創(chuàng)新動力不足、創(chuàng)新價值取向迷失，就導(dǎo)致了目前來講，企業(yè)缺乏創(chuàng)新的力量，缺乏創(chuàng)新的驅(qū)動力。我們要建立驅(qū)動知識性員工創(chuàng)新的績效評估體系，以及激勵體系。

第四個現(xiàn)在知識性員工工作與協(xié)同模式的創(chuàng)新的問題知識型員工不僅是個體勞動者，同時需要協(xié)同、需要團隊，中國目前來講，從組織模式和工作模式上缺乏知識型員工進行知識共享、團隊合作、協(xié)同創(chuàng)新的組織保障，不利于員工的合作、團隊的創(chuàng)新。

過去對知識型員工的管理，是基于在組織內(nèi)的嚴(yán)格分工體系之上的，是一種個體知識勞

動者工作方式。用傳統(tǒng)的管理生產(chǎn)員工的組織模式去管理知識員工，第一不利于知識型員工知識經(jīng)驗的交流，不利于知識型員工彼此之間的腦力激蕩，潛能開發(fā)；第二，按照嚴(yán)格的所謂的崗位分工，把知識型員工約束在一個單一的工作空間，限制了知識型員工的自主性和創(chuàng)新性。實際上，知識性工作的界限越來越模糊，需要跨團隊、跨職能的合作，這就要求我們的工作模式與協(xié)同模式要創(chuàng)新，比如說網(wǎng)絡(luò)式的組織模式、項目管理組織模式、虛擬組織模式等。

新的模式是朝兩個方向去發(fā)展，一是借助共享的信息與知識平臺，建立虛擬的知識管理協(xié)同平臺、虛擬的組織平臺，把個體知識勞動者組織在一起；一個是在企業(yè)內(nèi)部，通過跨團隊、跨職能的合作、通過技術(shù)攻關(guān)小組、通過產(chǎn)品經(jīng)理制等來解決組織模式創(chuàng)新的問題。把每個個體知識勞動者都局限于一個知識范圍里面。所以出現(xiàn)信息屏蔽、之間溝通不暢。這是第四個問題。

第五個問題是知識性員工風(fēng)險控制和管理的問題。這是一個新問題。一個是知識性員工現(xiàn)在自主性強，價值創(chuàng)造大，同時他對一個企業(yè)損害也大。一個操作員操作不當(dāng)就使一個百年老店毀于一旦。那么知識性員工某一項重大的操作不當(dāng)，他對一個企業(yè)的影響是非常大的。我這里總結(jié)了中國企業(yè)的風(fēng)險行為來講，內(nèi)部人員風(fēng)險行為有的是總結(jié)為幾個方面呢？至少是五個方面。第一個是企業(yè)家自己獨斷專行所帶來的決策風(fēng)險行為。這是從企業(yè)家的層面來講，獨斷專行。企業(yè)最大的風(fēng)險就是基于企業(yè)家欲望層面的決策失誤，給企業(yè)所帶來的危害。第二個是信息不對稱所導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部人控制風(fēng)險行為。包括內(nèi)部人控制、侵犯中小股東的利益，包括研發(fā)人員由于信息屏蔽，實質(zhì)上來講，是利用公司的資金和平臺做了研發(fā)項目，但是把這個研發(fā)項目歸為個人，這是信息不對稱所帶來的。另外是組織成員道德信譽缺失所帶來的知識性員工的風(fēng)險行為。因為信譽道德缺失所帶來的知識性員工風(fēng)險行為。這里面就包括了很多，比如說流動的時候帶走知識、帶走技能，與客戶內(nèi)外勾結(jié)謀取私利，銷售人員的回扣，給客戶過分的優(yōu)厚的付款條件，體外循環(huán)等等這些東西。還有一個就是組織成員能力素質(zhì)低效所帶來的失職行為。比如說因為素質(zhì)不高、或者是疏忽大意所導(dǎo)致的失職行為。再有一個是知識性員工因為的自由度大，自主性強，往往不按規(guī)則來行事，因為他操作不當(dāng)，或者是不按規(guī)則行事帶來的風(fēng)險性行為。比如說在航空公司里面出事最大的不是機械故障，天氣故障、主要是來自駕駛員不按操作規(guī)程行使。這是知識性員工風(fēng)險行為。

另外一個就是知識性員工他心理失衡、情緒失控所導(dǎo)致的報復(fù)性行為，對企業(yè)進行報復(fù)，這也是企業(yè)很頭疼的事情。在中國如何避免這種風(fēng)險行為，最后演變?yōu)閻盒缘娜肆Y源突發(fā)事件？往往是知識性員工一折騰會引發(fā)一個企業(yè)的人力資源的危機，如何通過文化建設(shè)強化員工的社會、文化道德與信譽意識，提高員工的職業(yè)化、管理能力職業(yè)操守，中國很多知識性員工是缺乏管理能力和職業(yè)操守的。然后建立企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管理機制，提高企業(yè)的人力資源管理危機管理水平，像這些都是在這里面可以談的。這也是新問題。

知識性員工風(fēng)險行為的控制，現(xiàn)在既要給知識性員工更大的授權(quán)，同時要增加控制。這種控制一個是制度流程的控制，另外一個就是軟約束，心理契約等等這些東西。另外一個是要建立風(fēng)險行為控制系統(tǒng)。那么這個我覺得也是非常重要的，現(xiàn)在是被忽視的現(xiàn)象，現(xiàn)在很多企業(yè)都是因為知識性員工一念之差，或者是操作不當(dāng)，或者是某一項行為所帶來的風(fēng)險。所以要建立知識性員工風(fēng)險行為的控制點，以及建立這種風(fēng)險興味索導(dǎo)致的危機所引發(fā)的危機管理系統(tǒng)。為什么國家現(xiàn)在強調(diào)風(fēng)險管理？很重要的問題就是這個。知識性員工很大的特點就是欲望很強烈，有時候控制不了自己的欲望。再有一個知識性員工自主性強，個人意識

強，正是因為這些特點會導(dǎo)致他有時候不按規(guī)則行使。一旦破壞規(guī)則，因為企業(yè)沒有這種風(fēng)險管理，他給企業(yè)帶來的損失是毀滅性質(zhì)的。這是第五個要關(guān)注的。

第六個知識管理系統(tǒng)的缺失使個人知識難以成為公司知識，使隱性知識難以顯性化。知識型員工個人的知識沒有轉(zhuǎn)化為公司的公共知識，這是一個現(xiàn)實的問題，所以企業(yè)人才一流動，就會帶走市場、帶走客戶。企業(yè)要建立知識管理系統(tǒng)，通過知識管理系統(tǒng)，第一可以使個人知識公司化；第二可以使企業(yè)能夠內(nèi)部產(chǎn)生知識，使知識得到共享，不斷復(fù)制；第三可以使知識型員工利用共享的知識新信息平臺、協(xié)同平臺，進一步開發(fā)知識員工的內(nèi)在潛能，使個人能力能夠放大；第四，通過知識管理，可以提高一個組織運用知識和創(chuàng)新知識的能力。

第七個方面對知識性員工薪酬激勵單一，沒有建立全面的薪酬設(shè)計系統(tǒng)。現(xiàn)在來講對于知識性員工薪酬來講，知識性員工需求是復(fù)雜、多樣化的，你對于知識型員工薪酬來講，知識型員工需求是復(fù)雜、多樣化的，你要真正的留住人才激勵知識型員工的話，要建立全面的薪酬體系。以前我們對知識型員工只關(guān)注物質(zhì)性的激勵，但是忽視了精神的激勵。包括提供發(fā)展機會，給他授權(quán)，充分信任他，包括給他提供各種福利的措施，提高他在企業(yè)的成就感和體驗價值感。過去為什么不太關(guān)注這些？是因為過去的工資待遇很低，在沒有解決基本的生存條件下，不太關(guān)注這些東西。但是現(xiàn)在中國企業(yè)走到今天，知識型員工的薪酬達到一定的水準(zhǔn)，物質(zhì)性待遇達到了一定的水準(zhǔn)，這個時候我們要增加他們的非貨幣性收入。我們現(xiàn)在對整個知識型員工來講主要是單一的，以貨幣收入為核心的一套薪酬體系，沒有建立全面薪酬體系，沒有正確處理好固定收入與可變收入、貨幣收入與非貨幣收入、短期收入與長期收入、工資收入與福利收入之間的關(guān)系，以增加知識型員工對組織的承諾和認(rèn)同，到時候我們用全面薪酬體系的觀點把這個問題提出來就可以了。

第八個問題是知識性員工面臨的很大問題是心理健康。這一點過去不是很關(guān)注，知識型員工面臨的很大問題是心理健康，這一點過去重視得不夠。知識型員工心理健康問題主要體現(xiàn)在幾個方面：一是知識型員工的職場心理壓力特別大，二是說知識型員工的心理倦怠，工作沒干勁，人身價值迷惘、工作激情不足、工作績效降低，尤其是已經(jīng)上升到企業(yè)知識型員工和中級領(lǐng)導(dǎo)地位的知識型員工出現(xiàn)了倦怠，第三是高績效的壓力使得知識型員工無休止加班使身體受到損害，甚至出現(xiàn)了過勞死，甚至因為競爭壓力導(dǎo)致公司內(nèi)部人與人關(guān)系緊張、敵視。

如何緩解員工職場壓力，有效消除職業(yè)倦怠，對于激活組織內(nèi)部的人力資源，穩(wěn)定員工隊伍，提高工作績效具有重要的意義。（1）重視員工所面臨的職場壓力并進行壓力管理，在企業(yè)內(nèi)部實施職業(yè)壓力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：① 科學(xué)的評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；② 導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工改變不合理的信念、行為模式和生活方式；③開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。④重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調(diào)節(jié)和管理，重激員工的激情，包括：①企業(yè)愿景與目標(biāo)創(chuàng)新；② 提升組織成員的境界、抱負(fù)與追求；③ 領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，對員工進行有效授權(quán)，提高員工的自主工作熱情與成就感④ 強化內(nèi)部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立積極的人際聯(lián)系，消除人際隔膜；⑤ 建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭；⑥ 輔導(dǎo)員工正確認(rèn)識自我與改變認(rèn)知，更清楚的認(rèn)識自己的能力和機會，消除員工由于不恰當(dāng)?shù)钠谕团κ∷鶐淼穆殬I(yè)倦怠。幾個方面。一個方面來講，知識性員工現(xiàn)在的職場心理壓力特別大。另外一個就是說知識性員工的心理倦怠，就是沒有激情，工作沒干勁，尤其是已經(jīng)上升到企業(yè)核心人才和中級領(lǐng)導(dǎo)地位的出現(xiàn)了倦怠，他們感覺到工作壓力太大，比如說出現(xiàn)的過老死，過強工作壓力，使他們精神上高度緊張，沮喪、情緒不高。應(yīng)該說在我們?nèi)肆Y源管理里面，所面臨的使員工精神高度緊張不安、工作效率下降，高績效的壓力使得知識性員工無休止加班使身體受到損害，甚至出現(xiàn)了過勞死。甚至因為競爭壓力，導(dǎo)致公司內(nèi)部人與人關(guān)系緊張、敵視。第二個是職業(yè)倦怠所帶來的知識性員工的人身價值迷惘、工作激情不足、工作績效降低。這個我覺得講一下，這是很重要的一點。

第九個是并購重組的知識性員工的整合被忽視了。就是企業(yè)現(xiàn)在并購重組沒有把知識性員工作為并購重組的戰(zhàn)略性要素來看待。并購重組多了，沒有把知識性員工作為戰(zhàn)略性要素，缺乏整個計劃，沒有摸清、調(diào)查，其實把核心人才改成知識性員工就可以了，如何來進行整合！這是第九個方面。

十、知識型員工與組織的期望、預(yù)期沖突與管理

企業(yè)家最難管的是管自己的欲望，越是領(lǐng)袖型企業(yè)家，其原始的欲望沖動越強，這種原始的欲望驅(qū)動使許多企業(yè)家盲目多元，最后步入多元化陷阱。而對于知識型員工而言，最難管的是如何對知識型員工的期望與預(yù)期進行有效管理，所謂知識型員工的期望與預(yù)期管理，就是如何實現(xiàn)知識型員工與組織期望與預(yù)期的平衡，使知識型員工與組織能夠同步成長和發(fā)展。組織與人之間的矛盾與沖突主要源于雙方的期望的矛盾與沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在六個方面：

（1）組織目標(biāo)期望與個人目標(biāo)期望失衡；（2）基于分工的組織角色期望與員工的角色定位矛盾；（3）組織的責(zé)任期望與員工的責(zé)任認(rèn)知偏離；（4）組織對員工的能力期望與員工的能力水平不匹配；（5）組織對員工的業(yè)績期望與員工的實際貢獻落差；（6）組織對員工的行為期望與員工的行為相悖。正是因為上述六個方面的矛盾，導(dǎo)致了組織與人對收益的相應(yīng)預(yù)期的矛盾，使雙方不能夠準(zhǔn)確預(yù)測當(dāng)整體獲得特定收益時，自己能夠分享到的份額，從而使組織與人難以形成利益共同體。只有當(dāng)組織與人建立了對收益的合理預(yù)期，才使得組織與人共同成長與發(fā)展。因此，如何對知識型員工的期望與預(yù)期進行管理，是人力資源管理所要探索的新問題，主要要關(guān)注三個方面：（1）通過績效管理建立組織目標(biāo)的層層傳遞系統(tǒng)，使個體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致；（2）建立基于勝任能力的人力資源管理體系，通過建立知識型員工的核心素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、關(guān)鍵崗位素質(zhì)、團隊結(jié)構(gòu)素質(zhì)模型，實現(xiàn)組織的核心能力與知識型員工的核心專長與技能的有效配置；（3）建立基于相關(guān)利益者價值的分享報酬體系，明確企業(yè)內(nèi)部各階層的收益預(yù)期，形成利益共同體與事業(yè)共同體，驅(qū)動組織內(nèi)知識型員工基于共同的利益與目標(biāo)追求，團結(jié)一致，協(xié)同合作，抱團打天下。

第二篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平。”他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經(jīng)濟單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻。

4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計檢驗的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股，實現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術(shù)企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第三篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當(dāng)今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運用智慧對知識進行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識經(jīng)濟浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當(dāng)前經(jīng)濟大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項或幾項專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨到的認(rèn)識和理解。他們多具有進取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復(fù)性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創(chuàng)新性活動當(dāng)中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術(shù)的進步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強大的內(nèi)在資本，實際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認(rèn)為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權(quán)重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點，正略鈞策認(rèn)為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可。對知識型員工個人價值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創(chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機會，學(xué)習(xí)的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風(fēng)險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

第四篇：和諧視角下的中國企業(yè)HRM問題與解決之道

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和諧視角下的中國企業(yè)HRM問題與解決之道

和諧社會是中國社會經(jīng)濟發(fā)展的主旋律，但2006年中國企業(yè)人力資源業(yè)界所發(fā)生的諸多重大事件，卻讓我們看到和諧的理想價值取向下，中國企業(yè)的人力資源管理實踐所面臨的矛盾與沖突正在逐步升級。

2006年，中國HR業(yè)界的“不和諧”聲音不絕于耳：百度“閃電”大裁員，使人感受到組織的無情；楊元慶千萬年薪，讓人看到收入分配差距的擴大；華為員工胡新宇猝死引起的爭議，反映了組織的高績效文化與員工身心健康之間的矛盾；東航九名機長集體跳槽，昭示著人才流動中的職業(yè)道德與知識產(chǎn)權(quán)保護系統(tǒng)的脆弱；肯德基勞務(wù)派遣之爭及日資企業(yè)中國員工的集體罷工，揭示了深層次的勞資沖突正在浮出水面……

這些標(biāo)志性事件的發(fā)生，似乎在警示我們：在和諧社會的理想訴求中，現(xiàn)實的中國企業(yè)人力資源管理實踐正面臨著新的挑戰(zhàn)，隱藏著更深層次的矛盾與沖突：無情與有情并存、差異與均衡共生、和諧與沖突交替。需要我們用極具智慧和操作性的人力資源系統(tǒng)解決方案，來保持這些看似矛盾的要素之間的張力，尋求兩者間的平衡，以正確處理組織與員工之間的矛盾關(guān)系，平衡兩者之間的利益，實現(xiàn)人與組織的協(xié)同成長與和諧發(fā)展。

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一、收入差距日趨懸殊，調(diào)節(jié)應(yīng)從分配依據(jù)入手

無疑，收入差距的擴大會導(dǎo)致社會貧富差距懸殊，人與人之間關(guān)系惡化，人們對社會財富分配不滿，從而增加了社會的不穩(wěn)定與不和諧因素。但我們必須清醒地認(rèn)識到，和諧并不否定差異，“有差異的和諧”與“和諧的差異”才是社會與企業(yè)的活力之所在。

在人力資源管理上，要澄清兩種認(rèn)識：第一，和諧不是要否定差異，更不是要搞平均主義，而是要承認(rèn)差異；第二，和諧不是要否定內(nèi)部人才競爭，恰恰是要承認(rèn)內(nèi)部基于能力的競爭，通過競爭優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)秀人才脫穎而出。

企業(yè)收入分配差距的擴大是否會破壞和諧，關(guān)鍵不在于差距本身，而在于差距產(chǎn)生的依據(jù)是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力與對組織的貢獻差距上，那么這種差距產(chǎn)生的依據(jù)就是公平的、合理的。它不僅不會破壞和諧，而且還有利于促進和諧。中國目前收入差距的擴大之所以隱含著深層的社會矛盾與沖突，與和諧的理想訴求相悖，主要癥結(jié)在于產(chǎn)生收入差距的依據(jù)不公平。

首先，收入的差距產(chǎn)生于資源與經(jīng)營的壟斷所帶來的收益。中國目前收入分配不公，主要體現(xiàn)在行業(yè)收入差距過大，而行業(yè)收入差距

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過大的根源在于許多行業(yè)是壟斷性行業(yè)；其次，收入的差距產(chǎn)生于權(quán)力尋租；再次，收入的差距產(chǎn)生于制度的缺陷；第四、收入差距產(chǎn)生于獲取收入的機會不均等。

中國的財富之所以聚集在少數(shù)人手里，其根源在于許多人的財富不是來源于其自身的能力與貢獻，而是來源于權(quán)力尋租，來源于“鉆”制度缺陷空子的腐敗致富與投機致富。這種獲取收入的機會不均等，使得收入差距產(chǎn)生的不公平感迅速增加。

因此，要減緩因收入差距過大而導(dǎo)致的不和諧，關(guān)鍵不在于否定收入分配的差距，而在于減少直至消除產(chǎn)生收入差距的不平等因素，對收入差距進行有效的調(diào)節(jié)和控制，使差異與和諧處于可控狀態(tài)。

從宏觀的角度講，一方面，要打破壟斷，根治權(quán)力尋租與腐敗，完善社會制度體系，減少制度缺陷，提供公平發(fā)展機會；另一方面，要通過國家收入再分配，調(diào)節(jié)社會收入差距。

從微觀人力資源的角度講，就是要建立憑能力、憑業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的機制，通過客觀公正的價值評價體系，承認(rèn)個人對組織貢獻的差異，并給予其相應(yīng)的回報，使差距更公平、更合理，避免由于價值評價與價值分配過程缺乏依據(jù)，而導(dǎo)致員工不公平感增加、心理失衡加劇以及人際關(guān)系的惡化。

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二、企業(yè)裁員愈演愈烈，剛?cè)嵯酀胶锨楹侠?/p>

企業(yè)要不要裁員？回答是肯定的。裁員是一種理性的人才退出行為，是組織為了保證持續(xù)成長和發(fā)展所采取的措施之一。因此，問題的關(guān)鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對裁員進行有效管理。

裁員的科學(xué)做法是，將裁員與人才退出作為企業(yè)人力資源管理正常的管理職能，建立人才退出機制與管理體系，使裁員的過程更具人性化。

裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中過于剛性，必然會導(dǎo)致裁員矛盾激化，使企業(yè)聲譽受到影響，員工失去信心，從而大大增加企業(yè)成本。

裁員的人性化和理性化是衡量裁員管理水平的標(biāo)志，而裁員管理的水平又是衡量企業(yè)人力資源管理水平的標(biāo)志。立馬走人的“閃電式”裁員方式反映了企業(yè)管理體制的不成熟。事實上，聯(lián)想與百度的裁員方式就有些過于生硬，采取“突襲”的方式，很難令員工接受。

對企業(yè)來說，裁員過程中很重要的一項內(nèi)容就是要降低員工的心

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理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定系統(tǒng)的裁員計劃，把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。

同時，企業(yè)和員工都要調(diào)整心態(tài)。一方面，企業(yè)要轉(zhuǎn)變心態(tài)，把裁員作為人力資源管理的重要組成部分，從戰(zhàn)略及管理的層面來看待裁員，要主動地進行科學(xué)、理性的裁員規(guī)劃和管理，并且從企業(yè)文化的層面對員工進行思想上的引導(dǎo)，使其正視裁員；另一方面，員工要變被動為主動，將裁員看作是一個新的工作機會的開始，看作是創(chuàng)造更大價值的起點。只有雙方都能夠以主動的心態(tài)去面對裁員，才能夠避免目前很多隱藏在裁員背后的問題。

裁員要上升到戰(zhàn)略、管理層面，人才退出機制更要加快建設(shè)。人才的退出機制是保持企業(yè)人才充滿活力的源泉。我們以往的人力資源管理，忽視了人才退出機制的建設(shè)，往往把焦點僅僅投向人力資源的獲取、使用和開發(fā)上，形成了一個很奇怪的現(xiàn)象：人才有進無出。其結(jié)果是造成中國企業(yè)的人才“滯脹”，冗員過多。

科學(xué)的人才退出機制可以使得裁員管理選擇面更大，操作更為靈活。人才退出機制中的內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)、提前退休、技能培訓(xùn)、調(diào)崗、自愿離職計劃等都是裁員管理的有效補充。在條件允許的情況下，企業(yè)完全可以利用上述機制來替代裁員，這樣既可以減少企業(yè)裁員的“

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病痛”，又能保證員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

三、核心人才流動逐漸頻繁，控制流量、流速才是關(guān)鍵環(huán)節(jié)

核心人才頻繁流動給許多企業(yè)帶來了極大的危害。這種危害主要體現(xiàn)在四個方面：其一，核心人才帶走了其知識儲備與客戶；其二，人才的流失使得企業(yè)出現(xiàn)了崗位人才真空；其三，企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進成本；其四，人才流失破壞組織的和諧，弱化了組織與員工的忠誠度。

事實上，核心人才頻繁的流動與跳槽主要是來自三個方面的驅(qū)動力：一是有節(jié)制的人才流動可以帶來人才自身的價值增值；二是高端的知識型員工不再是簡單的追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力；三是高端人才與經(jīng)營管理人才嚴(yán)重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇空間。

因此，人才的流動是必然的，關(guān)鍵是要調(diào)節(jié)和掌控人才流動對象的流量與流速。企業(yè)防止員工集體跳槽與頻繁跳槽的關(guān)鍵，不在于如何阻止人才流動與跳槽，而是要在機制與制度建設(shè)上，留住企業(yè)所需要的核心人才，同時提高人才本身流動的成本。為此，企業(yè)應(yīng)做到以下五個方面：

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第一，重視雇主協(xié)會的作用與雇主權(quán)益的維護。資本所有者權(quán)益的維護在中國企業(yè)是一個新問題，一方面，工會尚未發(fā)揮應(yīng)用的作用，沒有真正成為雇員的代言人；另一方面，中國沒有真正意義上的雇主協(xié)會，各類行業(yè)協(xié)會及企協(xié)并不能真正代表雇主，使得雇主在個體上是強勢，在群體上是弱勢。同時，勞動法更多的是偏重弱勢群體，在現(xiàn)實中，不僅存在弱勢群體權(quán)益得不到保障的問題，同時也存在資本所有者權(quán)益被內(nèi)部人控制，被人力資本侵犯的問題，如何防止人力資本剝削貨幣資本是一個新課題。勞資雙方只有兩種力量達到均衡，才能真正化解沖突與矛盾。

第二，加快企業(yè)知識管理系統(tǒng)建設(shè)。中國企業(yè)目前最缺的不是人才和知識，缺的是知識管理系統(tǒng)。組織中個人的知識沒有轉(zhuǎn)化成公司的公共知識。企業(yè)一味追求留住人才的身，但恰恰忽視了如何留住人才的智、留住人才的心，要通過知識管理系統(tǒng)的建立留住人才的智、留住人才的心。

第三，強化企業(yè)的勞動契約管理約束，如企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行。

第四，強化企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護意識與知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)保護體系的建立。

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第五，人才激勵要從短期激勵轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺拈L期激勵，如股票期權(quán)、獎金的延期支付、福利等等。僅僅靠短期激勵難以留住核心人才，要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流動，提高人才本身流動的成本，如通過增加人才流動的心理成本、經(jīng)濟成本，抑制其流動行為。

四、勞資糾紛日漸升級，沖突管理要從根上做起

在中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革期，勞資糾紛與沖突事件日趨頻繁，內(nèi)在沖突日益激烈，正在成為引發(fā)社會沖突的導(dǎo)火索。幾乎完全是體現(xiàn)公司利益的“霸王條款”式勞動合同；礦難頻發(fā)，礦主不惜以礦工血的代價牟取暴利；農(nóng)民工的工資問題；人身安全的保障糾紛（體罰、毆打、侵犯雇工人身權(quán)益）；勞動合同的糾紛問題（不簽勞動合同、合同不合法、無故解除合同、集體勞動合同流于形式、不履行合同）等等勞動者基本權(quán)益得不到保障的案例不勝枚舉。

勞資糾紛與沖突日趨激烈的根源是什么？眾多學(xué)者認(rèn)為，其根源在于勞資力量的不均衡。在中國的很多行業(yè)里，由于勞動力嚴(yán)重飽和，導(dǎo)致資強勞弱。事實上，主要根源并不是勞資力量失衡，而在于以下幾方面原因：第一，勞資雙方缺乏真正的利益代表，使勞資雙方博弈無序。第二，政治體制的不完善會滋生權(quán)力腐敗，而權(quán)力腐敗則導(dǎo)致資方對勞方的權(quán)力控制，這種權(quán)力控制實質(zhì)會導(dǎo)致勞方對資方的一種普遍的對抗心理，使勞資雙方嚴(yán)重對立。第三，各階層對收益預(yù)期（人

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力資本與貨幣資本收益的合理預(yù)期）認(rèn)知的矛盾與失調(diào)。當(dāng)企業(yè)整體獲得特定收益時，一旦企業(yè)各階層不能夠準(zhǔn)確預(yù)測自己能否分享到預(yù)期的份額，各階層就不會盡全力為企業(yè)共同的目標(biāo)而努力。各階層不滿意度增加，則難以形成利益共同體。第四，相關(guān)法律、制度建設(shè)不完善，司法部門工作不到位，未能給勞資雙方創(chuàng)造一個“有法可依，有法必依”的法制環(huán)境。

因此，要防止勞資雙方的沖突與對立演變?yōu)樯鐣_突，進而不影響社會整體的和諧，從人力資源管理的角度，應(yīng)關(guān)注以下三方面：其一，要強化與健全雇主組織與工會組織的地位與作用，淡化行業(yè)協(xié)會與工會組織的官本位色彩；其二，要深化體制改革，遏制權(quán)力腐敗；其三，要建立相關(guān)利益者價值評價與分享機制，對企業(yè)各階層收益預(yù)期進行有效管理。

五、職場壓力與職業(yè)倦怠近在咫尺，員工心理健康應(yīng)受重視

企業(yè)和諧的價值取向是追求員工的心理健康，釋放員工的職場心理壓力，并持續(xù)激發(fā)員工的工作激情。

隨著市場競爭日趨激烈，中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題日益突出，主要來自兩個方面：一方面，越來越沉重的職場壓力得不到有效釋放或緩解，使員工情緒高度緊張，工作效率下降。具體表

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現(xiàn)在：高績效的業(yè)績壓力導(dǎo)致員工無休止加班，健康受到損害，嚴(yán)重者甚至可能出現(xiàn)“過勞死”；職位競爭壓力導(dǎo)致組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系緊張、相互敵視。

另一方面，職業(yè)倦怠使得員工對未來充滿迷茫，工作激情不足，工作績效明顯降低。表現(xiàn)在：

（一）企業(yè)家追求目標(biāo)不高。職業(yè)怠倦也容易在許多企業(yè)家身上出現(xiàn)。許多企業(yè)達到一定規(guī)模后，企業(yè)家本人并不想繼續(xù)做大，不是將精力用于投入再生產(chǎn)和技術(shù)人才開發(fā)，而是忙著炒地產(chǎn)、炒股票，做投機生意。這樣的企業(yè)注定做不大，而作為該企業(yè)的員工，更是無法看到個人進一步發(fā)展的希望；

（二）中基層員工沒有活力，缺乏工作熱情。很多企業(yè)雖然尚處于快速發(fā)展期，但很多中基層員工由于總是在重復(fù)地從事某一項工作，對工作充滿了厭倦情緒，對工作敷衍了事，安于現(xiàn)狀，不求進取。

因此，如何緩解員工職場壓力，有效消除職業(yè)倦怠，對于激活組織內(nèi)部的人力資源，穩(wěn)定員工隊伍，提高工作績效具有重要的意義。

第一，要重視員工面臨的職場壓力，并對其進行有效的壓力管理，在企業(yè)內(nèi)部實施職業(yè)壓力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：

（一）科學(xué)地評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；

（二）導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工建立合理的信念，引導(dǎo)員工形成健康的行為模式和生活方式；

（三）開展壓力咨詢，幫

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助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。

第二，要重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調(diào)節(jié)和管理，激活員工的熱情，包括：

（一）創(chuàng)新企業(yè)愿景與目標(biāo)；

（二）提升組織成員的境界、抱負(fù)與追求；

（三）實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，對員工進行有效授權(quán)，提高員工的自主工作熱情與成就感；

（四）強化內(nèi)部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立良好的人際關(guān)系，消除人際隔膜；

（五）建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平、績效評價與升遷的不公平所帶來的心理失衡；

（六）輔導(dǎo)員工正確認(rèn)識自我并改變自我，更清楚地認(rèn)識自己的能力，善于利用機會，消除員工由于不合理的期望落空所帶來的職業(yè)倦怠。

六、員工與組織期望難一致，員工的期望與預(yù)期沖突應(yīng)進行管理

企業(yè)家最難控制的是自己的欲望。越是領(lǐng)袖型企業(yè)家，其原始的欲望沖動越強。這種欲望往往使得許多企業(yè)家盲目發(fā)展，最后步入“多元化”的陷阱。

而對于管理者來說，最難的是如何對員工的期望與預(yù)期進行有效管理。所謂員工的期望與預(yù)期管理，是指如何實現(xiàn)員工與組織期望與預(yù)期的平衡，使員工與組織能夠同步成長和發(fā)展。

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組織與員工之間的矛盾與沖突主要源于雙方在期望、目標(biāo)上的矛盾與沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在六個方面：其一，組織目標(biāo)期望與個人目標(biāo)期望失衡；其二，基于分工的組織角色期望與員工的角色定位矛盾；其三，組織的責(zé)任期望與員工的責(zé)任認(rèn)知偏離；其四，組織對員工的能力期望與員工的能力水平不匹配；其五，組織對員工的業(yè)績期望與員工的實際貢獻存在落差；其六，組織對員工的行為期望與員工的行為相悖。

正是因為存在上述六個方面的矛盾，導(dǎo)致了組織與員工對收益的預(yù)期存在矛盾，從而使組織與員工難以形成真正意義上的利益共同體。只有當(dāng)組織與員工建立了對收益的合理預(yù)期，才能夠?qū)崿F(xiàn)組織與人共同成長與發(fā)展。

因此，對員工的期望與預(yù)期進行管理，主要應(yīng)關(guān)注三個方面：第一，通過績效管理建立組織目標(biāo)的層層傳遞系統(tǒng)，使個體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致；第二，建立基于勝任能力的人力資源管理體系，通過建立員工的核心素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、關(guān)鍵崗位素質(zhì)、團隊結(jié)構(gòu)素質(zhì)模型，實現(xiàn)組織的核心能力與員工的核心專長與技能的有效配置；第三，建立基于相關(guān)利益者價值的薪酬分配體系，明確企業(yè)內(nèi)部各階層的收益預(yù)期，形成利益共同體與事業(yè)共同體，驅(qū)動組織內(nèi)各層級員工基于共同的利益與目標(biāo)，團結(jié)一致，協(xié)同合作，真正意義上地實現(xiàn)員工與組織

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案 的協(xié)同發(fā)展。

視窗：

1.和諧并不否定差異，“有差異的和諧”與“和諧的差異”才是社會與企業(yè)的活力之所在。

2.企業(yè)收入分配差距的擴大是否會破壞和諧，關(guān)鍵不在于差距本身，而在于差距產(chǎn)生的依據(jù)是否公平。

3.裁員是一種理性的人才退出行為，是組織為了保證持續(xù)成長和發(fā)展所采取的措施之一。因此，問題的關(guān)鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對裁員進行有效管理。

4.人才的流動是必然的，關(guān)鍵是要調(diào)節(jié)和掌控人才流動對象的流量與流速。企業(yè)防止員工集體跳槽與頻繁跳槽的關(guān)鍵，不在于如何阻止人才流動與跳槽，而是要在機制與制度建設(shè)上，留住企業(yè)所需要的核心人才，同時提高人才本身流動的成本。

5.勞資糾紛與沖突日趨激烈的最本質(zhì)原因是勞資雙方缺乏真正的利益代表，使勞資雙方博弈無序。

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相關(guān)事件回放：

2006年7月10日，百度采取了讓業(yè)界嘩然的“閃電”裁員——4個小時內(nèi)，除運營總監(jiān)外，企業(yè)軟件事業(yè)部（ES）部門的30名員工被遣散干凈。當(dāng)員工們還沒有反應(yīng)過來時，他們已經(jīng)被告知公司郵箱賬號將會被注銷，而且在下班前必須離開公司。隨后，一些媒體和個人博客紛紛以“沒有人性”、“閃電戰(zhàn)”等字眼來形容此次裁員。雖然期間百度采取了額外發(fā)放離職員工一個月薪水的補償措施，但是還是沒有得到外界的肯定。

2.“楊元慶千萬年薪”

按照聯(lián)想2006年5月下旬公布的2005年業(yè)績，聯(lián)想多位董事在期內(nèi)都獲大幅加薪，其中董事長楊元慶的薪酬由2004至2005的424萬港幣，增至2005至06的2175萬港幣，增幅超4倍。此消息一經(jīng)傳出，楊元慶及聯(lián)想高管薪金激增成了業(yè)界關(guān)注熱點。

3.“華為員工胡新宇猝死”

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2006年5月，深圳華為公司25歲的工程師胡新宇因病毒性腦炎不治去世。住院之前，胡新宇因工作任務(wù)緊迫持續(xù)加班近1個月，經(jīng)常在公司加班加點，打地鋪過夜導(dǎo)致過度勞累，誘發(fā)全身多個器官在一個月中不斷衰竭。這一事件再度引發(fā)人們對白領(lǐng)人士的工作、生存特別是健康狀況的關(guān)注，網(wǎng)上對于企業(yè)加班文化的聲討開始不絕于耳。

4.“東航九機長集體跳槽”

2006年7月，東航江蘇公司再次引發(fā)社會廣泛關(guān)注的“九機長集體跳槽”案，江蘇省南京市江寧區(qū)法院有了一審結(jié)果：九名機長向東航江蘇公司賠償各項損失共計1445萬元。

該案件可回溯至2005年11月，因東航時常拖欠和克扣飛行員工資，造成九名機長集體罷飛，并同時提出辭職，但未獲東航江蘇公司同意。隨后這九名機長提出勞動仲裁，最終被裁決解除勞動關(guān)系，并駁回東航提出每人210萬元的賠償要求。但東航不服仲裁向法院提起訴訟。南京市江寧區(qū)法院審理后認(rèn)為，9名機長提前1月提出辭職符合《勞動法》規(guī)定，故認(rèn)定雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)解除。同時，綜合考慮東航在招收、錄用、培訓(xùn)飛行員的實際費用等因素，九名機長中按其年齡的不同、賠償數(shù)額在107萬到186萬不等。

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5.“肯德基勞務(wù)派遣之爭”

2006年6月，鬧得沸沸揚揚的“北京肯德基公司辭退勞務(wù)派遣工人”一案在東城法院一審宣判。法院認(rèn)定在肯德基工作了近11年的徐延格（以下簡稱徐）是一名派遣工人，與肯德基不構(gòu)成事實勞動關(guān)系，所以駁回了徐對肯德基2萬余元的索賠要求。

徐是肯德基配銷中心的倉管員，于1995年2月通過社會招聘進入肯德基的母公司——百勝集團在北京的一家物流中心。2005年10月，徐因工作失誤被肯德基辭退。被辭后徐想索取經(jīng)濟補償金2萬余元，但結(jié)果讓其深感意外：他根本不是肯德基員工，而是被“北京時代橋勞動事務(wù)咨詢服務(wù)有限公司”派遣到肯德基的勞務(wù)派遣勞工，肯德基無需對此做出任何補償。接到上述判決后，徐仍覺得無法接受這個事實，經(jīng)雙方協(xié)商，2006年8月8日，北京肯德基公司在新聞發(fā)布會上稱，已與徐達成和解。

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第五篇：論企業(yè)知識型員工薪酬管理問題與對策

論企業(yè)知識型員工薪酬管理問題與對策

[摘要] 知識型員工的薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的一環(huán),是企業(yè)必須面對的問題。目前，企業(yè)對知識型員工薪酬問題或多或少存在著認(rèn)識上的誤區(qū)，從而導(dǎo)致許多問題的發(fā)生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵太少；績效考核不科學(xué)、欠公平；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內(nèi)在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應(yīng)加強知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工；薪酬；全面薪酬管理

這是一個知識經(jīng)濟的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

一、知識型員工的含義與特點

1知識型員工的含義

管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當(dāng)時指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯。赫瑞認(rèn)為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。” 本文認(rèn)為知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工，他們具備較強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個性。

知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工，他們具備較強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個性。

2知識型員工的特點

（一）具有較強的目標(biāo)性

企業(yè)中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數(shù)知識型員工都擁有較高的學(xué)歷和一定的專長，個人素質(zhì)較高，注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，努力實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

（二）具有高度的流動性

當(dāng)今社會，對知識和智力資本需求競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求，從而使他們有較高的流動率。

（三）具有自主創(chuàng)新性

知識型員工擁有較強的創(chuàng)新意識，他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識，具有某種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。知識型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。

（四）具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望

知識型員工通常具有較高的層次需求，注重自我價值的實現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果，對他人、對企業(yè)、對社會有所貢獻，并得到社會的認(rèn)可和尊重，從而實現(xiàn)自身價值和職業(yè)夢想。

（五）具有強烈的個性

知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。

（六）工作過程難以直接監(jiān)控，勞動成果難以衡量

知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。

二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析

1.知識型員工薪酬管理存在的問題

(1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。

(2)知識型員工工作積極性不高。現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。

(3)薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。

(4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

(5)績效考核不科學(xué)、欠公平。中國企業(yè)對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導(dǎo)致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。

(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴(yán)格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。

(7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標(biāo)準(zhǔn)。知識型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業(yè)沒有將三者的價值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。

(8)重視“外在薪酬”忽視“內(nèi)在薪酬”。企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平。

2.原因分析

上述現(xiàn)象存在的最終原因是：傳統(tǒng)薪酬模式對知識型員工的不適應(yīng)。

在知識經(jīng)濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標(biāo)的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結(jié)構(gòu)對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應(yīng)性。第一，傳統(tǒng)薪酬模式是適應(yīng)于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，不能正確引導(dǎo)知識員工重視企業(yè)和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因為在傳統(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要只與職位等級有關(guān)，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。

三，知識型員工薪酬管理的策略 1.(一)更新觀念，實施全面薪酬管理，指導(dǎo)知識型員工薪酬設(shè)計

全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用;三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

（二)引入報酬風(fēng)險機制，明確薪酬的激勵導(dǎo)向功能

這就要求企業(yè)根據(jù)實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn)，如果采取一定的公式計算，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，由于個人努力而增加績效的按規(guī)定發(fā)放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結(jié)果，則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。

(三)切實加強薪酬管理基礎(chǔ)工作，建立科學(xué)全面的績效考核機制，并把考核結(jié)果落實到薪酬管理中，加強薪酬的長期激勵功能

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機構(gòu)、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據(jù);第二，建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。

(四)實現(xiàn)價值分配要素的多元化

在當(dāng)今社會，價值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認(rèn)可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎(chǔ)上建立一個客觀公正、科學(xué)合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價值，科學(xué)地評價價值，合理地分配價值。

(五)及時了解知識型員工的需求，實行差別化管理

企業(yè)在對知識型員工進行激勵時應(yīng)充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面，發(fā)現(xiàn)需求—按需激勵;另一方面，引導(dǎo)需求一一按需激勵。尤其是后者，一改以往被動迎合員工需求狀況，而改為引導(dǎo)員工向更健康、更高層次需求發(fā)展，組織再依此進行激勵，往往會達到另一番絕妙境地。滿足企業(yè)知識型員工的需求是調(diào)動他們積極性的基礎(chǔ)，根據(jù)前面對企業(yè)知識型員工的研究分析，企業(yè)應(yīng)重視知識型員工需求的滿足，引導(dǎo)知識型員工的需求，最后要依據(jù)他們需求特征來實行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業(yè)知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現(xiàn)象。