第一篇：員工忠誠管理的三大法寶

員工忠誠管理的三大法寶

在終生雇傭即將成為歷史的今天，員工對企業的忠誠度和依賴度大幅度降低。如何在新的環境下吸引人才、留住人才？專家研究發現，在以知識型員王為主體的團隊中，工資和獎金因素在工作重要性的排列中僅列第6、第8位，而第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會。

1.關注員工成長

管理顧問斯溫說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。”關注和幫助員工成長，讓員工與企業和團隊一起成長，已經成為很多企業留住人才的重要法寶。

長江實業執行董事洪小蓮曾經是李嘉誠的秘書，那時長實還未上市。她說：“如果當年我的老板不是李先生，就沒有今日的我。”當秘書時沒什么消遣，洪小蓮就用午飯時間來看報紙娛樂版。李嘉誠剛好走過，說：“看這些東西，沒有益處的。”她當時想：“關你什么事，我是浪費自己的時間。”后來，她覺得李先生的話不無道理，于是開始工余進修。再后來，她又鼓勵下屬進修。關注員工成長，讓員工有歸屬感，成了長江實業的文化和管理理念。

(1)輔導員工個人職業生涯

基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。”經理人應定期與下屬一道共同商討他的職業生涯規劃，討論績效改進和個人能力提升計劃，真誠地指導下屬存在的問題以及努力的方向，使下屬不斷進步，每天進步1%，每年都上一個新的臺階。

諾基亞認為員工在不同的工作及生活階段對職業發展的看法和期望是不同的。通過經理與員工每半年的業績評估討論，經理可以得知并支持員工的長期職業發展目標，從而共同制定相應的培訓計劃。公司的人力資源部為每一類的工作都設計了不同的由低到高的發展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責的描述和要求，員工可以對照這些要求和描述，找出自己的差距，從而有針對性地制定長期發展計劃。

(2)教育、教練、培訓員工

知識經濟時代，“學習是最好的投資，培訓是最大的福利。”不論是在員工剛剛進入公司，還是得到升職，或者是調動部門和工作時，都需要對他們進行培訓，永遠不要質疑培訓的作用。很多培訓在一些企業看來是浪費時間，沒有任何明顯的經濟效益，但是我們應當重視長期的效果而不是短期效益。同時，這些培訓會吸引很多有發展潛力和提升欲望的人進入我們的公司，對培訓感興趣的人會是善于學習和快速進步的人。

再者，從某種意義上講，讓員工在工作中獲得知識的累積，比單純獲得金錢更有吸引力。因為員工總是想讓錢變得更多，而只有知識才能帶來更多的錢，當員工感到自己在工作中提高了水平，有賺更多錢的信心和能力時，他們對企業的感激才會是發自內心的。只有這樣，才能激勵員工為企業發展努力，并贏得員工忠誠度。

(3)營造自由寬松的環境氛圍

在汽車行業，奇瑞是后起之秀，也是目前國內汽車開發人才最集中的企業之一，奇瑞的首批研發人才主要來自國內汽車巨頭東風汽車公司。據說，奇瑞把東風汽車設計院20多個人請到奇瑞參觀，結果這20多人中除了帶隊的領導外，全部都跳槽到了奇瑞公司。對于這些人的離開，在東風也沒有引起什么大的反響，因為這在人才濟濟的東風確實算不了什么。可是，蛟龍一旦入海必定會引起四海翻騰。這些在東風不得志的技術人員，在奇瑞獲得技術入股的待遇后，迅速為奇瑞開發出幾款新型產品，使奇瑞立即站穩了腳跟。人還是那些人，換一個環境，就迸發出了無窮的活力。

【案例】逃離高薪

名牌大學財會專業的李強大學畢業后，很快就幸運地被一家著名的會計事務所錄用。上班后的第一個月，他就拿到6000元的工資，而且事務所還對他承諾，一年后他的收入就可翻一番。拿了高薪的李強很快成為同學們欣羨的對象。

可是，幾個月下來，李強的神氣勁兒仿佛沒有了。每天他至少要工作10多個小時，經常加班到凌晨兩點不說，最讓他受不了的，是他那脾氣古怪、方法呆板而且剛愎自用的頂頭上司。他工作干出成績了，這位上司就陰陽怪氣地說他運氣好，當心下次栽跟頭；他工作若偶爾出了差錯，這位上司便會暴跳如雷地罵他豬腦子。

實在是忍無可忍，李強辭去了這份高薪的工作。現在，李強又重新找了份工作，這份工作薪水盡管比原來少一半，但能正常上下班，人際關系也很融洽。通過這件事，李強深有感觸，他說：“在寬松和諧的氛圍中快樂工作是最重要的，我不能把自己的青春葬送在高薪工作中。”

2.讓員工在快樂中工作

不久前中國人力資源開發網與新浪網等媒體合作開展了一項名為《2005你為“什么”而工作》的調查，調查顯示，有78%的員工認為在企業“被人尊重”最重要。這種工作價值觀占了絕對主流位置。而眾多人力資源專家則認為，如果一家聰明企業的終極目標是讓所有員工獲得工作樂趣，那么同樣道理，只有員工獲得了最大限度的樂趣，企業才能被稱為聰明的企業。

最近在北京、上海、廣州三地進行的一項員工調查顯示，被訪者中有61.8%的人明確表示自己工作并不快樂。不難想象，一個士氣低落、人心渙散的企業，怎么能夠在競爭中保持基業長青？這就提醒中國企業的管理者：努力讓你的雇員“工作著并快樂著”！

(1)保持充分溝通

門戶開放政策是沃爾瑪的基本經營理念。所謂門戶開放政策，就是員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。

沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業，分享信息和責任也是合伙關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感，才會意識到自己在公司里的重要性，才會產生真正主人翁般的自豪與快樂。

(2)營造快樂和尊重的氣氛

美國西南航空公司從創立開始就一直堅持一個基本理念，這就是愛·赫伯·克勒赫的快樂工作的理念。他是把每個員工視為西南航空公司大家庭的一分子，并鼓勵大家在工作中尋找樂趣，而且還自己帶頭這樣做。有時，為推廣一個新航線，愛·赫伯·克勒赫會打扮得像貓王埃爾維斯一樣，在飛機上分發花生；他還會舉辦員工聚會或者在公司的音樂錄像中表演節目。他時時刻刻走出來與自己的團隊在一起，向團隊傳遞信息。他一直用自己的行動尊重員工，并告訴員工他們的工作有多重要。

公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，并以此感染周圍的工作伙伴和每一位顧客。西南航空的每一次航班都是一趟令員工興奮、讓顧客開心的旅行。濃厚的愛的氛圍使西南航空公司的員工樂于到公司來，而且以工作為樂。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度。”快樂的工作氣氛不僅使員工的服務態度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。西南航空公司的飛行員每月要飛行70個小時，而其他公司的飛行員只飛55個小時；競爭對手調度飛機需要45分鐘，而他們只需要15分鐘。西南航空公司員工的高工作效率是它保持低價的關鍵因素，它的價格比行業平均水平要低25%。

鼓舞士氣、讓員工快樂工作應該是領導者的天職，一個稱職的管理者，不一定要有絕佳的口才，卻一定要有關愛員工之心，一定要有讓員工快樂工作之能，這樣才能“得人心者得天下”。

(3)撥動心靈之弦，點燃下屬激情

一家公司規定，公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這種充滿人性關懷得做法，給了員工們一個與所愛的人共享浪漫溫馨時光的機會，讓大家感動于公司的良苦用心。而事后，員工們自然會把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環境充滿溫馨。

一位銷售經理也談道，最讓他激動和難忘的，不是他拿到月份銷售業績冠軍的時候，而是他的主管和老板特地到家里來祝賀時的情景。他說那是他終生難忘的一天，星期天的一大早，他的主管和老板帶著鮮紅的大紅喜報和感謝信，而且，感謝信上竟然寫父親、母親、妻子和孩子的名字，看到全家人驚喜、自豪與幸福的笑臉，我內心在默默地發誓：今后一定會干得更好！

當有的企業管理者們認為他的公司無論薪水福利還是工作環境都已經夠不錯了，卻不明白為什么員工還是不夠積極振作、還是有人跳槽時，那也許就應該考慮一下快樂管理的建議了。

【大師智慧】

感情投資是在所有投資中，花費最少，回報率最高的投資。

——日本麥當勞董事長藤田田

3.用感動和驚喜創造員工忠誠

有人說一盎司忠誠相當于一磅智慧，不少老板和上司都在慨嘆：“現在世風日下，忠心耿耿的人真是太少了。”

在新的世紀，企業與員工、老板和雇員、上司和下屬之間的關系，已經由過去簡單的雇傭與利用關系、指揮與服從關系轉變為了共生、共贏的魚水伙伴關系。

(1)創造員工驚喜和感動

現在在用薪酬形式來表現獎勵的同時，越來越多的領導者選擇了榮譽榜、電影票、音樂會票、足球票、感謝信、團隊聚餐之類的方式。聯邦快遞公司一年就送出5萬多封感謝信。美國聯邦快遞更是別出心裁，他們用優秀員工的孩子的名字來給公司的飛機命名。想想看，當你的公司有一架和你女兒一樣叫做珍妮的飛機每天在紐約到芝加哥的航線上穿梭忙碌，你還會吝嗇你的智慧和心血嗎？

讓員工和下屬感動，要求管理者首先以一顆真誠的心對待員工，只有這樣，才能達到心心相印的效果。企業把員工當成家庭的一員，員工自然把企業當成自己的家，忠誠也就隨之而來。也就是說，忠誠是相互的、雙向的，而非一相情愿的要求。

(2)小節體現大愛

一家知名企業，每個被提拔到新崗位的員工，他的親屬都會收到總經理的親筆祝賀信箋，一封簡短的信函對員工及家屬的鼓舞卻是極大的。企業的中層以上的干部，每年一到結婚紀念曰，就會收到公司送來的一束鮮花。這不僅僅體現了公司的關懷，而且對維護員工家庭和睦也有一定的作用。普通員工也能受到細微的關懷和體貼。比如有位員工正準備出門上班，忽然聽到敲門聲，原來是部門經理來了。在他還沒有回過神兒來的時候，經理已經遞上一只

精美的玩具和一束鮮花，熱情地說：“今天是您孩子6歲生曰，我們表示祝賀，今天給您放一天假，您就在家好好地陪陪自己的老婆和兒子吧。”“啊！這，這真是太感謝了”。

(3)關心員工工作與生活的平衡

在員工忠誠管理方面，諾基亞有著自己的獨特做法。諾基亞不僅希望員工有良好的業績，而且還希望員工保持工作與個人生活之間的平衡，提倡員工精神飽滿地工作，并快樂積極地生活。為了落實這一管理理念，公司設計出了一系列切實可行的方案，為員工提供絢麗多彩的業余生活，例如名為“自在人生，健康生活”的系列項目，它從學習、生活、理財、健康和休閑等五個方面，鼓勵員工參加公司以外的職業生涯的培訓課程，獲取某項專業技能的證書；通過與專業機構合作，為員工提供 家庭理財的咨詢服務和心理咨詢，以及為員工組織豐富多彩的健身、娛樂活動等。這些活動的開展，一方面，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發展；另一方面，也是更重要的就是培養了員工積極的人生態度和陽光心態，把工作當作快樂的生活過程，也就更加深了對公司的依賴度和忠誠感。杰克·韋爾奇在總結了一生的領導經驗之后告訴我們：“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關；只有被領導者成功，領導者才能成功。”仔細品味這段話的深刻內涵，對照自己對待下屬的態度與所作所為，我們做得如何？

第二篇：員工忠誠——管理的最高境界

威海博力生物工程有限公司杭州分公司

員工忠誠——管理的最高境界

你看過《商界名家》2004年第2期的《客戶忠誠才是企業的最終目標》一文后，我想不用講太多，你就明白員工忠誠的重要：

員工滿意并不能阻止員工跳槽；當然員工不滿意會大大增加員工跳槽的機會；

對一個服務制勝的企業來說，員工忠誠和客戶忠誠一樣重要，甚至更重要。如果一個客戶離開你的公司，他帶來的損失是一個客戶的終生價值。

但一個員工跳槽帶來的損失則有以下幾個方面：重新招聘人員的費用；培訓新人的費用；更為重要的是勞動生產率的下降（一個新人上手總需要一段時間適應）以及客戶滿意度的下降。我們都知道培養和一個客戶的關系需要多少時間，而客戶關系幾乎是很難交接的。所以——即使你的跳槽的員工不主動把你的客戶帶走——你極可能因此損失客戶。汽車行業的研究表明，用一個工作經驗不足一年的銷售人員代替另外一位經驗豐富的銷售人員帶來的損失可能是一輛中高檔汽車的價錢！

在中國，員工不忠帶來的損失通常更是災難性的。這包括他把你的客戶帶走另起爐灶，也包括員工因不滿而用一些特別的手段傷害你的企業。

所以，如何真正地讓你的企業成為一個大家庭，讓你的員工之間、員工與公司之間像家人一樣相互信任、相互理解、相互忠誠，就不再是一個可能不可能的問題，而是一個信奉無敵服務的企業必須做到的事情。

用“能力循環理論”打造員工忠誠

我知道，這是讓你和幾乎每一個中國老板、管理者頭痛的事情。在中國，我們的員工似乎與客戶一樣難以讓我們信任。我想你可以給我講一大堆的員工不忠的故事。盡管如此，我們除非打造員工忠誠，并沒有別的方法做一個優秀的服務企業。

我想，我們要做的是下面幾件事：

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第一，嚴格地挑選員工。記著，態度是第一位的，能力是第二位的。

第二，用一切的方法（包括我前面所講到的和你自己必須創造的）讓你的員工滿意。

第三，讓你的企業不停地進步，不斷地成功，只有這樣，你才有持續的吸引力，你也才有足夠的能力回報員工的忠誠。（這又有點像雞生蛋，蛋生雞的問題。我在這里的回答還是，這是一個系統問題，是一個循環：企業成功 → 回報員工 → 更大的企業成功 → 更多地回報員工。）

能力循環意味著，對公司滿意的員工有更高的忠誠度和效率。一線員工必須有足夠的自由與客戶打交道，有權運用自己的判斷；必須給他們良好的培訓和技術支持。如果他們做得好，公司定期給他們獎勵。而大部分公司面臨的是失敗的循環：從員工招聘不當開始 → 培訓不足 → 低工資 → 高辭職率 → 客戶抱怨增加/離棄 → 業績下降 → 更少資源用于提高員工滿意度。

員工忠誠度的全程管理

進入知識經濟時代，知識成為最稀缺的資源，擁有知識的人才也就理所當然地成為企業之間爭奪的焦點。越來越多的企業開始意識到高忠誠度員工的價值，并不斷加強對員工忠誠度的管理。

對員工忠誠度的管理，應是一個始于員工被雇傭之前，并持續到員工退休或辭職之后的過程；而且，這一過程依時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據情況及時調整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠度管理應該是全程的，應該貫徹系統和動態思維。

一、招聘期——以忠誠度為導向的招聘

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。

1．排除跳槽傾向大的求職者

企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2．注重價值觀傾向

員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。

3．如實溝通，保持誠信

在招聘和甄選過程中，一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業的業績和發展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業之后才發現原來的承諾不能兌現，那么企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。

二、員工穩定期——忠誠度的培養

員工穩定期是指從員工正式進入企業到開始呈現離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工忠誠度的重任。

員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可或缺(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

1．信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。

2．員工參與

員工參與企業決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。

3．團隊合作

員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

三、離職潛伏期——忠誠度的挽救

隨著企業的發展和員工素質(如工作能力、需求層次)的提高，以及環境因素(如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業不能及時發現這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報告的那段時期。離職潛伏期是員工離開企業的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措

施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。

然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里(Peter Cappelli)認為，任何企業的員工都可以分為三類：1．企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；2．企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；3．企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。

四、辭職期——忠誠度管理的完善

如果挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業的那段時期。在這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人(一般請專業咨詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的準確性)，以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之后有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談

問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

五、辭職后——忠誠度的延伸

員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業伙伴。因此企業應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。綜上所述，員工忠誠度的全程管理貴在“全程”.鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環決定的，同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展，同步提高，才能最大程度地發揮全程管理的“威力”，從而最有效地提升企業的員工忠誠度。

第三篇：論三大法寶之一

論三大法寶之一“統一戰線”的歷史作用和時代價值 毛澤東在《<共產黨人>發刊詞》一文中，總結了中國革命兩次勝利和兩次失敗的經驗教訓，揭示了中國革命發展的客觀規律，指出：“統一戰線，武裝斗爭，黨的建設，是中國共產黨在中國革命中戰勝敵人的三個法寶，三個主要的法寶。”正確地理解和處理了這三個問題及其相互關系，就等于正確地領到了全部中國革命。

一．關于“統一戰線”的可能性

首先是由中國半殖民地半封建社會的階級狀況所決定的。作為無產階級先鋒隊的中國共產黨所領到的革命力量，要戰勝作為地主階級和官僚資產階級集中代表的國民黨所領到的強大的反革命力量，就必須把農民、城市小資產階級以及其他的中間階級都團結在自己的周圍，結成最廣泛的統一戰線。

其次是由中國革命的長期性、殘酷性及其發展的不平衡性所決定的。中國政治經濟發展的不平衡性也造成了革命發展的不平衡性，這就使得無產階級及其政黨有必要采取正確地統一戰線的策略，把一切可以團結和利用的力量盡可能團結在自己的周圍，以逐步從根本上改變敵強我弱的態度，奪取中國革命的最終勝利。

最后，在半殖民地半封建的中國社會，諸多矛盾交織在一起，客觀上為無產階級及其政黨利用這些矛盾建立和發展統一戰線提供了可能性。近代中國社會最大的壓迫是民族壓迫，決定了無產階級及其政黨可以把一切愛國的、不愿受帝國主義奴役的人們團結在自己的周圍。民族資產階級深受帝國主義和封建主義的壓迫，因而能夠在一定時期和一定程度上參加反帝反封建的革命斗爭。當革命的鋒芒主要是反對某一個帝國主義的時候，屬于別的帝國主義系統的官僚資產階級集團也可能在一定程度上和一定時期內參加統一戰線。

二．關于“統一戰線”的歷史作用

“統一戰線”是毛澤東在總結中國革命兩次勝利和兩次失敗的經驗教訓，揭示中國革命發展的客觀規律而指出的。在新民主主義革命時期，黨領導的統一戰線，先后經過了第一次國共合作的統一戰線、工農民主統一戰線、抗日民族統一戰線、人民民主統一戰線等幾個時期，積累了豐富的經驗。其中最根本的經驗就是正確處理好與資產階級的關系。當黨能夠正確處理與資產階級建立統一戰線或被迫分裂統一戰線問題是，黨的發展和鞏固就會前進。

統一戰線正確地解決了中國革命的發展階段問題，揭示了近代中國革命的發展規律，極大的豐富了馬克思主義理論寶庫。統一戰線是馬克思主義中國化的重要理論成果，開辟了馬克思主義中國化的發展道路。統一戰線從中國革命的具體實際出發，不拘泥于已有的現成的結論，運用馬克思主義的立場、觀點和方法，獨立自主的分析和研究中國革命的實際問題，對中國革命經驗的概括和總結，是中國共產黨集體智慧的結晶。

在新民主主義革命理論的指導下，中國共產黨領導中國人民取得了新民主主義革命的偉大勝利，結束了中國幾千年來封建地

主階級剝削統治廣大勞動人民的歷史，結束了帝國主義、殖民主義奴役中國各族人民的歷史，建立了中華人民共和國。

三．關于“統一戰線”的時代價值

毛澤東關于統一戰線的成功使用，對后來的領導人有很大的鑒借作用。統一戰線具有很大的時代價值，在中國之后發展的不同時期都有不同的作用。

鄧小平關于新時期的統一戰線理論的意義

鄧小平理論是在和平與發展成為時代主題的歷史條件下，在深刻總結我國社會主義革命和建設成功與挫折的歷史經驗的基礎上，在建設有中國特色社會主義的實踐中形成科學思想體系，是當代中國的馬克思主義。鄧小平新時期統一戰線理論核心是以愛國主義和社會主義為政治基礎，實現海內外中華兒女最廣泛的團結，為建設有中國特色的社會主義，實現統一祖國、振興中華的宏偉目標而共同奮斗。

改革開放以來，鄧小平理論特別是鄧小平新時期統一戰線理論作為統一戰線的精神支柱，極大地調動了廣大統戰成員投身社會主義現代化建設事業的積極性、主動性和創造性，使統一戰線在新的歷史條件下煥發出勃勃生機。

實踐證明，這一理論是統一戰線各方面成員的最大共識和寶貴財富，也是統一戰線工作的強大思想武器和行動指南。在新世紀的征程中，無論我們碰到什么困難，遇到什么風險，出現什么干擾，都要始終堅持高舉鄧小平理論偉大旗幟不動搖。

江澤民關于統一戰線的基本觀點的意義

中國共產黨是愛國統一戰線的領導核心。只有不斷加強和改善黨對統一戰線的領導，才能把統一戰線各方面成員團結凝聚在黨的周圍。黨的十三屆四中全會以來，以江澤民同志為核心的第三代中央領導集體，贏得了各民族、各黨派和各界人士的衷心擁護和信賴，從根本上增強了黨對愛國統一戰線的號召力、凝聚力和向心力。

黨中央還適應發展社會主義市場經濟條件下黨的領導方式和執政方式的轉變，著眼于社會主義民主政治建設的發展和依法治國方略的實施，十分重視切實改善黨的領導，寓黨對統一戰線的領導于民主協商之中。中央和各級黨委經常召開各種座談會、協商會、通報會，就事關國計民生的重大問題，與統一戰線各方面代表人士進行民主協商。一方面，通過這種民主協商，充分吸取黨外人士的意見，廣納群言、廣求善策，以便促進黨和國家各項重大決策的科學化、民主化。另一方面，通過民主協商，把黨的正確主張化為廣大統一戰線成員的共識，把堅持和貫徹黨的路線方針政策變成他們的自身行動，從而團結和帶領他們共同致力于有中國特色社會主義現代化建設事業

新時期統一戰線仍然具有重要性和長期性

在新的歷史時期，統一戰線對于實現黨在新時期的總任務有重要的作用。這是因為，第一，新時期統一戰線是統一祖國和振興中華所必需。我國的統一戰線成員不僅人數眾多，而且文化層次比較高，在海內外有比較廣泛的社會聯系，有愛國心和為社會主義現代化建設、為改革開放出力的強烈愿望，是建設有中國特色社會主義，爭取祖國統一的不可缺少的依靠力量。第二，新時期統一戰線是健全社會主義

民主和社會主義法制所必需。新時期統一戰線包括各階層、各黨派和各社會集團，社會主義民主沒有他們的參加，不可能真正實現。第三，新時期統一戰線是鞏固和發展安定團結政治局面所必需。在社會主義條件下，統一戰線廣大成員在根本利益一致前提下還存在著具體利益矛盾，隨著改革的深入，還會出現新的沖突和矛盾。這就需要充分發揮統一戰線的功能，協調關系、化解矛盾，在一個共同目標下把各方面的力量團結起來。

愛國統一戰線將長期存在，這首先是由于在我國有統一戰線長期存在的社會基礎和客觀需要。其次，從“一國兩制”的要求看，一方面是社會主義國家里允許一些特殊的地區搞資本主義，不是搞一段時間，而是幾十年、成百年不變；另一方面，整個國家的主體是社會主義。兩制和平共處，長期共存。統一戰線要為推動“一國兩制”的實施服務，任務是長期的。第三，從共產黨與黨外人士的合作共事關系看，共產黨員在全國總人口中是少數，非黨群眾是大多數，僅就統戰對象來說，也有上億人口。他們在社會主義建設各個領域發揮著重要作用。無論任何時候，共產黨員都要加強同黨外人士的團結合作。共產黨與黨外人士合作共事的長期性也決定了統戰工作的長期性。

————仇圣玥（026009313）小組成員：唐揚026009312扈萍026009315王琳萱026009317

第四篇：忠誠管理

一、經營管理模式的和忠誠管理的提出

忠誠，是一個有著悠久的人文概念。在文明古國，早在幾千年前就有了對忠誠的定義及推崇，隨著的發展逐步將其引入至國家、民族、家庭乃至領域并逐步擴散到世界各國。在管理盛行的美國，“忠誠”已成為管理界的一個爭論焦點。部分專家甚至宣稱“忠誠”早已壽終正寢，然而實踐證明他們錯了，現在的管理比歷史上任何一個時期都更需要“忠誠”的加盟。美國各企業平均每五年便會失去一半的顧客，每隔四年走掉一半的雇員，而用不了一年就會喪失一半的投資者。就連大名鼎鼎的微軟公司也曾一度由于受到可能被肢解的和互聯網帶來的高收益的誘惑，導致部分核心員工離開企業。難怪在一家名叫Viralon創業互聯網公司任首席執行官的原微軟軟件設計經理說：“微軟所面臨的最大挑戰不是，而是它如何能留住自己的員工”。再看中國國內，聯想FM365．COM因客戶流失率遠遠高于柳傳志等人的預期，而造成原本該扭虧為盈的FM365．COM網站2001年繼續持續虧損；深圳技術人員部分職業類別跳槽率偏高，直接造成一些企業人工成本高、管理困難，從而嚴重影響了產品的競爭力；而遼寧的國有企業，技術人員流失25．7％，比以往增加了1．3倍，更是令人觸目驚心。事實上，如果企業關注的是長期增長和遠期利潤，那就不能簡單的依賴機遇。經驗表明，顧客或雇員若照的速率持續流失，那么企業效益將減損25％至50％，甚至更多(Frederick，2001)。相比之下，倘若企業能夠找到并留住好的顧客、效率高的雇員和鼎立相助的投資者，則企業就能持續創造優異的業績。由此可見，忠誠并未壽終正寢，恰恰相反，它仍是企業成功的重大動力之一。實際上，成功企業無一不在靈活著忠誠的各項原理，無一不在遵循著我們稱為“基于忠誠的管理”的經營戰略。

歷史上，依據人們對企業的定位及對企業管理的不同理解。出現了形形色色的管理模式。總體上可分為兩個階段(MalcolmWarner，1999)：前期主要關注生產性因素，偏向于以利潤、質量、技術作為企業管理的核心；后期則將管理焦點轉至人，更多的是探求服務、人才與企業發展的聯系。從生產性因素到人本因素的轉變，可以看出企業在經營管理模式上經歷了一條由表及里、從淺到深的發展道路。以利潤為中心的管理模式是把獲得最大利潤作為企業建設和發展的目標，將工作重點放在擴大生產規模、降低生產成本、調整投入產出率及負債率上，實施這種管理模式的企業會將焦點集中在報表的利潤總額及其增長率、總資產回報率或資金收益率上；而實施以質量為核心管理模式則表明企業認清了利潤與產品的重要關聯，并將一切工作都圍繞“質量”這一核心開展，更多的著眼于產品的功能是否齊全、性能是否先進、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技術為核心是企業管理認識的又一進步，企業注意到了隱藏在質量背后的決定因素，并把提高技術含量、促進產品技術創新作為主要目標，從而加快了企業在產品周期上的成長步伐。然而，無論是利潤、質量還是技術，都明顯的把企業內在的動力放在了表層的生產因素上，忽略了決定利潤、質量、技術背后的人的力量，忽略了同時作用于一家企業之上的多種壓力：對集體成員負責任的壓力、競爭性壓力、上的變化、管理上的不確定性的等等(Freeman，1984)，因而具有明顯的短視行為。相比較而言，忠誠管理在關注生產性因素的同時更把重點投向創造價值的人，是在前期生產性因素的基礎上整合了后期人本因素的觀點并加以發展的結果。它認為企業的根本使命并非獲取利潤，而在于創造價值；利潤則是價值創造的重大結果，是手段而非目的，是結果而非目標。另外，這種價值創造還可使投資者、會計師、營銷人員和人力資源經理這些原本并不相干的視角協調一致、殊途同歸(Frederick，2001)。

二、忠誠的內涵及其所引發的經濟效應

1．忠誠的內涵

有關“忠誠”這個題目的理智準則，當推1908年成書的《忠的》，作者是哈佛大學的哲學系教授喬西亞·羅伊斯。在他看來，忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。按照羅伊斯的觀點，忠誠本身不能以好壞論，應該加以判斷的是人們所忠于的原則。正是依據對這些原則的忠誠程度，人們才能斷定是否以及何時應該終止對一個人或團體的效忠(Josiah．R，1908)。

而忠誠的終極議題，恰恰在于依照羅伊斯的等級體系來安排事物的輕重緩急(Frederick，2001)。所謂忠誠管理，并不僅僅是指面向個人或團體的忠誠，更重要的是忠于某個企業據以長期服務于所有成員的各項原則。具體說來是指仔細的挑選顧客、雇員和投資者，然后想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說是一個商業體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”(Frederick，2001)。長期的發現，這三種要素之間有著極為微妙的關聯：沒有忠誠的雇員就不可能出現忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業也無法留住忠誠的雇員。而一旦顧客和雇員這個忠誠的基礎不存在，企業的投資者也不會再保持對企業的支持，顧客和雇員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎上。因此，商業忠誠實際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相互關聯性遠遠超過了我們的預想。

2．忠誠所引發的經濟效應

忠誠聯系著價值的創造，既是它的因，也是它的果。它不但可以憑借對顧客行為的考察衡量一家企業是否已經提供了優異的價值，而且還可以引發一系列的經濟效應，表現在以下幾方面：

(1)業務量。吸引并留住更多的忠誠顧客，有利于企業形成再次銷售、多次銷售以及顧客之間的口碑相傳，從而增加企業的業務量，擴大其市場份額。反過來，企業也可以用獲得的利潤更好的服務于顧客，保證企業業務的可持續發展。

(2)人力資本。企業擁有了較高的業務增長，則更容易吸引并留住優秀的人才，為企業營造優厚的人力資本。這些忠誠的雇員一方面從忠誠的顧客身上體驗到滿足和成就，從而學會更好的為顧客服務；另一方面由雇員提供的這些優質服務又反過來強化了顧客的忠誠度，從而達到“雙贏”的效果。

(3)生產成本。忠誠的長期雇員相比之下更了解企業的產品、價值導向及工作流程，也更熟悉企業的顧客及他們的要求，從而能夠在工作中學會降低成本、加強交流、改善服務質量；而忠誠的顧客對企業所提供的產品和服務更為清楚，與他們做生意，一方面可以降低風險，另一方面可以提高工作效率。這兩者均能形成令企業的競爭對手難以匹配的競爭優勢。

(4)生產力水平。在有了較低的生產成本的基礎上再輔以忠誠顧客的數量增加，便可產生卓越的生產力，從而能夠給予顧客更豐富的價值內涵，也更有利于吸引并留住忠誠的雇員和投資者。

(5)資本。資本是企業發展的定心丸。在擁有忠誠的投資者的基礎上，企業更容易提高生產力，從而獲得高額利潤、更好的吸引投資者并保證他們的忠誠度，使企業在需要投資時能獲得充足的資本，順利貫徹自己的經營理念。

(6)企業形象。企業要讓顧客能在任何地點、任何時間實時的聯系到企業本身并能夠得到所需的信息(CaryHeft．TomandParkerDeborahC．Stephens，1999)。這樣才能培養忠誠的顧客、雇員和投資者在實踐中處處維護企業對內、對外的形象，從而使企業形象達到一個較完善的層次，有利于繼續吸引忠誠的顧客、雇員和投資者，形成良性循環。

三、忠誠管理的一般框架

顧客忠誠、雇員忠誠以及投資者忠誠，三者之間關系密切。要想理解并管理其中的一個，便必須理解并把握三者全體(Frederick，2001)。所謂忠誠，并不僅僅是指經營思想和戰略規劃，因為它提出了一整套實用的測量指標，所以它還指導著實施戰略策略的日常工作的操作。弗雷德里克曾提出衡量忠誠管理的一個基本框架，包括設計一個價值主張、找到合適的顧客，贏得顧客的忠誠、找到合適的雇員、贏得雇員的忠誠、通過生產率的增長獲得成本優勢、找到合適的投資者、贏得投資者的忠誠這8個要素。

1．設計一個卓越的價值主張

價值主張是的靈魂，是企業在商海上航行的指南針。忠誠實施企業中每一家的戰略規則都應圍繞價值主張的設計和，而歸根到底，這個價值主張就是向自己的顧客提供最優異的價值，使他們達到滿意。

2．找出合適的顧客 忠誠實施企業應注意判斷誰是自己的目標顧客以及這些目標顧客的喜好、要求，進而有依據的制定計劃、組織活動，以便有選擇的吸引他們。這項活動的成功與否不在于銷售手法上的出賣乖巧，而更多的取決于價值主張的吸引力和它所激發的口碑相傳。實際上忠誠實施企業應更為關注對新顧客的篩選，因為這是找出合適的顧客的第一步也是關鍵一步，不要一味的追求數量上的增長，而忽略其實際的價值。

3．贏得顧客的忠誠

一個企業若想提高獲利能力，就必須選擇正確的顧客群體并成為他們的首選廠家(CraigTmillandArthurMiddlebrooks，2000)。因此，忠誠實施企業應該把顧客看作資產，力求留住他們并挖掘他們的潛在價值。一些相關的服務如定價政策、產品系列、對雇員的獎勵措施及服務水平等等，都需要進行不斷的調整，以進一步增強顧客的忠誠度。

4．找到合適的雇員

成功地運用忠誠管理的企業，往往會在招聘雇員時小心謹慎、嚴格篩選，如同在選擇顧客時那樣。企業要的是與企業同心同德、才識兼備、技術嫻熟、工作能力強的雇員，并希望他們能夠長期地做出令人滿意的貢獻。

5．贏得雇員的忠誠

忠誠實施企業應該在雇員的個人發展和培訓上舍得投資，為其充分發揮天生能力和所學專業準備相應的職業道路和組織結構，原因在于，雇員忠誠與顧客忠誠是相輔相成，相互強化的。當然，除此外，忠誠實施企業要注意對雇員在物質和精神上的獎勵，這些獎勵將形成雇員忠誠度的螺旋式上升。

6．通過生產率的增長而獲得成本優勢

顧客忠誠度和雇員忠誠度得以提升以后，生產效率必然提高，其創造的剩余價值會在成本方面帶來的優勢。而這些優勢又能促進生產效率的提高，從而形成企業生產的良性循環。

7．找到合適的投資者

為了穩定公司的體制和經營、有能力對付競爭威脅，忠誠實施企業需要吸引合適的投資者。所謂合適的投資者是指愿意接受長期合作關系的投資人，他們一旦確定企業能為其帶來高額利潤，便會毫不猶豫地投入資金，從而使企業在完成自己既定目標的過程中得到有利的支持。企業也將因此獲得較大的發展機會。8．贏得投資者的忠誠

贏得投資者忠誠的最佳途徑一是豐富的利潤，二是工作能力強的經理人，三是企業有潛力的發展。他們的忠誠是企業必須爭取的重要一環，直接關系到企業的生死存亡。

實際上，通向零流失率的忠誠管理旅程開始于企業的管理核心，他們應把忠誠看作是關系到榮譽和完整的誠實人格的大問題，并領導企業致力于一個遠遠不限于利潤的創造價值的使命，幫助企業建立伙伴關系構成激勵機制；設立獎勵措施從而創造價值，用價值澆鑄忠誠，再享受忠誠帶來的更大的價值。在這個基礎上，采納了忠誠管理的企業，會與其顧客、雇員和投資者一起，實現利潤、增長、持久價值的螺旋式上升。

第五篇：企業忠誠員工

如何做企業的忠誠員工

（打開酷狗音樂，隱藏在頂部，打開ppt，停留在第一張）

在今天的討論開始之前，我想跟大家分享一首歌曲。

（點擊進入第二張PPT，開始播放音樂，單擊播放幻燈片直到第七張，）（進入第八張點擊速度放慢，音樂播放完第一段，結束）

好的公司，好的工作為什么要用你？憑什么？

（單擊進入下一張PPT）

華人首富李嘉誠曾經說：“做事先做人，一個人無論成就多大的事業，人品永遠是第一位的，而人品的第一要素就是忠誠。”這也是當代企業選擇用人的第一標準。（單擊）

提到做企業的忠誠員工，我想起有人說過一句話：“無才無德是廢品，有德無才是次品，有才無德是危險品，有才有德是正品。”這是網上廣泛流傳的現代企業對人才的劃分標準。我想問一問在座的各位，（單擊）您對照一下，看看自己到底屬于哪一個層次呢？（單擊）

人才的標準已經劃分出來了，到底企業應該如何使用人才呢？“有德有才 破格重用，有德無才 培養使用，有才無德限制錄用，無德無才，堅決不用。”這是企業家蒙牛乳業集團創始人牛根生先生的著名觀點，并且得到了廣泛的推廣。

所謂“德”指的是職業道德，具體表現就是“盡職盡責、忠誠于企業”。也是我們今天要討論的話題。（單擊）

通過調查統計，優秀的員工有一個共同的特點，（單擊）那就是：具有強烈的責任意識和團隊精神，忠誠于企業，工作積極主動，不墨守成規，富有創造力，勇于擔當工作重任，并不斷追求完美去獲得自己所期望的成功。所以，有人說“人可以有點小毛病，也可以做事不夠圓滑，但絕對不能不忠誠！我們要把忠誠于企業作為個人發展的座右銘，與企業同甘共苦，共謀發展。”

那么怎么做才算忠誠于企業？本人談幾點粗淺看法：（單擊）與企業命運相依（單擊）積極維護企業形象（單擊）工作積極主動

一、與企業命運相依。就是把自己的前途、命運與企業的發展緊緊聯系在一起。通俗地講，企業發展我進步，企業興旺我幸福；反之，企業退步我受阻，企業倒閉我失業。我們的企業是多元化的聯合體，員工來自不同地區、不同層面，年齡、閱歷各有差異，從進入亭南煤業這個大家庭的那天起，就注定個人的前途、命運要與公司的發展緊緊聯系在一起。長相依、緊相聯，不管你是初入礦山還是有了一定的

工作經驗，亭南煤業都給我們提供了新的天地、新的機遇，提供了廣闊的發展空間，也我們帶來物質上的滿足和精神上的寄托以及美好的未來。

我們有好多的工友都是子承父業，也有的工友從剛一參加工作就來到了亭南煤業，把大好的青春都奉獻給了煤礦，在煤礦上傾注了一生的精力。（單擊）那么，咱們討論一下，公司興衰，對我什么影響？（單擊）

公司興：工資高、福利好、個人發展機會多、家庭和諧、父母子女得到照顧……可能還有好多好多（單擊）

那么，反之呢

公司衰：工資減少、福利降低、面臨下崗、生活壓力增大家庭矛盾重重、家庭得不到很好的關心……，問題可能也有好多好多。（單擊）

因此，在我們每個員工面前，多發揮主觀能動性，比少講客觀原因顯得非常重要。當一個人真正把自己的前途、命運融入于一個大家庭、一個單位、一個集體之中，他就會始終充滿信念，充滿希望，充滿熱愛。（單擊）

二、積極維護企業形象。（單擊）自覺執行公司各項規章制度，領導在與不在一個樣，說的和做的一個樣。忠誠于企業，（單擊）不是看你說得怎樣，重要的是（單擊）看你行動上是否與企業保持一致，為企業的發展所思所想所干，為企業盡心盡責。該說的一定要說，不該說的必須要三緘其口。在日常生活中，我們也許因為某些不盡人意的事發過牢騷，也許因為一時情緒低落說過違心的話、不合實際的話，但是對于公司來說，我們沒有理由去說三道四。背后說有利于企業發展的話，比在公開場合說顯得更加難能可貴。這也是衡量一名員工是否忠誠企業，是否言行一致的基本準則。（單擊）

三、工作積極主動。（單擊）發揮主觀能動性，積極干好本職工作，這是對員工的起碼要求，也是衡量一名員工是否忠誠于企業的具體體現。工作主動性表現在著眼公司大局，認識到自己崗位的重要性。在完成領導交給任務的前提下，發揮自己的聰明才智，為本崗位多做些工作，多干一些有意義的事。（單擊）工作主動性表現在有較強的動手能力。工作主動性表現在不推諉扯皮、拖延應付。拖延，可以把企業拖垮。人生短暫，一個美貌的少女也會在無休止的拖延中變成老太婆，（單擊）（單擊）（單擊）今天的工作拖延就會成為明天的拖累。（單擊）該你主動辦的，你就應該主動辦好；該你協調的，你就應該主動協調好、配合好。工作主動性還表現在做事不聲張、不張揚，默默無聞。干工作的目的不是讓領導知道，不是讓周圍人知道，而是在完成公司

大目標下一個很小、很具體的內容。你的工作也許很重要，但是你的工作不是孤立的，你所做的一切都涵蓋于公司的大局之下，離不開領導的支持和大家的協作。（單擊）

面對嚴峻的煤炭形勢，我該怎么辦？（單擊）

自從煤炭市場遭遇“寒冬”以來，我們公司一直在尋求有效地度危求進的良策，但是從一系列的努力結果來看，要想在當今形勢下減少“寒冬”市場對企業的影響，只有加強內部精細管理和內部市場化，自力更生，才能從根本上降低外部市場對公司的影響。我們公司構建的“輕資產、精用工、市場化、均量高”的內涵發展模式，已經被證明是最有效的方法。所以，我們只有牢牢堅持以公司“內涵深化年”總目標為引領，做好全面管理精細化和內部市場化的各項工作，才能更好地落實公司的各項“過冬”舉措。（單擊）

大家來好好思考一下，我們應該怎么辦？

遵守公司的各項規章制度、為企業轉型發展貢獻力量 努力學習求發展、苦練本領提素質、堅持創新節本、科技增效、做好全面管理精細化、堅持內部市場再深化。還有嗎？（單擊）

在公司領導的正確帶領下，亭南煤業能夠逆勢發展，給我們提供了更多的發展機遇，給了我們更大的信心。作為一名忠誠于企業的合格員工，我們要始終保持昂揚奮進的精神狀態，努力工作，不找任何借口；在本職工作之外，積極為公司發展獻計獻策，盡心盡力地做好每一件力所能及的事。

（單擊）也希望在座的各位能夠借著亭南煤業這個平臺，充分發揮聰明才智，積極進取，謀求更大的發展。

謝謝大家！！