第一篇：如何完善2014年員工流失的管理

如何完善2014年員工流失的管理

員工流失原因不外乎分主觀和客觀兩種，主觀方面主要涉及員工健康、家庭、創(chuàng)業(yè)、更好發(fā)展機遇等，一般情況下，主觀流失的員工是難以通過離職面談而留下來的，能夠預(yù)防的可在入職時關(guān)注其健康及個人發(fā)展規(guī)劃方面，如果能夠觀察到某些無法相對穩(wěn)定工作的瞄頭，可以阻隔在招聘入職關(guān)；客觀流失的相對就比較多，原因也比較復(fù)雜一些，諸如：公司工資福利待遇、勞動強度、同事關(guān)系、管理寬松、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、食宿條件、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工活動等，要改善這些原因，不但要分別對應(yīng)，還要通過離職面談?wù)业絾栴}存在的真正深層次原因，了解員工不同層次的需求，并與公司中高層協(xié)商，與公司計劃改善的步伐是否一致，如果有差距，差距在哪里，員工能否接受，這些情況，要做到適當(dāng)反饋與溝通，這里面也需要許多技巧，既不能原話照搬，也不能置之不理，總之，這是一個復(fù)雜的技術(shù)活兒。

以上主、客觀兩方面的流失原因，是不是我們都要一一對應(yīng)去改善呢？答案是否定的，一是我們根本沒有那么多時間和精力去處理，二是按照員工合理流失還有好處的管理理念，我們只要控制住那些“不合理、可控制、可改善”的流失就不錯了，至于有些即使你改善了條件和待遇，他仍然要“我行我素”毅然離開，那也只能“娘要嫁人，由她去吧”。

那么，哪些才是“不合理、可控制、可改善”的流失原因呢？我認(rèn)為，可以通俗的理解為“就是指那些員工個人本不想離職，而因為客觀原因而不得不選擇離職”的因素，歸結(jié)起來，是不是就是諸如：簡單粗暴管理、同事關(guān)系不融洽、住宿條件不如意、管理不公平……。結(jié)合我們公司的實際情況，對2014年員工流失管理如何完善進行簡要分析。

1、員工流失原因分析及歸類。

首先，做好員工離職面談。HR部門要求各部門管理人員和負(fù)責(zé)人對提出離職的人員進行面談，HR部門對離職原因進行復(fù)查，對重點崗位重點人員、可疑離職原因進行重點復(fù)查，目的就是要找到每位離職人員的真實離職原因，這需要相當(dāng)多的技巧，離職人員方才會告訴你真實的想法，否則只能了解離職的表面現(xiàn)象，其技巧大家都明白，這里就不細(xì)說。

其次，進行離職原因分類。對離職原因，先進行主、客觀分類，主觀的分成健康、家庭、創(chuàng)業(yè)、其他等小類，對它們都先放置起來，集中時間統(tǒng)一對應(yīng)（一般是季度末進行）；客觀的分成工資福利、同事關(guān)系、勞動強度、管理原因、后勤保障、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、業(yè)余活動等小類。

最后，對客觀的進行分析。這種分析我們每月底都會進行，并找出影響當(dāng)月流失的主要幾個原因，所占比重累計在80%左右。經(jīng)過統(tǒng)計，截止目前，2013年11個月來，勞動強度、工資福利、后勤保障、同事關(guān)系是排在前面最主要影響員工流失的原因，下面我們逐個進行分析，并提出改善對策。

2、主要流失原因分析及對策。

（1）勞動強度。這項原因占離職的比重將近30%，這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)流水線普工人員，根據(jù)我們產(chǎn)品的工藝要求和裝配流程，要求必須站立式操作，只是在上午下午工間各休息10分鐘。但不少人員，尤其是現(xiàn)今的年輕90后，何時吃過這種苦頭啊，堅持不了多久，主動離職的不少，伸出腿腳來，確實還腫著沒有消退；還有，生產(chǎn)線實行白晚班兩班倒，也有部分人員不愿意上夜班（雖然夜班的產(chǎn)量任務(wù)要求要低一些）。針對以上情況，我們制定了改善對策，一是在招聘時就給予講解清楚，還讓產(chǎn)線員工共同參加招聘，以增強說服力，這樣可以讓一些吃不了這種苦的員工退卻；二是在員工工位地面上放一塊軟硬度適當(dāng)?shù)乃苣z墊，緩沖地面對腳腿的反作用力，減少疲勞感；三是根據(jù)生產(chǎn)訂單情況，盡量少安排夜班，并適當(dāng)調(diào)整個別情況比較特殊的員工，少上夜班，并給予夜班員工適當(dāng)補貼。以上三項措施雖然目前也在做，但控制因此原因而離職的比重并未取得較好效果，有2014年還需要加強，要做細(xì)致。

（2）工資福利。這項原因，在不少公司普工離職方面，都占據(jù)著相當(dāng)?shù)谋戎兀覀兊谋戎剡_到30%以上，其中最主要體現(xiàn)在底薪比較低。由于我們公司是緊跟重慶市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)來確定公司普工的底薪，重慶市2013年沒有調(diào)整，所以我們公司也沒有動靜，但從員工的反映來看，已經(jīng)明顯感覺對此表現(xiàn)出較大的不滿意。鑒于周邊企業(yè)都沒有進行調(diào)整，我們也只能等待，同時對員工做好解釋工作；同時，在員工工齡工資上給予更好的待遇；平時，加大部門領(lǐng)導(dǎo)對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的獎勵力度。但目前來看，效果也不是太理想。近聞重慶市將在2014年初進行最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，而且幅度還比較讓大家滿意，不少員工都在期待和觀望，所以目前也不會采取動靜；另外，公司將與某公司進行合作，也是一個較好的消息，大家都要期待著，但愿這兩大因素屆時能夠抑制員工較大流失的產(chǎn)生。

（3）后勤保障。這類型原因，所占比重大約占10%左右。員工宿舍規(guī)定是八人間，房間雖然比較寬敞，房屋也比較新，但設(shè)置上還不是太齊全，衣柜較小、電視不多、衛(wèi)生不好，宿管員有時說臟話等；在飲食方面，由于公司食堂是外包制，在菜品、品味、數(shù)量等方面不一定能夠適合每一個人，有的員工就不能適應(yīng)，但食堂方面也難以改變，有的員工因口角、態(tài)度等方面與食堂發(fā)生爭執(zhí)的現(xiàn)象也時有發(fā)生，甚至出現(xiàn)吵架、摔盤子等情況；在班車接送員工時，駕駛員態(tài)度也有待改善；在員工廠服、工鞋等發(fā)放或更換上也存在及時性不夠。都不同程度上影響了一些員工，進而處理不及時而選擇負(fù)氣輕率離職。

（4）同事關(guān)系。這類原因，比重大約在5%左右。主要體現(xiàn)形式是一些員工入職后，雖然公司有師帶徒、導(dǎo)師制、試用期管理規(guī)定等，但一些部門并未認(rèn)真落實，HR部門也無法對所有入職員工的情況進行監(jiān)督，導(dǎo)致有的員工到工作崗位后，其上司可能因為工作忙，在最關(guān)鍵的入職前期沒有進行很好的交流溝通、技術(shù)指導(dǎo)、心靈關(guān)懷等，導(dǎo)致新員工迅速感受到冷落、失意，進而不能很好融入部門同事；有時出現(xiàn)個別同事“欺生”現(xiàn)象，這樣進一步導(dǎo)致新員工難以較好的沉淀下來。這樣的現(xiàn)象雖然不多，但發(fā)生過。在2014年，HR部門要通過努力，增加對部門負(fù)責(zé)的新員工穩(wěn)定性的考核指標(biāo)，目的就是要求他們落實好新員工的“傳、幫、帶”。

3、其他因素也應(yīng)關(guān)注。

抓住主要原因進行分析，并找到相應(yīng)對策給予實施，雖然能夠從主要方面控制員工流失，但我們要注意，今年是主要原因的，明年就不一定是主要原因，今年不是主要原因的，并不意味著明年不是主要原因，也就是主要原因與次要原因是可能相互轉(zhuǎn)化的。

因此，其他非主要原因，比如粗暴管理、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、業(yè)余活動等，甚至主觀原因中的健康、個人發(fā)展等都要引起注意，也要與主要原因?qū)Σ咭黄穑业竭@些原因的解決對策，同時應(yīng)制定計劃予以實施。

只有既緊抓主要原因不放，也關(guān)注次要原因不丟，全方位、分層次、分階段給予分別處理、齊頭并進，這樣收到的效果才會更好、更持久。

總之，員工正常流失是必需的、良性的，非正常流失是需要控制的，站在公司或HR部門角度而言，也是可為、可控的，但每家公司不同時間段其流失原因是不同的，必須分類處理。

我認(rèn)為，要處理好員工非正常流失，應(yīng)當(dāng)做到：真誠交流溝通，找到真實離職原因；主要非正常流失，制訂方案分步改善；持續(xù)跟蹤效果，制訂下步改善方案。

第二篇：淺談民營企業(yè)員工流失管理

淺談民營企業(yè)員工流失管理

眾所周知，民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題：例如，有的管理者認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前民營企業(yè)員工流動存在不合理性：一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達25％；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專長、有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠心度。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。本文試圖就這一問題產(chǎn)生的原因及其管理對策作些探討。

一、員工流失原因分析

根據(jù)調(diào)查分析，近年來民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點：

l、工作職責(zé)設(shè)計不合理、負(fù)擔(dān)過重，使人難以承受

多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人只按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵崗位的技術(shù)和管理人員，常常被要求24小時開機，確保隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，民企員工的勞動強度毫無疑問遠(yuǎn)比一般國有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。長此以往，即便在經(jīng)濟上有一定補償，當(dāng)員工身心難以承受時必然選擇離開。

2、處罰嚴(yán)重、工作壓力大。

民營企業(yè)在管理狀態(tài)上大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是太制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。個別企業(yè)員工的處罰扣款達當(dāng)月工資總額的1／3。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

3、員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)

一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。

4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂 這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明。缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，往往試

用期一滿就離開了。

除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因是企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識及相關(guān)配套管理質(zhì)量都有待改進。

二、員工流失管理對策

根據(jù)對民營企業(yè)員工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，構(gòu)筑完善的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

l、真正確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，并反對把人僅僅看作是生產(chǎn)的“工具”，而是強調(diào)人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工視為“經(jīng)濟人”,認(rèn)為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關(guān)。有的企業(yè)員工工作場所——食堂——宿舍三點一線，企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關(guān)系使員工沒有工作主動性和責(zé)任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應(yīng)是第一位的。這種人本主義應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

2．建立制度化約束機制

一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，應(yīng)該規(guī)范實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓(xùn)費后卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可以建立職工入股制度，特別是主要或關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。

3.內(nèi)部管理規(guī)范化

企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意：第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃，而且這些規(guī)劃或計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。

4、培養(yǎng)文化凝聚力

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應(yīng)注意“留人先留心”。當(dāng)今，心理學(xué)已廣泛運用于企業(yè)人辦資源管理，且頗有成效，也說明了這一點。只有真心尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：淺談民營企業(yè)員工流失與管理

淺談民營企業(yè)員工流失與管理

第一章 民營企業(yè)概述

§1.民營企業(yè)的涵義

民營只與國有資本企業(yè)相對，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國 有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。按照上面對民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。

§2.民營企業(yè)的特點

1）、競爭壓力大，企業(yè)富有創(chuàng)新精神企業(yè)主個人強烈影響著企業(yè)的戰(zhàn)決策

我國民營企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進取與創(chuàng)新精神。企業(yè)的設(shè)立往往也是根據(jù)企業(yè)主的技術(shù)專長而定的他 的個人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

2)、組織結(jié)構(gòu)靈活但管理制度不完善。

民營企業(yè)在其組織結(jié)構(gòu)的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現(xiàn)在管理層次較少，技術(shù)人員與非技術(shù)人員之間，生產(chǎn)人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信 息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經(jīng)營機制，能對各種信息迅速做出反應(yīng)并集中力量進行研究開發(fā)，從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更高的創(chuàng)新效率。在管理中缺 1 乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行。現(xiàn)有的制度也常是雙重標(biāo)準(zhǔn)，親信成員在企業(yè)中往往地位特殊。企業(yè)主與合伙人之間關(guān)系不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經(jīng)營決策行為缺乏科學(xué)、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經(jīng)營行為隨意化，產(chǎn)品質(zhì)量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續(xù)發(fā)展的后勁。

3）、人才培養(yǎng)力度不夠。

企業(yè)為了企業(yè)生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業(yè)的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養(yǎng)體系，導(dǎo)致民 營企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場環(huán)境。當(dāng)市場環(huán)境無法借力時，民營企業(yè)往往在原地打圈，無法繼續(xù)前進。

§3.民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀

1、員工流失率高

據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應(yīng)。

針對這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難留。究竟如何破解民營企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為 2 眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。

2、人才流失中的骨牌效應(yīng)

對于任何一個企業(yè)來講，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應(yīng)非常明顯，也就是我們經(jīng)常說的人才流失中的骨牌效應(yīng)，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機密的外泄，進而導(dǎo)致產(chǎn)品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機，若不引起重視，會發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生信譽危機、信息危機、財務(wù)危機和經(jīng)營危機。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

3、員工非正常離職成本高

美國<<財富>>雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找到新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

第二章 我國民營企業(yè)員工流失的原因

§1.人員招聘時寬進寬出的方法。

1）一是任人唯親，而非任人唯賢。

這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)很多是家族企 3 業(yè)，他們常常選用親屬，這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員，而低下的效率和多余的人員 又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。

2）寬進寬出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表現(xiàn)，具體來講有以下幾方面。Ａ沒有做好職位分析致使找不到合適的人員，一般職位分析的任職資格要包括學(xué)歷，工作經(jīng)歷，工作技 能，個人愛好特征等，但一般的企業(yè)并沒有做好這項工作。Ｂ僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞，沒有適合職位的考察應(yīng)聘者是否能勝任的 系統(tǒng)的有針對性的試題，不能考察應(yīng)聘者的價值觀等職位所必備的知識和能力。

選用人才指導(dǎo)思想和方法的失誤。在聘用和選擇員工時未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德不佳，過多的聘用親屬致使以后管理混亂。這些在招聘時出現(xiàn)的問題都是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因

§2.員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)

在人才市場上謀求職位的人一般是３５歲以下的年輕人，他們一般不但看重物質(zhì)待遇也看重公司的發(fā)展前景和自己在公司的發(fā)展機會，看公司是否具有明確的晉升 機制。另外公司是否擁有實現(xiàn)自己職業(yè)理想的條件，公司是否提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展機會以實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃。在大多數(shù)民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本 沒有提升的機會，他們只能永遠(yuǎn)地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。公司按資排輩，許多元老級的人物即使現(xiàn)在創(chuàng)造利潤不 4 多依舊身居要職，而有能力想 向上攀升的人卻看不到提升的希望。公司員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃或職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn),公司缺少對員工的正確引導(dǎo)沒有為其未來做好發(fā)展規(guī)劃，只是一味的索取 勞動力，沒有為員工提供發(fā)展空間，必然造成員工流失。報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，除此之外的發(fā)展空間和發(fā)展機會以及為其確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 等都是影響員工去留的重要依據(jù)。事實也表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄目前高于同行業(yè)的報酬。

§3.企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂

1）有些民營企業(yè)管理混亂現(xiàn)象嚴(yán)重。

老板不懂得授權(quán)，自己又應(yīng)付不過來導(dǎo)致各部門管理權(quán)責(zé)不明，往往是有了成績各部門一起邀功，出了差錯互相推諉，比如剛開始接到一項任務(wù)，大家都不放在心 上，正常上班期間無人督促，都見員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計時。老板眼看期限已到，無法在既定時間內(nèi)達到客戶的要求，就開始了無休止 的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。工作期間不出效率，又占用個人私人時間，使員工無論忙閑都待在公司中，長時間下來，大家都 疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致員工離開

2）民營企業(yè)人際復(fù)雜是有目共睹的。

我在很早就聽說過一句話“大公司里學(xué)做事，小公司里學(xué)做人”而民營企業(yè)大多是中小型企業(yè)，這句話足以顯現(xiàn)現(xiàn)在大多數(shù)民營企業(yè)的人際關(guān)系多么的復(fù)雜了，而 搞定人際 5 關(guān)系也就搞定了你的工作，在民營企業(yè)中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢 公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近直接影響到你的升職，即使你有出色的業(yè)務(wù)也抵 不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業(yè)務(wù)工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內(nèi)部公平性，這與績效考核也密切相關(guān)，民營企業(yè)的不公平性問題多出現(xiàn)在內(nèi)部，亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會將自己的所 得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應(yīng) 付了事者和兢兢業(yè)業(yè)者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內(nèi)部不公平性還表現(xiàn)在研發(fā)人員與 一般員工相同的待遇致使研發(fā)員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。其實這是企業(yè)缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核制度導(dǎo)致的。

此外很多民營企業(yè)不能充分認(rèn)識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人 6 與企業(yè)利益聯(lián)系起來，從而冷了員工的心，導(dǎo)致其缺乏工作熱情，企業(yè)應(yīng)建立起企業(yè)利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權(quán)，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業(yè)認(rèn)識不到職業(yè)經(jīng)理人的價值，老板常常欺騙職業(yè)經(jīng)理人為他工作，等工作結(jié)束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現(xiàn)承諾，例如，企業(yè)制定了一個億的銷售收入目標(biāo)，制定目標(biāo)時老板承諾完成一個億就給職業(yè)經(jīng)理人五百萬的分紅，而如果職業(yè)經(jīng)理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標(biāo)定低了”為由 把應(yīng)該給的錢減下來。所以這種說話不算數(shù)的行為其實是對員工的價值漠視。不能正確看待員工的人力資本價值。

§5.缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，使員工沒有歸屬感。

很多企業(yè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工感到無法融入企業(yè)而離開，企業(yè)沒有統(tǒng)一的文化和團結(jié)合作的良好風(fēng)氣，溝通和協(xié)調(diào)都有問題，許多有關(guān)工作的信息不能良好 的傳遞，員工間協(xié)調(diào)合作存在很大障礙，許多信息無法共享想法難以實現(xiàn)，員工感覺總是孤立的一個人，自己作為一個打工者，好像四面楚歌，沒有歸屬感，最終因 為無法適應(yīng)企業(yè)，無法順利溝通合作而離開。還有的民營企業(yè)因為制度沒有實現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)分明”企業(yè)的擁有者往往左右職業(yè)經(jīng)理人的決策，親屬員工往往成 為優(yōu)秀文化形成的障礙，久而久之，職業(yè)經(jīng)理人因無法正常開展工作而選擇離開。

第三章 民營企業(yè)的員工流失的重大影響

§1.民營企業(yè)員工流失率高、增加重置成本

美國財富雜志曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：一個員工從離職以后，從找尋新員工到員工可以替換離職員工工作的替換成本就是老員工薪資的1.5倍.這其中包括招聘時的成本 如招聘準(zhǔn)備成本，篩選簡歷成本，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本，還有在培訓(xùn)階段的成本：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備成本，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等，以及 需要內(nèi)部員工填補空缺的成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本最后就是老員工離職前三心二意和新員工上手期效率低下所造成的損失 和所要支付的工資成本。

§2.民營企業(yè)員工流失率高影響企業(yè)的凝聚力

民營企業(yè)員工流失率高影響企業(yè)的凝聚力，影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠心。

共同的價值觀對于企業(yè)有重大的影響，企業(yè)員工的流失特別是優(yōu)秀員工的流失常常引起其他員工強烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理能力產(chǎn)生懷疑，導(dǎo) 致內(nèi)部人心渙散從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣。嚴(yán)重時還可產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，導(dǎo)致更大規(guī)模的人員流失。在一個員工流失率較高的企業(yè)不斷有老員 工離開新員工進來很難形成共同的價值觀，而一個企業(yè)如果沒有形成固定的企業(yè)文化和價值觀就不可能具有強大的凝聚力。一部分員工的流失帶給其他在職員工的心 理沖擊將影響這些員工的穩(wěn)定性和忠誠心。這是因為一部分員工的流失很可能會刺激更大范圍的人員流失，它直接提示還有其他的選擇機會存在。特別 8 是當(dāng)人們看到 流失的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作。嚴(yán)重影響到企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定性和員工的忠誠心。

§3.人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞

如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，離開企業(yè)的員工自然會對企業(yè)存在的問題有些負(fù)面的個人意見和評價，而這些評價、猜忌和傳言會逐漸被謠傳繼而破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面，從而增加因聲譽被破壞的招聘成本。

§4.知識型員工優(yōu)秀員工流失造成的危害

一個企業(yè)里，越是市場短缺的人才越容易流失，通常，在人員流失率高的企業(yè)，技術(shù)研發(fā)人員，中高層管理人員等知識型人員流失嚴(yán)重，這無疑削弱了企業(yè)力量增 強了競爭對手的實力，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。他們的離開不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失也 降低了企業(yè)的競爭力。可以說能否留住企業(yè)優(yōu)秀人才是一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。

第四章 民營企業(yè)的員工培育和管理的重要性

企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，更立學(xué)習(xí)力的競爭。

§1.培訓(xùn)的重要性：

培訓(xùn)對企業(yè)管理工作 的重要性是不言而喻的。企業(yè)必須必須不斷鞏固人才基礎(chǔ)，培養(yǎng)骨干人才，具有綜合素質(zhì)，能保證各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。逐步增加骨干人才的數(shù)量，優(yōu)化骨干人才的結(jié) 構(gòu)，提高骨干人才的素質(zhì)，是使企業(yè)從勞動密集型向技術(shù)密集型，管理型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。通過培訓(xùn)可以提高員工的創(chuàng)新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個 人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現(xiàn)，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認(rèn)同意識。任何希望強大的企業(yè)，都必須為員工支 付一大筆培訓(xùn)費。這是提升企業(yè)價值的必由之路。通過培訓(xùn)，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業(yè)文化，讓員工更多地了解企業(yè)的意圖與信息，理解企業(yè)的 行為，與企業(yè)取得一致的想法，以有利于今后的行動。更重要的是通過培訓(xùn)讓員工的腦子里深深地打下企業(yè)的烙印，奠定員工今后的行為準(zhǔn)則和思維模式，把自己的 成長與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起。員工能力提高的同時即實現(xiàn)了其自身價值，也就對企業(yè)多了一份認(rèn)同感，這就會從根本上增加企業(yè)的價值。千萬要記住一條規(guī)律：凡 是優(yōu)秀的公司，它所培養(yǎng)的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔(dān)心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓(xùn)、進修機會或大量削減培訓(xùn)經(jīng)費的企業(yè)，其結(jié) 果只會加速員工的流失。

要適應(yīng)多經(jīng)發(fā)展和管理創(chuàng)新需要，培養(yǎng)特色人才。企業(yè)為了拓展市場，需要大量復(fù)合型人才和特色人才。我們要有計 劃，有目標(biāo)的培養(yǎng)一批人才，使他們在某個領(lǐng)域，某個 10 方面具有特殊本領(lǐng)，成為獨樹一幟的能手和權(quán)威。企業(yè)根據(jù)需要，尋求各自的發(fā)展方向，要在企業(yè)有所作為必 須上好第一線和基層鍛煉的基礎(chǔ)課。

1.建立完善的教育培訓(xùn)機制

-優(yōu)化教育內(nèi)容

有效把握培訓(xùn)進度；有效組織課 堂；提供課堂大綱；5強調(diào)基本概念的理解；有效組織講座，使學(xué)員易于把握其大綱；使學(xué)員易于把握其大綱 把講座同課程的其他方面聯(lián)系起來；清晰而全面地回答問題；應(yīng)用事例，設(shè)置有一定難度，但又能達到目標(biāo)的案例鼓勵學(xué)員應(yīng)用他們的才能完成任務(wù)、向?qū)W員指出，他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容多么有用、鼓勵課堂討論；充分利用課堂時間通過測驗，發(fā)現(xiàn)學(xué)員的優(yōu)、缺點 解釋課程的各個主題是怎么相關(guān)聯(lián)的，設(shè)計課程使學(xué)員能夠展示他們已經(jīng)學(xué)的內(nèi)容。允許學(xué)員說出與課程有關(guān)的問題，鼓勵學(xué)員們共同分享相關(guān)的知識與閱歷、課堂 中引用更多的知識和信息、能夠有效地運用黑板和其他視聽輔助設(shè)備、鼓勵學(xué)員學(xué)習(xí)課程內(nèi)容、能夠完成課程的目的和目標(biāo)、調(diào)動學(xué)員對課程的熱情及興趣、利用課 外時間思考。

2.完善培訓(xùn)開發(fā)體系

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立健全的職業(yè)資格考核，堅定，評價制度。新入社員 工 ：《培訓(xùn)→考核→評價→再教育錄用或直接使用》通過使用期的表現(xiàn)再定其工資待遇。老員工教育：《職務(wù)能力評價→針對職務(wù)進行教育 →考核→ 評價 》對技能人才要合理使用，將他們的培訓(xùn)效果與 11 工作業(yè)績作為生緊急的依據(jù)。

3.建立培訓(xùn)評價機制

為確保 培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，須通過培訓(xùn)的評價機制對培訓(xùn)效果進行評價。

1）監(jiān)督指導(dǎo)。培訓(xùn)組織者對培訓(xùn)的組織實施應(yīng)進行監(jiān)督與指導(dǎo)，重點做好課程內(nèi) 容先后次序的安排與協(xié)調(diào)。

2)分析和修正評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)信息反饋，對原定評價標(biāo)準(zhǔn)進行分析和修正，以便客觀公正地評價培訓(xùn)效果。

3)評價培訓(xùn)效果。培訓(xùn)效果的評價包括兩層意義，即培訓(xùn)工作本身的評價以及受訓(xùn)者通過培訓(xùn)后所表現(xiàn)的行為。整個培訓(xùn)效果評價可分為三個階段：第一階段，側(cè)重于對培訓(xùn)課程內(nèi)容是否合適進行評定，通過組織受訓(xùn)者討論，了解他們對課程的反映。第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和學(xué)習(xí)成 績。第三階段，在培訓(xùn)結(jié)束后，通過考核受訓(xùn)者的工作表現(xiàn)來評價培訓(xùn)的效果。如可對受訓(xùn)者前后的工作態(tài)度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。

§2.根據(jù)自身的能力實施業(yè)務(wù)分配

企業(yè)目前暴露出來的問題已經(jīng)深刻地說明了各個部門、管理者之間協(xié)調(diào)的重要性。雖然企業(yè)此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部獨立制定的計劃，并沒有真正意義上的部門合作。只有建立科學(xué)的員工評估適應(yīng)企業(yè)的高素質(zhì)員工。針對企業(yè)目前存在的“看走眼了”問題，人事 行政部可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立適合企業(yè)的人員評估模 12 式。

合理配置的基本標(biāo)準(zhǔn)是量才為用。比較而言，人與人的優(yōu)化組合較為困難，不僅應(yīng)考慮工作結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)關(guān)系，還應(yīng)該考慮員工在性情、才智、魄力、熱情等方面的互補性，因此，人與人之間的和諧更多地需要在以后的工作過程中不斷地磨 合。應(yīng)當(dāng)指出的是，合理配置過程應(yīng)當(dāng)是在廣泛征求和充分考慮員工個人意見的基礎(chǔ)上來完成的，因為只有經(jīng)過個人參與的決定，執(zhí)行起來才更為順利。

每個人的氣質(zhì)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)都是不一樣的，因而企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個人具體的特點進行安置。員工配制做到“以人為本”既可以調(diào)用起工作的積極性，又保證工作任務(wù) 的順利完成。給予員工相應(yīng)的權(quán)利，以便員工可以最大程度的發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。鼓勵公平競爭，建立內(nèi)部流動機制，促進全體員工素質(zhì)的提升。實行有計劃的員 工輪崗，讓員工能得到多種工作經(jīng)驗。很多企業(yè)的經(jīng)驗都表明，有計劃的員工輪崗可以明顯提高生產(chǎn)效率以及員工滿意度。

§3.設(shè)計合理的管理模式

對員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務(wù)小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程 設(shè)計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學(xué)習(xí)的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認(rèn)同的 同時，提高知識型員工的組織認(rèn)同。處理知識型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠 13 出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創(chuàng) 造知識的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織與知識型員工的共同發(fā)展。對員工進行有效的溝通，建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導(dǎo)和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活 上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認(rèn)同的有效辦法。

第五章 民營企業(yè)員工流失管理對策

根據(jù)對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，構(gòu)建合理的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

§1 確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調(diào)尊重員工需求。關(guān)心員工成長和發(fā)展，重視員工約主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產(chǎn)約“工兵”，而是強調(diào)人是有多重需求的“社會人”：從前面約分析可以看出。不重視人本身。是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”束管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到約是給予更高約報酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵是必要約、是基礎(chǔ)性約東西，但不是唯一的：我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠(yuǎn)比同類企業(yè)高，但卻仍有較高約員工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把員工視為“經(jīng)濟人”，認(rèn)為你勞動、我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關(guān)：有的企業(yè)員工工作場所——食堂——宿舍三點一線。企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關(guān)系使員工沒有工作主動性和責(zé)任感，只要有不順意的事，就離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工是第一位的。這種人本精神 應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)，工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施。多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感受。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)。真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

§2 建立制度化約束機制

一方面，企業(yè)委為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關(guān)的制度。對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)。否則，違約方須向另一方交納違約賠償全：其次可實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓(xùn)費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不 15 敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外。還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)。有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用。有“全手鍺”之譽。

§3 內(nèi)部管理規(guī)范化

企業(yè)管理混亂。員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此。要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：

1、是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。

2、是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。

要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃：企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制 約人力資源的招聘、培訓(xùn)、提升等具體計劃，而在這些規(guī)劃或計劃信息要盡量使員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的 機會，有助于提高員工留任率：

要進行工作分析。明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而互通過 科學(xué)設(shè)計、綜合平衡。可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)：

幫助員工制定職業(yè)生涯計劃。即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。位員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所 需一致。使員工有明確的發(fā)展方向：如果能了解員工的個人計劃。并努力使之達成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感。沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的 組織：

§4 培養(yǎng)文化凝聚力

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用：企業(yè)文化通過一系列管理行為宋體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇性。內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀：企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)東，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范制度里。繼 而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境。對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的。因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加員工對企業(yè)的忠誠度。人是感情的動物，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能細(xì)微的了解到員工的真正需求，并采用多種激勵手段，才能促使企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。可以 17 采用如下情感留人手段：

1）、員工生日會：公司將該月過生日的員工集中起來進行一次生日會，花的時間也不用太多，下班前15分鐘就好了。這種做法既增加了公司員工之間的感情，促進員工之間溝通與交流；又可以讓員工感覺到家的溫暖，增強企業(yè)的凝聚力。

2）、開展員工活動：以部門為單位組織各種比賽，比如球類、田徑、卡拉OK等。這樣既能豐富員工的業(yè)余文化生活，同時也能夠使員工之間彼此了解各自的興趣，增強團隊的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司員工生小孩或結(jié)婚時，為其提供高級花車、精美禮品或現(xiàn)金賀禮等。在特別的日子，為員工送上這種特別的禮物，不只是獲得了員工的感激，更是增強了員工家屬對員工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引導(dǎo)和宣傳

為了加大高素質(zhì)，高技能員工的引進和培養(yǎng)力度，造就一支高素質(zhì)人才隊伍，為科技創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化提供有力的人才保障。地方政府應(yīng)該切實為員工的引進，做好相關(guān)的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執(zhí)行，著力營造優(yōu)良的人才環(huán)境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應(yīng)帶頭進行扭轉(zhuǎn)。出臺相關(guān)各項有利于民企今后發(fā)展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩(wěn)定人們的心態(tài)，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導(dǎo)向逐漸轉(zhuǎn)向于有利于 18 民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。實踐表明，世界上越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到寶貴人才的流失和更換的成本遠(yuǎn)比保留這些人才所花費的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠(yuǎn)是企業(yè)的生存與發(fā)展的根本。

第六章 結(jié)語

在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，民營企業(yè)迅速崛起，并得到快速發(fā)展和壯大，已經(jīng)在國民經(jīng)濟中占舉足輕重的地位。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，越來越多的民營企業(yè)面臨著人才匱乏的瓶頸，特別是人才的高流動率的困擾，許多民營企業(yè)家發(fā)出了“培養(yǎng)人才難，聘請人才難，留住人才更難”的感慨。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，不少民營企業(yè)的人才流動率接近50%，大大高于正常15%的人才流動率。這表明，相當(dāng)一部分民營企業(yè)對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認(rèn)同感。民營企業(yè)留不住人才，不僅增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性，最終將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭力。本文就民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀進行分析的基礎(chǔ)上,提出一些管理策略。

在應(yīng)對知識性員工流失這一新問題時，作為中小民營企業(yè)，資金實力是其最大的軟肋，在物質(zhì)報酬上無法和其他性 19 質(zhì)大中型企業(yè)抗衡的前提下，認(rèn)清自身優(yōu)劣勢，樹立高度的保留意識，實事求是地選聘員工，針對知識型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達到本企業(yè)知識型員工的最大滿足度。此外，政府也應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的效用，助民企一臂之力。

不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式。都應(yīng)注意“留人先留心”。當(dāng)今心理學(xué)已廣泛運用于企業(yè)人力 資源管理。互頗有成效，也說明了這一點：只有真心尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

當(dāng)然，政府的政策引導(dǎo)和宣傳是一項非常重要的措施。為了加大知識型員工的引進和培養(yǎng)力度，造就一支高素質(zhì)人才隊伍，為科技創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化提供有力的人才保障。地方政府應(yīng)該切實為知識型員工的引進，做好相關(guān)的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執(zhí)行，著力營造優(yōu)良的人才環(huán)境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應(yīng)帶頭進行扭轉(zhuǎn)。出臺相關(guān)各項有利于民企今后發(fā)展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩(wěn)定人們的心態(tài)，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導(dǎo)向逐漸轉(zhuǎn)向于有利于民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

參 考 文 獻 [1]S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars.Training，1996（8）：20

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[8]弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知識員工[M.機械工業(yè)出版社,2000

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[11]宋國華.有關(guān)臺州市民營企業(yè)人力資源管理的分析[J.中小企業(yè)科技.2007,(7)附 錄

第四篇：淺析知識型員工流失管理

淺析知識型員工流失管理

當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟的大發(fā)展、經(jīng)濟格局的變化和大國間競爭的加劇，全球競爭日趨激烈，這種競爭，究其本質(zhì)是人才的競爭。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，這種競爭在國內(nèi)各企業(yè)也是愈演愈烈，一方面各企業(yè)對知識型人才的需求激增，另一方面知識型員工的不斷流失對企業(yè)管理和運作造成極大困擾，面對知識型員工流失問題，企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，做好防范與應(yīng)對。

一、知識型員工流失分析

（一、)知識型員工的個性化特征

“知識型員工”的概念是美國學(xué)者彼得·德魯克率先提出來的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞進一步引申為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”知識型員工運用專業(yè)知識和技能，分析和判斷問題，工作中獨立自主解決和處理問題，因此他們了解其自身具備的知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造的價值，他們的職業(yè)選擇與職業(yè)發(fā)展與所屬專業(yè)的關(guān)聯(lián)更緊密，對企業(yè)的忠誠度和依賴性則弱于專業(yè);再者工作上的獨立性和自主性同時也要求知識型員工在工作中擁有相對寬泛的自我管理和自我發(fā)揮空間，企業(yè)嚴(yán)格的管理制度與知識型員工追求自我實現(xiàn)的價值觀易于沖突;第三知識型員工追求實現(xiàn)自我價值，因此他們需要持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷更新知識，提升技能，企業(yè)的目的在于追求利潤最大化，培訓(xùn)只是促進企業(yè)發(fā)展的有效手段和方式;第四知識型員工的功利性目的較強，他們愿意接受挑戰(zhàn)性的工作，愿意承受壓力，但希望努力和付出得到回報，企業(yè)則從整體運營管理角度綜合衡量考評員工，雙方測評角度和測評方向的不同也常導(dǎo)致對回報率和回報速度的認(rèn)知差異。

（二、)企業(yè)自身的因素

企業(yè)追求利潤最大化，企業(yè)的長短期目標(biāo)和戰(zhàn)略決策主要根據(jù)對市場的研判而制定，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)與決策方向與員工的個人發(fā)展目標(biāo)不能有效統(tǒng)一時，則可能引起知識型員工的不滿與心理波動，進而導(dǎo)致流失;知識型員工期望待遇上公平、公正，企業(yè)在運營管理中或因不同時期人才市場供需關(guān)系變化或囿于自身管理機制的不完善，造成薪酬不能有效客觀反映員工的付出與勞動，尤其是企業(yè)內(nèi)部橫向比較更易引發(fā)知識型員工的跳槽;知識型員工多明確規(guī)劃和設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展生涯，企業(yè)的組織架構(gòu)取決于發(fā)展目標(biāo)和公司整體定位，隨著知識型員工業(yè)務(wù)能力和技能日趨進步和嫻熟，企業(yè)可能無法滿足部分知識型員工晉升的需求，導(dǎo)致

員工流失;企業(yè)組織和實施的培訓(xùn)更多是針對運營和市場需求，個別甚至落后于行業(yè)發(fā)展，無法滿足知識型員工更新知識、提升技能的要求;企業(yè)缺乏良性互動和有效溝通，忽略對細(xì)節(jié)的關(guān)注，遇到問題或困難，不能及時妥善解決，久而久之，挫傷知識型員工的工作激情，降低他們對企業(yè)的忠誠度，進而導(dǎo)致人為流失;企業(yè)對員工的信任與認(rèn)可，企業(yè)對員工的關(guān)懷與支持等，也都是知識型員工衡量流失與否的因素。

（三、)外部環(huán)境的影響

世界經(jīng)濟格局變化，“金磚四國”經(jīng)濟持續(xù)保持高速增長，作為 “金磚四國”之一的中國在后金融危機時代宏觀經(jīng)濟管理贏得更多可信度，隨著經(jīng)濟發(fā)展方式的加快轉(zhuǎn)變，整個社會對知識型人才尤其是復(fù)合型人才的需求量逐漸加大;網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的高速發(fā)展，大量人才網(wǎng)站的應(yīng)運而生為求職者特別是中高端知識型人才提供更加便捷、廣闊的擇業(yè)平臺;戶籍制度的放寬和社保機制的逐步完善促進人才的地域流動;居高不下的CPI指數(shù)和一、二線城市沉重的生存壓力對知識型人才的流失也起到推波助瀾的作用

二、知識型員工流失的嚴(yán)重影響

（一、)影響企業(yè)聲譽

企業(yè)員工尤其是知識型人才頻繁流失，員工隊伍不穩(wěn)定，暴露企業(yè)人力資源管理缺陷和漏洞，新入職員工和與企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的公司勢必對企業(yè)管理和經(jīng)營運作產(chǎn)生懷疑，進而影響企業(yè)聲譽。

（二、)影響企業(yè)的工作效率

知識型人才多為技術(shù)或管理型人才，一旦流失，可能導(dǎo)致企業(yè)一些重要或關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺，企業(yè)短期內(nèi)比較難招到合適的人員接替，再者即使有合適人選到崗也需要一定的時間熟悉崗位和環(huán)境，與之配合的其他崗位人員也需要時間適應(yīng)接手人員的工作作風(fēng)，工作效率勢必受到影響。

（三、)導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機密流失

知識型人才作為企業(yè)的中流砥柱，掌握企業(yè)相當(dāng)多的技術(shù)核心秘密、商業(yè)運作秘密以及客戶機密等，流失的知識型人員可能會跳槽到對手公司或者自創(chuàng)企業(yè)，企業(yè)的機密信息或重要資源存在外泄的危險，這不僅降低企業(yè)的競爭力甚而危機企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)本身的危機與失誤也意味著給競爭對手創(chuàng)造取勝的機會。

（四、)增加企業(yè)人工成本

知識型人才因其擁有技術(shù)或管理方面的專長，比較稀缺，企業(yè)需要借助不同的招聘方式花費更多的時間和招聘成本尋找合適替代人選，隨著人力資源成本的不斷攀升，企業(yè)為新聘用人員支付的人工成本往往高于流失人員，新聘用人員加入企業(yè)后需要磨合和對環(huán)境的熟悉與適應(yīng)，甚至通過一段時間的相關(guān)培訓(xùn)方可勝任崗位，導(dǎo)致企業(yè)支付的人工成本增加但實際收益減少，性價比降低，企業(yè)增加的人工成本主要集中在獵頭公司咨詢服務(wù)費、媒體招聘廣告費、中介服務(wù)費、招聘專場費用、流失員工與新聘入員工的人工成本差額、培訓(xùn)費用、招聘人員的人工成本以及其他費用，部分企業(yè)甚至需支付流失的知識型員工的經(jīng)濟補償金、競業(yè)限制經(jīng)濟補償或因勞動糾紛產(chǎn)生的其他費用

三、對知識型員工流失的預(yù)防與治理

（一、)堅持“以人為本”，實行授權(quán)式管理

知識型員工的特點決定他們獨立思考能力和自尊意識較強，強調(diào)實現(xiàn)自我價值，嚴(yán)苛的紀(jì)律制度化管理和控制和等級觀念森嚴(yán)的企業(yè)管理模式難免與知識型員工的特點形成突出，因此企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到知識型員工的特點，了解他們的想法，信任他們的能力，逐層授權(quán)，引導(dǎo)他們參與管理決策，真正融入企業(yè)中。

（二、)注重員工發(fā)展，提供良好氛圍的工作環(huán)境和培訓(xùn)體制

企業(yè)要想吸引和留住人才，尤其是知識型人才，除了提供具有競爭力的薪酬福利外，良好的工作環(huán)境和氛圍以及廣闊的發(fā)展前景是必不可少的。企業(yè)生存與發(fā)展，得益于不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新的實質(zhì)在于企業(yè)注重輸入新觀念、新技術(shù)，持續(xù)提高員工技能和工作自主性，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，提供員工施展才華的舞臺，員工的技能不斷提升，員工的歸屬感不斷強化的同時企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)也獲益匪淺。

（三、)建立切實可行的激勵機制，滿足員工自我發(fā)展的需求

知識型員工追求實現(xiàn)自我價值，當(dāng)員工的成果得到企業(yè)和社會認(rèn)可的同時，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司的激勵機制，核實員工的成果并評價其價值，予以相應(yīng)的獎勵，將員工的成果轉(zhuǎn)化為物化或?qū)嵸|(zhì)性的利益，通過管理職位、技術(shù)職位晉升、外送培訓(xùn)、工資晉升、獎金等不同獎勵方式達到鼓勵員工的目的。與此同時，將城市相對的，對于沒有達到企業(yè)管理目標(biāo)的員工，根據(jù)激勵機制實行相應(yīng)的處罰，將激勵機制落在實處，真正促進員工自我發(fā)展。

（四、)加強知識型員工的自我約束

知識型員工因其自身特點對行業(yè)的忠誠度和依賴性大于對企業(yè)的，有時過于強調(diào)個人的能力而忽略團隊和企業(yè)的合作與配合，甚至將個人能力凌駕于團隊之上，因此企業(yè)應(yīng)加強員工對于基本管理制度的維護與運用，強調(diào)對企業(yè)管理制度與管理程序、管理規(guī)范的認(rèn)可與尊重，通過嚴(yán)肅的紀(jì)律和嚴(yán)格的執(zhí)行力約束不規(guī)范的行為和舉止，對個人能力凌駕于企業(yè)之上實行零容忍度，予以杜絕。管理體制有張有弛，相得益彰，真正做到以人為本。

此外企業(yè)還可以通過組織豐富多彩的員工活動、提高員工福利待遇、關(guān)心員工家庭生活等方式，增加與員工的溝通機會，了解員工真實想法，增加員工對企業(yè)的認(rèn)可感和歸屬感。加強本企業(yè)人力資源信息的安全，防范對手公司或獵頭等公司的挖角行動，做好人力資源各方面的管理工作，切實降低知識型員工流失率。

第五篇：知識型員工流失風(fēng)險管理

知識型員工流失風(fēng)險管理

[日期：2004-11-10] 來源：作者：未知 [字體：大 中 小]于詠華 山東大學(xué)管理學(xué)院2000級研究生

[摘要] 隨著知識經(jīng)濟時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業(yè)提升競爭力的寶貴資源。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業(yè)帶來的損失是企業(yè)人力資源管理中的一大難題。本文從分析知識型員工的特點、流失原因以及給企業(yè)帶來的風(fēng)險入手，從風(fēng)險的防范與控制兩方面提出了如何有效管理知識型員工流失風(fēng)險的具體措施。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工；流失風(fēng)險；風(fēng)險識別

在當(dāng)今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，技術(shù)成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新與進步是由人來完成的，因此，技術(shù)的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學(xué)技術(shù)知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能。知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當(dāng)今社會人才流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之后，國內(nèi)企業(yè)不可避免會面臨實力雄厚的跨國企業(yè)對人才尤其是知識型人才的爭奪。如何減少本企業(yè)知識型員工的流失，降低流失風(fēng)險，成為我國企業(yè)管理者所要關(guān)注的一大課題。

一、知識型員工及其流失原因分析

（一）知識型員工

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體--知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。因此，他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第三，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識；第四，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第五，他們自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。

（二）知識型員工流失的原因

1．知識型員工的個人因素。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識，通過流動實現(xiàn)增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

2．企業(yè)因素。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值。這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標(biāo)方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。從企業(yè)實踐來看，造成知識型員工流失的與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：（1）薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬；（2）看不出企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖；（3）缺乏教育培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展的機會；（4）得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；（5）承諾不能兌現(xiàn)；（6）缺乏融洽的人際關(guān)系和良好的溝通。

3．社會環(huán)境因素。知識經(jīng)濟使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。據(jù)美國的一份調(diào)查，1976年的大學(xué)畢業(yè)生到1980年時，它所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經(jīng)濟中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經(jīng)濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

二、知識型員工流失的風(fēng)險識別

“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險。本文中所說的知識型員工流失風(fēng)險，指的是知識型員工的流失給企業(yè)帶來損失的可能性。流失風(fēng)險識別就是識別其流失可能給企業(yè)帶來哪些風(fēng)險。

1．掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計師費根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

2．知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。更糟糕的是，如果出現(xiàn)了知識型員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

3．知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險。

三、知識型員工流失風(fēng)險管理策略

通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風(fēng)險的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風(fēng)險限制在可接受的范圍內(nèi)，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風(fēng)險事故（這里指知識型員工的流失）發(fā)生或?qū)L(fēng)險事故發(fā)生的概率降至最低，即采取風(fēng)險的防范措施；二是風(fēng)險事故發(fā)生之后，將損失控制在最低限度，即采取風(fēng)險的控制措施。

（一）風(fēng)險防范

這是一種旨在減少風(fēng)險事故發(fā)生的概率而采取的一系列預(yù)先的積極主動的防范措施。它強調(diào)積極的激勵，減少員工的流動意愿，從而降低流失風(fēng)險事故發(fā)生的可能性。這就需要運用現(xiàn)代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識型員工與企業(yè)間的新型忠誠關(guān)系。

1．樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。該理念承認(rèn)知識型員工在企業(yè)中的地位，能夠?qū)χR型員工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)，從而降低其離職意愿。比如，作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工可以與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關(guān)系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；作為合作伙伴關(guān)系，知識型員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權(quán)要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權(quán)、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎(chǔ)。

2．營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。

3．為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓(xùn)機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機會，滿足了知識型員工的學(xué)習(xí)發(fā)展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。

4．幫助知識型員工自主進行職業(yè)生涯管理。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計劃。這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建公開的內(nèi)部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時，提供給知識型員工相關(guān)信息，協(xié)助他們更準(zhǔn)確地評價自己的特性和價值觀，使他們準(zhǔn)確定位，發(fā)現(xiàn)自己“心目中的職業(yè)生涯路徑”。

5．實施內(nèi)部流動制度。某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調(diào)，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴大化，豐富化；或者通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作；如果應(yīng)聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必?fù)?dān)心會受到原主管的偏見，因為整個應(yīng)聘過程是保密的。事實證明，內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。

6．招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應(yīng)工作要求，而是因為他們不適合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應(yīng)嚴(yán)格挑選程序，注意知識型人才的態(tài)度、個性和行為要與組織相適配，進行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業(yè)，避免因知識型員工的價值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失。

（二）風(fēng)險控制

風(fēng)險控制是在風(fēng)險事故發(fā)生之后，為了減少事故所帶來的損失而采取的控制性措施，即當(dāng)知識性員工流失時，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業(yè)帶來的損害，使損失最小

化。具體措施可以考慮以下幾個方面。

1．加強人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應(yīng)措施。比如，根據(jù)企業(yè)以往的平均離職率，可以預(yù)測這一階段的離職人員數(shù)，根據(jù)這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓(xùn)，這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為知識型員工流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才；而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策，防止因薪資問題而導(dǎo)致知識型員工的流失。

2．做好人才備份工作。這一工作有利于保證企業(yè)不會因某些關(guān)鍵知識型員工的流失而中斷新產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術(shù)培訓(xùn)，使某項關(guān)鍵技術(shù)不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術(shù)崗位至少要有兩至三人同時攻關(guān)。像海爾集團，同一產(chǎn)品，不僅國內(nèi)有研發(fā)小組，在國外也有很多科研機構(gòu)同時開發(fā)，即使有幾名技術(shù)人員流失，也不會對企業(yè)產(chǎn)生太大影響。對于非技術(shù)崗位的某些重要職位，可采取設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計劃，讓這?quot;替補人員“提前熟悉將來的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內(nèi)勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。

3．重視運用工作團隊，建立工作分擔(dān)機制。項目開發(fā)通過運用工作團隊來完成，整個項目的運作過程是團隊中每一成員共同努力的結(jié)果。通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄露的風(fēng)險，因為每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術(shù)，所以，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因缺乏這樣的團隊而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務(wù)的職位和部門，應(yīng)建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔(dān)機制，獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理。如進行客戶關(guān)系管理（CRM），客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫，并對客戶進行后續(xù)的服務(wù)和維護。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。

4．合同約束。合同約束即在員工進入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務(wù)，約束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。如企業(yè)可以與知識型員工事先簽訂”競業(yè)禁止"協(xié)定，要求員工在離開企業(yè)后的一段時間內(nèi)不得從事與本企業(yè)有競爭關(guān)系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè)，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，同時規(guī)定相應(yīng)的補償措施。在這一方面，企業(yè)應(yīng)十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當(dāng)競爭法》等法律手段保護自身的合法權(quán)益。

5．擔(dān)保。這是一種將知識型員工的流失風(fēng)險轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部的有效方式，其實質(zhì)是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負(fù)間接責(zé)任。具體來講，當(dāng)職業(yè)介紹機構(gòu)、獵頭公司或推薦人向用人企業(yè)推薦知識型員工時，使其承諾對所推薦員工在應(yīng)聘、工作、離職過程中的弄虛作假、失誤或違約等行為負(fù)間接責(zé)任。針對知識型員工的流失風(fēng)險管理來說，比如可以要求保證人承諾員工在規(guī)定期限內(nèi)不得隨意辭職，否則由保證人支付賠償金。當(dāng)然，為了取得這種承諾，員工要付出一定代價（如向擔(dān)保人支付一定的擔(dān)保費）。這樣企業(yè)就把由于員工流失或行為不確定帶來的風(fēng)險損失轉(zhuǎn)移到了保證人，即職業(yè)介紹機構(gòu)、獵頭公司或推薦人身上。需要注意的一點是，在具體操作時必須遵守勞動法有關(guān)員工權(quán)益的若干規(guī)定。

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