第一篇：《ceo管理日記》讀后感（精選）

《CEO管理筆記》讀后感

本月我看了《CEO管理日記》這本書，作者“天外天”是一位從事某私企高管，講述了他從事CEO工作18年來的職業經歷，很多方面值得學習和借鑒，我們高管并是什么神秘人物，只是我們分析解決問題的思路與員工不同，更側重于全局的穩定，通過企業內部平衡與妥協的策略來維護企業的內部秩序，在企業內部穩定的基礎上再謀求發展，下面我將書中感悟分享如下：

1.堅守規則，營造企業的制度氛圍。世界上雖然沒有絕對的公平，但作為管理者，我們的責任，就是在我們力所能及的范圍內，通過宏觀制度的調整和微觀個案的處理，為大多數員工營造一種盡量公平合理的大環境。約束員工的條條框框越多，他犯錯的概率也越大，問題不在于條條的多少，也不在于框框的寬窄，關鍵在于加強跟蹤和監督，當員工出現犯錯誤的苗頭時，及時地予以提醒和制止。對所有員工一視同仁，既要體現公司內部的制度層面，更應體現在具體具體執行過程中的細節方面。只有這樣，才能打破各種人為犯錯的歧途，才能為內部員工營造一個公平的大環境。

2.就事論事，及時調整不合理細節。在工作中，源頭上的問題，必然會引起各個環節的連鎖反應，如果處理不好會導致不公和內耗。我們對于日常工作中雞毛蒜皮的小事，以厚道的心態，從換位思考的角度出發，要促進事件盡快了

解，可以少消耗我們自身的許多精力，一定找出發生問題的根源，并從源頭上加以解決，才能避免類似問題的發生。作為我們高管，還要當好下屬的保護傘，領導自身必須有足夠的“能量”，用威望鎮住場面，同時考慮制度的合理性，只有合理的制度，才能被大多數人擁護和接受。

3.用人所長，規避全能與完美觀念。就像我們前一段時間發出的獎券一樣，評選先進，不是選拔全能冠軍，不是評選道德模范，不能要求員工十全十美。員工某方面的突出，就要及時表彰他先進的一面，其他方面的優劣，不影響他在這方面的先進，在才是真正發揮評先的激勵作用。要想讓員工與企業形成基本的共識，我們只能從他們中間尋找利益的平衡點，只有順勢將雙方的利益捆綁起來，實現利益共享、損失共擔，才能實現員工與企業雙贏。

總之，人在職場，未做事，先做人。專業知識欠缺，可以灌輸；做事方法不對，可以指點；工作經驗不足，可以傳授；態度有問題，也可以幫助端正，但品行有問題，那就絕對不可以原諒。老板在想什么？打工者如何在老板、員工之間尋找一個利益的平衡點？只有弄清楚這些，才能使我們更準確的定位自己，幫助我們避開職業生涯中的暗礁，減少職業生涯中的盲目行為。

劉明偉

2013.9.28

第二篇：CEO如何管理形象

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CEO如何管理形象

企業是經濟組織，歸根到底是企業人的組織，企業人理念、行為的差異造就了企業風格形象的不同。在所有的企業人中，由于公司CEO，更準確的說是企業領袖，在當代社會中往往作為企業人格化代表符號而備受矚目，因此其形象也就在很大程度上公司形象與文化象征和標志。

企業領袖形象不屬于個人形象范疇，而是企業整體形象突出而重要的組成部分。由于企業領袖的象征性、代表性和高關注，因此其在企業形象管理中顯得敏感而特殊，“可謂牽一發而動全身”，做好“企業領袖形象”管理對企業形象的建樹價值顯著，甚至可能起到“四兩撥千斤”的功效，同時“企業領袖形象”風險處理不當也很可能威脅、株連企業形象和信譽。

如何把握主動、趨利避險，使領袖形象成為企業良性資產和經營助力，主要可以從定位規劃、傳播塑造、長效經營等三個方面進行系統化有效管理。

一、企業領袖形象規劃

形象規劃是企業領袖形象經營的根基和方向，也是企業領袖形象塑造的成敗關鍵，其核心是解決企業領袖形象的定位問題，大致可以分為三個步驟：

第一步、以我為主定基調 第二步、因勢利導定風格 第三步、以人為本定個性

第一步、以我為主定基調

企業領袖形象定位首先必須依據企業特性確定基調，一是根據企業身份屬性或者說“家庭出身”圈定身份基調，例如國企領袖的沉穩大氣、責任使命感突出，民營企業家的積極進取、富于個人奮斗精神，跨國公司領袖的自信開放、充滿職業色彩；二是考慮行業屬性明晰行業基調，如制造企業領袖的理性嚴謹、科技企業領袖的創新執著、文化企業領袖的廣博儒雅、金融企業領袖的睿智精明等等；三是綜合考慮企業歷史傳統、發展階段、行業地位、地域色彩、文化趨向中的突出因素，以保障企業領袖形象的基調精準不偏或可賦予獨特亮色。

一般而言，基調的明晰可以初步奠定企業領袖形象的差異化輪廓。

第二步、因勢利導定風格

企業領袖的風格也就是領導風格，根據情商大師丹尼爾·戈爾曼（DanielGoleman）的理論可以劃分為遠見型、關系型、民主型、教練型、示范型、命令型等六種基本類型，當然這只是對領導者的理論上的簡單分類，純粹單一類型的領導者并不多見，大多數的領導者都是幾種領導風格的綜合體，在不同的場合、不同的情境，對于不同的管理對象，領導者可能會采用不同的領導風格。我們所需要做的是，從中篩選出符合本企業領袖形象基調的那一面并因勢利導使之成為相對穩定和凸顯的特質。

這里所說的“勢”主要是指作為企業領袖形象陣地的客戶、伙伴、投資者、公眾輿論、政府等企業外部利益相關者的觀感偏好與主流傾向。企業領袖的風格是其習慣化行為方式所呈現

www.tmdps.cn 的突出特點，這種特點需要與“大勢”順應合拍或至少不相抵觸，對于領袖風格中有?！按髣荨钡蔫Υ脩谝庾R的校正或縮小，對于領袖風格中有契合“大勢”的特點應有選擇的放大或突出。例如，當社會公眾對國企普遍抱持傲慢遲鈍、因循保守的偏見印象時，國企領袖的風格就不宜再強調權威、嚴格的一面，開放、寬容的風格形象更容易獲得外界的認同。

當然，“因勢”還要注意與同類企業、特別是競爭企業領袖形象的定位進行區隔，避免雷同或淪為跟隨者。

第三步、以人為本定個性

企業領袖之所以成為企業形象中最具代表性的符號，正因為其具有其他因素無法比擬的生動性和感染力，這種獨特生動性與感染力就源自企業領袖本身所閃現的個性魅力。因此，挖掘、強化這種個性魅力就成為企業領袖形象定位的“點睛之筆”。

具體來說，可以通過以下基本程序進行企業領袖個性定位。1.全面梳理企業領袖個性因子

2.篩選出正面、積極因子并進行強度排序

3.在顯著因子中按照已確定的形象基調風格選擇1-2項作為核心個性，其它作為輔助個性

這一程序強調“以人為本”，即必須從企業領袖本人真實個性出發，選擇與經營管理關聯緊密的顯著因子作為核心個性，其它偏重個人化的因子作為塑造立體、豐滿、多元形象的補充素材。

在形象定位方面比較成功的例子，一個是從華潤轉任中糧集團董事長的寧高寧，他在保持國企領導責任感、大局觀的形象基調上，展現出一種與傳統國企干部截然不同、開放前衛的國際化職業經理人風格，其本人注重紀律的軍人特質和沉著冷靜、思維卓越的個性也逐步得到廣泛認可。寧高寧 “新國企”領袖第一棋手的形象，為中糧集團的產業整合、戰略轉型營造了有利的內外部軟環境。另一個是2005年起任寶潔大中華區總裁的李佳怡，她在延續跨國公司高管精明、干練形象基調的同時，帶來了南歐女性熱情陽光、優雅時尚的獨到風格以及理性智慧與感性柔和結合的個性魅力，她的這種形象逐步改變了公眾對寶潔作風過于硬朗的認識，使寶潔這樣的“美業務”企業有了更適合的形象與氣質。

二、企業領袖形象塑造

企業領袖形象的塑造主要是在定位基礎上，有計劃、有意識通過內外部傳播活動造就有利經營與聲譽的企業領袖吸引力和影響力。

展開企業領袖形象塑造工程，需要做好以下三項工作: 1．制訂企業領袖形象手冊

該手冊將作為企業領袖形象塑造的規范指導書，主要包括三個方面的內容

A．企業領袖基本形象規范：根據定位梳理設計的規范簡介、經歷描述文本，標準圖片集等 B．企業領袖內在形象規范：根據定位梳理凝練價值觀、經營觀、管理觀、企業文化觀、社會觀等觀念體系規范表述文本

C．企業領袖外在形象規范：根據定位設計言談、舉止、態度規范

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價值觀經營管理觀言談舉止態度企業領袖形象定位社會責任觀個人印跡職務作為文化取向

企業領袖形象塑造七維度規劃模型

2．制訂內部傳播塑造計劃：

企業領袖形象的塑造首先依賴內部傳播作為基礎，只有在內部員工中建立信賴、可敬的領袖威信和親和，才能使員工自覺成為所在企業領袖形象的第一維護者和傳播者。

企業領袖形象的內部塑造主要依賴的途徑是跨層次溝通、外部信息引導、企業文化活動等。A．跨層次溝通：不定期組織企業領袖與各級員工的跨層次溝通會議、座談等可以密切上下聯系，使廣泛基層員工逐步產生親切和信任感；

B．外部信息引導：將外部媒介對企業領袖的積極評價引入內部可以有效提高企業領袖的威望和地位；

C．企業文化活動：設計企業領袖與員工共同參與的多種企業文化活動，能夠使員工產生與當家人的共同使命感，從而強化凝聚力與向心力；

還有常規的企業內部媒介也可以主動及時的選擇性披露企業領袖的工作和生活。這些途徑都能直接或間接地促進企業領袖形象在內部的建塑。

沃爾瑪董事長薩姆－沃爾頓總是盡可能讓更多的商店經理和員工參加股東大會，并在大會結束后，邀請所有出席會議的員工到自己家舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。他們還與各工作團隊成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領所有人參加“沃爾瑪公司聯歡會”等。企業領袖與員工共享信息，并積極溝通和聯絡感情。使員工產生責任感和參與感，薩姆－沃爾頓和公司管理層也得到了員工的廣泛尊重和家人般的信任

在內部傳播中海需遵循“統一、聚焦、滲透”三原則，即建立塑造領袖形象是企業利益大局的統一認識、內部溝通更多聚焦于員工關心領域、將塑造滲透于企業日常經營管理活動之中。

3．制訂外部傳播塑造計劃

領袖形象對企業價值最大化的促進作用主要通過對外傳播實現，良好的企業領袖對外形象不

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僅為企業發展創造良好社會環境，甚至能通過融入企業品牌直接帶來業務機會和資金、人才吸引。

企業領袖形象的外部傳播主要分為兩部分，一主一輔：

以日常經營活動為主：

企業領袖本來就是企業日常經營管理的關鍵角色，通過這些活動中的持續積累塑造形象應該作為主要途徑。企業領袖日?；顒又信c伙伴、同行、銀行、政府、媒體等各類受眾打交道的機會和形式多樣，塑造維護形象需把握“一多、一少、一謹慎”的要旨，“一多”即對符合和有助強化企業領袖形象定位的活動多安排、多宣傳，“一多”即對與企業領袖形象定位不協調的活動少安排或不宣傳，“一謹慎”即對性質不明、風險難測的活動慎重安排和宣傳以保護企業領袖形象。

以專門特定活動為輔：

專門為塑造企業領袖形象而策劃組織的特定活動，可以集中、強效地在受眾中造成深刻、鮮活的印象，有效彌補了日常塑造的分散、緩慢的不足。主要手段如下：

A．公開演講：例如張瑞敏作為第一個登上哈佛講臺的中國企業家，通過演說向企業管理界經營介紹“休克魚理論”同時讓全世界更廣泛深入的認同了“海爾” B．媒介訪談：馬云、史玉柱等一大批的企業領袖正式借助《對話》、《贏在中國》等名牌電視欄目平臺，征服了億萬觀眾，成功創造出企業領袖形象的光芒

C．觀點文章：通過網絡、博客、雜志等發表企業領袖的文章，闡述對企業管理、熱點話題甚至生活的感悟，也在帶來注意力的同時使企業領袖形象更加多元、豐滿 D．圖書出版：中糧集團董事長寧高寧通過《為什么-企業人思考筆記》、萬科集團董事長王石通過《道路與夢想》等圖書的出版都豐富了自己的形象內涵，也為企業贏得了眾多支持F．公眾活動：包括社會公益和文體活動，例如李嘉誠2008年通過個人基金會為四川地震災區大量捐款是個人和名下企業均得美譽，而萬科的王石多次公開參加熱氣球、登珠峰、航海等極限運動，在建立陽光健康、積極向上形象同時，也與萬科不畏挑戰、專注執著的企業精神保持了高度一致

三、企業領袖形象經營——長效機制

企業領袖形象的定位可能隨著人員變更而需要重構，企業領袖形象塑造的長期過程中可能面臨更多新的課題，這都需要一個穩定、高效的機制來充分保障企業領袖形象能夠長期持續為企業帶來有益價值，具體可以從以下幾方面著手

1．建立專門團隊負責企業領袖形象管理工作

可以考慮在品牌或公關部門中建立專門小組負責企業領袖群體的形象管理工作，小組可聘請外部專家參與工作.將企業領袖形象塑造納入品牌和企業文化工作范疇

包括將企業領袖形象納入品牌和和文化監測評估反饋體系，并在品牌和企業文化活動中充分考慮企業領袖形象的傳播，使其內外塑造與品牌和企業文化工作相互結合、彼此支持

3． 建立企業領袖形象防護機制

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由于企業領袖在很大程度上承擔著企業第一責任人和形象代言人的身份和職責，其形象可能面對來自企業和自身的雙重風險，因此必須建立有效的企業領袖形象防護機制。

企業領袖形象防護機制可以納入企業整體的品牌防護機制，但需要特別重視兩點：一是應建立企業領袖形象的防火墻，首先是企業內部共同維護企業領袖形象，防止對外散播消極信息，二是針對突發事件必須在判明性質、形勢后決定企業領袖公開介入的時機，防止企業領袖陷入被動、形象受損；二是要重視危機平復后企業與領袖形象的修復，切忌只應急、無善后。

近年來多次發生的企業領袖失言事件，如王石的“捐款門”、任志強的“房價論”等除了其言論背離主流民意外，“內部言論外泄”、“觀點被夸大歪曲”的主因正在于領袖形象防護機制的缺失。

企業領袖形象屬于企業品牌和文化的有機組成部分，其管理和經營始終不能偏離中心主軸，并且把握好“主動規劃、有效傳播、長效經營、重視防護”的原則

第三篇：CEO管理演講稿

CEO管理演講稿

文章標題：CEO管理演講稿

我們現在打出來的是云南紅的故事，但是最早不是云南紅，而是蒙牛，現在已經很有名了。過去跟我是好朋友，我幾年前到蒙?？?，管理很好，廠房比大樓餐廳還要干凈，廠子管理的非常好，廠里還有很好的企業文化，叫做有德有才，破格使用，無德無才，堅決不用，有才無德，培養使用，有才少德，兼職使用。我覺得很好，聰明

留下你的智慧，天生勤勞留下你的汗水，什么都沒有就請你離開。我說你公司一年銷售3億，那你想不想做30億的公司，想不想做300億的公司，當你做300億的公司的時候，全中國有5萬個銷售點，你怎么知道5萬個銷售點有

多少庫存？你怎么知道這邊的東西拿到那邊好不好賣？你怎么知道半斤裝好賣，一斤裝不好賣？當你300億的時候，一個禮拜營業額可能是全年利潤的20％，就是說你是在一個必須用數字化管理的企業中，還實現著一種原始的管理，他聽了以后覺得有道理，他也很艱苦地兩年前弄了一批人培訓，現在蒙牛已經做到了每一個銷售的數量可以及時反饋，老牛覺得挺好，去年被評為中國最有潛力增長的企業第一名，我說你好什么好，我就說了一個數字，當你能夠進行這種管理的時候，你是簡單地銷售數據的管理，但是從企業文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果雜志上出現5000篇關于乳液的報道文章，不同人員的可能獲取量為部門經過400篇，總經理500篇，銷售經理300篇，一般人員100篇，我說有5000篇的時候，你只能獲得500篇，只有獲取市場信息的10％，為什么你知道10％你還能生存，因為你的競爭對手像上海的光明乳液老

總也就知道10％，因此你們在信息不對稱的時候占山為王，所以中國企業大量的生產能力過剩，都打不死，我說你整個公司跟市場的數量來算是10％，公司內部信息對稱量是多少，連1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的這500篇，底下看的100篇可能是你挑出來的這500篇的2篇，你們倆的信息對稱，只有兩篇，而這個人看的兩篇和那個人看的兩篇又不一樣，這種信息不對稱結果會帶來一個嚴重的知識溝，就是你的銷售人員一天的時間跟你看到的知識有巨大差距不怕，五年就是這么大的差別，你怎么貫徹你公司的品牌戰略，你怎么合理貫徹公司的銷售戰略，怎么合理把基層的意見拿上來，老牛一聽覺得這是一個大問題，在座的企業家，所有人我問一下，你這個行業如果出現一千篇報道，你一定要看了才能了解市場的時候，你能找到多少篇，我估計你找不到100篇，你能看不到50篇，公司內部大家看的3

篇，你怎么讓底下的人和你了解的一樣，當出現知識溝的時候，你談的問題和底下談的問題完全不一樣。我到云南紅的時候，我給他們做了一個測試，我說最大管理邊界是什么，我說第一管理邊界就是我做大官就有多大管理邊界，我是生產廠的廠長，那么副廠長，財務處長和底下的幾百工人都歸我管，這是最大管理邊界，還有一個最大管理邊界,就是一個人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我說我現在講的是最大管理邊界，你們怎么理解？大家一舉手差不多，兩邊認為哪個對的差不多，我說我根本不想知道哪個對哪個錯，而是我講管理邊界，這30個人認為是這樣，那30個人認為是那樣，這就是知識溝，大家認識不同，就不可能產生統一文化，就不可能把品牌戰略和銷售管理貫徹很好。而昨天雅虎以億美元收購Overture的時候，全慧聰都知道了，我們從網上看到，同一時間我關心一篇文章傳到2000人的手中的時候，就形成一種溝通和全體性 的文化，億雅虎收購了Overture，意味著慧聰也面臨著收購兼并，大多數的職工看到這個信息覺得這個產品好，一個企業要做到高效率，就是要做到信息內部對稱，我相信大部分的企業沒有做到。如果我們公司花60萬去買一個高級轎車，作為公司形象體現的時候，我想老板毫不考慮就買了，而給公司員工花30萬買電腦的時候，他就會想值不值得。蒙牛當時講首先要加大力氣解決信息的不對稱，只有解決信息對稱量較大于競爭對手的時候，才能穩操勝券。主要是能找到更好的市場，更好的買者的時候才能做好，為什么要做廣告，為什么要做網絡，其實就是為了這一點。我們講完了蒙牛的故事，我們再來講一下文盲，我的一個老師曾經講過，你怎樣理解誰是文盲，我說文盲就是不識字的人，他說那是工業化的定義，文盲就是不認字的人。再過三年，大多數人都用互聯網，那時候誰是文盲，就是不能用互聯網上的知識更新自己的知識，就

成為新文盲。我想我們在座大概有一半以上的人或許有這個問題，你的企業沒有異化，就是企業還沒有完全實現數字化，這個不怕，但是關鍵是你自己是否開始用互聯網更新你自己的知識。比如你過去主要的信息，80％從報紙、電視得到的，現在社會上較好利用互聯網的人，60％的最新最好的知識，從互聯網上查到，如果你從互聯上取得知識能力還只是10％、15％的時候，已經落后時代了，一12全文查看

第四篇：《海爾管理日記》讀后感

《海爾管理日記》讀后感

《海爾管理日記》通過生動有趣的鮮活事例，和通俗易懂的文筆手法并以日記的形式展現張瑞敏的管理之道。

本書大致可分為12個部分，分別呈現海爾12個管理重點。12個重點分別如下：一月著重寫出海爾內部的精細化管理；二月表現出海爾?以人為貴?的人才觀；三月體現出海爾的企業文化與市場相結合；四月著重寫了海爾對顧客的分析與攻略；五月寫出了海爾圍繞創新這一核心能力的運轉模式；六月表現了海爾注重品牌營銷的攻略；七月寫了張瑞敏對自身企業各方面的變革；八月表現了海爾走出國門的國際化戰略；九月寫了海爾對待競爭與機遇的看法與做法；十月著重表現了海爾的?以行動說明一切?的執行力；十一月體現了海爾注重創新與發展的觀念；十二月體現了海爾信息化網絡的作用于效率。十二個月全面的梳理了張瑞敏管理的借鑒點和管理理念。每個月的重點雖然不同，但卻鮮明的表現出海爾人所創立和提出的以創新為核心的企業文化，賽馬不相馬的人才觀，日事日畢、日清日高的OEC管路方式，要干就爭第一的品牌戰略，真誠到永遠的服務理念，管理就是行動的領導之道等等。

在我看來，海爾能夠在當今競爭如此激烈的市場中站穩腳，取得優勢的原因是多方面的，但我更欣賞的是海爾的人才觀。海爾為了形成有利于大

批優秀人才脫穎而出的人才選拔環境，制定了具有

競爭激勵機制的三條規定，?在位要受控，升遷靠

競爭，屆滿要輪崗?。其中，?升遷靠競爭?是指有關部門應建立一個競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。?屆滿應輪

崗?是指干部在一個部門的時間應有任期，屆

滿之后輪換部門，這樣做是防止干部長期在一個部

門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門

工作沒有新局面;輪流制對于年輕的干部還可增加

鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更

多的人才資源。海爾為各類型的科技人才和管理干

部充分展現自我才華提供了機會。

但在當今社會，也有不少人認為，企業盡心盡力的培養出一個能干的員工或高級管理人才，但他卻被別的企業給高薪聘請了或獨自用自己學回來的知識經驗來創業，與原本的公司競爭，這不就虧本了嗎？因而有的企業就不怎么重視員工培訓。但海爾卻不這么想，認為?對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責?和?管理者與被管理者之間最重要的是信任?，并通過三工轉換制度來使試用員工、合格員工和優秀員工在海爾的考核之下實行動態轉換，既給了員工發展的空間，調動員工的工作積極性，又給他們施加了一定壓力，培養他們的危機意識。不僅如此，海爾還出臺不同的激勵措施和設立高新、職位升遷和住房補貼等優厚條件調動員工積極性和吸引專家和高級人才的加入。更重要的一點事海爾知人善任，像伯樂一樣發現和吸引人才，正確分派他們去做自己最擅長的事情，給他們提供機會去展現自己，實現人力資源的最優化配臵。

當然，海爾的方法可能只是防止員工跳槽的其中一種方法，另外，企業也可以在員工剛開始入職的時候就簽訂一份協同，表明員工在未來離職后不得從事或發展與原公司相同的行業來保障自己的權益。

海爾能獲得成功，其對顧客的重視與分析亦是一個重要因素。他們的理念很簡單：?用戶永遠是對的?，?用戶滿意才合格?，有多少企業能說出這樣的感動之詞呢？本書通過種種事例表現其積極收集顧客意見，建議或批評，發現問題，解決問題進而創新產品，認為顧客還愿意抱怨，說明還沒有徹底地對企業或產品死心，如果處理得當，就可能不會損失老顧客，還為自己建立起用錢買不到的信譽。為了履行?用戶永遠是對的?這一原則，海爾構建真誠到永遠的服務理念，堅持向消費者提供國際星級服務，并根據用戶的需求拿到訂單，再以最快的速度滿足用戶的需求以做到服務?零距離?。為農民發明可以洗番薯的洗衣機，為美國大學生或單身貴族設計的迷你洗碗機等等都是典型事例。

現今多少企業做的都是一錘子買賣，只要產品能賣出去就可以了，還管什么售后服務，即便是有售后服務，也只是個掛名，電視新聞屢屢播出顧客買回的產品不到幾個月就壞掉了，上門投訴或找售后服務時，公司人員不僅諸多借口還不斷推延，甚至杳無音信。還有的電器在使用期間居然發生爆炸，導致消費者傷殘甚至死亡，造成其身心健康受到巨大的打擊。這是商家賠償能補償的嗎？顯然不能。這樣能打造名牌嗎？能贏得信譽嗎？ 然而從海爾管理日記當中，我看到的都是海爾認真傾聽用戶的聲音，注重細節的產品生產和售后服務，產品出了問題，不是將服務推給一個部門，而是將服務作為一個整體的系統貫徹到集團的每一個員工。

在書中，創新一詞頻頻出現，看得出其對企業發展的重要。創新是海爾企業文化的核心。文中有一句話令我印象深刻：?海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標?。創新不是某個部門，某個領導的事情，而是企業中每個人員的任務。當然，這一觀念要得到普遍員工的認同才可能達成意識一致，進而共同奮進努力。海爾的上級，領導也努力通過身教言傳，以身作則來使創新觀念深入人心。海爾能從國內名牌走向國際名牌，靠的是戰略，是智慧，也要靠創新。張瑞敏有一個很出名的‘斜坡球’理論, 即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往

上運動的球, 要保持在斜坡上不滾下來, 需要一個止動力,要使球體向上運動, 還需要一個上升力, 這個止動力即企業的基礎管理, 這個上升力即創新能力.他認為一個企業要在激烈的市場竟爭中不斷發展壯大, 必須要解決好這個問題。

讀過這書后，使我受益良多，啟發很大。

首先，是對人才管理方面的啟示。我認為，在企業管理中, 管理者是人, 被管理者還是人, 企業如果不能做好人的工作, 就不能實現最大限度地發揮人的主動性、創造性和調動人的積極性的管理目標, 從而企業的整體戰略目標也就難以實現。因此, 始終把人的因素放在第一位, 正確地理解以人為本之管理的深刻內涵, 全面落實以人為貴的管理理念, 是一個企業走向成功的關鍵條件。

第二，中國的企業需要建設系統的企業文化。張瑞敏曾說：?企業的競爭，說到底是文化的競爭，唯有高揚品質高雅的企業文化，才能在市場中立于不敗之地?。海爾集團不但很早意識到企業文化建設的重要性，而且非常重視企業文化建設。而且我認為一個企業首先確立的應是其企業價值觀。企業價值觀是企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化的群體意識，是全體職工共同的價值準則。企業只有在共同的價值準則的基礎上才能產生正確的價值目標，也才會有奮力追求價值目標的行為，企業才會有希望。海爾確立了以創新為核心的價值觀，并通過營造不同的文化氛圍實施企業文化建設，達到了統一企業精神、統一價值觀的目的，從而形成了強大的向心力和凝聚力的團隊，保持著企業旺盛的生命力。

張瑞敏是海爾文化的倡導者, 也是堅定不移的推行者, 他的態度和決心使海爾在管理水平、經濟效益不斷提高的同時, 還形成了獨具特色的?海爾文化?，是我們學習的榜樣。

總之，中國不同行業的企業應借鑒海爾的管理方式, 將企業文化建設與管理的任務落實到具體部門, 扎扎實實、創造性地開展工作.

第五篇：ceo管理心得3篇_工作心得

ceo管理心得3篇_工作心得

CEO(Chief Executive Officer)，即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物。本文是ceo的管理心得，僅供參考。

ceo管理心得一：

一個成功的企業需要什么?目標、理念、預算、決策、團隊協作、經驗、資金??任何企業的持續運營都不是上述某一方面的獨立作用，而是需要各方面的綜合作用的。所謂天時、地利、人和，一個企業的成功是離不開各方面的相互協調、相互配合、相互作用。

一周的ERP沙盤模擬實驗課即將降下帷幕，在這個過程中，我們在老師的帶領下，模擬企業的運營，讓我們大概了解了一個企業的運營需要做什么。接下來，我們分組自行著手模擬運營自己“創建”的企業，小組成員協同工作，為我們的企業創造更多的財富。

作為一名學生，我們學習的僅僅是圍繞書本上的書面知識，只是紙上談兵，沒有實際上的操作，即使我們學得再好，但真正工作起來，我們仍然會遇到很多意想不到的問題。ERP沙盤模擬實驗給我們創造了一個很好的平臺，讓我們從書面知識轉移到實際操作，讓我們切身感受商場中的“戰爭”。在模擬企業六年的運營中，我們從迷途的小羊羔到清楚地了解自身企業的需要，從手忙腳亂不知所措到分步驟分階段地完成企業的預算、決策、生產、銷售等，從企業虧損到轉虧為盈，我們都親身感受到這個過程的刺激和驚險、心情的激動和沮喪。與此同時，我個人對ERP沙盤模擬實驗有了更深一層的理解和體會，從中我學到了很多在書本上學不到的東西，學到了很多關于企業的運營情況。

ERP沙盤模擬實驗，這是一場商業游戲，同時更是一場心理游戲，要在戰場中取得勝利，我們必須有良好的心理承受能力，清楚游戲規則，最重要的是遵守游戲規則。在游戲開始之前，我們再一次強調，這只是一場游戲。

我們小組“創建”的企業是邁贏珠寶集團，當然是希望“邁向勝利”。我們企業分設CEO、CEO秘書、CFO、出納、銷售主管、物流主管和生產主管七個職位。企業大致的運行流程是：新計劃決策、資金預算、下銷售訂單、材料采購、訂單生產、產品銷售、編制報表、分析企業運營狀況??

在這場游戲中，我擔任的角色是CFO即財務總監，我們都是會計專業的，原本以為，以我們現在所學的知識，要為一個企業做一個簡單的資金預算、編制報表、財務分析應是一份相對簡單的工作，但當我們完全投入到一個企業的運營時，我才深深體會到，擔任一名CFO并非想象中容易，僅僅做資金預算、編制報表、財務分析是不夠的。在一個企業中，財務處于核心地位，企業中的任何一個部門、任何一個員工都需要與財務人員打交道，而CFO更是財務模塊的主要人物，因此更加需要與各個部門協商合作，統領企業資金的運轉。如果CFO不能從一個企業的角度出發思考問題，不能從全局上綜合分析資金的運轉，那么，即使企業有很好的計劃和領導決策、很好的生產系統、很好的內外部機遇，如果沒有足夠的流動資金，企業仍是無法正常健康運營。

為什么說財務處于企業的核心位置呢?很簡單，一個企業的運營都是基于資金支撐的基礎上的。廣告費的投入、訂單的選擇、材料的訂購、生產線的投資、市場的開發、ISO資格的認證、管理費用的預算等等，無一不涉及到資金的周轉使用，當流動資金不足的情況下，又要考慮賬面資本額是否允許企業申請貸款及貸款額、貸款利息，應收款貼現、貼現息，變賣企業資產等問題，因此，CFO不僅僅需要了解并掌握企業的資金運行狀況，還需要了解各

個部門的運營狀況，為企業作出一個最合理、最恰當的資金預算，使企業的運營能有柔韌有余。

經過幾年的模擬運營，我們遇到了許多大大小小的問題，在解決這些問題后，我的體會是要理性分析，不要麻木競爭。以下幾點，是我在實驗中擔任CFO這個角色時的心得：

1、作為一個集體，團隊一定要協作，充分發揮團隊精神，組員發揮各自才能?？v觀三個星期的模擬實驗，我組一直都很團結，我們有共同的目標、共同的理念，組員各施其職，一起為我們的企業設謀劃策，積極應戰。

2、配合分析市場需求，理性投入廣告費用。一般來說，市場需求的分析是由銷售主管和CEO共同完成的，但在需求分析后要對相應的市場投入廣告費用，因此需要財務方面的配合，協助銷售主管分析投入的廣告費用額，以求用最合理的廣告費投得最好的生產訂單，盡量縮減生產成本，為企業取得更多的利潤。企業運營的第一年，由于各小組沒有達成共識，麻木投入，在資金不是十分充裕的情況下，大多數企業都投入了大量的廣告費，而由訂單中收回的資金又不多，使得多數企業在前幾年的運營中由于資金缺乏而不能做其他投資，企業的發展前景受到一定程度的影響。

3、合理安排投資項目及資金預算。企業運營初期，資產并不能滿足企業的擴大生產，需要投資新設備，因此，CFO需要配合CEO、生產主管、物流主管、銷售主管共同分析企業的發展方向，在資金允許的情況下，投資新生產線，研發產品等，由于不同設備、產品的投資期限不同，因而需要準確安排各項目的投資時間和資金投入量。在這方面，我覺得我們小組做得還是不錯的，在資金不太充裕的情況下，我們分期投資新生產線，保證產品生產跟上，另一方面，在企業運營的第一、第二年分別研發了P2、P3產品，為企業后幾年的生產打下基礎。

4、準確計算產能，合理選擇訂單生產。生產需要加工費，企業必須準確計算自身的產能，根據產能和生產所需的費用支出合理選擇訂單，不能麻木拿訂單，導致不能按時完成生產，逾期支付不必要的罰款，超出企業資金預算范圍，給企業運營中的資金流動造成困難。在我企業運營的第二、三年，由于錯誤計算產能，拿下的訂單生產量超出了生產產能，同時為避免因不能完成生產而遭受罰款，我們只能委托外企業高成本生產，因而嚴重影響了企業的資金流動，同時導致企業虧損。

5、根據產能和生產訂單合理安排材料訂購。由于不同材料的訂購提前期不同，因此需要合理安排材料的訂購時間，同時對材料的采購費用做好預算，保證企業正常的生產。企業運營的前三年，由于材料需求量不多，我組在這方面不是十分注意，而在后三年，隨著產品需求量的增加，我們逐漸注意了下材料訂單的時間安排，同時盡量在結束年時做到零庫存。

6、根據市場前景，合理開發市場和投資資格認證。在模擬實驗中，共提供了本地、區域、國內、亞洲和國際五個市場，本地市場在開始時已準入，所以我們只需考慮開發后四個市場;另外，實驗中還需我們選擇投資ISO9000和ISO14000資格認證，配合P3、P4產品的生產銷售要求。所謂一年之計在于春，對這些投資的考慮是在企業運營的第一年進行的。由于我們小組采取專供某些市場和某些產品的策略，加上對各項目開發時間的要求和資金的預算，所以我們在第一年就開發了國內市場和亞洲市場，這兩個市場開發時間分別是兩年和三年，在開發完成之前，我們一直專供本地市場，其后在第三年開始，我們就可以根據市場需

求，在開發的市場中進行生產銷售;而在運營的第一年和第二年，我們分別投資ISO14000和ISO9000資格認證，這個開發順序是考慮到兩項資格認證所需投資時間分別是三年和兩年，配合P3產品的要求，恰好在第四年開始，我們就可以順應市場的需求下選擇訂單生產了。

綜上各方面，財務工作是不容易的，CFO需要從整個企業的角度考慮問題，合理分配資金的使用，做好各項費用的預算，使整個企業在資金的運轉上游刃有余。如果資金出現緊缺，則需要考慮申請短期貸款、長期貸款、高利貸、應收貼現、變賣生產線、出售廠房等，在合理的資產負債率前提下，增加企業的資金流動。

通過ERP沙盤模擬實驗，使我更深刻的了解了企業的運營情況，更進一步地體會到財務工作的重要性。

ceo管理心得二：

管理學大師彼得·德魯克說，管理者的職責就是界定企業的目標和使命，然后組織和激勵人力資源去實現它。那么，那些優秀的CEO們是如何界定企業的目標和使命?又是如何選拔、培養和使用人才的?

以下是我平常的一些讀書、學習心得，與大家共享。

本篇先分享前半部分：戰略、目標、方向篇。稍后和大家分享后半部分：選人、用人、育人篇，如果有不明白的可以關注新浪微博@1001個管理故事。

1.戰略制定與評估

【中國的決策者制定戰略需要解決兩個問題】

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在接受專訪時說，中國傳統文化中缺少戰略，更多只是一些謀略而已，就是研究如何治人的。他認為，企業的決策制制定戰略時必須解決兩個問題：首先是必須要有一種開放的心態。做企業的往往做到一定程度，把這個企業看成兒子一樣，特別容易覺得自己什么都好。但這樣不行。專注管理的新浪微博@1001個管理故事認為，必須把自己的企業擺在開放的系統里，才會看到非常多的問題，這是制定戰略非常重要的一個經驗，如果有不同見解的，也可以關注我，提出你的疑問。其次，制定戰略的時候，要考慮清楚自己的定位到底是什么，因為做戰略的時候，有時鬧不好會不由自主地人云亦云，人家怎么做我也想怎么做，但到底為的是什么沒想清楚。如果定位不清楚，可能就會做錯。

【戰略規劃流程的四原則】

美國電路城(Circuit City Stores)前CEO艾倫·沃澤爾，談到他的管理經驗時說，戰略規劃流程應遵循4條原則：1)CEO要深度參與——你可以派員工去做調研、寫報告，但計劃最終還得由你來制定，你必須對戰略愿景和其中的細節負責;2)制定新計劃要從總結回顧上一個計劃入手，實事求是地評估出現偏差的領域和原因;3)計劃要

直面殘酷現實，深入研究問題和機遇;4)管理層要以高度的敏感性和敏銳的洞察力去了解市場、競爭對手及其戰略，要考慮到最壞的可能性。他還特別提到，成功制定戰略計劃需要養成一些良好的思維習慣。其中最重要的一條是：“要不斷懷疑自己對情況的理解。成功本身就暗藏著自我毀滅的種子。要警惕有些東西競爭對手了如指掌而你卻一無所知。”1001個管理故事

【評估戰略：要基于對現實的充分了解和把握】

在即將成功卸任的寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官史登科看來，設立長期精密和過于復雜的目標意義不大?！白钪匾氖侨绾螒獙ΜF實的情況。就像開車一樣，不能只是自己開，還要考慮周圍的環境。有的時候做出的反應，可能比原本的想法更加重要?！倍私猸h境和現實的方法就是，每次出差只要有時間，他就會到寶馬當地的經銷店與一線員工、與用戶直接溝通?！盀槭裁匆嘈艌蟾?，我與真實的情況接觸過?！?/p>

2.客戶永遠是起點

【客戶才是目標和戰略的核心關切點】

可口可樂董事長內維爾·伊斯德爾(Neville Isdell)在其新作《可口可樂的征服》中說，和客戶的關系是靠每一時每一刻的維護換來的，如果你認為他當你的客戶是理所當然的事情，那就是在拿自己開玩笑。這是一個CEO最不能掉以輕心的事。

【如何贏得客戶?】

寶潔CEO雷富禮如是說，“寶潔每天必須在兩個關鍵時刻贏得消費者，第一個是在商場貨架上，消費者決定是購買寶潔的產品還是競爭對手的產品;第二個關鍵時刻是在消費者家里，他們使用寶潔的產品并判斷它是否真如寶潔承諾的一樣。只有贏得這兩個關鍵時刻，寶潔才能贏得消費者的忠誠?！毙吕宋⒉〡1001個管理故事。

3.戰略決策的責任

【戰略決策是CEO無可推卸的責任】“你的下屬敢質疑你的判斷或決策嗎?”對這個問題，京東CEO劉強東說：“這也是我近幾年最擔心的一件事情。我沒有做到這一點。這是風險，是個大問題。如果我的決策有問題，連核心團隊也不敢提出來，那就是嚴重的問題。但是，一個創業者，不強勢不行。寧肯讓一個CEO犯錯誤，也不能容忍一個龐大的團隊不做決策。在戰略問題上，我很強勢。我不覺得，戰略方向是討論出來的。我不會按照民主原則，用投票來決策?！?/p>

【如何承擔好決策責任：好決策的標準是“傻”“根”精神】

在馮侖看來，企業家要贏，需要“傻根”精神。所謂“傻”，就是為理想獻身的勇氣與毅力，而所謂“根”，就是根植于理想深處的價值觀。一個機會，十個聰明人最先看到，于是就有十個聰明人擠進去競爭，原先看似容易的事，剎那間就變成最難的了。而被聰明人譏諷為“傻”的事，正因為聰明人和他的追隨者都不愿加入進來競爭，反而變得容易起來。不僅如此，干傻事，因為沒有競爭者，時間上也很從容，三年五年之內即使每天慢慢悠悠地干都不會有人來攪局，最終的成功一定屬于癡迷于它的“傻根”。1001個管理故事。

4.戰略落地——商業模式做支撐

【化戰略為現實，需要正確的商業模式】

在周鴻祎看來，商業模式不是賺錢模式。它應該包括四方面內容：首先是產品模式，即你提供一個什么樣的產品。在產品模式之上，是用戶模式，即你一定要找到對你的產品需求最強烈的目標用戶。第三是推廣模式，即你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用戶群。最后才是收入模式，即通過產品獲得足夠用戶基數，在此前提下考慮如何來獲取收入。

5.如何面對新經濟時代的戰略管理課題

【不確定的時代的戰略管理】

通用電氣CEO杰夫 · 伊梅爾特(Jeffrey Immelt)在最近一封致股東的信函說道：“當環境總是處于不穩定狀態的時候，我們就不能再將其視為一種偶然情況，而是應當意識到我們已進入了一個全新的經濟時代——不確定性無處不在，因此我們必須切實擁有強大的風險管理能力、大量的現金、投資意識(即便未來不清晰)，以及優秀的人才。”歡迎關注新浪微博@1001個管理故事，共同交流進步。

ceo管理心得三：

管理學大師彼得·德魯克說，管理者的職責就是界定企業的目標和使命，然后組織和激勵人力資源去實現它。并且他還特別強調：“如果不培養員工成長，你怎么能指望自己的公司得到成長?”

上一篇中，我們談了優秀CEO們是如何界定企業的戰略、目標、方向和商業模式，本篇中，我們來分享一些優秀CEO在選拔、培養和使用人才上的管理心得。

1.用人的前提：學會建立與“人”的關系

CEO心得：如何與員工建立良好的互動關系

《共贏伙伴關系》(Win-Win Partnerships)一書的作者史蒂芬·斯托維爾曾分享他的研究結論說，“企業負責人只有通過和他人的聯系才能創出佳績?！睂Υ?，金寶湯公司(Campbell Soup Co.)前CEO科南特(Douglas Conant)給出的答案是：用“4個A”面對員工的提問和建議。即，Alert，首先要真正關注;Abundant，總是考慮可能性而不是問題或局限性;Authentic，全身心投入到與關公的互動中;Adaptable，根據具體情況、運用必須的技能給對方提供指導、咨詢和啟發。

跨文化的本質其實是正確對待“人”

談到海爾與海外企業當地文化的融合時，張瑞敏說：“中國文化是群體主義，美國文化是個人主義，個人主義鼓勵創新，群體主義壓制創新。要將兩者融合，其實挺難。我們平常談論跨文化，跨的還是一些表面的東西，本質其實都一樣：就是德國哲學家康德說的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當工具，把他當目的，就可以了?！?/p>

管理者要學會用有能力的人

在復星集團副董事長梁信軍看來，“評價一個人的時候，最重要看他的能力;我們永遠要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通過合理的激勵想辦法把他們變成自己人;千萬不能反過來，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危險的?！?/p>

處理好人的關系，首先處理好自己

當自己的一個忘年交的記者朋友要轉行去做管理時，柳傳志給出了如下中肯的建議：“首先，人們總說經營管理，把經營放管理前面，其實應該是管理重于經營。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱著過去的經歷不撒手，過去的就過去了，不管你以前是什么樣的好記者好編輯，都不重要了。第三，你會遇到很多以前從未遇到的問題和困難。在問題和困難面前，一定要咬牙堅持，絕不可以放棄，放棄就意味著前功盡棄?！?/p>

2.培養人：提出正確的要求，選擇恰當的方法

CEO眼中的好員工

全球知名獵頭公司億康先達董事長認為，一個好獵頭顧問的素質是：“首先，對客戶的狀況感興趣，如果你不能分析客戶的狀況、理解一家公司的動態，你就不能進行訪尋。其次，對他人所做的事有著巨大興趣，如果你進行面試只是為了完成一項工作，你不可能成為好的顧問。你必須真正地想理解一個人在做什么事。你要能夠欽佩他們正在做的，為他們鼓掌。你不能過分自負，不能有太多要求，如果你希望像一個明星，你不太可能成為好的訪尋顧問?！?/p>

真正的黑客精神

在百姓網CEO王建碩看來，真正的黑客是“問題導向、行勝于言”的。他們沒有邊界，他們永遠不把自己定位為一個程序員，一個總經理，或者一個業務人員。他們為了解決問題可以帶上任何需要的頭銜、從事任何工作!當發現了問題，他們會迫不及待的解決這些問題。如果沒有解決方案，他們會自己動手建造解決方案，無論是寫代碼，還是刨木頭，或者買磚頭，他們開始干了起來;如果遇到不會干的，他們會學習。如果說他們到底身份是什么，他們的身份就是hacker，就是跨越所有邊界解決問題的人。他們的好奇心帶領著他們進入一個又一個領域，并且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心

在GE中國首席教育官白思杰看來，“中國本土人才非常聰明，非常勤奮，追求上進，特別希望能夠得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能夠成為CFO、CEO?！痹谶@種浮躁的心理狀態下，一個人很難發現自己的弱點和不足在哪里。一個不善于發現和反思自己弱點和不足的人，根本就不會從別人的角度去思考問題。而職業成功需要盡量避免以自我為中心，需要首先學會理解別人。因此，他特別提示，“希望在很短的時間里能夠迅速成才的想法是不正確的，就像學習化學一樣，不僅要學習和掌握基本的公式，同時還得做很多精深的實驗，職業經理人的成長也是如此，必須在實踐中不斷磨練?！?/p>

什么樣的員工有成功和成長的希望?

在CCDI悉地國際董事長兼總經理趙曉鈞看來，一個真正具有獨立人格的員工應當這樣思考：在這家公司工作的實質意義，既不是我為公司做什么，也不是公司為我做什么，而是我使用公司做了什么。我們提倡“使用”CCDI這個平臺，員工一定要這樣想：老板是有磚的人，同級同事是有瓦的人，下屬是有玻璃的人，大家湊在一起就可以造房子。員工要知道，從老板到下屬都是我的資源，這就叫“獨立”。

理念與精神是一個人成長與成功的“基石”

在IBM大中華區人力資源總監郭希文看來，真正讓一個員工優秀的還是精神力量?！袄砟钍亲鋈俗鍪碌臎Q策標準，也是面對進退時的人生態度。有了理念，就能在工作中形成良性循環，積累的能量就能使你在工作中脫穎而出。”

員工發展：探詢興趣與優勢，定期回饋分析對于員工的職業發展，寶潔北京研發中心總裁朱健文的心得是：“要知道自己的長處是什么，是不是有興趣去學，學完了之后再回頭看成效怎么樣。通過不斷的回顧來反省自己究竟適不適合這份工作，我是不是比別人更有潛力和能力去做好。這種‘自知之明’很重要?！?/p>

馬云談人才培養

馬云：什么是“培”?就是多關注他。當然，如何關注也是藝術。要澆水，但不能總澆水。什么是“養”?就是給他失敗的機會，給他成功的機會。但你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。很多公司在用人的過程中，讓他枯竭了，他的身體被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。沒有達到“養”的境界?！梆B”不是去養一堆食客，而是在用的過程中把他養好。這個就是“超越伯樂”。曾國藩說，“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”。誠哉斯言。

領導者要時刻自問的幾個問題

馬云說，作為領導，要問自己這些問題：我聘請了誰?開除了誰?提拔了誰?警告了誰?這四件事情你做了沒有?沒有做，你一定不是一個好領導，不懂得如何培訓人。我覺得用人的最高境界是提升人。我們今天還沒有做到這個境界，至少我沒有做到。

順境成就事業，逆境成就人阿里巴巴創始人馬云在接受記者采訪時說，順風順水成就了我們的事業，逆風逆水成就了我們的人。人是有巨大潛力的，但很多時候沒有被發現。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潛力，除非是老虎追你的時候，你跑得最快。放棄容易，堅持難。這世界上最大的失敗是放棄。在關鍵時刻，在任何壓力挑戰下，不要輕易放棄。

3.帶兵先帶將：選擇正確的領導者

優秀企業家選擇企業掌門人的標準

在談及為何選擇陳紹鵬執掌聯想控股旗下的現代農業板塊時，柳傳志給出了如下標準：“他是多面手，會制定戰略，帶團隊，懂營銷，還執行有力。”——顯然，這些標準也為每個立志培養優秀CEO的企業，以及立志成為優秀CEO的管理者提供了努力的方向。

eBay總裁選擇中國公司CEO的標準

在eBay公司總裁兼首席執行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)看來，至少要具備三個條件：1.對市場有深刻了解并能夠洞察到公司業務的特性;2.他過往的經歷足以表明他能夠有效地解決問題，并且能夠促進公司目標實現;3.他還應該是一個非常棒的老師，能夠培養人，或者能夠成為精神導師。

邁向卓越領導者的必備條件

要成為領袖必須具備的一項特質是什么?通用汽車公司(General Motors)首席娛樂官菲利普·艾布拉姆結合自身經驗給出的答案是：了解自身的優勢和缺陷。充分利用自己的優勢，同時把那些可以彌補自身缺陷的人團結在自己周圍。尋找愿意幫助你發現缺陷的同伴和導師。