第一篇：呼叫中心是與客戶溝通交流的渠道

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呼叫中心是與客戶溝通交流的渠道 呼叫中心絕不僅僅是坐席或者客服代表，很多企業只是單純的把呼叫中心當做是，但往往不能夠取得成功，最后，通過建立呼叫中心軟件系統而真正達到盈利的效果的企業一定是將呼叫中心當成企業與客戶建立良好關心我的溝通者和橋梁了，因為只有這類的企業用戶，才能夠真正的得到客戶的滿意度，最終完成企業的目標：銷售額大大增加！當然并不是坐席或者客服代表就不重要了，他們這些人一定要是充滿激情的，并且具有豐富的與人交流溝通的經驗才可以，只有這樣，兩者都結合著發展才能夠使企業發展的更好，在將來占據更大的市場份額和贏得最終的市場競爭力！

呼叫中心作為一個良好的溝通交流渠道是其最原始的研發理念，但是很多企業都忘了這個初衷，只是一味的想要通過其為公司盈利，而最終忽略了他真正研發的理念從而最終導致建設呼叫中心的失敗——即使建立了呼叫中心也沒能夠達到盈利的結果！關于呼叫中心是個溝通渠道的問題，在茸茸的博客中有相關性文章！

* 本文轉自勤加緣商友社區

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第二篇：呼叫中心客戶服務人員崗位職責

負責公司呼叫中心的客戶服務工作，通過電話、郵件、短信、Webcall等方式,進行客戶咨詢、投訴、服務需求反饋等方面的處理，并做好客戶信息的捕捉、匯集、反饋工作。

第三篇：呼叫中心的客戶投訴管理

無論自營型的呼叫中心，還是外包型的呼叫中心，都不可避免客戶投訴的產生。客戶投訴率通常是評價客戶滿意度的關鍵指標。隨著全民服務意識的加強、消費者市場持續處于強勢地位，客戶更容易產生投訴行為。所以，進行科學有效的投訴管理對于呼叫中心或企業都是非常重要的工作。

在討論如何進行投訴管理之前，我們必須要清楚客戶投訴的動因。通常情況下，當客戶對產品或服務不滿意時，會產生投訴的沖動，有一部分客戶會進行投訴。而客戶不滿意的原因是對產品或服務的期望值與實際值存在差距。通過對客戶投訴動因的分析，我們可以很清楚的看到，客戶投訴管理的基本核心有兩個，即客戶滿意度和客戶期望值的管理。二者之間關系明顯，即客戶期望值管理優劣在某種程度上決定了客戶滿意度高低。

企業其實不希望產生客戶投訴，但投訴又是不可避免的。所以將客戶投訴沖動消滅在萌芽狀態，是上上策；客戶產生投訴后能夠盡快減少變不滿意為滿意是中中策；企業的措施只能減少客戶的不滿意程度而不會增加客戶滿意度是下下策。

我們一般從四個方面進行投訴管理。

一、建立投訴平臺

建立投訴平臺的目的主要有兩個，一個是建立企業與客戶之間的聯系紐帶，讓客戶有門可投；另一個是建立企業投訴數據庫，為企業改善產品和服務獲取第一手資料。

從心理角度來說，當人產生了不滿情緒后，最終會發泄到生活中某處。對于投訴無門的客戶來說，對產品和服務的不滿意最終會傳遞到周圍人身上，并對他人產生重要影響，因為口碑的力量永遠大于廣告的力量。開通投訴熱線，是希望客戶將不滿情緒送回到企業中，從而減少不滿傳播的范圍。

建立投訴數據庫，對于企業來說意義非凡。通過投訴平臺收集投訴客戶群、投訴內容、投訴頻率、投訴原因，投訴產品，并對這些數據進行統計分析，企業可以找到缺陷產品并進行改進，從而提高產品質量和服務質量，增加客戶滿意度，進而獲得更強的競爭力。

目前有許多呼叫中心系統提供商都可以開發投訴管理系統，并將客戶關系管理、服務管理等等許多理念滲透進去，為呼叫中心提供科學的投訴平臺解決方案。但是，如果一些小型的自建式客服中心，暫時沒有資金進行投訴平臺的建設，開通一兩線投訴熱線，運用Office軟件其實也可以達到初步管理的目的，Office軟件中的Access和Excel基本上可以滿足小型企業客服中心的投拆管理需求。

二、建立投訴流程

企業搭建完投訴平臺后，首先要做的事情便是設計投訴流程。眾所周知，呼叫中心只是客戶與企業的聯絡樞紐，投訴問題的最終解決要依賴于企業的各個部門。一方面，一個投訴問題的解決，可能要涉及到市場部、研發部、生產部、財務部，甚于人力資源部和行政部。一般的市場部負責客戶期望值的管理，研發部門負責產品開發、生產部門需要對產品質量負責、而財務部門需要有相關補償金計提等等，每一個部門在投訴管理中的作用都不可替代。另一個方面，這些部門往往會認為解決投訴是呼叫中心職責，不會積極主動配合呼叫中心處理顧客投訴。如何協調這些部門讓其在投訴解決過程發揮應有作用？這就需要建立一套完整的投訴管理流程。

呼叫中心在設計投訴流程時，最好取得人力資源部門的配合，盡可能詳盡的掌握各個部門的職責范圍，根據各部門的職責范圍劃分各部門在解決投訴中扮演的角色和承擔的責任。另外，流程中應該明確規定各部門的處理周期和責任人，最好每個部門都有一個專人與呼叫中心的投訴部門接口，以保證投訴解決的時效性。一個好的投訴處理流程可以有效處理各種投訴，并能保障投訴信息最終運用在自身的改進上。

三、確定投訴解決方案

投訴解決方案是投訴管理中最為實際的內容。一個完整的投訴解決方案，要包括不同投訴內容的解決流程、投訴處理責任人、投訴處理周期、客戶補償方案、客戶回訪周期、投訴結果分析反饋、投訴結果跟蹤、投訴結果運用等等內容。投訴FAQ（Frequently Asked Questions）是幫助客服代表正確處理投訴的最有效工具。

四、投訴責任人管理

企業投訴管理系統中投訴責任人包括投訴熱線座席代表、各部門投訴處理負責人。而投訴熱線座席代表往往在處理投訴過程中扮演著至關重要的角色。有些企業認為這個角色就是座席代表其實是非常錯誤的，她不僅應該具備足夠的專業知識、心理學知識、情緒管理知識，還應該具有談判能力、協調能力、分析總結能力、語言表達能力等等多種能力。

概括的來說，投訴責任人的管理主要有以下幾個要點：

選擇具備處理投訴素質的投訴責任人，把她們作為專家型人才來培養。明確投訴責任人的權責范圍，給予其解決投訴的相關權利，這樣她們就可以快速給客戶解決結果。

投訴腳本管理：投訴責任人需要及時根據企業產品和服務變化來更改處理腳本，明確投訴解決方案。加強對投訴責任人的考核，防止客戶投訴升級或是不良影響擴散。

五、確定投訴結果運用

客戶投訴對于企業來說，永遠都是一種開始，一種收獲。投訴人群分兩種，一種是企業的忠誠顧客，他關注企業的產品和服務，希望企業不斷改善產品和服務，一部分是企業現有顧客，他們在使用企業產品或服務，他們最有可能成為企業忠誠客戶。他們為企業帶來產品使用的原始資料和改進建議，這是企業產品改進最為主要的根據。只有以滿意客戶需要為導向的企業，才能永遠的吸引客戶。所以對投訴案件進行總結分析，并反饋到相關部門，執行PDCA（Plan、Do、Check、Action）過程，才能真正實現的投訴價值的螺旋上升。

以上是投訴管理最為關鍵的幾個方面，實際工作中，投訴管理的內容遠不止這些，例如投訴處理員的素質管理、專業知識管理、情緒管理等等，甚至企業客戶滿意度和企業期望值的管理，都可以納入到投訴管理的范疇。

本文檔由-吉亞通信呼叫中心提供

文章簡介：《呼叫中心工作計劃》

有著規范制度和優秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能夠建成的，必須有一個系統、可行的工作計劃來逐步實施和實現。詳實的呼叫中心工

《呼叫中心工作計劃》

文章《呼叫中心工作計劃》正文開始>> 有著規范制度和優秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能夠建成的，必須有一個系統、可行的工作計劃來逐步實施和實現。

詳實的呼叫中心工作計劃需要整個呼叫中心團隊的一致性努力工作來實現，因此呼叫中心的團隊建設非常重要，在制定呼叫中心的變革執行計劃時，不僅要考慮整體層面，還必須將整個管理團隊、甚至是一線員工納入到計劃的制定過程中，只要采取尊重、民主、以事實為基礎的態度，就一定能夠制定出可行的工作計劃。

與此同時還必須注重對整個計劃的分解，將具體的目標分解到呼叫中心內部各個部門，形成具體的實施方案，確立執行的具體步驟，便于監控與考核；與此同時，必須定期對計劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討呼叫中心整體及各部門的執行狀況。在計劃的執行過程中必須抓住了這幾個關鍵點，以確保整個呼叫中心對計劃的執行力度。

在這里，需要特別強調呼叫中心計劃執行過程中對管理人員的授權和信任問題，我曾經在幾個項目執行變革計劃時遇原有項目文化及部分員工的巨大阻力；如果沒有上級領導和客戶方領導給予的極大信任和授權，也就沒有這幾個項目的成功整改；同樣，對于呼叫中心的其他管理人員，在計劃的執行過程中呼叫中心經理也需要給予必要的信任和足夠的授權。說到這里，我要感謝以前給予我極大信任的楊繼東老師和劉華總裁。

呼叫中心是否建立了完善的業務流程

呼叫中心的業務流程是指圍繞呼叫中心目標有序地進行的一系列活動以產生服務水準協議所規定的業績目標的過程。對于呼叫中心來講，這個結果可以既是一種有形產品，也可能是無形的服務，但主要為后者。在一個設計完整的流程中，每一個活動都是建立在前一個活動結果之上并對整體結果產生作用。管理流程要求連續性與可重復性，呼叫中心管理者和整個實施團隊不僅需要關注各項業務流程的界定與開發，同時還要關注流程的控制、流程的監控、流程的審查及流程的改進。

針對不同的業務流程，應有一整套的操作規范來配合，只有這樣，流程才不是一個空架子，才能達到實際的效果。

說道這里就不得不就流程與規范的作用進行一些說明，如ISO、COPC等規范認證與流程管理有著一定的區別，前者重在“規范”，后者重在“優化”。呼叫中心流程管理的根本思路在于通過對整個客戶服務環節中的活動進行清除、簡化、整合、自動化來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。而ISO、COPC等認證規范則要求“做了的一定要寫，寫了的一定要做”，確保流程得到落實。

那么如何在呼叫中心的管理過程中將兩者有效結合起來呢，從長期來看，ISO、COPC與流程管理可以在呼叫中心內部相輔相成地持續發展, 兩者構成了呼叫中心“臺階式發展”的圖景：

通過不斷地對呼叫中心管理、業務流程在垂直方向的優化與提升，推動ISO、COPC體系在更有效率的層次進行“規范”；

通過ISO、COPC在水平方面的“規范”，促使目標業務流程落到實處，為再一次的“優化”鞏固基礎。

如果呼叫中心的管理者能夠有效將二者結合起來運用，改善呼叫中心的績效將會有一條其實可行的道路，但必須結合不同呼叫中心的實際采取循序漸進的方式。

同時呼叫中心經理也應加強與上級的溝通，確保呼叫中心與企業內部其他部門之間的協作與信息溝通，這一點對于電信行業的呼叫中心尤為重要。信息流暢了，溝通及時了，理解加深了，呼叫中心也就會有一個嶄新的開始，服務水準也就有了一個嶄新的起點。

本文來自:長大導航應用文【http://

第四篇：信息化 - 其他 - 呼叫中心客戶價值如何分析

呼叫中心客戶價值如何分析

一、為什么要分析客戶價值

市場經濟環境下客戶資源的占有量、客戶的群體貢獻度已逐漸成為企業發展的瓶頸。客戶戰略的調整，客戶資源的整合越來越受到企業的關注和重視。企業對于市場的競爭直接表現為對客戶的競爭。現代企業普遍組建專事客戶服務的機構，他們從研究游離于企業之外的客戶特征著手，分析客戶不同階段的需求，分析客戶的消費心理和消費方式，孜孜以求客戶價值的最大化。

呼叫中心作為一種客戶服務和管理的方式，就是和形形色色的客戶進行溝通，不管是采用B to B，還是B to C，或是兩者混合的業務模式，它的重要性將會越來越突出。這幾年呼叫中心在國內得到了快速發展，各類呼叫中心如雨后春筍般出現。但是，我們會發現它們的發展是極不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越強，有的呼叫中心達到一定規模后不斷萎縮、衰敗，有的則僅僅是在艱難的維持生計。綜觀這些現象，我認為就呼叫中心本身而言是特點不突出造成的。

呼叫中心技術可以被復制和拷貝，就通信技術和計算機技術方面，沒有哪家呼叫中心特別奇特或特別領先的情況。失敗的呼叫中心在我看來就是自身產品與市場需求的融合度或關聯不夠，產品在市場上不具有競爭力，還有就是業務量不夠，歸結到一點，就是對自身客戶價值的分析不到位。這里提到的產品是呼叫中心業務、服務的總稱。

拋開由于個別市場規模小到不足以支撐該行業內呼叫中心發展的因素不談，再拋開壟斷行業呼叫中心不談，我認為大多數呼叫中心發展不起來的主要原因在自身。俗話說只有做死的老板，沒有做死的行業。表面我們可以說是呼叫中心沒有將它的產品在合適的時間提供給合適的人，深層的原因是這些的呼叫中心產品特點不突出，目標客戶群不突出，價值不突出。產品不突出是指選擇的產品不具有被信息技術附加銷售的屬性，也就是說產品本身不具有在新商務模式下競爭的優勢。客戶不突出講的是在進行目標客戶選擇時，在已定篩選條件和過濾條件下，產品及服務與施用對象不符，使得目標鎖定出現偏差。價值不突出是指業務流程本身與新商務模式銜接度不夠，原業務流程的價值在無店鋪營銷過程中被弱化。不管是流通領域，還是服務領域，都離不開施用的對象，這個對象就是客戶。在一個以客戶為中心的領域內開展客戶活動，如果對客戶價值不進行分析，勢必會陷入到表象客戶的陷阱里去。

二、呼叫中心的CRM焦點是什么

越來越多的供應商強調自己的呼叫中心應用系統具有CRM功能。這里我沒有絲毫責難之意。因為呼叫中心的應用系統如果真的具有了CRM的某些功能，對于使用者來說是一件大好事。我想要說的是不要只拿CRM來做噱頭，而是切實實現CRM的功能。

那么呼叫中心有效運營焦點是什么呢？呼叫中心每天都會接到大量的電話呼入，這些電話如果按類型簡單劃分，可以分為信息咨詢、服務請求、客戶投訴、客戶營銷。同樣呼叫中心每天都會產生大量的呼出電話，這些電話按類型也可以簡單劃分為客戶回訪型、問卷調查型、電話營銷性、客戶服務型。不管是呼入還是呼出電話，我們可以看到呼叫中心和客戶的角色在施用者和受用者之間互換，但是主體仍是座席代表和客戶。座席代表是呼叫中心從業人員中的主體，任何一家呼叫中心企業對座席代表都有一套嚴格的規章制度和KPI考核指標，就是說對于座席代表的管理基本是可控的。因此，我們可以說呼叫中心的焦點問題就是如何管理客戶、如何有效滿足客戶的各種各樣的需求。

對于任何呼叫中心而言，客戶是發散的，也就是說，即使呼叫中心建立了完善的客戶信息收集、整理體系，保留了完整的客戶信息，也還是無法掌握客戶究竟會在什么時間、從什么地方、用什么電話號碼呼入。對于呼叫中心來說其難點是無從預測客戶的行為和動機，也無從對客戶進行有效控制。

當不能預期一件事情的發生，尤其在不能預期事件何時發生時，呼叫中心將會承擔非常大的不確定風險。也許有人會說這個問題是永遠也無法解決的，但是我不這樣看。在進行客戶價值分析的基礎上，在進行業務流程設計更貼切客戶服務需求基礎上，在仔細劃分業務類型和業務估算基礎上，我認為至少通過一些技術手段和措施，可以將這種現象的波動幅度控制在一個較小的范圍之內。這就是我為什么要在這里討論研究客戶價值的原因。

現在大多數呼叫中心的應用都多多少少嵌入了CRM功能，因為越來越多的企業已經認識到呼叫中心的業務重心要從單純的以服務為中心，轉變到以管理客戶、創造價值為中心，而從實際情況來看，眾多呼叫中心也正在調整和轉變。

對于非行業呼叫中心來說，沒有來電呼入，呼叫中心就是一個擺設，沒有主動呼出，呼叫中心則連擺設都不如。

對于非行業呼叫中心來說，有兩大根本性因素決定呼叫中心業務量，一個是確定的業務及服務是否可以覆蓋或提供給一定的客戶群體；再一個就是采取怎樣的方法和手段可以讓人們知道了解呼叫中心提供的服務和業務。通俗地講就是如何找到有要求的客戶，如何準確無誤地告訴人們呼叫中心在從事什么。

對于行業性呼叫中心來說，行業的特定性制約了選擇業務種類的范圍，但是另一方面也形成了一定的服務壟斷，構成了一個服務壁壘。行業呼叫中心的業務量與成長中的行業客戶數量成正比，這種正比關系在不同行業的單位值不同。還有一個方面影響行業呼叫中心業務量：當呼叫中心業務種類從單純咨詢、查詢、受理型向行業核心業務提升時，即呼叫中心除提供服務類業務外，還提供行業經典業務或核心業務，則呼叫量比例會有小幅增高。

三、呼叫中心客戶價值如何分析

呼叫中心的客戶價值如何計算，一直以來都是呼叫中心的管理者和決策者們頭疼的問題。現在各行各業都在強調以客戶為中心的服務理念，而呼叫中心作為客戶服務的核心卻并沒有一套完善的衡量客戶價值體系，這是一件多么尷尬的事情。

當然，之所以沒有出臺這樣的體系，也有它的一些客觀原因。客戶作為服務的受體來說，其流動性和隨意性是很大的，另外，以什么樣的指標作為計算客戶價值的參數，不同類型呼叫中心的選擇會截然不同。

以下將呼叫中心分為兩種類型并試圖對他們的客戶價值的可量化情況分別進行討論。

1）服務型客戶中心

純服務型客服中心如何計算客戶價值，這對于呼叫中心的管理者或運營者來說確實是一件很頭痛的事情。服務型客服中心在客戶價值計算上有別于營銷型客服中心，因為營銷型客服中心的客戶價值是看的見，摸得著的，而服務型客服中心客戶價值表現的形式從根本上就發生了變化。

服務型客服中心的客戶價值是針對整個客戶群體而言的，不像營銷型客服中心的客戶價值是可以對客戶個體進行計算的。服務型客服中心客戶價值是通過客戶群體的問題提及率與客戶問題總量比產生的。因此，服務型客服中心的客戶價值是單一提及率客戶價值。其計算公式為：

即當確定某一個具體問題提及率時，可以計算在這個問題提及率下的客戶價值，推廣開來也可以計算客戶在所有問題提及率的平均價值。

為什么要計算客戶問題提及率的價值，而不是客戶直接價值呢？是因為在服務型客服中心中沒有可以計算和衡量客戶價值的直接元素。而找到的間接要素的計算結果可以反應客戶價值，為此，我們同樣認為客戶價值可以計算，視同為直接價值要素計算。

2）營銷型服務中心

營銷型服務中心的客戶價值可以通過衡量客戶的采購金額及采購時間和次數來反映。因此營銷型呼叫中心主要以RFM對客戶價值來進行衡量和計算。RFM是英文Recency（最后一次購買時間）、Frequency（購買頻度）和Monetary（購買金額）三個單詞的縮寫組成。RFM適用于通信營銷型領域的服務中心。更常用于監測客戶消費行為異動、防范重要客戶流失。

保持高價值客戶的忠誠度、防范高價值客戶流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，則可有效地改進這方面的工作。通常客戶價值的計算是在將客戶進行分類以后進行，例如我們會把客戶擁有量中最前面的1%客戶定義為頂端客戶，把其次的4%客戶定義為高端客戶，把再次的15%客戶定義為中端客戶，其余的客戶歸入低端客戶。

則可通過以下兩個步驟計算客戶價值：

步驟一：分別計算出過去12個月所有已成交客戶貢獻的總采購金額，計算公式為：M×F = TM（Totle Monetary Value，總采購金額）（1）

其中：*M=過去12個月內的平均采購金額

*F=過去12個月內的采購次數

然后進行第二步驟，步驟二：分別計算出客戶過去12個月每次購買到下次購買的平均周期，計算公式為：365天 ÷ F = P（2）

其中：*F=過去12個月的采購次數

*P=平均采購周期（Period）

分別計算出客戶最近一次購買日期D到今天的天數：

Today – D = R

其中：*D=最近購買日期（Date）

*R=停止采購天數

P – R=△（3）

第五篇：呼叫中心如何進行客戶滿意度調查

一、客戶滿意度調查的方法

根據Prosci最近所做的呼叫中心最佳實踐調查顯示，獨立的第三方調查仍是很多呼叫中心首選的客戶滿意度調查方式，有將近35％的調查參與者選擇了這種方式。但同時，也要很多呼叫中心在自主進行客戶滿意度的調查，或者兩者并舉。

第三方獨立的客戶滿意度調查可以得到客戶的直接反饋，從而避免了通過內部質量監控或者對其它數據的分析所測算或“翻譯”出的客戶滿意程度的偏差。很多客戶并不直接向我們的一線員工抱怨，二是轉而告訴同事、朋友或家人，甚至利用互聯網進行更大范圍的抱怨傳播。通過給客戶提供一個獨立的調查渠道，讓他們真實地評價他們得到的服務經歷，并對客戶所支出的問題進行承諾和及時改進，可以有效地保持和提升客戶滿意度，避免客戶轉向競爭對手。

二、如何測量客戶滿意度

以下是進行客戶滿意度調查應該遵循的一些基本原則：

選取有效的調查樣本：調查的樣本數量首先要滿足統計學上的有效樣本要求，同時還要有效代表不同類型的客戶群體（產品或服務種類、地域、貢獻價值、聯絡頻率、新老客戶等等）。

仔細設計每一個問題，避免出現以下類似問題：

? 一個問題問兩件或多件事情，如：您的問題是否得到了及時、有效的解決？

? 使用專業術語，如：您對CRNP滿意嗎？

? 問題量過大，占用客戶太多時間

? 問題跟本次調查的目的相關性不大

? 問題容易產生歧義，不同的人會有不同的解釋

在讓客戶對問題所涉及到的方面進行滿意度評價時，還應該讓客戶評價每個問題對他們來講的重要程度。這樣可以幫助呼叫中心明確界定那些重要并緊急的問題，從而立刻采取改進行動。

在進行大規模調查前，先進行小范圍測試，根據測試效果對問卷及調查方式進行微調。

調查盡量簡短、明確，并給客戶留出建議或直言的機會。

三、呼叫中心客戶滿意度調查應包含哪些方面的問題？

呼叫中心應該根據調查的目的以及針對人群來決定調查問卷所包含的主要內容。一般來講，既要包含一些對服務整體評價的一般性問題，也要含有針對所服務的企業產品或服務特點的具體性問題。對于一般性的呼叫中心服務滿意度調查來說，應該包含以下這些問題：

? 對服務的整體質量滿意程度？

? 對等待時長的滿意程度？

? 對客戶服務代表專業知識與技能水平的滿意程度？

? 對解決問題的效率或時效性的滿意程度？

? 對所建議的解決方案的針對性及有效性的滿意程度？

? 對客戶服務代表整體的語音、語調、禮貌及態度的滿意程度？

? 對呼叫中心整體服務的評價或建議（開放性問題）。

四、客戶滿意度調查報告的撰寫

客戶滿意度調查報告可以為呼叫中心提供績效改進的關鍵依據，是一個客戶滿意度調查項目的關鍵組成部分，也是評價調查是否取得了應有的效果，達成了調查目的的關鍵手段。當呼叫中心總結、分析、撰寫客戶滿意度調查報告時，所有的數據信息應該被歸為三個主要方面給予呈現：

1.2.3.通過調查所顯示的當前的績效水平

績效發展趨勢（跟上一年、上一季度、上一月相比情況如何）

當前績效與所設定的基準或績效目標想比較的情況

客戶滿意度調查的數據及分析結果應該以一種易讀易解的方式呈現。圖表的形式總是比單純、枯燥的EXCEL表格和長篇大論更容易被人理解并留下深刻印象。

只是對調查結果進行了一般概括性的分析，在實際的操作過程中，呼叫中心還應具備更具針對性的具體分析手段，如因果分析、散點分析、控制分析、離散分析、方差分析以及其它各種適用的分析手段，以幫助更快、更準確地鎖定問題的根源，采取改進行動。

另外，在數據分析的過程中，如果有必要，還應改根據客戶類型、地域、價值、產品或服務類別、年齡、致電原因、致電頻率等進行分別的專項分析及關聯分析，以使服務的改進做到精細化、個性化。

五、客戶滿意度調查結果的溝通

客戶滿意度調查的結果應該與全體員工分享，包括呼叫中心管理層、班組長、一線員工甚至其它的相關部門。另外，要把調查結果與相關的主管領導進行充分溝通，以爭取到采取改進措施所必須的資源。在進行滿意度調查結果的溝通時，應注意以下幾點：

分清溝通對象：與市場、運維等部門溝通時的重點應該與跟主管副總裁溝通的重點有所區別。跟呼叫中心管理層溝通的重點也應該區別于跟一線員工溝通的重點。在呼叫中心內部進行溝通時，要注重更多的細節上的數據或信息，以幫助大家了解根源，提高改進行動的針對性。

把調查結果的總結或相關圖表通過墻報、局域網、電子公告牌等方式進行公布，并在相關的會議上進行討論，讓每一位員工都了解客戶的評價。

要確保呼叫中心的領導團隊以及每一位一線員工理解他們的日常工作是如何影響呼叫中心以及整個企業的客戶滿意度的。