第一篇：企業人力資源戰略管理中的激勵理論

企業人力資源戰略管理中的激勵理論

苗振青

（中原工學院 河南鄭州 450007）

摘 要:文章從激勵的意義和人的需求為出發點，闡述了如何在企業開發員工的潛能,對員工進行有效的激勵, 充分調動企業員工的積極性，為企業人力資源決策提供一些參考。

關鍵詞:人力資源；激勵；戰略管理；

Incentive Theory in Enterprise Labor Resources Strastegic

Management

MiaoZhenQing

(Zhong Yuan University Technology, P.E.Department,ZhengZhou, HeNan 450007)

Abstract: From the perspective of incentive mechanism and men’s need , this paper deals with the ways to exert the labors’ potential, to positively stimulate them and to bring their initiatives into full play so as to offer reference for the enterprise about labor resources decisive strategies.Key words: labor resource；incentive；strategic management；

知識經濟是以人的知識為生產資料的經濟,在以人為本的經濟管理活動中,企業的管理者應該更多地考慮如何調動人的積極性，更好地發揮其主觀能動性,挖掘員工的潛能，提高人才使用效率,為企業的發展作更大的貢獻。我國社會主義建設還處在初級階段經濟管理體制還不完善,加上干部素質等方面的原因,致使員工勞動積極性問題相當突出,如何實現有效激勵,已成為我國企業人力資源戰略研究的緊迫課題。

一、企業激勵的理論依據

激勵作為人力資源工作中的催化劑,在企業發展過程中起著不可忽視的作用。如何調動員工的積極性,是直接關系企業生死存亡的關鍵。在工作中,激勵與需要、努力以及組織目標這三個關鍵要素是緊密相關的。通常情況下,一個人的

1某種需要如果沒有得到滿足,那么他會處于一種緊張狀態,進而會驅動他去采取某種能夠滿足其需要的目標,如果目標達到,其緊張程度則會降低。但是,在一個組織中,導致個人緊張程度減輕的行為只有在與組織目標保持一致的情況下才會對組織有利。因此,激勵就是一個如何確保員工個人需要的實現及其努力程度與企業目標保持一致的過程。而激勵理論的主要目的就是試圖解釋和預測一個人在組織中的行為表現,并且為組織確保員工行為與組織目標的一致性提供理論依據。

激勵理論告訴我們,人的行為是受環境影響的,優良的績效和對企業有利的行為只有在不斷得到正面強化的情況下才有可能持續性地表現出來,而不良的績效和不利于組織目標實現的行為也只有在得到及時負面強化的情況下也才有可能獲得改善或修正。因此,企業只有實現有效的激勵,通過確定富有挑戰性的績效目標,提供及時的績效反饋意見,為員工提供績效改善的機會和條件,才能確保員工業績的不斷改善和企業競爭力的提升“

二、激勵理論在人力資源戰略管理中的作用。

1、激勵可以發揮職工潛能。哈佛大學的心理學家威廉·詹母士在對人的激勵研究中發現：缺乏激勵的職工僅能發揮其實際工作能力的20%—30%。因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發揮到80%—90%，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。

2、激勵可增強企業的向心力。面對不同的個體和群體，管理者可采取不同的激勵方法，如職工參與管理，為組織發展獻計獻策；待遇激勵，不斷改善職工生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產生工作于這樣的集體具有榮譽感；情感激勵，管理者重視和關愛組織中的弱勢群體，使每位員工時刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強職工的凝聚力和組織的向心力，進而使職工自覺自愿地為實現組織的目標而創造性地做好本職工作。

3、激勵有利于吸引和穩定人才。隨著經濟的發展，企業的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業的管理者們試圖探索出一條引進人才和留住人才的好辦法、好機制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機制等，對吸引和穩定人才都起到了積極的作用。美國眾多經濟組織，不惜重金和提供優越的工作條件吸引各國的優秀人才，這也是美國在許多科學領域保持領先地位的重要原因之一。

4、激勵可以使員工由被動管理轉向自主管理。在各種激勵措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導，使激勵對象的目標趨向優化，與組織目標協調一致，保證組織目標的順利實現。自主管理是企業人本管理的最高境界，要達到這個境界，必須建立高效的激勵機制。

三、如何在企業人力資源戰略管理中對員工進行激勵

激勵要求企業為每個員工提供一種追求與達到目標的手段,這些目標將會滿足他個人的需要。過去一段時期主要靠精神激勵,而近年來以金錢為代表的物質激勵受到了普遍推崇,成為許多企業爭相采用的一種激勵方式。應該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質激勵不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結合,采取多種方式結合的激勵機制。

1、以員工需求為出發點建立激勵機制。要實現有效的激勵,必須對每個相關人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個方面:一是了解員工的需求層次結構,美國心理學家馬斯洛曾經提出過需求的五個層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發展需求)。二是了解需求的動態變化(不同的時間地點，條件下需求層次的強弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵滿足下屬合理的而又可能的需求,同時也是實行群體需求的正確導向。而對于企業的領導來說,在他們的理念中,要有對事業的責任心,才會有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵機制不僅是單純為了調動下屬的積極性完成任務,而且也是為了更好地尊重人、關心人和體貼人,因為即使在同一企業中,員工的知識、文化水平層次也是不同的,對需求的內容也會發生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節約、績效的改進、出勤率的增加、效益的提高等功利目標,還應有工作生活質量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發展等與人性相關的人文目標。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團馬獅集團前董事長依時雷·薛格勛爵認為“致力發展與員工的良好的人際關系不僅僅是付予優厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應。高層管理者應知道員工的工作環境等各項福利措施的優劣程度。”馬獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿的其他企業望而生畏。因此,以員工需求為出發點建立激勵機制,是現代企業可持續發展的必備條件。

2、建立資源分享的激勵機制。資源分享及參與管理也可以調動員工的積極性,當員工學識提高,資訊科技普及時,員工對企業的期望值也相應提高。企業的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業的主人。現代企業里的員工,早已不僅是企業的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業的投資者地位。傳統的金字塔式管理在被扁平式、網絡式替代的同時,也打破了原有管理者武斷、獨裁的領導地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業本身來講,有組織、有計劃、系統地對員工進行培訓,就不會因職工能力不足,而花費大量的時間通過自學掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機會成本,最終人員培訓使組織目標和個人目標一致化,促使組織發展、個人發展順利進行。在國有企業中,職工持股也是一個很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經濟上的物質刺激,來使企業員工的行為與企業的目標能夠相一致”

3、建立適度淘汰的激勵機制。激勵不完全是獎勵,還應該包括約束和懲罰。適度的淘汰機制不僅能使企業更有活力,而且能使員工更好地發揮主觀能動性。淘汰是競爭的結果,實際上也是一種反刺激。反激勵的手段,能使員工有一種緊迫感和危機感,促使員工提高自身素質加強自我管理,以主人翁的態度為企業獻計獻策。南京新世紀大酒店(四星級)對員工實行累計考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創造性的評分制度,由專家、領導和顧客對員工的思維行動和成果進行綜合評分。嚴格的量化標準使員工之間產生差距,并通過競爭提高了員工的水平。

4、建立有效的內部提升機制。為了有效激勵員工,內部提升機制不失為一個好辦法。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和努力的結果,企業也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓和提高技術水平。更為嚴重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術、企業機密,而且造成企業內部組織結構的不穩定,給企業造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業的競爭優勢。大膽提拔工作績效高的企業內部員工,不僅是對員工工作的肯定,更能為高層崗位補充人才。被提升的人在增大責任的同時,其權力和報酬也相應地被提高,因此,內部提升在大多數情況下兼有物質和精神的雙重性獎勵。

5、重視情感激勵。領導者對下屬給予尊重、信任、關心、愛護,建立良好健康的人際關系能夠激發爭先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵是現代管理中極為

寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強化開發的激勵模式。時刻關心員工,加以感情投資,讓員工感覺到集體的溫暖,員工會更愿意為企業效力,并激發他們的集體榮譽感,樹立主人翁意識。同時,由于傳遞效應,員工會將這份感情用于企業身上,給企業帶來經濟效益。

6、建立和完善目標考評制度。員工工作目標和考核是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個人成就感、價值觀念,因此,目標考核制度對員工就不再是一種苛刻的監督,而是員工成長的里程碑和加油站。大多數人都有成就的需要,成功的標志就是達到預定的目標。有目標,人才能產生動力,因此,目標是一個重要的激勵因素。建立和完善目標考評制度,有利于員工明確企業和自己的責任和使命,使員工在完成自己目標的同時,達到企業的預定目標。

參考文獻:

1.曾憲達.對我國企業人力資源管理的幾點思考[J].商業研究,2002(14).2.路風.激勵機制有幾條路可走.中外企業管理導刊[J].1999(6).3.陳全國,梅小安.論企業人力資源管理中員工的有效激勵[J].經濟師,2004(12).4.趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].中國人民大學出版社，2002.

第二篇：人力資源激勵理論在企業中應用研究

人力資源激勵理論在企業中的應用研究

【摘要】隨著我國人事管理制度的深化改革，“人的全面發展”、“人力資源是第一資源”的觀念深入人心，當代企業必須與時俱進，用現代人力資源管理的理念改革傳統的人事行政工作。本文對國企人力資源管理中存在的問題進行了分析，隨后提出了相關的對策。

【關鍵詞】人力資源 激勵理論 應用

激勵是指影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵主要是激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。現代人力資源管理更加強調人的發展，建立健全有效的激勵制度，是企業留住人才和發展人才的的需要。

一、人力資源管理激勵機制存在的問題

現有國有企業隊伍建設中，雖然大部分積極推行引入激勵機制，干部隊伍的整體素質有了明顯提高，整體上是政治過硬、業務熟練、作風優良、執法公正、管理高效、服務規范的堅強集體。但隨著改革開放的深入和市場經濟的發展，從人力資源開發與管理角度來看，人力資源管理中的激勵機制建設也還存在著一些問題。

1.思想情感激勵不到位

主要表現為思想政治工作方法簡單，在實際工作中，一些單位只注重集體教育和批評幫助，而忽視了經常性、針對性地開展談心活動，對干部思想動態掌握的少，不善于及時發現苗頭性和傾向性問題，暖人心、聚人心的工作做得不夠，導致在干部中缺乏一定的凝

聚力和戰斗力。

2.職務晉升激勵不合理

主要表現為內部考核制度不完善，沒有真正落實到個人。如員工考核的結果沒有真正與干部的任用、獎懲、交流、培訓掛鉤，獎金分配沒有真正拉開檔次，吃“大鍋飯”的現象依然存在，體現不出按勞分配“能者多勞多得”的原則。

3.職務晉升激勵不合理

在干部提拔使用上，沒有真正形成能上能下、能進能出的激勵機制。一些部門在對干部的使用上，輪崗、交流、待崗等制度執行還不到位，出現一些工作能力差的干部該換崗的不換崗，一些不想干事的干部該待崗學習的不待崗學習。這樣，不僅工作能力差的干部得不到鍛煉提高，而且對有能力干事、想干成事的干部影響很大，同時也不利于調動方方面面的積極性。

二、完善國企激勵制度的措施.加強物質激勵

經濟上的獎勵與激勵是一種最直接、最有效的激勵手段，工資、獎金、福利待遇是干部關心的重要方面。運用好對干部的物質獎勵，必須保持酬勞分配合理性，這就要求我們對工資、獎金和福利的分配要用科學的方法進行合理分配，只有物質利益分配合理，拉開分配檔次，堅持按勞分配的原則才能增強大家的工作熱情，才能克服平均主義、吃“大鍋飯”的現象，才能充分體現按勞分配“能者多勞多得”的原則。

2.職務晉升激勵

職務晉升是一種長期性的獎勵方法，在職位受限的情況下，可以用增加其工作責任和權限，以及突顯其工作的地位等相對容易實現的方法來激勵員工。要建立科學合理的用人機制，真正做到“干部能上能下”、“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”；以業績、以能力、以工作質量論英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切實給員工創造一個公正、公平的用人環境。干部選拔必須堅持“任人唯賢，德才兼備”的用人方針，要按照“公平、平等、競爭、擇優”的原則，建立能上能下、能進能出、充滿活力的激勵機制。

3.領導表率激勵

隊伍建設好不好，干部的積極性能否充分發揮，能否激發干部的工作熱情，關鍵是要看領導，領導干部的表率作用對干部能起到一定的榜樣作用。領導干部要求下屬做到的，自己須首先做到；禁止下屬做的，自己必須堅決不做。領導干部自身要率先垂范，以身作則，對不正之風要動真的、來實的、不護短、不手軟、不姑息遷就。領導如果只有言傳，沒有身教，講道理講得再好聽，人們仍然認為“其身不正，焉能正人?”因而作為領導同志，必須要做到言行一致，方能率先垂范，“其身正，不令而行”，效果顯著。

4.參與激勵

要充分發揚民主，堅持民主集中制原則，營造良好的民主氛圍。在各項工作中要創造有利條件，要提高工作管理的透明度，給予大家積極參與的機會，并賦予其知情權、參與權、選擇權和監督權。

要積極倡導人人是管理者，事事讓干部參與管理，讓干部把單位各項工作視為自己的事，把組織視為自己的“家”，就一定能煥發其工作熱情，從而形成一個和諧、融洽的工作環境，以達到最大限度的合作。

5.進行情感激勵

在新的歷史時期，我們仍然需要依靠強有力的思想政治工作，把思想政治工作做深、做細、做活，做到動之以情，曉之以理。要堅持貼近群眾、貼近實際，貼進基層一線的原則，時時處處關心干部的生活，對干部思想動態、工作、家庭出現的問題等情況，通過走訪、談心談話等形式及時了解掌握，既教育干部正確對待問題，防患于未然，又幫助解決困難和矛盾，溝通干群心靈的橋梁，起到凝聚人心的作用。

6.目標考核激勵

建立以目標責任制為特征的激勵考核辦法，是一種最基本、最明確的激勵手段。它要求責任人完成目標任務而規定的獎懲手段和保障措施。用具體的目標責任，鼓舞和激勵員工采取積極行動。制定既振奮人心，又切實可行的目標責任，運用各種手段廣泛深入進行宣傳發動，使大家清楚了解自身目標任務，明確自己在實現目標任務過程中應承擔的目標責任，自覺地為實現責任目標而努力奮斗。

7.輿論激勵

強烈的自尊心、自信心、榮譽感和上進心是一個正常人的有的心理特點，人的思想活動是有目的性，適時適度的激勵就會激發出人

們的榮譽感、自豪感、光榮感和責任感，激發出各種積極性和創造性。對一些工作表現突出、好人好事要給予肯定，必要時提倡公開宣傳，給予表揚；對不良行為要進行批評，嚴肅紀律。并通過內部通報行式，推廣那些好思想、好作風、講奉獻、爭貢獻同志的先進事跡，激勵人們向正確、高尚的思想和行為看齊，向先進看齊，向身邊的典型看齊，激發干部學先進、趕先進的自覺性，充分發揮典型示范作用。從而，達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，形成奮發上的良好氛圍。

8.學習培訓的激勵

一方面必須給企業員工創造更多的學習培訓機會，另一方面，要在整個公司系統內部營造積極的學習氛圍，把企業建設成學習型組織。根據業務理論知識和實際操作技能兩個方面，提高干部綜合素質，達到學習培訓的激勵效果。

人力資源是第一資源，激勵機制是人力資源開發和使用的關鍵。高度重視人力資源管理的激勵機制建設，完善人力資源激勵機制，才能為企業發展創造更多的收益。

參考文獻：

[1]嘯鳴政.中國政府人力資源概論[m].北京：北京大學出版社，2006.[2]蘭德華.我國公務員激勵機制的簡要辨析[j].法制與社會，2009（06）.

第三篇：企業人力資源激勵理論與方法研究

企業人力資源激勵理論與方法研究

內容摘要：激勵是現代企業人力資源管理中的一項重要內容，現代企業在管理中可通過激勵藝術的應用，全面調動員工的積極性、主動性和創造性，使員工更加努力地完成組織任務。因此，了解人力資源管理中激勵的作用、相關的激勵理論以及最充分有效地應用激勵藝術對企業發展有著重要的現實意義。

關鍵詞: 現代企業 企業管理 激勵理論 激勵藝術

人力資源是現代企業的戰略性資源，現代企業的所有者和管理者都越來越認識到人力資源對企業發展的重要促進作用。當前，現代企業加強對激勵理論及其應用藝術的研究有著十分重要的意義。

一、現實意義

企業實行激勵的根本目的是鼓勵和激發員工的工作動機，讓他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們繼續保持旺盛的工作熱情。在現代企業人力資源管理中，對員工進行有效激勵有著重要的現實作用。

1.激勵可以調動企業員工的工作積極性、主動性和創造性，為實現企業的目標服務。在企業人力資源管理中，激勵的重要任務就是讓員工全身心地投入到企業的各項工作中，充分發揮出自己的才華。行為學家通過大量的調查發現，絕大多數企業在激發員工動機方面都具有很大的潛力。美國的詹姆士發現，員工在受到充分激勵時，可發揮其能力的80%-90%，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20%-30%。我國很多企業勞動生產率低，與不合理體制壓抑員工的積極性有很大關系。因此，企業要把這種不可估量的人力資源潛力充分發揮出來，就需要建立公正的激勵制度，合理地運用激勵手段。

2.激勵可以增強企業的凝聚力，能夠吸引、培養和留住企業所需的各種優秀人才。人才是企業的生命與第一資源，世界上絕大多數成功企業都對此達成了共識。例如一些大型跨國公司的總裁直接講明這樣一種假設，即使把現有公司的一切全部毀掉，只要保留其現有人才隊伍，就可以很快再造一個世界第一流的企業。如何才能吸引和留住優秀人才呢？這些企業主要是通過激勵手段來增加企業的凝聚力，激發員工的工作熱情，他們不僅用豐厚的工資、福利等物質條件來留住員工，而且還通過各種管理職位、技術職位的快速提升來使能者得其所；不僅能使各類員工得到不同的培訓和發展機會，而且還用企業文化來感染全體員工，提高其對企業的向心力。

3.激勵制度和環境的創設，可提高員工的素質，為實現企業自身的社會功能創造條件。企業是社會的重要組織，不僅擔負著一定生產經營的任務，完成滿足社會一定需要的職責，而且體現和推動著社會的進步，承擔著對其組織成員享有民主權利和健康發展權利的一種承諾。許多現代企業推行以人為本的管理理念，就是對這種社會職責的一種回應。企業激勵作為一種全方位的系統激勵機制正是順應了社會進步的潮流，適應人的多方面需要，使企業成為社會物質文明、精神文明的重要組織載體。同時，激勵機制可控制和調節人的行為趨向，給學習和實踐帶來巨大的動力，能夠不斷提高個人素質。

二、理論指導

激勵是人力資源的重要內容，其理論分為內容型、過程型和行為改造型等。在人力資源管理中，激勵是指運用各種有效方式去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去實現組織的目標。現代企業應用激勵普遍使用以下理論：

1.需要層次理論。馬斯洛將人的需要分成五個等級：生理需要，是個人生存的基本需要；安全需要，包括心理和物質上的安全保障；社交需要，人需要友誼和群體的歸屬感，需要彼

此同情互助和贊許；尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心；自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。該理論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發展的，滿足了的需要不再是激勵因素。

2.雙因素理論。該理論由赫茨伯格提出。雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素具有維持人的積極性及工作現狀的作用，包括那些與工作本身無關而屬于外界工作環境的因素，如政策制度、領導能力、工資福利等，這些因素得到滿足只能消除員工的不滿意，但不能激發積極性。只有激勵因素才能起到激勵員工積極性的效果。在企業內部，激勵因素是指與員工工作自身內容相關的因素，如對工作的興趣、工作的挑戰性、員工發展的機會等。這些因素能激發起他們的成就感、責任感等積極感情，因而能增進員工的滿意感，激勵他們努力工作。

3.期望理論。該理論由弗魯姆提出，認為人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果并且該成果對個人具有吸引力時，才會被吸引起來去做某些事情以達到組織設置的目標，可表達為激勵力=效價*期望值。在企業中，激勵力是指調動員工的積極性，激發他們的內部潛力的強度；效價是指達成目標后對于滿足員工個人需要其價值的大小；期望值是根據員工以往的經驗進行的主觀判斷，一定行為能導致某種結果

概率。

4.公平理論。該理論由行為教授亞當斯提出，認為一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不是僅關心他所得到報酬的絕對量，而是通過相對于自己投入的報酬水平與相關他人的比較來判斷其所獲報酬是否公平或公正。主要著眼于全體的影響及員工個人對別人的感覺，強調的是員工的主觀感知，不是客觀的真實情況。在員工管理中公平是相對的，只能盡量準確度量個人的績效，做到在客觀上讓多數員工認為公平，而不可能做到讓每個員工主觀上都認為公平。

5.強化理論。該理論由斯金納提出，也稱為行為修正理論。企業員工為達到某種目的會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而不斷修正其行為。

三、基本方法

我們知道，只有用理論去指導實踐才會事半功倍，所以，現代企業在人力資源管理中必須注重結合理論對激勵應用藝術進行探討。

1.物質激勵。物質激勵是激勵的主要方法，也是目前我國現代企業內部使用最為普遍的一種激勵方式。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。對于大多數企業員工來講，工作是其謀生及養家糊口的主要手段，提高員工工作積極性的最有效的方法就是增加經濟性報酬。報酬激勵是一種物質激勵手段。企業人力資源管理部門對員工的積極行為予以表彰，用增強員工報酬的形式滿足員工的物質要求，可刺激員工為努力實現企業目標而盡心盡力。增加員工報酬有多種方式：提薪、發獎金、改善福利水平或直接發放實物都可以增加員工的物質利益。人對物質的需要是無限的，物質激勵永遠是最基本的激勵方式。只是應當注意，報酬激勵的對象不同，激勵措施的力度也不一樣。同等水平的物質報酬，對于低收入員工刺激更為明顯，而收入較高的員工對于微薄的報酬激勵程度很弱。相對于獎金來說，提薪的激勵效果要強一些，但提薪之后，員工的積極性會減退，獎金則可以經常發揮作用。該方法對應于需要理論。

2.精神激勵。精神激勵是指企業支付給員工的不能量化的貨幣形式表現的各種激勵措施，包括給員工提供挑戰性的工作、恰當的社會地位和彈性的工作時間等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但效果卻很明顯。管理者可通過思想教育、灌輸價值觀念，倡導組織精神等，提高員工的思想覺悟，激發他們的工作熱情。常用的精神激勵方法有：⑴事業留人。留住員工的最好方法就是留住他的心，而留住人心的一個重要方式就是以事業留人。因此，企業要加強對員工的培養，給員工提供一個健康成長的環境。⑵情感留人。情感是人類重要的心理現象，一個好的工作與組織環境能夠讓員工盡情發揮。為了讓員工長久留

下，企業就必須讓大家有一個共同追求的目標，努力滿足員工內心的需求。⑶尊重人格。現代企業只有真正落實“以人為本”的理念，真正體現對員工的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。因此，企業要善于營造尊重人才的氛圍。在工作中，充分考慮員工的意愿，為員工搭建施展才華的舞臺；在教育中，采用民主方法，尊重和滿足員工的自尊心。

3.文化激勵。在企業人力資源管理中，企業的核心文化建設非常重要。企業文化是指企業在其長期經營活動中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價值觀念和行為規范，它體現著企業的核心價值觀，是企業經過長期發展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業文化是企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。綜觀國內外許多成功企業的經驗，這些企業都有自己富有特色的企業文化。微軟公司的文化強調智力、朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠見卓識和以比爾·蓋茨為榜樣的創新精神。我國濟南三聯集團公司董事長張繼升在總結其企業成功經驗時也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，它能把不同經歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關系的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現。”因此，加強企業文化建設是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力的重要手段。

4.環境激勵。美國管理學家孔茨指出：“管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。”在企業人力資源管理中，高層領導者和管理者要善于構建和創造良好的企業環境，加強企業內、外部環境建設，充分利用良好的環境對員工進行激勵。企業不僅要形成良好的政策環境，而且還要積極創造良好的工作環境，如良好的辦公環境、和諧的人際關系等，努力營造和諧的工作氛圍。當今社會，隨著員工對社會保障意識和自我保護意識的逐步增強，企業要嚴格按照國家的文件規定和要求，為員工建立養老保險、工資福利、醫療保健以及失業保險等保障；在工作中注意加強對員工的安全

教育，及時配備工作所需的安全勞動用品，努力改善員工的工作環境。只有切實解決員工的后顧之憂，創立安全的工作環境，員工才能真正建立起安全感，才會全身心地投入到為企業服務中去。

5.團隊激勵。樹立人力資源管理新觀念必須強調現代企業團隊精神。團隊激勵的內容可包括：⑴提高團隊成員的積極性；⑵加強團隊內的信息交流，增加團隊凝聚力；⑶非正式團隊為完成組織目標服務。現在的社會越來越講求合作，因此，團隊激勵值得我們關注，提倡團隊合作是現代企業發展的一種必然趨勢。激勵政策方案的制定應朝著有利于員工團結的方向發展，要能夠促進團隊成員之間加強溝通與合作。現代企業建設發展中必須要講求團隊精神，講求合作。如果一個優秀的人才在工作的時候，無法和周圍的同事進行良好的溝通與交流，那么工作中勢必會產生很多不必要的麻煩，這樣的人才并不是我們所鼓勵和歡迎的，部門需要一個有凝聚力的合作團體，在工作中講求配合，現在很多企業都已嘗到團隊精神的甜頭，在表揚工作的時候，往往獎勵某一個團體，而不是某個人。只有通過企業成員間的團結協作才能實現企業發展的更高目標。工作環節總是一環扣一環的，只有發揮集體優勢，才能創造佳績。

激勵是現代人力資源管理中的一個重要內容，人力資源激勵運用恰當，企業就富有朝氣和活力。在現實企業管理中，人力資源激勵的應用牽涉到方方面面，企業要結合自身實際情況采取合理的激勵措施

二、激勵理論在人力資源戰略管理中的作用。

1、激勵可以發揮職工潛能。哈佛大學的心理學家威廉·詹母士在對人的激勵研究中發現：缺乏激勵的職工僅能發揮其實際工作能力的20%—30%。因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發揮到80%—90%，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。

2、激勵可增強企業的向心力。面對不同的個體和群體，管理者可采取不同的激勵方法，如職工參與管理，為組織發展獻計獻策；待遇激勵，不斷改善職工

生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產生工作于這樣的集體具有榮譽感；情感激勵，管理者重視和關愛組織中的弱勢群體，使每位員工時刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強職工的凝聚力和組織的向心力，進而使職工自覺自愿地為實現組織的目標而創造性地做好本職工作。

3、激勵有利于吸引和穩定人才。隨著經濟的發展，企業的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業的管理者們試圖探索出一條引進人才和留住人才的好辦法、好機制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機制等，對吸引和穩定人才都起到了積極的作用。美國眾多經濟組織，不惜重金和提供優越的工作條件吸引各國的優秀人才，這也是美國在許多科學領域保持領先地位的重要原因之一。

4、激勵可以使員工由被動管理轉向自主管理。在各種激勵措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導，使激勵對象的目標趨向優化，與組織目標協調一致，保證組織目標的順利實現。自主管理是企業人本管理的最高境界，要達到這個境界，必須建立高效的激勵機制。

三、如何在企業人力資源戰略管理中對員工進行激勵

激勵要求企業為每個員工提供一種追求與達到目標的手段,這些目標將會滿足他個人的需要。過去一段時期主要靠精神激勵,而近年來以金錢為代表的物質激勵受到了普遍推崇,成為許多企業爭相采用的一種激勵方式。應該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質激勵不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結合,采取多種方式結合的激勵機制。

1、以員工需求為出發點建立激勵機制。要實現有效的激勵,必須對每個相關人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個方面:一是了解員工的需求層次結構,美國心理學家馬斯洛曾經提出過需求的五個層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發展需求)。二是了解需求的動態變化(不同的時間地點，條件下需求層次的強弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵滿足下屬合理的而又可能的需求,同時也是實行群體需求的正確導向。而對于企業的領導來說,在他們的理念中,要有對事業的責任心,才會有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵機制不僅是單純為了調動下屬的積極性完成任務,而且也是為了更好地尊重人、關心人和體貼人,因為即使在同一企業中,員工的知識、文化水平層次也是不同的,對需求的內容也會發生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節約、績效的改進、出勤率的增加、效益的提高等功利目標,還應有工作生活質量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發展等與人性相關的人文目標。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團馬獅集團前董事長依時雷·薛格勛爵認為“致力發展與員工的良好的人際關系不僅僅是付予優厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應。高層管理者應知道員工的工作環境等各項福利措施的優劣程度。”馬獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿的其他企業望而生畏。因此,以員工需求為出發點建立激勵機制,是現代企業可持續發展的必備條件。

2、建立資源分享的激勵機制。資源分享及參與管理也可以調動員工的積極性,當員工學識提高,資訊科技普及時,員工對企業的期望值也相應提高。企業的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業的主人。現代企業里的員工,早已不僅是企業的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業的投資者地位。傳統的金字塔式管理在被扁平式、網絡式替代的同時,也打破了原有管理者武斷、獨裁的領導地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業本身來講,有組織、有計劃、系統地對員工進行培訓,就不會因職工能力不足,而花費大量的時間通過自學掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機會成本,最終人員培訓使組織目標和個人目標一致化,促使組織發展、個人發展順利進行。在國有企業中,職工持股也是一個很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經濟上的物質刺激,來使企業員工的行為與企業的目標能夠相一致"

3、建立適度淘汰的激勵機制。激勵不完全是獎勵,還應該包括約束和懲罰。適度的淘汰機制不僅能使企業更有活力,而且能使員工更好地發揮主觀能動性。淘汰是競爭的結果,實際上也是一種反刺激。反激勵的手段,能使員工有一種緊迫感和危機感,促使員工提高自身素質加強自我管理,以主人翁的態度為企業獻計獻策。南京新世紀大酒店(四星級)對員工實行累計考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創造性的評分制度,由專家、領導和顧客對員工的思維行動和成果進行綜合評分。嚴格的量化標準使員工之間產生差距,并通過競爭提高了員工的水平。

4、建立有效的內部提升機制。為了有效激勵員工,內部提升機制不失為一個好辦法。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和努力的結果,企業也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓和提高技術水平。更為嚴重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術、企業機密,而且造成企業內部組織結構的不穩定,給企業造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業的競爭優勢。大膽提拔工作績效高的企業內部員工,不僅是對員工工作的肯定,更能為高層崗位補充人才。被提升的人在增大責任的同時,其權力和報酬也相應地被提高,因此,內部提升在大多數情況下兼有物質和精神的雙重性獎勵。

5、重視情感激勵。領導者對下屬給予尊重、信任、關心、愛護,建立良好健康的人際關系能夠激發爭先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵是現代管理中極為寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強化開發的激勵模式。時刻關心員工,加以感情投資,讓員工感覺到集體的溫暖,員工會更愿意為企業效力,并激發他們的集體榮譽感,樹立主人翁意識。同時,由于傳遞效應,員工會將這份感情用于企業身上,給企業帶來經濟效益。

6、建立和完善目標考評制度。員工工作目標和考核是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個人成就感、價值觀念,因此,目標考核制度對員工就不再是一種苛刻的監督,而是員工成長的里程碑和加油站。大多數人都有成就的需要,成功的標志就是達到預定的目標。有目標,人才能產生動力,因此,目標是一個重要的激勵因素。建立和完善目標考評制度,有利于員工明確企業和自己的責任和使命,使員工在完成自己目標的同時,達到企業的預定目標。

參考文獻:

1.曾憲達.對我國企業人力資源管理的幾點思考[J].商業研究,2002(14).2.路風.激勵機制有幾條路可走.中外企業管理導刊[J].1999(6).3.陳全國,梅小安.論企業人力資源管理中員工的有效激勵[J].經濟師,2004(12).4.趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].中國人民大學出版社，2002.

第四篇：人力資源企業理論

企業人力資源價值的計量與披露：企業

理論論說

2006-7-24【大 中 小】【打印】

一、前言

人力資源的價值自古以來就是世界學者們所著重研究的重大課題。根據已有研究成果，人力資源價值的文獻最早源于威廉·配弟（Sir William Petty）的《政治算術》，他在該著作中提出“土地是財富之母，勞動是財富之父”的觀點，充分肯定了人力資源的價值。此后，學者們從各個方面對人力資源的價值進行了深入的研究，其中不乏一些具有深遠價值的理論，如亞當·斯密（Adam Smith）的勞動工資論、大衛·李嘉圖（David Ricardo）的價值理論和卡爾·馬克思（Karl Marx）的勞動價值論等。到了20世紀50年代末和60年代初，人力資本理論開始作為一種獨立的經濟學理論而出現，學者們對人力資源價值的研究范圍也得到了進一步的擴展，并形成了比較系統的理論體系。時至今日，人力資源的價值已引起人們的普遍關注，它已是一個企業乃至一個國家的資產的重要組成部分。美國電話電報公司（AT＆T）100多年來始終立于不敗之地，其原因在于它仰仗貝爾實驗室的近5萬名科學家；微軟公司股票面值僅0.L美分，市價卻高達100美元，它從現行資產負債表上看不過是個小公司，但其最大的資產是其擁有的高技術人才。另外，世界銀行目前計算一個國家的財富，是從人力資源、產出資產、自然資源三個方面進行綜合計算，它們所占的比例分別

是64％、16%和20％。這些事實充分說明了人力資源的重要性。

學者們在著力研究人力資源價值的過程中，也采用各種方法對人力資源價值進行計量，如配第采用“生產成本法”計算英國人口的貨幣價值，法爾（William Farr）對人力資源價值的計量則采用“現值收入法”，維特斯坦則把生產成本與現值收入兩種方法結合起來，從終身收入和終身成本兩個方面分析了人力資源的價值。目前，人力資源價值的計量方法已形成不同的計量模式，不同模式下又有不同的具體計量方法。但是，人力資源價值信息至今仍沒有作為企業信息的重要組成部分，與其他企業信息一起向利益相關者進行披露。其原因何在？如果企業需要披露人力資源價值信息，應如何計量人力資源價值？人力資源價值信息的披露

與其他信息披露有何不同？本文試回答這些問題，以供參考。

二、企業人力資源價值計量與披露的理論基礎：企業所有權

人力資源作為一種影響企業發展的重要生產要素，它的價值以及目前的使用狀況等信息都是企業利益相關者所需要的。美國北伊利諾斯大學的亨德里克斯（James A.Hendricks）1976年的一項實證研究結果表明，在現行的會計報表中增加有關人力資源信息的項目，將會對股票投資決策產生影響。我們在1998年就中國投資者對上市公司會計信息需求進行的調查分析表明，90.00％的機構投資者和77.27％的個人投資者表示，他們作出投資決策時需要人力資源信息。企業人力資源信息是企業利益相關者所需要的重要信息，但它至今尚未向利益相關者進行披露，很多學者認為是由于人力資源價值難以計量所致。我們認為，這種觀點有待于商榷。人力資源價值難以計量，主要是針對貨幣計量來說的。貨幣計量只是資產計量的一種方法而非唯一的方法，非貨幣計量曾作為一種重要的計量方法在人類計量史上發揮過重要作用；另外，現在的信息使用者能夠接受的不僅僅是用貨幣單位計量的信息，非貨幣單位計量的信息甚至用文字說明的信息，他們同樣能夠接受。在我們看來，企業人力資源價值之所以尚未作為企業的一種重要信息向利益相關者進

行披露，其原因在于它缺乏相應的企業所有權理論的支持。

新古典經濟學認為，企業是一個以勞動、資本、土地等為生產要素的生產函數。它假定市場是組織分工。配置資源唯一重要的機制，它像一只“看不見的手”支配著人們的行為，通過價格信號，一方面反映供求關系，另一方面又通過引導資源流向，調節著供求關系，決定著生產者和消費者的行為。作為企業生產者，他們的基本考慮是把有限的收入合理地分配在生產要素的配置上，以取得利潤的最大化。新古典經濟學認為企業是一個“使利潤最大化”的黑箱，是一個生產實體，其研究重點在于價格及其對生產者和消費者行為的影響。至于企業所有權及其結構，它并不是新古典經濟學的研究重點，因為新古典經濟學一向認為企業的所有權屬于物質資本所有者。在這種理論下，人力資源價值信息不可能作為企業的重要信息向利益相關者進行披露。眾所周知，企業中的任何資產都有其相對應的權益要求權，如企業的資產是由投資者投入的，則投資者擁有企業相應的權益要求權；如果企業的資產是向債權人借入的，則債權人也就擁有企業相應的權益要求權，只不過投資者的權益要求權與債權人的權益要求權有所不同而已；如果企業在生產經營過程中增加了資產，則相應地增加了投資者的權益要求權。新古典經濟學并不認為人力資源所有者是企業所有權的擁有者之一，這樣，人力資源雖然對企業的發展至關重要，但它并不是企業所擁有的資產，企業能夠擁有的只是企業用工資所購買的人力資源所有者的勞動。也就是說，企業所購買的只是部分人力資源價值，工資便是企業購買這部分人力資源價值的成本。如果將企業的人力資源價值作為一種重要的信息向利益相關者進行披露，那么它披露的將是人力資源的整個價值，這必然會導致企業部分人力資源沒有相對應的權益要求權。因此，即使學者們認識到了人力資源對經濟發展的重要性，只要新古典經濟學沒有將人力資源所有者作為企業所有權的擁有者之一，企業的人力資源價值就不可能作為一種重要的信息向利益

相關者進行披露。

現代企業理論認為，企業是一系列契約的有機組合，是個人之間交易產權的一種方式。它與其它市場契約之所以不同，就在于企業契約包括了人力資本的參與，它是一個人力資本與非人力資本的特別契約。作為簽約人的企業參與者，首先必須對自己投入企業的要素擁有明確的產權，沒有產權的人是無權簽約的。投資者和債權人擁有對所投入的物質財產的所有權，而工人等則對自己的人力資源擁有財產所有機企業是由不同財產所有者組成的，不同財產所有者就擁有不同的企業所有權。這樣，企業所有權實際上是一種“狀態依存所有權”（state－contingent ownership）：如果企業的總收入為X，應該支付給工人的合同工資為w，企業對債權人的合同支付（包括本金和利息）為r；如果企業處于“x≥w＋r”的狀態，股東是企業的所有者；如果企業處于“w≤x＜r＋w”的狀態，債權人是企業的所有者；如果企業處于“X＜w”的狀態，工人是企業的所有者。這表明，現代企業理論認為人力資源所有者不僅擁有其自己的人力資源的財產所有權，也擁有其參與簽約的企業的所有權。人力資源作為企業的重要資產之一，它就有了相對應的權益要求權，這才使企

業披露人力資源價值信息成為可能。

在現代企業理論下，企業披露人力資源信息不僅僅只具有可行性，它將成為一種必然。這種必然性體現在以下兩方面：（l）人力資源能給企業帶來未來的經濟利益，因為企業向利益相關者披露信息的目的在于向利益相關者傳達企業資產和權益的結構以及企業資產的運用狀況等信息，以利于利益相關者據此分享企業利益并作出是否繼續參與企業契約以及如何參與企業契約的決策；（2）人力資源價值是人力資本所有者參與企業利益分配的重要依據。雖然同樣的財產所有權可能形成不同的企業所有權安排，不同的財產所有權更可能形成不同的企業所有權安排，但投入企業的資產價值仍是企業剩余索取權在企業參與者之間進行安排的重要基礎。可見，現代企業理論不僅為企業披露人力資源價值信息提供理論基礎，使企業披露人

力資源價值信息成為可能，而且也要求企業披露人力資源價值信息。

三、企業契約性質與企業人力資源價值計量方法

現代企業理論認為，企業是一種人力資本與非人力資本的特別合約，非人力資本權益的形成主要來源于實物資源和財務資源（合稱為“物質資源”），而人力資本權益的形成則來源于人力資源。在企業契約中，同樣的人力資本與非人力資本可能享有不同的企業剩余索取權，但企業契約中的物質資源和人力資源對企

業來說都是必不可少的，它們都同樣地為企業的生產經營發揮著重要的作用，如果說物質資源和人力資源有所不同的話，這種不同就是它們所凝結的社會必要勞動時間的不同，它們的資源稀缺程度不同，從而導致它們的價格不同。這說明企業資產的計量與企業所有權的安排是沒有聯系的，企業物質資源和人力資源的計量應該遵循同樣的計量規則。

根據現有研究成果，企業人力資源價值的計量主要有兩種不同的模式：個人價值模型和群體價值模型。個人價值模型主張企業人力資源價值的計量應先計量企業每個人的人力資源價值，在此基礎上進行總計，從而得出企業所有人力資源的價值，其依據在于企業的許多決策是以個人為中心的，經營成果的好壞與一些個人的經營水平和領導能力有直接關系，人員的投資和管理也是以個人為基礎的，如對具體某個人的招聘。培訓、安排等費用的發生；群體價值模型則主張企業人力資源價值應從企業整體的角度進行計量，它并不是企業單個人力資源價值的簡單加總，其依據在于人力資源價值是指人在組織中的價值，個人作為組

織成員

之一，離開了組織就無法衡量他的價值。顯然，群體價值模型對企業人力資源價值的考慮要比個人價值模型全面，因為事實上企業整體人力資源價值往往并不等于單個人力資源價值之和，因為不同的人在一起工作往往會產生“1十1＞2”或“1＋1＜2”的效應。但是，群體價值模型并不符合現行企業物質資源的計量規則。當然，企業擁有不同的物質資源，也會產生不同的經營效應，但物質資源的計量并不考慮這種效應，而只是以單個資產的價值為基礎，其原因就在于這種效應已經作為企業的經營成果的一部分通過損益表進行了披露，如果再次考慮這種效應，顯然是對這種效應的重復計量。根據這一計量規則，企業人力資源價值雖然不是單個人力資源價值的簡單加總，但它的價值計量應采用個人價值模型進行計量，群體價值模型與個人價值模型下的企業人力資源價值之差則作為企業生產經營成果的一部分，分期地反映在各生產經營

期間的經營成果之中。

然而，個人價值模型對人力資源價值的計量有多種方法，其中最主要的有“未來工資折現調整法”。“未來收入折現法”、“隨機報酬法”和“內部競價法”等四種。“未來工資折觀調整法”將職工未來工資（一般為未來5年的工資）折現值總額乘以反映本企業盈利水平與本行業平均盈利水平差別的效率系數，作為人力資源的價炒。“未來收入折現法”以職工今后工作年限內工資收人的現值總額為基礎，并考慮死亡概率來計算人力資源價值。“隨機報酬法”認為，職工對企業的價值是與他預期所處的職位或服務狀態（service states）相聯系的，而職工在未來時期所處的服務狀態，是一個隨機過程，人力資源價值應為職工在特定時期內處在木同服務狀態時所獲得的期望價值的現值。其中，每一服務狀態的貨幣表現可以用服務的數量（如銷售量）乘以價格來確定（價格一一數量法，Price－Quantity Method），也可根據職工未來可提供的收益進行確定。“內部競價法”認為，在一個組織中，只有那些稀有的人力資源才具有價值，是各部門競相爭用的對象，這些人力資源的價值，可由各部門或各利潤中心的經理通過投標競價來確定，其中最高的競價即為該人力資源的價值。在實際操作中，內部競價法以以下假設為基礎：（1）企業有兩個或兩個以上的投資中心；

（2）至少有兩個投資中心試圖獲得同一位或同一群員工；（3）各投資中心已有規定的預期投資報酬率；

（4）各投資中心均將提高預期投資報酬率作為其重要的奮斗目標；（5）在計算投資報酬率時，非人力資

源按其現時經濟價值計價。

從計量思路上考察，個人價值模型下的四種人力資源價值的計量方法可以區分為兩類：一類是以人力資本所有者的未來收入為基礎來確定人力資源的價值，包括“未來工資折現調整法”、“未來收入折現法”和“隨機報酬法”；一類是以人力資源的交易價格作為人力資源的價值，“內部競價法”就屬于這種計量思路。無論是“未來工資折現調整法”中的“未來工資”。“未來收入折現法”中的“未來收入”，還是“隨機報酬法”中的“報酬”，它們都是人力資本所有者將人力資源投入到企業之后所獲得的投資報酬。顯然，從投資報酬來推算投資成本是不合理的。因為同樣的資本投資于不同時期不同企業，可能產生不同的投資報酬，實際上，投資報酬不僅與投資成本，還與企業經營成果相關，而企業經營成果則與企業所處的整個宏觀經濟環境以

及企業整個生產經營過程緊密相關，具有很大的不確定性。雖然企業資產的價值在于給企業帶來未來的經濟利益，但由于未來經濟利益具有不確定性，并且企業的經濟利益不能恰當地被區分其分別是由哪些資產帶來的，因而用未來經濟利益來計量企業資產的價值，往往不具有可驗證性，故企業對資產的計量并不以資產給企業帶來的未來的經濟利益為依據。為了保證企業信息的可靠性，企業對資產價值進行計量時，一般將資產的交易價格作為資產價值，即使資產的價值在企業持有的時間內發生變化，但資產的計量價值并不隨著變化，這也是現行會計遵循“歷史成本原則”的原因所在。從這個角度來看，運用“內部競價法”對企業人力資源價值進行計量比其他方法更能符合現行企業資產計量的規則。但是，“內部競價法”認為人力資源的交易是在企業各個部門之間進行的。按照現代企業契約理論，人力資源的交易是在人力資本所有者與非人力資本所有者之間進行的。因此，我們認為，應將企業契約簽訂過程中簽約雙方對人力資源價值的談判認定價格作為人力資源的價值。如果雙方無法取得比較一致的價格而又希望能夠簽訂契約，這時往往需要聘請第三方對人力資源的價值進行評估，則評估價即成為人力資源的價值。當然，第三方評估價格也應是交易雙方都能接受的，因而它實際上也就成為雙方談判認定的價格。無論是雙方協商一致的價格，還是第三方評估的價格，它都是以形成目前狀態下的人力資源所支付的社會平均成本為依據，在考慮供求關系的基礎上所形成的。

四、企業人力資源產權特性與企業人力資源價值披露

企業計量人力資源價值的最終目的是為了向企業利益相關者進行披露。從表面上看，披露應該是非常簡單的，無非是把計量出來的信息向信息使用者進行傳達。實際上，披露不僅僅是把經過計量的信息傳達給使用者，而且要把相關的信息同時傳達給使用者，因為僅僅經過計量的信息并不能完整地反映企業資產的狀況。比如，企業對長期投資信息披露，不僅要區分股票投資、債券投資和聯營投資分別進行披露，而且還要分別披露與這三類投資相關的信息。與股票投資相關的信息主要有被投資單位、股數、持股比例、各投資金額和期末市價；與債券投資相關的信息則主要有債券種類、到期日。面值、年利率、各投資金額和累計應計利息等。根據這些相關信息，信息使用者可以從多個角度對長期投資的價值和質量進行評價，從而得出比較客觀完整的結論。企業在披露人力資源價值信息時也應披露與人力資源的價值和質量緊密相

關的信息。至于與人力資源相關的信息具體包括哪些，則與人力資源的產權特性緊密相關。

人力資源的參與是企業契約不同于其他市場契約的根本所在。物質資源一旦投入到企業以后，它就可以完全脫離原來的所有者，它在企業中的運轉不受原來所有者的任何影響。而人力資源與其原來的所有者是不可分離的，由于企業契約的不完備性（incom pleteness），它不能完全明確說明人力資本所有者在什么情況下干什么、得到什么以及負怎樣的責任，人力資源能否在企業中發揮最大的作用，則深受其原來所有者的主觀意志影響。人力資本所有者是否有動力去發揮他的最大作用，與企業所有權的安排緊密相關。由于非人力資本與其原來的所有者是可以分離的，它一旦進入企業，將成為“天生的”風險承擔者，因而非人力資本所有者必定擁有企業剩余索取權；由于企業經營的特性，人力資本所有者對企業剩余總是握有相當的“自然控制權”。現代企業理論已經認識到，效率最大化要求企業剩余索取權的安排與控制權的安排應該對應（matching）。在古典企業里，非人力資本所有者與人力資本所有者合一，企業剩余索取權與控制權統一在一個人身上，因而不存在委托代理問題；而在現代企業中，非人力資本所有者與人力資本所有者分離是一個普遍的現象。如果人力資本所有者不擁有任何的企業剩余索取權，他就沒有動力使企業的效率提高；相反，如果人力資本所有者擁有部分企業剩余索取權，他就有了一定程度上的動力使企業效率提高。當然，在非人力資本所有者與人力資本所有者相分離的情況下，要使企業剩余索取權和控制權完全對應是不可能的。但不同的企業所有權的安排，直接影響了企業人力資源的作用。這一信息是信息使用者評價人力資源價值所必須的。因此，要讓企業利益相關者完整了解企業的人力資源，企業在披露人力資源

價值信息時，不僅要披露人力資源的計量價值，同時還應披露企業所有權的安排。

第五篇：新經濟時代企業人力資源戰略管理

招聘必須根據人才類型選擇不同的方式：普通人才找人才市場：通常普通員工、技術性不強、專業要求不高的可以通過人才市場招募到。中級人才找網絡：軟硬件工程師、中低級程序員、工程師、項目主管這一類技術性、專業性強的人才最好通過網絡；因為這批人最活躍，隨時尋找更好的發展機會，他們頻繁使用網絡。因此對從網絡找工作，了解、最新動態有著濃厚的興趣，而且利用互聯網找工作或求職成為時髦。高級人才找獵頭公司：至于真正的高級人才，如總經理一級、技術開發經理、財務總監等管理、技術、財務、市場等核心任務大都是被重用，薪酬待遇可觀，事業有成。即使有跳槽的愿望，也不會到流動市場（招聘會、報刊廣告）去選擇。高級人才大部分會選擇高級人才跳槽喜歡通過獵頭公司或朋友推薦，可以獲得薪金談判的緩沖。更有些高級技術人才即使才華出眾，有時往往人際關系能力較差，難以與人合作。這一切，需要通過獵頭公司來協調完成。獵頭公司的顧問們都出身于企業的中高級管理層，擔任過人力資源經理或相關職位，普遍擁有mba等學歷，經驗豐富；他們善于與高級人員打交道，而且有共同的語言，并且能客觀分析人才的長處短處，并提供職業生涯規劃，巧妙地將人才與企業聯姻在一起。優秀獵頭公司不僅僅能替你尋找到高級的人才，而且能替你防止你的人才被別的公司挖走，并能設計股票期權，培訓你的人才，做你人才的思想工作等等。企業要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。中興通訊的人力資源制度五步曲：“首先要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5到6個月后，對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡是一對矛盾，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業的發展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業突發性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，y軸代表技術，技術人員的發展空間就是x、y軸之間的斜力線。我們在公司內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行一次員工考核也納入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽視。”人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規范化制度的維持，更能讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融入進去，創造輕松的管理環境。所有者身份；企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有做出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬；雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相聯的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。培訓和職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5%。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和it職業階梯的范圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周未旅游的優惠券等。溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示組高級管理層。其實，薪酬待遇并不僅僅要靠現金的形式表現，人才也不會滿足于單一的物質激勵模式；以上介紹的，都是企業可以起到物質激勵作用而不用即時支付現金的方法。珠海金山電腦在這方面就做得很成功，他們員工的工資并不高，但流動率卻很低，求伯君先生在運用激勵方面很成功。所以，對于企業來說，招聘到了合適的人才，還遠遠不夠。要想留住人才，就要為他們提供良好的福利待遇，為他們創造有前景的發展空間，在制度化、規范化的基礎上，融入人性化的管理色彩，千萬不要讓企業只成為培訓中心。