第一篇：人力資源管理中的員工關系視角

人力資源管理中的員工關系視角

員工關系管理是企業人力資源部門的重要職能之一，良好的員工關系可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利于提高其工作意愿和積極性，也在一定程度上保障企業戰略和目標的有效執行。可以說，員工關系是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素，值得企業管理者高度關注和重視。

員工關系管理的最高目標，應該是做到“讓員工除了把所有精神放在工作上之外沒有其他后顧之憂”。在這一目標之下，有很多具體工作可以展開，可以涉及員工的衣、食、住、行、娛樂等，都可以有員工關系管理發揮的空間。員工關系管理是一種“無形服務”，這種服務包括“溝通、沖突處理、心理咨詢等”內容，從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有如下內容：勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情緒管理、員工心理契約的建立、員工關系管理培訓等六個方面。員工關系管理貫穿于人力資源管理的方方面面，從把員工招進來的第一天起，員工關系工作就開始了。

一、溝通——員工關系管理的關鍵

從某種意義上來說，管理的本質就是溝通。當企業和員工之間、員工和員工之間出現矛盾、爭吵和沖突時，溝通將成為解決問題的有效途徑。通過溝通，可以使員工心中的各種埋怨和誤解得到釋放，也可以使企業了解某一措施對員工可能造成的現實影響。可以說溝通是員工之間闡明觀點、實現合作的橋梁，是員工高效率地執行工作的基礎，是營造良好員工關系的保障。現代企業的員工不再盲目地服從企業的規定和上級的安排，他們需要得到尊重，強制性的措施反而會起到相反的效果，惡化員工關系。因此，暢通的溝通渠道和宣泄機制是維持良好員工關系的重要手段。

二、心理契約——員工關系管理的核心

員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己的多層次需要。組織對員工的招聘、培訓也是有特定目的的，是為了實現組織的目標。個人和組織間的相互責任界定無法完全體現在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。因此，雖然心理契約是隱含的，內容因人而異，但它卻是影響員工態度和行為的重要因素。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，期望落空會產生失望的感覺，而打破義務則產生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在員工關系管理中應有意識地對員工的心理契約加以引導和管理。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在哪里，也不知道如何才能夠通過建設企業文化從本質上提高企業的核心竟爭力。這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。企業文化是企業廣大員工在長期的合作中形成，經領導者有意識地概括、總結和提煉而確定下來的，目的是為了形成一個有號召力、凝聚力和向心力的企業寶貴財富。沒有了員工的參與，所謂的企業文化只是一句蒼白無力的口號而已。對一個員工來說，如果企業文化既沒有吸引力也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在曹營心在漢”的狀態。員工自己不開心，企業也沒有發揮每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其才的作用。正如暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

員工關系管理是企業人力資源管理的重要環節，它最終要解決的是人的問題，而且主要是管理者的問題。在企業員工關系管理系統中，各部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，各部門負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

在員工關系的建設中，各級管理者應承擔起企業利益的代表者、群體最終的責任者、下屬發展的培養者、新觀念的開拓者、規則執行的督

導者的責任。每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的水平乃至成敗。

第二篇：人力資源管理之員工關系管理

人力資源管理之員工關系管理

2010級生物與環境工程系食品營養與檢測 姓名：郭莉莉 摘要：在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和諧雙贏的員工關系。

現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。隨著社會的發展、人們對人性本質認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。

關鍵詞：員工關系、員工管理、員工的溝通管理

1我國企業員工關系管理存在五大問題

目前，在我國企業的員工關系管理中，主要存在五大問題：

1.1 第一，缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚。

第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關系管理的是非標準。第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。

第四，員工關系管理的主體不清晰，直線經理作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。

2新勞動法下員工關系管理新挑戰

當前形勢下，員工關系管理面臨進一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對企業員工關系管理帶來了全很多挑戰，特別是《中華人民共和國勞動合同法》的實施，2.1首先，員工參與決策的民主程序必須得到尊重。

其二，關于試用期員工關系管理的規定。

其三，關于無固定期限勞動合同的規定。《勞動合同法》第十四條規定有下列情形之一，勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同。

2.2 其四，競業限制與保密條款得到進一步明確。1.競業限制的最長

期限由三年變為了兩年；2.明確了競業限制經濟補償金的給付時

間應當在解除或終止勞動合同后，并且須在競業限制期限內按

月支付；3.明確了競業限制經濟補償金及違約金的標準均按雙方

約定執行。

最后，違約金適用范圍的嚴格限制要求員工關系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。

3如何加強員工關系管理

員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和諧。企業應該怎么做呢？從短期看，企業應該完善機制，建立健全維持良好員工關系的手段

3.1 第一，建立有效的信息渠道。

.第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。

第三，優化人力資源管理機制。傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理理念的體現

第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。

第五，建立員工援助計劃。

3.2從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要做到：

第一，加強企業家自身的修煉。

第二，完善對員工的人性假設。

第三，強化企業文化建設。用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業文化建設的結果要實現“三化”：一是權力智慧化，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司價值觀和政策，使之明確化、系統化地傳遞給管理層，由管理層將其規范化，這是一個“權力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，這是一個“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時，處理內外關系時，應遵循什么規則。三是行為規范化，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業行為規范化與員工行為職業化的過程。

第三篇：人力資源管理之員工關系管理(員)

人力資源管理之員工關系管理

在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和諧雙贏的員工關系。

現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。隨著社會的發展、人們對人性本質認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和諧。建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：

第一，建立有效的信息渠道。及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道。

第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。

第三，優化人力資源管理機制。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。首先，希望這種觀念是清晰明確并且強有力的；其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去。

第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。正確的做法是什么呢？把人員冗余和企業發展相結合，變廢為寶。

第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金；二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分；三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助

計劃實施過程的公開透明。

80后與90后是一個特殊的群體，他們身上被打上了深刻的時代烙印：獨生子女、高等教育改革、高校擴招、時代變革、市場經濟、東西方文化的大沖突與大融和。

他們的教育背景、家庭背景和社會背景造就了他們的性格特點，他們個性張揚、他們敢于表達、他們充滿朝氣；但是，他們漠視責任、蔑視義務、完全的自我在企業日常管理實踐中，企業期望忠誠、敬業、穩定的員工，但在現實工作中越來越多的管理層意識到一個共同的問題，那就是與其他年齡段的人相比，上世紀80年代后出生的年輕人盡管初入職場，但卻表現得最不敬業。而且多數管理者們表示，面對80后，他們有些手足無措??當“80后時代”的員工漸漸大量走入企業，然后又過客匆匆，離開企業，居高不下的“流失率”，企業又將如何應對？是僅一句員工沒有責任心定論嗎？亦或是80、90后的員工職業素養不良？在信息時代，在選擇機會越來越多，80、90后喜歡彰顯個性的時代，管理者如何正確引導和讀懂80、90后，如何用好和留住80、90后是管理者們面對和需要解決的問題，也是這個課程的所要培訓和解析的重點問題。

“80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易出現情感困擾，80、90后和職場新人，幾乎是同一群人，可見：未來企業的核心競爭力將是“80、90后”人才的合力!未來商戰除了80、90后你別無選擇!誰掌握了“80、90后”誰將是未來企業的贏家!首先看80、90后的員工有哪些特點。

“80后”和“90后”的員工就像一臺筆記本電腦，能創造無限的價值，同時須輕拿輕放，因為他們易碎。如何做一個新型的領導，去管理這個群體，這是擺在我們每一位管理者面前的迫切難題。關于員工激勵，員工職業化培訓，職業技能培訓，執行力培訓等員工培訓課程文章進入：http://網站學習。

第四篇：淺談人力資源管理中的員工激勵

09房產張昭 12009244617○

淺談人力資源管理中的員工激勵

摘要：以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。本文著重分析和總結了激勵機制的主要措施。

關鍵詞：企業管理 人力資源 激勵機制

人力資源是企業發展的最關鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內容，是人力資源開發的有效手段，激勵運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的重要因素，同時要注意員工激勵的問題，有效地人力資源激勵機制可以大大激發員工的潛力，充分調動其主觀能動性，為企業創造更大的價值。

一，激勵方式

1，高層管理者的激勵

1.1，加薪，獎金和晉升：加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，還能加大高管人員的工作責任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

1.2創造新平臺：對于高管人員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬自己的、能充分發揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性、滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

1.3，企業利潤或股權分享計劃：利用薪酬、晉升或創造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關系，因此很多優秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優秀的高管人員由打工仔轉化成企業老板之一，根據他們對企業貢獻的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，真正成為企業的所有者，從而與企業利益攸關，共同成長，進而實現其人生價值。

2，中層管理者的激勵

2.1，充分授權，教育訓練，在職訓練和工作輪換：領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當的給予授權對下屬可以形成很好的激勵。培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。

2.2業績工資和年終獎勵：推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍

1和要求內，不同等級的員工以及不同工作績效表現的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產生有權利和價值的感覺。建立一套行之有效的年終獎勵機制從而很好的調動員工工作的積極性。

3科技人員的激勵

3.1，環境激勵：科技人員一般不擅長人際關系的維護，所以可以為科技人員營造不論是人際方面的環境，還是工作舒適度方面的環境都可以增加科技人員對工作的滿意度。從而達到激勵的效果為企業創造更大的收益。

3.2技術入股：由于科技人員具有特殊的技術，他們一般的流動性比較大。為了達到激勵的效果。產權合約不失為一種很好的方式，產權不在以簡單的資金或實物資本的投入量來確定，而需要把企業員工的技術，能力和經驗等作為企業資本來定價被賦予產權。

3.3科技成果獎：科技人員擁有很強獨立自主性，創新是他們得很重要的特征。他們很注重實現自身價值，并強烈愿望得到社會的承認與尊重。所以通過設計科技成果獎從而劃分出不同層次的科技人員的含金量，以榮譽和待遇達到激勵的目的。

3.4科技攻關獎：企業在經營期間會遇到來自市場不同方向的挑戰，為應對市場突如其來的變化，企業領導通過設計這種獎項，一可以應對市場變化做出適當調整，二可以激發科技人員攻克難關的興趣，三可以是科技人員給予一種實現自我實現的價值。

3.5技術進步獎：科技型企業的知識型員工更在意實現自身價值，并強烈愿望得到社會的承認和尊重，并不滿足于被主動的完成一般性事物，而盡力追求完美的結果，科技進步獎可以在榮譽方面滿足其成就感。

3.6研究基金：科技人員一般擅長搞科研，然而資金往往是研究前的壁壘，充裕的研究基金對研究人員的工作一方面表示了肯定另一方面可以實現其人生價值。

4一般人員的激勵方式

4.1參與戰略決策：領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當的給予授權對下屬可以形成很好的激勵。

4.2技能等級補貼：技能等級補貼主要有知識，技能和員工投入到工作的能力等要素組成。為了培育勞動力的綜合技能，必須獲得并使用比以前更多的技能。為了激勵員工擴展他們的技能，從而把報酬與技能的獲取和發展結合起來。

4.3崗位工資：薪酬激勵就是企業運用薪酬水平政策、結構政策、差別政策、增長政策對員工進行有效的激勵。企業要根據自身的利潤、支付能力、企業文化及人力資源戰略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業中的地位來達到企業的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業的其他企業。對不同類別的非正式員工也應采取不同的薪酬水平政策。薪酬結構是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調節這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達到相應的效果。比如在薪酬結構中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強，更注重個人績效；福利比重大，那么薪酬穩定性比較強。一般可分為單一結構政策和復合結構政策。對于臨時工與兼職員工可施行單一結構政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復合結構政策。

4.4在職教育：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

4.5提供便利設施和服務：企業通過為員工提供輕松的工作環境來達到滿意度，提供一定的生活便利服務可以使員工對公司取得信任同時在一定程度上效力于公司。好的服務會使員工滿意，會更好的服務于公司。俗話投之以桃報之以李。所以為員工提供便利的設施和服務達到了對員工激勵的目的，創造了公司的收益價值。

二、運用激勵機制應注意的問題

激勵機制是企業人力資源管理的重要手段，但在實際運用中，應注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應該發揮的作用。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵，根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。在勞動條件和人事環境較差的部門，激勵頻率應該高；在勞動條件和人事環境較好的部門，激勵頻率應該低。在實踐中，應該對具體情況進行綜合分析，確定恰當的激勵頻率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。

總結：企業激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發與管理[M].復旦大學出版社,2005.[2] 俞文釗.人力資源管理心理學[M].上海教育出版社,2005.[3] 傅永剛.如何激勵員工[M].大連理工大學出版社,2000.[4] 程剛.管人六藝[M].中國商業出版社,2003.[5] 夏國洪.人制管理[M].經濟科學出版社,2002.

第五篇：人力資源管理員工培訓

發人深思的案例-關于新員工培訓

(2007-12-04 17:19:18)

一、發人深思的案例：

肖某是一家民營醫藥企業的總經理，最近由于新產品上市，在全國各地“招兵買馬”，一舉招聘了60名剛畢業的大學生。為了使這些新員工盡快地適應新工作，肖某要求人力資源部對這些新員工進行了一天的新員工培訓，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，培訓結束后還發給每人一本員工手冊。本想靠這些 “初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，60名新員工就有48名流失了，原因是公司沒有人情味，將他們作為賺錢的機器，有的還認為薪酬雖高，但是壓力太大，對新的銷售心中沒底，又沒有老員工帶，什么都靠自己摸索，太難了??肖某沒想到的是，“無關緊要”的新員工培訓倒給公司埋下了 “風險的種子”。

二、案例分析：

目前對于企業新員工培訓，一個常見的誤解是，“不就是報到上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉一切、適應一切的。何必大事聲張？”據統計，國內的近80%企業沒有對新進員工進行有效培訓，就安排他們上崗工作了。有的企業即便進行了新員工培訓，也不太重視，僅把它當作簡單的“行政步驟”，草草而過，不細致，欠規范。殊不知，這樣做可能會埋下導致人才流失的“風險種子”。初入新環境，新員工一下子面對很多不同以往的“新鮮事”。有的和工作職責直接相關，比如，不同的業務流程，不同的行業、客戶群；有的是管理風格和企業環境方面的，比如，財務審批制度比其以前任職企業的更為復雜嚴格，部門間溝通途徑不一樣，甚至電郵傳發的權限性規定也不同??很多老員工們已經習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的環境下容易冒出不知所措、失望、沮喪等負面情緒的苗頭，人才流失的風險同時提高了。

三、解決之道：

要規避風險，就應在短時間內讓新員工快速進入角色，融入企業，從“局外人”轉變成為“企業人”。這就需要通過規范系統的方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，對個人在企業中的職業發展充滿信心。所以，及時、規范、全面的新員工培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。它既是選才招聘的后續步驟，也是企業做好留才工作的第一步。

企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等方面的內容。應讓新員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外，企業文化是公司員工長期積累并得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

目前，大部分企業的新員工培訓還存在許多問題，主要表現為：

1、在時間投入方面，培訓安排比較隨意。在后期工作中，沒有及時跟進，一講完事，將企業培訓簡單化。

2、在形式方面，沒有制作規范性的文本或講義，只是天馬行空式地進行一些說教。大多數公司尚未設立專門的企業文化工作部門，僅由某些人事或行政管理人員兼職，未對企業文化工作進行系統的研究。

3、在內容方面，只把一些口號式的觀念給員工念一念，大家根本不了解這

些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，未對企業文化的真正的核心部分進行重點展示。

前3~6個月的試用期是企業對新員工的考察期，其實，它同時也是員工證實“找對了新東家”的自我驗證時期。成功的新員工培訓可將企業滲秀到員工的行為和精神層次，在局外人轉變為企業人的過程中，使其逐漸熟悉、適應組織環境并開始初步規劃職業生涯，正確定位角色，發揮才能。企業應使用好新員工培訓這個工具，對千挑萬揀招來的人才充分施展“留人”策略，別讓“煮熟的鴨子”飛走了。

新員工培訓又稱崗前培訓、職前教育，是一個企業錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工從一個團體融入到另一個團體的過程，是員工轉變角色的過程。相對于在職培訓來說，新員工培訓必須將培養歸屬感及忠誠度放在首要地位。

相對于幾年前的新員工培訓，目前大企業越來越意識到員工忠誠度與員工技能同等重要，目光也放得更長遠。忠誠度必須在新員工培訓時就以他們能夠感受到的方式進行傳遞。

例如，海爾公司在新員工入職后通常做的第一件事是：舉辦新老“畢業生”見面會，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對面與集團最高領導溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業發展等問題。新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態放平穩。

此外，做好細節工作也能讓新員工產生歸屬感。如在軍訓的時候，人力資源部就準備了酸梅湯，讓新員工訓練一結束就可以喝到。中秋節，集團總裁從外地趕回來與同學們一起度過良宵，這些都能讓新員工體會到家的感覺，認為公司就是自己的第二個家。

在集中培訓之后，人力資源部要做的事就是讓新員工把心里話說出來，以形成民主自由的氛圍，使其更有信心投入到新的工作中。

我認為企業新員工入職培訓主要應該強調以下幾點：

一、必須給新員工講述企業的中長期的遠景規劃（這部分不宜講的太詳細）要詳細地講述企業使命及價值文化、團隊建設等，有條件的應當將企業的硬件環境用錄象給新員工看，這樣讓員工在進入工作狀態前對企業的工作、生活環境、企業使命、企業中遠期目標及企業精神的精華部分有一個比較詳細理解，要不員工在進入工作崗位前無法找到要將自己的事業交給企業的理由，自然新員工的流失率也就無法降下來。

二、要在新員工培訓中詳細地將企業工作流程進行比較詳細地了解，特別是涉及員工日常工作過程中需要知道的流程，如請假程序、報銷程序、離職程序等，當然企業所涉及的流程很多，涉及到的崗位流程應由部門主管進行在崗培訓（最好是在新員工入職一周內完成），防止員工在接觸工作后不清楚工作流程及其他相關流程而辦事處處碰壁，工作效率提不上去，使員工產生厭煩的心理，作好這方面的培訓是為員工營造良好工作環境的基礎。

三、福利作為企業薪酬（工資、福利、培訓機會、晉升機會、獎勵）中主要項目，也是員工特別關心的部分，因此應在培訓過程中講清楚企業的福利情況（包

括種類、享受條件及享受的程度），雖然這方面應該在復試結束時給應聘者講清楚，但通過入職前的培訓進行更詳細的講解有利于員工對企業產生依賴，特別是對重要職位的員工很重要，這是安定員工的又一關鍵。

四、安全生產教育，特別是制造企業在這方面相當重要，當然安全教育的內容比較多，應根據企業的實際情況編制培訓重點，但不論是那種企業對消防安全及電力安全的培訓都很重要，制造企業還應該加入器械安全等，重點強調違章作業的危害及安全防范和發生事故后如何應急處理（包括逃生、報警、呼救等）以減少事故損失等，我相信經常發生工傷及其他安全事故的企業是沒辦法降低企業員工流失率的。

五、在培訓形式、培訓課時及培訓講師的安排上應當講究，因為我在組織企業內部職工培訓的過程中不論人數的多少，結果給我的答案總是錄音的效果最差，視頻其次，培訓參加者接受效果最好的是面授（即講師與培訓參加者面對面進行講授），在培訓的技巧方面一定要作到案例引用恰當，講堂絕對不能死板，要不斷通過提問和案例將培訓參加者的思維帶入到講師的思維中來，這樣他們的思維才會活躍起來（其實我也接受過人力資源管理課程的培訓時就感覺到自己接受的多少跟講授者調動自己思維的程度有很大關系）。在培訓課時的安排方面，我們原先接受學校教育的時候的課時安排其實是很有科學依據的，因為人的注意力集中的時間段一般不會超出60分鐘，對單個的系統思維的注意程度應該不會超出90-120分鐘，當然我這樣說是因為我在組織培訓過程中培訓參與者在兩個小時內接受的比較好，但超出兩個小時的培訓就會隨時間的延長而不斷降低（我最長連續進行過三小時的SA8000的面授培訓，第二天培訓參與者告訴我對后面的部分的理解遠不如前半部分透徹）。在培訓講師的安排上一定是對所培訓的項目具有相當的理解，否則是沒辦法組織培訓