第一篇：淺談人力資源管理中的

淺談人力資源管理中的“人”

隨著生產的智能化趨勢發展到知識經濟時代,人力資源上升為第一資源,使經濟的發展由開發自然資源為主的階段進入到開發人類自身的創造性潛能為主,并運用這種開發出來的“知識能量”更充分、更深入、更有效、更節約和更具可持續性地利用自然資源的階段。而在談到開發人力資源中的“人”時，經濟學關于“經濟人”、“理性人”、“有限性人”的假定,管理學、心理學關于復雜人、社會人、自我實現者、自我超越者的假定,人力資源理論好像都在用。那么人力資源管理中的人到底是怎樣的呢？

比較普遍的潛在的主導預設是按照《人類發展報告1990》的分析,把人力資源管理中的“人”確定為“把人看作工具而不是目的”。而這也這可以從絕大多數人力資源著作和教科書中看出來。從定名上也可以看出這一點:它們基本上是從資源或資本的角度來看待人,即把人看作有待于開發和管理的、有利于資本增值或組織目標的人力“資源”或“資本”,如此等等。因為整個人力資源理論都是圍繞著“選人、用人、育人、留人”等環節進行的,選、用、育、留這幾個環節又都是圍繞著資本增值、業績提高等組織目標進行的說到底是為了財富。

而經濟的發展，看中的到底是財富還是人類的幸福？在古希臘時代,亞里士多德就已經認識到,“自由人追求的是本身善的東西,而財富只是達到其他目的的手段”，而他在《尼各馬科倫理學》中的結論是“:總而言之,只有那由自身而被選取,而永不為他物的目的才是最后的。看起來,只有這個東西才有資格作為幸福,我們為了它本身而選取它,而永遠不是因為其他別的什么。”為此,亞里士多德也把這種幸福稱為“自足”或“無待而有”,這和中國的老莊哲學十分相似。近代的康德也明確指出“為人處事要這樣:無論對自己還是對別人,始終要把人當作目的,而不只是手段。”

我們處在一個以經濟為中心的世界中,人力資源理論始終是圍繞著經濟軸心旋轉的，于是要將人當做手段而不是目的。但如果超越“將人單純當作工具”的做法,重新關注、發現、成就人的根本需求、全面發展和真實幸福,重新回歸到人的本位上來。走向人既是工具也是目的的人力資源：人人自選自用自育、自來自去自留,或者一個組織立志要幫助人人自選自用自育、自來自去自留,誠心誠意完全徹底地幫助每個人設計事業生涯規劃,以此作為組織的目的,而不是唯一為了本組織的其他什么目的而設計員工的事業生涯,那么剩下的事情,就是看每個人自己是否把自己當作目的了。自我認識,自我發現,自我設計與開發,自我實現,自我超越,自我解放,自愿融入團隊、世界和宇宙最終形成一個以人為本的團隊,一個“人是手段更是目的”的團隊,一個因幸福而“自足”、“無待而有”的團隊,一個“以財發身，而不是“以身發財”的團隊,一個永遠告別人才爭奪戰的團隊,一個從知識經濟走向善知識經濟的團隊。作為這樣的關于人的理論基礎，一個參與了人類發展理論的人力資源理論，將是一個重大飛躍。

參考文獻

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第二篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現代化社會發展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應當考慮的一些問題。

關鍵詞：經濟激勵權位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發展，經濟高速增長的市場經濟大環境下，人力資本作為企業、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發人力資本的潛力，從而贏得競爭優勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業資本，但是相對于物質、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創新性、創造性等重要特征，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發人力資本潛能，促進企業發展意義重大。

2、激勵機制的概念與內容

2.1激勵機制相關概念

激勵是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內容：

激勵機制中起著關鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

以經濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權力與地位為中心的激勵制度

權位激勵，指的是重視員工個人成長和職業生涯設計，公平的競爭環境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現自我的環境與機會，實現高層次的激勵。

重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。適當的培訓體制，是人力資本的必要投資，實現的是長期激勵。

更高的職位、更大的權利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發展的期望，就能夠主動激發潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優秀的成績。

自我價值的實現是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業文化建設。企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

因為，良好的企業文化一方面要能夠體現對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產，給予信賴，尊重，和參與與工作有關的決策的權利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，競爭與協作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎上才能發揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業的實際情況，包括企業所屬的行業，發展程度，經營內容，戰略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發創新型企業可能適用，但是對于服務行業就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應遵循的基礎原則，更是運作中應服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環境中，只有建立公正的執行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內容，要發掘人力資本的巨大潛能，只有結合企業實際情況，遵循原則，才能達到目標。

參考文獻

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第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核

淺談人力資源管理中的績效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。

[關鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術性及實踐性很強的工作。績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績效考核無疑是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業效益下降等嚴重后果。現在許多企業都存在企業外的人才招不進來，企業內的人才留不住的現象。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優化企業的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內涵及重要地位

所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規定職責的執行程度, 從而評價其工作成績和效果。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現預期目標。績效考核就此應運而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。

績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源管理操作系統五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效考核是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說“國家興亡，匹夫有責”，當然“企業興衰，員工有責”。企業說到底要實現效益最大化，通過什么來實現？無疑是通過提高業務收入。業務收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業員工。而業務收入計劃又體現為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數據、用績效說話。“績效靠考核”，這是一個提法，更是企業深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業的經濟效益。歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責任，每一個員工都應當在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作。

此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業如何提升核心競爭力提供了遠景和方向。績效考核對于企業的其他各項管理活動來說起到的是一種戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執行者和監督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果。績效考核擁有當前其他資源所沒有的素質，即協調能力，融合能力，判斷能力，想象能力。績效考核不但具有傳統的人力資源管理的各項行政活動和業務活動的職能，而切還具有了戰略思想活動的職能。

二、人力資源績效考核存在的問題

盡管當前許多企業已建立了績效考核制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題。

1、績效考核僅是對人的考核。我們在搞考核的時候, 經常會聽到這樣一種評價, 如某人表現工作認真、學習努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現。

人力資源績效考核是對人與事的考核, 即對員工及其工作狀況和工作結果指人在企業中的相對價值或貢獻程度進行考核。而無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正, 沒有績效, 對企業目標的實現未作出貢獻則是沒有說服力的, 企業也不能因此獲得更多的經濟效益, 產生更多的利潤。

2、績效等同于財務指標或工作任務。一些企業認識到績效考核是對工作表現的考核, 卻又產生了另外一個誤解, 就是把績效等同于業績, 把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核或對一定工作任務的完成程度。這就錯了。對一個員工的績效考核包括很多內容, 至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。只有這樣, 才能比較全面、正確地評價一個人對于企業的貢獻和價值。

3、績效考核的結果與人事決策掛鉤不緊。很多企業的管理者抱怨說對考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。其原因就在于沒有把績效考核與企業人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據。時間長了, 人對考核就會有一種懈怠。而現代人力資源管理的績效考核結果運用包括三方面一個是針對員工開發和培訓, 另一個針對報酬, 第三個則針對人事變動中的選撥。

4、考核結果無反饋。考核結果無反饋的表現形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度, 也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依據, 僅憑考核者的個人意志得出結論, 如進行反饋勢必引起巨大爭議另一種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者, 這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

三、人力資源績效考核的對策選擇

1.制定客觀標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善組織的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

2.考核與薪酬結合。績效改進是考核的目標，但單純的考核是不能達到這個

目標的。考核只有與職員的個人利益掛鉤，才能充分調動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關系，把員工個人目標與企業的目標結合在一起，進而發揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。

3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考核結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程, 在實際運行中應將其與人力資源管理的其它環節如勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來, 相互聯結、相互促進, 形成一個有機的人力資源管理體系, 長此以往, 就會自然而然地形成企業獨特的考核氛圍, 并構成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發揮出積極作用。

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第四篇：人力資源管理中工會作用淺談

人力資源管理中工會作用淺談

姚曉成

河南中煙工業有限責任公司洛陽卷煙廠

摘要：工會作為工人階級的群眾組織，其職能便是維護工人階級的利益、協調工人和企業之間的矛盾。隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業各部門的工作職能也日益完善，但當前企業中工會組織與各職能部門尚未完全分離，工會組織在調整勞動關系中的地位和職能仍有很大作用。本文主要通過對企業工會的特點和當前企業人力資源管理的現狀進行分析，闡述了企業工會參與企業人力資源管理工作的必要性。

論文關鍵詞：工會 人力資源管理 作用

一、企業工會的特點

1.工會是不同階級利益沖突的必然產物

隨著企業改革的不斷深化，職工隊伍因政治地位和經濟待遇的差距產生了不同利益群體：一是經營管理者群體，主要是企業黨政領導；二是管理層群體，主要是機關職能部門工作人員和技術人員；三是普通職工群體，是從事具體生產勞動的一線職工，這是人數最為廣大的群體；上述這些群體因為所處地位不同，自身需求也不同，故而會產生矛盾，這就需要一個組織來協調各群體之間的矛盾，工會便是這樣一個組織。其作用是代表勞動者的利益，平衡雇主的經濟實力。

2.工會對企業建設具有導向、凝聚作用

在多數企業中，工會經常組織的各種形式的活動對職工進行價值取向教育，引導職工深入了解企業文化理念，產生歸宿感；工會利用分會、小組等基層組織的優勢，掌握員工的感知、動機、期望等心理，及時與職工進行思想情感溝通，喚醒職工能動精神，產生強大的凝聚力。

3.工會是教育職工的陣地 教育是工會四項基本職能之一。工會可以通過表彰先進來弘揚企業精神，陶冶職工的情操；可以創辦文化學習小組、文化夜校組織職工開展豐富自我的教育活動，幫助職工不斷提高思想覺悟、文化素質，業務水平和技術含量。

二、現代企業人力資源管理的現狀 1.對人力資源工作的認識不夠

長久以來，許多企業還停留在“重財物、輕人力”的層面上，企業領導者對物質投資慷慨大方，對人力投資卻十分吝嗇。盡管滿口“以人為本”,卻并未落實到實處；也有的企業僅重視高級人才，忽略對普通職工的關心，認為只有為企業做出重大科研成績的員工才是企業需要的人才，而普通哪怕工作再積極、再認真，也無足輕重，可來可走。這種錯誤思想必然導致行事決策的不公，極易導致企業員工隊伍的不穩定。

2.人力資源浪費現象嚴重

部分企業由于長期受計劃經濟的影響，缺乏激勵、約束機制，嚴重打擊了職工工作的積極性；還有部分企業在實施下崗分流，減員增效的過程中，沒有做到認真考核，而是實行“一刀切”的辦法，導致許多有用之才提前離崗，造成了人力資源的浪費。

3.崗位職責不明確，工作效率低

現今各企業仍普遍存在因人設崗的情況，機構雜冗、分工過細、責權不明。導致出現問題職工互相推諉，管理者協調困難，影響了效率和效益的提高。

三、工會如何參與到企業人力資源管理工作中去

1.充分利用自身特點，以人為本，切實做到維護職工群眾合法權益。工會要在企業改革中有效整合企業資源，堅持具體情況具體分析的維護方法，維護員工工資、福利、養老等切身利益，對這些情況定期進行公布，積極建議企業建立完善的員工救助制度，把維權貫穿于企業改革發展建設的全過程。

2.在企業人力選拔上，要積極獻言獻策，建議企業領導和管理層深入推行“以人為本，人才強企”戰略；發揮自身的監督作用，為員工創造公平的競爭環境，結合實際輔助人力資源部門搞好定員定編，不搞“一刀切”,努力營造尊重知識、人才、創造、他人的良好氛圍。

3.充分發揮工會教育陣地的作用，在日常生活中，工會要貼近實際，大力開展法制教育、職業道德教育和社會美德教育，積極引導職工群眾樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀；在工作中，幫助員工進行職業生涯規劃，宣傳企業對所有員工一視同仁的思想，使每一名基層員工真正體會到：工作只有崗位分工不同，沒有高低貴賤之分。不斷增強員工歸宿感，穩定企業隊伍。

4.利用組織職能舉辦勞動競賽或學先進的活動，激發職工勞動熱情，以此提高企業整體隊伍素質，幫助企業實現又好又快發展。按照《工會法》第三章第二十七條的規定：“合同行政方面組織職工開展業余文化、技術學習和職工培訓。”工會開展創建學習型組織、組織知識型職工活動，形成學習風氣，以不懈的努力來提升職工的就業競爭能力。

人才資源是企業最寶貴的資源，人力資源部門作為一個管理部門，其任何決策都對企業的興衰存亡起很大作用；工會作為一個監督部門，是企業和員工之間聯系的紐帶，貫徹企業管理、反映職工需求是工會的職責。二者有效地結合對企業發展有很大的推進作用，二者如何相互協調，也是每個企業必須要探索的問題。

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第五篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發展。而正式加入世界貿易組織更是為中國經濟的增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內外研究現狀

目前，在國際上，人力資源已經成為企業乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業。但總的來說，中國的大多數企業長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經理階層的特殊管理方式——股權激勵。股權激勵的最大優點是將企業價值作為經營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現了所有制與經營者利益的一致性。

日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據自己的特點日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工

資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統企業中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應該體現在員工對企業的認同和竭盡全力的態度及行為，具體表現為在思想意識上與企業價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業作貢獻，時刻維護企業集體的利益。

而現代企業則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現為現實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展初期，很多企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性。企必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權，權責相符

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工

去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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