第一篇：怎樣當好集團下屬子公司總經理

怎樣當好集團下屬子公司總經理

作者：本網站站長陳立軍

湘大集團下屬子公司總經理職務，即肩負著集團的重大歷史使命，又代表著集團的整體形象。能否勝任這一職務不僅直接關系到其子公司的生存和發展，也關系集團的長遠生存和發展，更關系到集團整體戰略發展目標能否順利實現。我今天為什么來競聘集團下屬子公司總經理這一職務，第一想法當然還是想在新的機制和條件下重新塑造一下自我，重新實現自身的人生價值，把我的后半生獻身于湘大集團，靠集體的力量來成就一番個人無法成就的事業。第二個想法就是借助子公司總經理這一職務，努力辦好一個子公司，將自己所領導的子公司辦成一個湘大集團的形象公司，辦成一個在湘大集團具有戰略地位的子公司，辦成一個讓湘大集團全體員工放得心的子公司，為湘大集團在未來中能順利實現自己的戰略目標做出自己的應有貢獻。

那么,我一但競聘成功的話，我該如何實現上述目標呢？

一、在集團總部一元化領導下，堅定不移地貫徹執行集團總部所制定的各項戰略發展目標和措施。湘大集團下屬子公司是湘大集團的重要組成部分，而決不是可以任意獨立的經濟組織。因此我必須緊緊依靠集團為支撐，以湘大企業文化為戰略法寶，以湘大服務營銷為戰術武器。團結和率領子公司全體員工，頑強拼搏，艱苦奮斗，不折不撓地為全面完成集團總部下達的各項經濟技術指標而奮斗?？v管前面有刀山大海，我敢于面對，勇往直前，縱管湘大集團下屬子公司這個位置有許多困難，也并不好當，選擇這一位置，實際上是一個痛苦的選擇，但我也義無反顧，決心為湘大集團的發展奉獻我的全部光和熱，真正做到做鞠躬盡瘁，死而后已。

二、堅持廉潔奉公，遵紀守法，為湘大集團全體員工起好表率作用。湘大集團下屬子公司總經理職務，雖然不是法人代表，但權，責，利還是比較全面的。謀取這一職務是為個人的私利或者是想過一過老板癮，行使行使一下簽單權，使喚權，教訓權等權利欲，還是以湘大集團整個事業為己任，堅持廉潔奉公，遵紀守法，這是區別一個人是真正湘大人還是假湘大人的分水嶺，試金石。我作為一個原老國有企業的法人代表，想再過一過老板癮的欲望可以說基本上蕩然無存。我也曾有過解甲歸田，就地退休的想法，但自從我加入湘大集團后，在湘大文化的熏陶下，在湘大集團全體員工獻身精神的感染下，我認為我完全還可以為湘大集團這個偉大的事業作出我應有的貢獻。完全可以為湘大事業這個浩瀚的大海充個人一滴之水。如果我競聘成功,一定發揚我過去創辦湖南省三九飼料廠的優良傳統，視湘大事業為自己的事業，決不利用任何職權謀取個人哪怕是僅有的一點私利。真正做一個讓湘大集團領導放得心，讓湘大集團全體員工放得心的名符其實湘大人

三、善于學習，不斷競爭，勇于超越。二十一世紀時代，將是以知識經濟為主的新時代。然而在新時代里，社會是以十倍數，百倍數，甚至千倍數的速度在變化的，隨著我國即將加入WTO，經濟全球化，市場國際化程度將進一步加劇，世界統一的市場將會全面形成。因此企業的競爭，產品的競爭將會更加殘酷，更加白熱化。面對這一巨大的企業生存危機和競爭壓力，作為湘大集團子公司總經理必需有非常清醒的思想認識和足夠的精神準備。如何

面對千變萬化的形勢，唯一的途徑就是做到善于學習，敢于競爭和勇于超越。唯此，我牢記陶總在“學習，競爭，超越”一文中所說“我們決不能滿足過去的經驗和成功，要視過去的成功為今天的失敗，不斷地學習，不斷地向新的領域，新的競爭對手提出挑戰，在競爭中不斷地超越自我?！边@一論述尤其是對于我本人來說，辦國有企業也曾有過輝煌的歷史，也曾有過成功的經驗。但我決不能把辦國有企業的那一套帶到湘大集團子公司去，我要徹底與我原來任國有企業廠長那一套決裂，而用嶄新的湘大文化和思想來適應嶄新的環境和機制，不斷地加強和善于學習，既向書本上學，又在實踐中學；既向湘大人學，又向競爭對手學，在學習中不斷豐富和深化自己的理論和實踐知識，在學習中增長才干，在學習中增強智能，在學習中完善自我，超越自我，在學習中勇于參與競爭和善于競爭，在競爭中不斷地提高和超越自我，超越競爭對手，從而在新的形勢和環境中不被淘汰出局。

四、培養一支高素質的員工隊伍，依靠團隊精神，成就一番個人不能成就的事業?？偨浝聿粌H要使自己優秀，最重要的是使自己的員工如何優秀，因此，培養一支高素質的員工隊伍是子公司總經理的重要職責和必然選擇。如果我競聘成功，一定在自己所領導的子公司崗位上，既當好球員，又盡量少作球員，主要任務是如何當好教練員。培養一支高素質的員工隊伍，首先是在招聘上把關嚴，盡量將那些愿意投身湘大事業的，既有真才實學，又有實干精神的人才招進子公司，然后進行量體裁衣，擇才而用。其次是加強員工的培訓和培養，通過舉辦各種培訓班使員工不僅在思想上提高認識，而且在行動上提高素質。倡導員工“定好位，要到位，不越位”，使員工既有占位意識，又有

換位意識；既有理論水平，又有實干技巧。要在員工隊伍中形成一個“拒絕培訓就是拒絕上崗”的概念，將培訓員工工作看成是一項基本建設工程，而不是一兩次活動；是一項福利性支出，而不是強制性措施；是一項戰略投資，而不是簡單的費用支出；真正把子公司演練成名符其實的學習型組織，進而發展成為思考型組織和創造型組織，把子公司辦成一所培養湘大人才的中等專業學校。從而提高員工的成活率，而不是淘汰率。再者就是自己以身作則，身教重于言教。以自己的模范行動，團結和激勵全體員工。使全體員工象我一樣熱愛湘大，熱愛本職工作，真正使自己成為全體員工“學習的榜樣，工作的教練，培訓的導師”，從而依靠全體員工的聰明才智和團結協助精神，依靠團隊的力量來成就一番個人難以成就的事業，為湘大的發展作出子公司的應有貢獻。

五、勇于開拓和創新，努力開創營銷和各項工作的新局面。開拓進取，勇于創新是企業永恒的話題。一個企業如果不勇于開拓和創新，就會失去競爭力。失去競爭力其直接后果是倒閉。因此,作為湘大集團下屬子公司的總經理，勇于開拓和創新是辦好企業之根本。創新首先必須是觀念創新，其次是組織創新，然后是管理創新，市場創新和技術創新。觀念創新是源泉，是先導，是根本；組織創新是保障；管理和技術創新是手段；市場創新是進一步強化為顧客服務，這是企業保持永遠立于不敗之地之目的。目前，集團總部為我們制定了服務營銷這一當前行之有效的法寶，也是今后永遠戰無不勝的武器。因此，我競聘成功后所在的子公司一定堅決實行集團總部的戰略發展目標和營銷戰略，不僅將當前服務營銷這個成功的經驗加以固定化，制度化，專門化，持續地擴大其成功的經驗，同時也不固守現有模式，從而抑制企業大膽適應環境變動的革新力，而是面對變化多端和競爭激烈的市場，勇于開拓和創新，特別是在服務營銷上如何做深做細，如何使顧客更滿意。我的做法是：在投資上做蜜蜂(哪里有花就往哪里飛)，也就是說什么地方投資回報率最高，容易獲取市場機會，就往

哪里飛，從而獲得效高的回報。在市場上做蜘蛛，就是象蜘蛛結網一樣營造銷售渠道和網絡。在經營上做蝴蝶，其意思就是說在良好的生態環境中，蝴蝶可以飛來飛去，而一旦環境變化，蝴蝶就要另尋生存空間。在運作上做蚯蚓，也就是說，一但有生存的士壤，就在泥土中默默無聞地精耕細作。在經營管理上，牢記湘大集團“義利相溶，養義生利”的經營哲學，不搞短期行為，將用戶和經銷商的利益始終放在企業的首位，在某種程度上還需要與經銷商結成一定的利益聯盟，只有這樣，企業才有可能獲得長遠和可持續發展。再者還必須用積極的競爭觀念去擴大市場大餅，而決不能用消極的競爭觀念去分食市場大餅，從而努力開創營銷和各項工作的新局面。

六、建立健全企業各項規章制度，堅持推行法治治理公司，堅決杜絕人治治理公司。一個企業如果沒有健全的規章制度，不用鐵的紀律治廠，這就相當于一盤散沙，是沒有任何凝聚力的。因此，建立健全企業各項規章制度，堅持依法治廠，也是我擔任子公司總經理職務的首要任務。建立子公司規章制度必須以現有湘大集團各項規章制度為主體，針對子公司的實際情況制定出相應的規章制度和執行細節。在執行上力戒人性化的弱點，提倡在法律和制度面前人人平等。在方法上力爭把企業辦成一個軍隊型組織。提倡廠區就是營區，總公司正副經理就是師長團長，中層干部就是連長排長，員工就是戰士，市場就是戰場，商機就是戰機，廠紀就是軍紀。強調組織有序，紀律嚴明，員工訓練有素，整個組織高效運轉。從而將企業納入制度化，軍事化的軌道，將員工培養成一支特別能戰斗的隊伍，將子公司辦成一個特別有戰斗力的軍隊型組織。

七.關心員工身心健康，加強管理者與員工之間的有效溝通和協調，營造良好的工作和生活環境，從而更進一步調動員工的潛在能力。實踐證明，員工的情緒也具有一種動機和激發功能。在心態良好的狀態下，工作思路開闊，思維敏捷，辦事效率高。反之，員工因某項具體問題末能解決而導致情緒不佳，不僅影響其工作效率，還影響其身心健康，甚至還會使別人受到感染，給企業帶來不利。因此，作為子公司的總經理，不僅要經常加強與員工之間的有效溝通和協調，關心員工的身心健康，而且還要善于把握自已的情緒，善于掌握他人的情感，提高自已的非權力影響力。為此，我的具體做法是：

1、時刻將員工的功勞牢記心中。

2、盡量解決員工的后顧之憂。3象母親對孩子一樣經常關注員工的冷暖，注意員工的身心健康。

4、象父親對孩子一樣經常關注員工的成長。5經常與員工進行溝通。

6、把工作做到員工家屬和子女身上。通過以上做法，真正使員工體會到企業就是一個家庭型組織，是事業、理想、利益和命運的共同體，從而來共同維護這個共同體。但我在對員工進行某種人性化管理的同時，決不忽視鐵的紀律管理，對員工所犯錯誤也決不姑息養奸，只有這樣，企業才會越做越興旺。

八、用文化鑄就湘大集團下屬子公司,讓湘大企業文化在全國各地深根、發芽、開花、結果。企業文化是企業進入二十一世紀的最后一張門票，是其他企業難以模仿和克隆的企業最寶貴的精神財富。因此，完完全全將湘大企業文化深入貫徹到湘大集團下屬子公司也是總經理的職責和義務。如果我我競騁總經理成功，第一件事就是抓員工的培訓，其中最重要的內容就是湘大企業文化培訓。要把湘大企業文化的精髓扎根在全體員工的心中，用湘大企業文化武裝全體員工的頭腦，使全體員工做到心中有目標，行為有規范，工作有方向?？肯娲笃髽I文化增強子公司體員工的凝聚力，提高戰斗力，從而將子公司的工作上升新的臺階。

以上是我競騁總經理成功后展開工作的基本思路，不管競騁成功與否，我都將以上八條作為我在湘大工作的基本原則，并不斷地加以提高、升華，不斷地學習、競爭、超越，努力做一個合格的湘大人。謝謝各位老總！

競騁人 ：陳立軍二000年七月十九曰

本文系作者在加盟唐人神時，為竟聘子公司總經理的竟聘稿。

第二篇：紅劍集團七家下屬子公司簡介

杭州紅劍聚酯纖維有限公司簡介

杭州紅劍聚酯纖維有限公司成立于2002年，隸屬于浙江紅劍集團有限公司。公司坐落于美麗的錢江南岸，毗鄰蕭山國際機場。公司主要從事差別化化學纖維的研發、生產與銷售，產品面向國內外中高檔紡織企業，用于多種終端產品的用途，包括箱包、服飾、鞋類、家紡等。公司產品定位為中高端市場，根據市場需求以設計生產差別化的細旦、功能性纖維為主，具備生產50/144—800/144*2之間各種規格產品的能力。公司的主打產品以40/72、75/72 FDY細旦產品為代表，兼顧生產有色、阻燃、抗菌、陽離子、全消光等各種功能性纖維，為國內外知名品牌客戶提供高端的紡織纖維。

科技為先，創新立義。紅劍聚酯配備了年產26噸的聚酯熔體裝置，其中聚酯裝置采用國際先進的技術設計建設；紡絲裝置引進日本TMT公司先進技術與設備，并配備先進控制系統。同時，通過技術改造實現了紡絲環吹技術的突破，實現了一步法復合絲技術從實驗室到規?；霓D化。

2010年紅劍聚酯謀求技術裝備更新與發展，新增一個44萬噸/年的聚酯長絲項目。采用最新的一頭兩尾的目前世界上單套能力最大的聚合裝置，引進了德國Bamrg最前端的WINGS紡絲生產技術和裝備。在12條生產線中消化日產1200噸的聚酯產能，規劃品種主要以環吹FDY和POY為主，確保品質的高端。同時新技術的應用更加低碳、節能和環保。預計2013年形成產能，屆時公司將形成總產能70萬噸/年。

以專業生產與專業技術引領公司的發展。紅劍聚酯擁有省內第一套4斧流程的聚酯熔體直紡生產線，配備行業領先的紡絲設備與技術。而且注重人才的引進與培養，“用好的機制成就人才，賽馬不相馬”的人才理念，吸引了更多人才加盟紅劍。截至目前為止，公司已擁有大中專學歷以上職員300多人，其中碩士研究生5人。與浙江理工大學合作建立人才實踐基地，公司已成為擁有優秀科技研發人才的企業。

今天的紅劍聚酯，將竭力秉承“堅持產業報國，實體經營為主旨，以卓越的生產服務貢獻社會”的神圣使命，履行“為紅劍同仁謀福祉，讓客戶做事變簡單”的企業宗旨，發揚“嚴明、唯實、協作、高效”的工作作風，讓客戶充分信賴，使紅劍成為每一位客戶永遠的朋友，將紅劍聚酯打造成為一流的差別化化學纖維生產企業。

杭州紅山化纖有限公司成立于1999年，隸屬于浙江紅劍集團有限公司。公司坐落于美麗的錢江南岸，毗鄰蕭山國際機場。公司主要從事DTY精、細旦系列滌綸化纖產品加工，是集制造與銷售于一體的大型生產型企業。公司擁有當今世界一流的加彈機66臺。其中巴馬格TK6-1000型加彈機15臺、日本村田33H加彈機47臺等，已具備年產12萬噸DTY滌綸化纖產品能力。以國內外中高檔紡織產品為自身定位，遠銷于日本、韓國、西班牙、巴西、阿根廷、波蘭、土耳其等多個國家和地區。公司先后通過了ISO9001:2008質量管理體系、ISO14001：2004環境管理體系、OHSA18001:2007職業健康安全管理體系、測量管理體系及生態紡織品的認證。

截至目前為止，公司始終保持中國民營企業500強和中國制造業500強，且連續幾年被評為省、市“百強企業”和“管理新示范”、“學習型組織示范企業”，“紅化”商標被評為“中國馳名商標”。公司以人文本，注重人才的引進與培養，堅持“用好的機制成就人才，賽馬不相馬”的人才理念，吸引了眾多有識之士加盟合作。

今天的紅山化纖，繼承發揚 “嚴明、唯實、協作、高效”的工作作風，時刻秉承“認真執著、創新實效、竭誠服務、信守承諾”的核心價值觀，始終堅守“打造復合型核心能力，創造最大化客戶價值”的核心經營理念，堅定執著地向“紅基千秋、兼濟天下”這一宏偉愿景努力奮進！

杭州紅劍紙業有限公司成立于2005年，隸屬于浙江紅劍集團有限公司。公司坐落于美麗的錢江南岸，毗鄰蕭山國際機場。公司以生產三層、五層、七層等各種高、中、低檔及出口瓦楞紙箱、工業紙管、化纖紙管為主，年生產紙箱能力10000萬平方米，生產紙管能力8000萬只，是一家專業生產紙箱、紙管的規模型企業，在行業中具有較強的競爭力。

從內部生產上，公司引進國內先進的五層瓦楞、七層瓦楞生產線各一條；四色高速印刷機三臺；紙管生產線十條。公司印刷許可證、出口商檢齊全。產品質量穩定，已通過質量、環境及職業健康管理體系認證，深受客戶好評，現已與數十家知名企業建立長期戰略合作關系。

紅劍紙業竭力秉承“打造復合型核心能力，創造最大化客戶價值”的核心經營理念，讓客戶真正感受到，我們將客戶利益融入了產品之中，真正做到讓客戶做事變簡單。

杭州紅劍立明科技有限公司簡介

杭州紅劍立明科技有限公司成立2008年，隸屬于浙江紅劍集團有限公司。公司坐落于美麗的錢江南岸，毗鄰蕭山國際機場，是一家專業從事LED照明產品研發、生產、銷售、服務為一體的高新技術企業。公司以紅劍集團為依托，堅持規范化管理，建立健全了一套科學、系統、嚴謹的管理體系與相配套的制度流程。先后通過了IS09001：2008質量管理體系、IS014001：2004環境管理體系、GB/T28001：2011職業健康安全管理體系認證；獨立的研發團隊，以提高行業技術為己任，走產、學、研聯合開發之路，努力研發新技術新產品，不斷提高產品的技術性能，穩步走在行業前列。

以科技為載體，公司在二次光學設計、散熱設計、電路驅動設計等方面均實現了重大突破，燈具的能效（大于95LM/W實現量產）、光通量、照明均勻度、安全性、防水、防塵等各項指標均達到或超過國家相關的道路照明標準。目前，公司擁有近30項國家專利和應用技術成果，在LED道路照明、LED隧道照明、LED工礦燈和一些特殊照明等應用領域已達到國內領先水平。公司生產的LED道路照明燈具、隧道燈具等產品已成功應用于多個項目，受到業主和市民的好評。同時，公司擁有一支高素質的產品服務隊伍，以確保客戶享受優質高效的配套服務。

科技改變生活。公司時刻不忘秉承“嚴明、唯實、協作、高效”的工作作風，緊跟當前LED照明發展應用步伐，致力于打造“紅劍立明”為LED照明應用領域的優秀知名品牌，為客戶提供最具核心價值的產品。

湖州紅劍聚合物有限公司

湖州紅劍聚合物有限公司成立于2008年，隸屬于浙江紅劍集團有限公司。公司坐落于風景秀麗的中國竹鄉安吉經濟開發區塘浦工業園區，占地面積5萬平方米，總投資1.38億元，產業涉及各種牌號、多種用途的不飽和樹脂與新材料的研發。主產品為模壓樹脂系列、纏繞樹脂系列、RTM樹脂系列、表面涂層樹脂系列、澆鑄樹脂系列、柔軟樹脂系列、膠衣、色漿和水溶樹脂等系列。并擁有一套完整的研發機構及先進設備與檢測儀器，具備年產8萬噸不飽和聚酯樹脂的生產能力。

公司的發展離不開專業隊伍的鼎力建設。湖州紅劍有一支由數十名長期從事不飽和聚酯樹脂生產的工程師、高級工程師和工程技術人員組成的專業團隊，有一支文化程度高、專業技術強、生產經驗豐富的職工隊伍。從管理運營上入手，公司建立了一套適合企業自身發展的管理體系和配套的制度流程，曾先后通過ISO9001:2008、ISO14001:2004、GB/T28001:2001三大體系認證，并取得安全生產許可證和排污許可證。與此同時，公司建立了一套完備的銷售網絡和售后服務體系，部分產品遠銷菲律賓、美國等多個海外國家。

多元化發展是公司長治久安的根本與保障。湖州紅劍致力于營造良好的人文環境，追求卓越、持續、穩定的發展。堅持“打造復合型核心能力，創造最大化客戶價值”的核心經營理念，積極提升紅劍的品牌影響力。

第三篇：集團公司下屬子公司管理制度

****集團有限公司 子公司管理制度

總則

第一條 為加強對****集團有限公司(以下簡稱集團公司)子公司的管理和控制,確保子公司業務符合集團公司的總體戰略發展方向,有效控制經營風險,保護投資者合法權益,根據《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)、《企業內部控制基本規范》等法律、法規、規范性文件以及《****集團有限公司章程》(以下簡稱公司章程)規定,結合公司實際,制定本制度。

第二條 本制度所稱“子公司”系指****集團有限公司的全資、控股子公司及相對控股子公司，包括:(一)全資子公司,即公司持有100%股權的子公司；

(二)控股子公司分為絕對控股的子公司和相對控股的子公司；

1、絕對控股的子公司,即公司在該子公司中所占股權(直接或間接)超過其總股權份額的50%；

2、相對控股的子公司,即公司在該子公司中所占股權(直接或間接)份額低于50%,但因股權分散或其他原因,公司對其具有實質控制性。按照企業會計準則和公司財務會計制度,其財務報表應合并到公司財務報表之中。

3、參股子公司按《公司法》及該企業《公司章程》等相關規章制度履行程序，也可參照本制度執行。

第三條 子公司的組織管理架構設置最少為二級結構，機構設置必須完善，董事長（含副職）、總經理（含副職）、總監為高級管理人員，總經理助理、各部門經理（含副職）為中級管理人員。

第死條 集團公司委派至子公司的高級管理人員、經營管理層，以及集團公司各職能部門須對本辦法的有效執行負責,并按照本制度規定,有效地做好管理、指導、監督等工作。

第五條 子公司在集團公司總體方針目標框架下,獨立經營和自主管理,合法有效地運作企業財產,同時應當執行集團公司對子公司的各項制度規定。

第六條 子公司設經營管理委員會（以下簡稱經理會），子公司經理會成員由

集團公司直接任命。集團公司向子公司委派或推薦高級管理人員,并根據需要對任期內委派或推薦的高級管理人員作適當調整。

第七條 子公司應按時召開經營管理會議，會議應當有記錄,會議記錄和會議決議須有到會經理會成員和會議記錄人簽字。

第八條 經理會形成決議后,應當在2個工作日內將其相關會議決議及會議紀要報集團公司存檔。

第九條 由集團公司派出的高級管理人員在其被授權范圍內行使職權,并承擔相應的責任,對集團公司負責。集團公司派出的高級管理人員負責集團公司經營計劃在子公司的具體落實,同時將子公司經營、財務及其他情況及時向集團公司反饋。

第十條 集團公司各職能部門根據集團公司內部控制的各項管理制度或辦法,對子公司的經營、財務、重大投資及人力資源等方面進行指導、管理及監督。

人事管理

第一條 子公司人事由集團公司人力資源部歸口管理。

第二條 子公司應嚴格執行國家《勞動法》及有關法律和行政法規,并根據企業實際情況制訂勞動合同管理制度 ,本著合理合法原則，規范用工行為。

第三條 非經集團公司委派的控股子公司部門主管以上管理人員,子公司應在其任命后的2個工作日內報集團公司備案。

第四條 子公司應結合企業經濟效益,參照本地區、本行業的市場薪酬水平,制訂有一定競爭性的薪酬激勵制度,并報集團公司備案。

第五條 子公司應按照集團公司要求,及時將以下信息上報集團公司備案:(一)勞動力使用計劃及上年執行情況；

(二)人工成本、工資總額計劃及上年執行情況；(三)部門主管人員薪資實際發放情況；

(四)在公司定員范圍內,子公司的機構設置和人員編制情況；(五)子公司應制定員工招聘錄用、辭退及日常管理辦法；(六)其他需要報備的人力資源管理相關信息。

第六條 集團公司委派到子公司的高級管理人員應維護集團公司利益,忠誠

地貫徹執行集團公司對子公司作出的各項決議和決策。

第七條 集團公司向子公司派出的高級管理人員,在經營管理中出現重大問題,給集團公司造成損失的,應承擔賠償責任和法律責任。

第八條 集團公司對子公司高層管理人員執行績效考核機制，子公司高層管理人員每年須向集團公司人力資源部填報績效考核表，以企業當年設定的戰略經營目標為績效考核標準。

財務管理

第一條 子公司財務由集團公司財務部歸口管理，財務管理制度與集團公司并軌。

第二條 子公司應健全會計機構設置,并配備相應的會計人員。

第三條 集團公司對子公司的財務管理,實行集團公司財務部歸口管理制度。上述歸口管理的內容包括但不限于以下條款:(一)財務會計人員招聘與使用；

(二)資金統一調度。除預留日常生產經營周轉資金之外,剩余資金全部上劃到集團銀行賬戶；

(三)財務會計崗位設置；

(四)對財務會計人員的監督與考評；(五)融資行為；

(六)集團公司規定的其他要求。

第四條 集團公司對子公司的財務主管(會計機構負責人)實行委派制,被派往控股子公司的財務主管(會計機構負責人)由集團公司財務部負責管理?？毓勺庸静坏眠`反程序更換財務主管；如確需更換的,應向集團公司報告,經集團公司同意后按程序另行委派。

第五條 子公司在銀行開設賬戶由集團財務部統一管制。原則上一正三輔,即一個基本結算賬戶,三個輔助結算賬戶。確因經營需要增設輔助賬戶的,必須書面申請報集團財務部批準后方可開設。

第六條 子公司應按照集團財務部統一要求,按時上報貨幣資金結存狀況表。第七條 集團公司實行預算制度,全面預算目標每年編制一次,預算

與會計相同。子公司財務部門應按照全面預算管理規定,做好全面預算管理工作,對經營業務進行核算、監督和控制,加強成本、費用、資金管理。子公司超預算的費用支出,要嚴格履行追加預算手續,報集團公司經理會議審批。

第八條 子公司日常會計核算和財務管理中所采用的會計政策及會計估計、變更等,應遵循集團公司財務會計制度及其有關規定。

第九條 子公司應根據自身經營特征,按照集團公司編制合并會計報表和對外披露會計信息要求,定期報送會計報表、會計報告以及提供會計資料。其會計報表同時接受集團公司委托的注冊會計師審計。財務報告分為月報、季度報告、半報告和報告。

(一)每月(季度)結束后10日內向集團公司財務部報送月度(季度)財務報表及分析(包括資產負債表、損益表、財務分析報告及其他內部管理報表等)。

(二)每半結束后15日內向集團公司財務部報送半財務報告(除前述財務報表、財務分析之外還應當包括現金流量表、會計報表附注等)。

(三)每結束后30日內(即每年1月30日前),向集團公司財務部報送上財務報告。

第十條 子公司應嚴格控制與關聯方之間資金、資產及其它資源往來,避免發生任何非經營占用情況。因上述原因給公司造成損失的,集團公司有權依法追究相關人員的責任。

本制度所述關聯方為:

1、集團公司及子公司的高級管理人員。

2、集團公司及子公司的關系密切的家庭成員(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。

3、前述1、2項人員直接或間接控制的,或擔任董事、監事、高級管理人員的,除集團公司及集團公司的控股子公司以外的法人或其他組織。

第十一條 子公司應根據公司章程和財務管理制度規定,科學安排使用資金。子公司負責人不得違反規定對外投資、對外借款或挪作私用,不得越權進行費用簽批。否則,子公司財務人員有權制止并拒絕付款,制止無效的,可以直接向集團公司財務部報告。

第十二條 未經集團公司批準,子公司不得提供對外擔保,也不得進行互相擔

保。集團公司為子公司提供借款擔保的,控股子公司應按集團公司規定程序申辦,并履行債務人職責,不得給集團公司造成損失。

第十三條 子公司不具有獨立的重大資產處置權、預算外的對外籌資權、對外投資權和對外捐贈權。

經營管理

第一條 子公司經營由集團公司投資部歸口管理。

第二條 子公司的各項經營活動必須遵守國家各項法律和法規,并根據集團公司總體發展規劃、經營計劃,制訂自身經營管理目標,建立以市場為導向的計劃管理體系,確保有計劃地完成經營目標。

第三條 子公司要按現代企業制度要求,建立健全各項管理制度, 明確內部管理和經營部門職責。根據集團公司相關規定和國家有關法律規定,健全和完善內部管理工作,制定系統而全面的內部管理制度,并上報集團公司審查備案。

第四條 子公司應定期組織編制生產經營情況報告上報集團公司。報告主要包括月報、季報、半報告及報告,月報上報時間為月度結束后10日內,季報上報時間為季度結束后10日內,半報告上報時間為每年7月15日前,報告上報時間為結束后一個月內。

第五條 子公司的經營情況報告必須能真實反映其生產、經營及管理狀況。報告內容除公司日常的經營情況外,還應包括市場變化情況, 有關協議的履行情況、重點項目的建設情況、重大訴訟及仲裁事件的發展情況,以及其他重大事項的相關情況。子公司主要負責人應在報告上簽字, 對報告所載內容的真實性、準確性和完整性負責。

第六條 子公司應于每結束前由總經理組織編制本工作報告及下一的經營計劃。由集團公司審核批準后實施。子公司工作報告及下一經營計劃主要包括以下內容:(一)主要經濟指標計劃總表,包括當年執行情況及下一計劃指標；

(二)當年生產經營實際情況、與計劃差異的說明,下一生產經營計劃、市場營銷策略以及相關的管理工作措施；

(三)當年經營成本費用的實際支出情況及下一計劃；

(四)當年資金使用及投資項目進展情況,下一資金使用和投資計劃；(五)集團公司要求說明或者子公司認為有必要列明的其他事項。

第七條 子公司應依據集團公司的經營策略和風險管理制度, 接受集團公司督導,建立起相應的經營計劃、風險管理程序。

第八條 在經營投資活動中,未按照集團公司相關規定和要求,給集團公司和子公司造成損失的,對子公司主要負責人給予批評、警告、直至解除職務的處分,并且可以要求其承擔賠償責任。

行政事務管理

第一條 子公司行政事務由集團公司行政辦公室歸口管理。

第二條 子公司的重大合同、重要文件、重要資料等,應及時向集團公司報備、歸檔。

第三條 子公司公務文件需加蓋集團公司印章時,應根據用印文件涉及的權限,按照集團公司《公章使用管理制度》規定的審批程序審批后,方可蓋章。

第四條 子公司的企業視覺識別系統和企業文化,應與集團公司保持協調一致。在總體精神和風格不相悖的前提下,可以具有自身的特點。

第五條 集團公司相關部門協助子公司辦理工商注冊、年審等工作,子公司年審的營業執照等復印件,應及時交集團公司存檔。

內部審計監督管理。

第一條 子公司內部審計監督由集團公司財務部歸口管理。

第二條 集團公司定期或不定期實施對子公司的審計監督。由集團公司各職能部門按審計事項組織內部審計工作。

第三條 子公司除應配合集團公司完成因合并報表需要的各項外部審計工作外,還應接受集團公司根據管理工作需要,對子公司進行的財務狀況、制度執行情況等內部或外聘審計。

第四條 內部審計主要包括:經濟效益審計、財務收支審計、工程項目審計、重大經濟合同審計、制度執行審計及單位負責人任期經濟責任審計和離任經濟責任審計等。

第五條 子公司在接到審計通知后,應當做好接受審計的準備。子公司必須配合對其進行的審計工作,全面提供審計所需資料,不得敷衍和阻撓。

第六條 經集團公司批準的審計意見書和審計決定送達子公司后,子公司必須認真執行。

重大事項報告

第一條 子公司重大事項報告由集團公司投資部歸口管理。

第二條 子公司有義務及時向集團公司報告重大業務事項、重大財務事項、重大合同以及其它可能對集團品牌形象產生重大影響的信息(以下統稱重大事項),由集團公司履行相關信息披露義務。在重大事項尚未公開披露前,相關當事人負有保密義務。所有重大事項由集團公司統一對外發布。

第三條 子公司所提供信息必須以書面形式,由子公司領導簽字、加蓋公章,并要確保所提供的信息內容真實、準確、完整。

第四條 子公司以下重大事項應當及時如實報告集團公司:

1、購買或出售資產；不含購買原材料、燃料、以及出售產品、商品等與日常經營相關的資產,但資產置換中涉及收購出售此類資產的,仍包含在內；

2、重大訴訟、仲裁事項；

3、重要合同(借貸、委托經營、受托經營、委托理財、贈與或受贈、承包、租賃、擔保等)的訂立、變更和終止；

4、大額銀行退票；

5、重大經營性或非經營性虧損；

6、遭受重大損失(包括施工質量,施工安全事故等)；

7、重大行政處罰；

8、債權、債務重組；

9、簽訂許可使用協議；

10、監管部門和公司章程規定的其他事項。

第五條 上述子公司需報告集團公司的重大事項,由集團公司行政辦公室另行制訂辦法,進行具體規定。

績效考核和激勵約束

第一條 子公司績效考核和激勵約束由集團公司投資部歸口管理。第二條 為更好地貫徹落實集團公司發展戰略,逐步完善子公司的激勵約束機制,有效調動子公司高層管理人員的積極性,促進公司可持續發展,集團公司建立對子公司的績效考核和激勵約束制度。

第三條 集團公司對子公司實行經營目標責任制考核辦法。經營目標考核責任人為子公司的負責人。

第四條 集團公司每年根據經營計劃與子公司簽訂經營目標責任書,并建立健全目標指標考核體系,對高層管理人員實施綜合考評,依據目標完成的情況兌現獎懲。

第五條 子公司中層及以下員工的激勵考核和獎懲方案,由子公司自行制訂,并報集團公司相關部門備案。

投資管理

第一條 子公司投資由集團公司投資部歸口管理

第二條 公司未經集團公司批準不得開展任何形式的對外投資活動。經集 團公司批準的子公司投資項目應遵循合法、合規、審慎、安全、有效的原則,嚴格控制投資風險,注重投資效率。投資決策必須制度化、程序化。

第三條 本制度內所稱的投資，是指子公司用現金、實物、有價證券或無形 資產等實施投資的行為，包括對外投資（含設立下一級全資子企業或全資、控股、參股子企業；受讓股份；收購兼并；合資合作；對出資企業追加投入等）；固定資產投資（含基本建設、技術改造、）；金融投資（含股票投資、證券投資、期貨投資、委托理財等）；對外擔保；經營資產出租、委托經營或與他人共同經營。

第四條 子公司在報批投資項目前,應當對項目進行前期考察和可行性論證, 在確定符合集團公司發展戰略和經營方向的前提下，向集團公司投資部提交以下材料:(一)項目建議書或投資方案；(二)項目論證意見書或項目審查報告；(三)投資事項基本情況說明；

(四)項目的可行性研究報告；

(五)合作方的基本情況說明和相關證明文件；(六)擬簽訂的相關協議文本；(七)項目投資概算；

(八)財務意見書和法律意見書；

(九)項目涉及的其他專業報告（如審計報告、評估報告）；(十)集團公司認為需要提供的其他相關材料。第五條 子公司投資項目的申報審批程序為:(一)子公司對擬投資項目進行可行性論證；

(二)子公司經理會討論、研究，子公司董事會審批通過；

(三)將子公司經理會決議、董事會決議會同書面報告及集團公司所需材料報送集團公司投資部。

(四)集團公司投資部認為必要時可要求子公司聘請審計、評估及法律服務機構出具專業報告,費用由子公司支付。

(四)集團公司投資部認為可行的,提交集團公司按《****集團有限公司對外投資管理制度》履行相關決策程序得到批準后,由子公司負責實施。

第六條 子公司應確保投資項目資產保值增值,對獲得批準的投資項目,申報項目的子公司應在每季度結束后10日內，對投資項目的進度、投資預算的執行和使用、合作各方情況、經營狀況、資金使用狀況、存在問題和建議等每季度匯制報表報送集團公司投資部。

第七條 子公司在具體實施投資項目過程中，必須按批準的投資額進行控制,因項目實施需要，項目預算超過集團公司批準投資概算，子公司必須上報集團公司投資部，由集團公司投資部分析審核后上報集團公司經理會審批。

第八條 子公司應在完成該投資項目全部投資工作后三十個工作日內，將實施結果報集團公司備案。

第九條 投資形成的產權或固定資產，由產權持有單位按法律、法規及集團公司相關管理制度進行管理，并將相關文本證件正本報集團公司投資部留存備案。

第十條 子公司未經集團公司董事會批準不得進行委托理財、股票、利率、匯率和商品為基礎的期貨、期權、權證等衍生產品的投資。

第十一條 經集團公司董事會批準的股票、證券投資項目，必須執行嚴格的 聯合控制制度，即至少要由兩名以上人員共同操作，且證券投資操作人員與資金、財務管理人員分離，相互制約，不得一人單獨接觸投資資產，對任何的投資資產的存入或取出，必須由相互制約的兩人聯名簽字。

第十二條 出現或發生下列情況之一時，集團公司可以經清算程序后收回對外投資或轉讓對外投資：

(一)該投資項目經營期滿；

(二)由于發生不可抗力事件而使項目無法繼續經營；(三)合同規定投資終止的其他情況出現或發生時；(四)投資項目已經明顯有悖于集團公司經營方向的；(五)投資項目出現連續虧損且扭虧無望沒有市場前景的；

(六)由于投資項目需要追加投資，對追加投資部分未能通過審批的或自身經營資金不足急需補充資金時；

(七)轉讓投資符合集團公司的經濟利益的；(八)集團公司認為有必要的其他情形。

附則

第一條 本制度將根據集團公司的發展、組織架構設置的變化以及在執行過程中遇到的問題，適時進行修訂。

第二條 本制度未盡事宜按照國家有關法律、法規和《公司章程》的規定執行。

第三條 本制度自集團公司股東會審議通過之日起生效。

****集團有限公司

2014年9月15日

第四篇：某集團下屬子公司經營目標責任書

**集團下屬子公司

經營目標責任書

為充分調動子公司管理人員積極性，確保公司下達給下屬子公司經營目標的實現，（以下簡稱甲方）授權給以為第一責任人的子公司（以下簡稱乙方）負責該公司的經營管理。

按照責、權、利對等的原則，雙方在協商一致的基礎上簽訂2011經營目標責任書，以明確雙方的責任、權利和義務。本責任書一經簽字即對甲乙雙方具有法律約束力，甲乙雙方應共同遵守。

一、目的建立公司對下屬子公司的經營目標責任考核體系，以加強公司對下屬子公司的有效監控；在以子公司經理負責制為核心的基礎上，充分調動下屬子公司經營管理人員積極性，充分挖掘人力資源潛力；推動子公司乃至整個千圣源鐵公司經營管理工作逐步向理性、科學、精細和規范的方向發展，用科學的指標評價體系替代粗線條的考評；推動下屬各子公司管理手段和經營風格的轉變，增強子公司管理層的責任意識和經營管理能力。

二、2011年考核期間：2011年月日至2012年月日。

三、甲方的權利和義務

1、甲方必須為乙方經營活動提供必要啟動資金、設備、后勤等支持和保障；

2、甲方有責任努力降低公共費用開支，減輕子公司公共分攤費用負擔；公共費用為各子公司所在項目及人員來公司總部所發生的費用；

3、甲方有權對乙方的經營管理活動進行檢查和監督，并提出改進意見；

4、甲方有權在乙方經營活動出現失控或重大失誤而乙方又無有效解決辦法時，決定終止本責任書的執行；

5、連續一個季度未完成相關業績指標，甲方有權向乙方提出警告；

6、連續兩個季度未完成相關業績指標，甲方有權終止本責任書（新建子公司適當放寬1月）。子公司經理兩年內公司不再委派至其他區域任子公司經理；

7、甲方有權對乙方的經營業績進行定期審計與考核。

8、因客觀條件導致子公司業績異常時，甲方有權調整子公司經營目標。

四、乙方的權利和義務

1、乙方應嚴格遵守國家各項法律、法規及公司制訂的各項管理規定。

2、乙方負責 “甲供、甲控材料”投標的信息搜集，以及代辦中標后的貨物配送工作，“甲供、甲控材料”的銷售毛利按20%分配給子公司。

3、乙方應在計劃內完成凈利潤萬元；

注：（1）、凈利潤率＝稅前利潤總額/實際銷售收入；

（2）、凈利潤＝銷售收入—銷售成本—管理費用—銷售費用—財務費用—公共分攤費用—稅金；

（3）、銷售成本：直接工資、直接費用（運輸費、水電費用、固定資產折舊、子公司人員差旅費）；-1-

（4）、管理費用：差旅費、電話費、招待費、辦公費；

（5）、銷售費用：招待費、傭金；

（6）、財務費用（按實際發生額計）：利息、銀行手續費；

（7）、公共費用攤銷（按實際發生費用）：公司職能部門的費用及上繳國家的各項規費等；

（8）、稅金（按實際發生額）；

（9）、按項目分擔公司的固定資產原值和2011折舊；

（10）、其它各項費用依實際發生情況負擔。

4、乙方應在雙方簽字生效之日起十五日內向甲方提供具體的、可操作的、可實現的、有時間性的目標實

施詳細計劃，在獲得甲方批準后以此作為對乙方進行績效考評、監督和控制的依據。

5、乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送（提交）與經營活動有關的各項文件和資料，包括：

（1）、月度等各項工作計劃執行情況的分析報告。

（2）各種財務報表。

（3）銷售政策及實施情況的跟蹤報告。

（4）甲方要求提供的其它文件和資料。

（5）考核第一季度未完成業績指標，乙方須書面向總經理說明未完成原因，并拿出改進措施。

6、乙方享有對子公司其他經營管理人員的管理權。

7、乙方享有經營管理人員任用和辭退建議權。

8、乙方擁有對子公司全體員工的考評指標體系設計，考評方式和分配方案決定權，但是方案必須提交總

經理核準后方可實施。

9、乙方應接受甲方季度、考核，考核指標包括凈利潤、貨款回收、費用控制三項，季度考核指

標包括銷售額、貨款回收、費用控制三項，工資獎金核算標準（見附表1、2）。

10、子公司經理制定本子公司員工獎金的發放方案，年終由公司財務管理中心、行政管理中心考評后審

核，報總經理審批后發放（子公司獎金分配比例為：經理：副經理：其他員工=60%：20%：20%）。

五、其它

1、本責任書相關內容分別由公司綜合管理中心、財務管理中心負責解釋、修訂。

2、本責任書由公司總經理和下屬子公司第一負責人簽署后生效，并對雙方都具有法律約束力。

3、本責任書一式三份，公司綜合管理中心、財務管理中心、下屬子公司各持一份。

****有限公司：子公司：

總經理：子公司主任：

日期：2011年月日日期：2011年月日

附表

1附表2：

季度目標責任書導向：以過程控制為導向，鼓勵多做業績，把銷售額、回款、費用作為主要考核指標。子公司季度考核指標

說明：凡季度目標完成比例低于80%，按80%比例預借季度獎金，經總經理批準發放。

第五篇：怎樣當好下屬,做領導者喜歡的人

1、好下屬的標準

有人說，我是領導，怎么當好下屬?我們重申這句話，不會當下屬的人，永遠當不好領導;不會當副職的人，永遠當不好正職。你首先要扮演好下屬這個角色，好的下屬有六個標準，你可以自己檢查一下，看自己是否能做到這六個方面。

第一，在接受上級命令與指示時，你是否非常爽快，或者總是討價還價。

第二，你能把你的牢騷、不滿、意見變成合理化的建設性的建議提出來嗎?跟領導打教導，一定注意以下三句話。

一，重要的不是如何認識，而是怎樣處理，如果你不能把事情搞定，光談認識有什么用?你能談認識，領導也能談認識，認識比還廣還深入，關鍵是能不能把事情解決。

二，重要的不是智商，而是情商，情商就是自我情緒的控制力、人際關系的調整協調力。

三，重要的不是自我表現，而是理解他人，站在領導的立場上、站在別人的立場上多思考問題。這是積極地多提合理化建議，少發牢騷、少提不滿。

第三，注意適當地報告，有時候太煩瑣了，一事一匯報，也讓人討厭。你得知道在什么情況下需要一事一報，什么時候需要捆綁匯報。

第四，要誠懇地接受指正。

第五，不管做什么事，一定要取得主管領導的支持。底線是至少主管領導不搖頭，如果他對這事搖腦袋，那就不能做;如果他點頭，那就堅決可以做;底線就是他不表態，你可以試著做。我把這叫做職場上的紅燈綠燈黃燈，紅燈就是他搖頭，這事禁行、不能做;黃燈就是不表態，你可以試著做，但是這不宜過多，就是闖黃燈不宜過多，偶爾為之;綠燈是點頭，這事你大膽去做，沒有問題。所以做事一定要取得主管領導的支持，千萬不能主管領導搖腦袋我就找一把手去，那就麻煩了，如果一把手也搖腦袋，這事好辦，那就不做了，但問題出在，如果主管領導不同意，可是一把手同意了，那你做還是不做?不就把自己害了嗎?你做了就把主管領導得罪了，不做又把一把手得罪了，所以不要繞行。

第六，對工作負責，追求完善，追求卓越，要把你的責任心表現體現出來。

2、如何向上級提出建議

剛才說了向領導提合理化建議，向領導提建議也需要一些必要的準備，不能亂提。

在提建議之前，首先要搜集數據和事實材料，要防止被問，如果領導對此事比較感興趣，他問你而你答不上來，你的建議就提瞎了。

還有要對建議的未來進行預期，如果該建議不被接受，那算結束了;如果接受了，會出現什么結果，因為你要對這個建議的結果負責的。

另外，還要考慮好你是否有提建議的資格，這不是法律上的資格，法律上誰都有資格，我說的是心理資格，你自己的工作是否卓越，你自己的本職工作做不好，實際上就失去了提合理化建議的資格，因為領導不信任你，人微言輕。

還有提建議的時機與技巧，多了不講，我就講一條，多獻可，少加否。就是說，“由于什么不對或不行，所以我覺得應該怎么樣”，這種因果關系的建立我覺得是愚蠢的，原來的東西好不好、行不行，這不是你應該評價的，不需要你評價;你要是覺得這事應該怎么辦，你就直接說，“我認為這事應該怎么做”，這就可以了，至于原來怎么樣、對或不對，你不要管，你就直接獻可，而不要加否。不要建立在否定的基礎上說建議，直接說可以就行了，這樣就比較容易讓人接受。

五、掌握溝通的藝術

1、與上級溝通的藝術

當好副職還要掌握溝通的藝術，首先要與上級溝通，與上級溝通時一定要注意這樣幾個事項。

第一，跟上級溝通時，一定要事先整理好要談的話題，千萬不能云山霧罩，從宇宙說到人類，從人類說到你們單位，這樣就壞了，直接說你要談的話題，能不能一二三非常清晰地表達。

第二，選擇好溝通的時機，很多溝通事項的失敗不是由于事項本身不對，而是時機不當，所以成功的溝通往往是水到渠成的結果。

第三，在溝通過程中，要準確理解和領會上級的意圖。上級在什么情況下使用意圖，我總結出四種情況，因為你去溝通，上級可能對你有一種反饋或表達，當上級用意圖表達某種情況時，這是一種高超領導藝術的表現。

第五，在工作上出現意見分歧時，一定要記住管理上的一個黃金定律，就是老板定律。我在這里重申一下，其實就兩條：

一，老板永遠是對的，永遠是正確的;

二，當你認為老板不對的時候，請參照第一條。也就是說，不要固執己見，在這個問題上，你是下級，你是副職，他是上級，他是正職，要以他的意志為準，以他的意見為中心。

最后，解決問題后，一定要提出一個報告。這個問題解決了一定要有一個反饋，要有一個報告，不要說這事完了就完了，沒有音了。這和人打交道也一樣，如何做一個成功人士?就是要做一個讓別人放心的人，你能快速被提拔也好，有朋友圈也好，關鍵要做一個讓別人放心的人。

什么叫讓別人放心?不外乎這么幾個：

一，讓你辦的事，不管成與不成、辦到什么程度，一定要有個反饋，朋友之間打交道不也這樣嗎?我求你辦點事，你辦了辦不了、能辦不能辦、辦到什么程度，俗話說謀事在人，成事在天，關鍵是要告訴我一聲，給我一個回饋。我讓你辦一件事，然后就石沉大海了，那你怎么讓人放心呢?所以解決問題后一定要提出報告，做個讓人放心的人，這是很重要的一條。

二，嘴要嚴，比如領導把你叫到辦公室談點事，兩小時后這事全體員工都知道了，那你說你是什么人?所以嘴一定要嚴，不該聽的東西不聽，不該傳的事不傳，不該問的事不問。

三，人要透明，景要朦朧，你的行為得是可預測的。如果你的行為讓人摸索不定，你太模糊太不透明了，也讓人不放心，比如你的行為是不可預測、不可預料的，什么人最可怕?一個沒有缺點的人最可怕，沒有缺點的人既可愛又可怕，可愛是他沒有缺點，可怕是你認識他十年了，他怎么回事你都鬧不明白，所以你離這樣的人遠一點，你不知道他今后會不會害你，他今后的行為都是你不可預料的，這就很不讓人放心，也就很難跟這樣的人打交道。這就不多說了，要說的是你跟領導溝通時，解決問題后一定要提出報告。