第一篇：怎樣當好項目經理

怎樣才能當好項目經理

編者按：項目經理是當前企業最稀缺、彌足珍貴的資源。項目經理隊伍的優劣決定了企業的成敗興衰。一公司董事長、總經理許超英根據自己十幾年項目經理的實踐，對怎樣當好項目經理，進行了深入的總結和探討。文中對項目經理黨性修養的思考與質問，可謂振聾發聵；對人生價值的探討，讓人掩卷沉思。全文4700余字，不覺其長，真知灼見發人深省，值得項目經理和各級管理者學習、借鑒。

我認為，勝任的項目經理要做到九個字，“人品好、能成事、會賺錢”，看似簡單做到難。一公司現有項目經理80人，勝任、基本勝任、不勝任者各占三分之一，這是我對目前項目經理隊伍的基本評價。因此，提高項目經理的思想覺悟、綜合素質、做事能力、創效水平，是企業的當務之急，必須高度重視。

當好項目經理，具體應做好以下幾點。

1、管好自己

項目經理要有一定的政治覺悟。這樣才能視野開闊，不至于限定在狹窄的私欲之中。項目經理私心太重，私欲太強，不僅干不好項目，還會造成害人害己害企業的惡果。短期內未必能顯現出來，還可能看似風光得意。但，不是不報，而是時候未到。一些項目經理膽子很大，天老大他老二，對上級規章制度、安排、命令，或置若罔聞，或陽奉陰違，有的甚至頂風違規，干私活腦子挺靈，搞項目一塌糊涂。好好的項目讓他折騰成巨虧項目，這樣的項目經理你配做嗎？ 項目經理要講黨性。所謂黨性，我的理解是，黨員在企業里就要為職工服務，為企業的利益奮斗。要敢于堅持原則，做一個有脊梁的人，做一個勇擔當的人。我們的項目經理隊伍中，這樣的人不少，但也有一部分人，把項目當作自己謀取私利的平臺，把職工當作自己謀取私利的工具，在工作中算計公司，一不順心，就企圖綁架項目，綁架企業，以泄私憤。成績都是自己的，問題都是別人的、下屬的，項目搞砸了，強調客觀，理由十足，認為虧損是應該的。工資發不出，材料費付不起，躲起來不作為，連個電話都不接，還在那里乘飛機，東游西逛，住賓館，過著奢華的生活，這樣的項目經理哪還像一名共產黨員？

項目經理應該是誠實的人。他應該忠誠企業，感恩職工，敬畏法人。因為他的權力是企業賦予的，職工給予的，法人授予的。對一些做出優異成績的項目經理，他們的事跡，他們的精神，他們的責任心，他們的業績令人感動，令人起敬，讓我落淚。如徐上進、李俊、曹孟南、陳志等項目經理。但也有一部分項目經理，利用手中的權力謀私利，侵害企業利益，與職工爭利，對法人充滿抱怨。一些人反映問題滿口謊話，欺上瞞下，極不誠實，這樣的項目經理你稱職嗎？

項目經理要有長遠的眼光。要善于規劃人生，十六年寒窗苦讀，走入這個行業，再通過十多年的磨練，走上了這個令人羨艷的職位。有些人在這個崗位上歷練人生，學到本領，增長才干，為企業作貢獻，為職工謀利益，實現了人生價值。也有一些人，剛走上這個崗位，就迫不及待地為自己，為親友，為關系人謀取不當利益。心太貪，想一口吃個胖子；手太長，想一次撈個盆滿缽滿；欲太強，想一屆享盡天下奢華。結果，項目干不好，搞得項目內部烏煙瘴氣，民怨沸騰；外面業主投訴，要求更換；項目虧損，企業蒙損，信譽盡失。大好的前程半途夭折，十六年寒窗之苦白白付諸東流。你對得起誰？你自己？你父母？你妻兒？還是盼望你有所出息的親人們？

項目經理要堅守道德底線。一心為公，公私分明，以身作則應該是他們的職業操守。有些項目經理為此守護一二十年，為企業、為職工做出了巨大貢獻，但他們仍過著平常、平凡、平靜的生活，他們有大功而不驕，有大利而不沾，有待遇而不享。但也有這樣一些項目經理，項目一上場，就在排兵布陣上暴露出私心，在項目實施過程中表現出貪欲，在貪圖享樂中迷失自我。項目上歪風邪氣盛行，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來，項目一個接一個干，虧損一個比一個大，連累職工，禍及公司，這樣的項目經理還有必要再干下去嗎？

2、管好手下

項目經理要善于打造一支務實能干的團隊。項目領導班子成員、各部門負責人，是項目經理意圖、指令、計劃的領會者、傳遞者、執行者。充分發揮班子成員、各部門主管的作用，是項目經理的職責所在，也是項目成敗的關鍵。縱觀我們的項目，可以引用一句名言來概括：“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸”，也即“好的項目都是一樣的，不好的項目各有各的不好”。沒有管好手下，是導致項目失敗的重要原因之一。要管好手下。首先，項目經理本身要過硬，要有健全的人格品行。項目經理要成為項目發展方向的領路人，項目團隊精誠合作的粘合劑，形成戰斗力的沖鋒號，提效創譽的探索者，開源節流的帶頭人。項目經理沒有良好的意識，沒有優秀的品質，沒有正確的引導，項目團隊就會爛掉，散掉，就會成為一個不做好事、專做壞事的團伙，這絕不是危言聳聽。其次，要關心幫助下屬，經常溝通談心，了解他們的需求，鼓勵他們進步，指出他們的缺點與不足，批評他們的消極與不作為，嚴懲他們的違規違紀行為。對一些執行力不強、完不成本職工作、效率低下、愛捅漏子的團隊成員，要及時撤換，堅決杜絕“黑旗”效應，決不能搞無原則的一團和氣。再則，要給下屬責權利，給他們加壓，讓他們有責任，有權力，有動力，有展示才華的舞臺，有施展能力的空間，有進步發展的機遇。第四，工作要分層次，一級對一級，一級抓一級，一級監督一級，一級考核一級，必要的越位有時是應該的，但不宜過多。第五，項目經理要有正義感，要一碗水端平，不能有失公允，有失偏頗，對歪風邪氣一定要將其扼殺在萌芽狀態，任何的姑息遷就都會造成惡果。

3、善于協調

項目經理一項重要日常工作就是不斷地協調關系，協調不暢、不及時，必然梗阻，影響工作效率，甚至使項目工作陷于癱瘓。因此，項目經理是各種角色的集合體，對上是游說者，對下是潤滑劑，對內是內政部長，對外是外交部長。項目經理必須具備強大的承受能力，對上能承受委屈，對下敢于擔當，對外能承受屈辱，對內能接納包容，通過項目鍛煉，達到心如止水、榮辱不驚的境界。項目經理要有強烈的求知欲望，儲備豐富的知識。不僅要有專業知識，還要有管理知識，不僅要略懂一些古今中外、天文地理知識，還要了解一些奇聞秩事、三教九流等方面的事情。這樣，在與各種各樣的人打交道時，才能有共同語言，共同的談資，才能很快融洽關系，消除戒備心理，增進了解和友誼，起到事半功倍的效果。

協調就是開會。項目經理要善于組織會議、參與會議。開會的目的是為了解決問題。不要拘泥于會議形式，時間長短，會議地點，橋墩下、隧道內都可以隨時召開會議。發言的要講清楚，與會者聽明白，會后知道做什么，怎么做，誰來做，何時做，何時做完，做到什么程度。要盡量開短會，不要喋喋不休，不要輪番轟炸。在參加業主、監理、地方政府召開的協調會議時，必須實事求是地反映問題，簡捷地把問題表述清楚，并提出解決問題方案，時間表，建議由誰來牽頭解決，誰來出資金出資源，并表現出我方的誠意。對于我方迫切需要多邊協調才能解決的問題，我們要提前建議主管單位召開會議，并在會前做好詳盡的調研和論證，準備好會議文件資料，與各方充分溝通協商，對需解決的問題基本達成一致意見，開會只是走一個程序而已。

4、精于謀劃

任何事情謀則立，不謀則廢，俗話說“謀定而后動”，兵法云“兵馬未動，糧草先行”，都說明了謀劃的重要性。搞項目，不去謀劃項目的發展方向，不去謀劃項目的施工組織方案，不去謀劃安全質量，不去謀劃工期實施計劃，不去謀劃創效創譽規劃，這個項目就不會有好的成果，項目經理也不會成為一個好的帶頭人。縱觀一些進度快，質量優，安全順，成本省，效益高，企業得利，職工實惠，一順百順的項目，皆在于項目管理者精于謀劃。

而我們有些項目經理懶于思考，惰于謀劃，工程干到哪算哪，干成啥樣算啥樣，費用是自己用了剩下的交公司，不夠就欠職工工資，欠民工工資，欠供應商材料款，欠租賃方租賃費，欠公司上交款，實在頂不住了就向公司要錢。項目起火冒煙了，拍拍屁股換個地方再干，這種現象必須杜絕。

5、真抓實干

成就任何一件事，都需要真抓實干，企圖繞開“干”字成事，只能是一枕黃粱。

真抓不是掛在嘴上，寫在紙上，貼在墻上，而是落在行動中。一要抓主線。兩手抓，兩手都要硬，一手抓施工生產、項目創效，一手抓思想意識、精神文明。二要立規矩。沒有規矩不成方圓，要建立健全各項規章制度，使之涵蓋項目管理的方方面面，包括工程管理，經濟管理和全面建設等方面。各類規章制度力求簡明，要有較強的可操作性，能夠一以貫之地執行下去，要能夠約束和規范干部職工的行為，讓他們知道什么可以為，什么不可以為，營造干事創業的良好氛圍。三要定政策。要發揮政策的導向作用，制定好的政策，主要體現職工干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻大小不一樣，讓利益向干得好的、干得多的、貢獻大的職工傾斜，讓那些干得少的、干得差的、貢獻小或無貢獻的職工在利益上受損，并在政治待遇上體現較大差異。四要樹典型。在項目部樹立典型榜樣，號召大家向他們學習，確實讓那些為企業做出突出貢獻的人，在項目部內部紅起來，火起來，香起來。五要改進作風。要抓好項目部職工的思想作風，工作作風，生活作風，學習作風的改進。企業處于社會環境中，難免受到當前社會上不良風氣的侵蝕，對職工產生一定的負面影響。作為項目經理要帶頭抵制不正之風，營造項目內部良好作風的小系統，小循環。好的作風是帶出來的，項目經理以身作則，干部職工肯定會仿而效之。

實干就是真干、苦干加巧干。習近平同志在各種場合多次提到：“空談誤國，實干興邦”。前不久，劉云山同志在一次會議上說：“要讓那些埋頭苦干，少說多做的干部，那些有作風沒‘唱功’的實干家得到提拔，讓那些說起來滔滔不絕，做工作卻不行的干部，那些善于侃大山，擺龍門陣，干工作卻沒有招數的干部得不到提拔”。一個國家如此，一個企業也是如此，在企業內部，要建立起讓實干者有為有位，讓空談者靠邊站的用人機制。項目上的工作千頭萬緒，繁雜而艱巨，需要有一大批實干家去干事，干成事，需要大力倡導和樹立“實干興企，實干增值”的風氣和氛圍，把握實干用人導向，讓實干者吃香，為實干者撐腰，為實干者提供舞臺，讓實干者展露身手。

6、搭建人脈

良好的公共關系是一個人或一個企業，走向成功的助推器。對于我們處于產業鏈低端的企業來說，公共關系可以稱之為第一生產力。融洽關系是項目經理的主業，要花很大的精力，很多的時間去精心培育。良好的人脈關系需要用信用做擔保。如與業主的關系，項目上場之初，業主對我們是持觀望態度的，他們的心理需求我們應該了解。投標時的承諾必須予以兌現，或變通兌現。人員和其他生產要素要快速進場，并快速形成生產能力，掀起生產高潮，在全線起到領跑者的作用，在此基礎上再與業主去溝通、協調解決問題，就變得容易和輕松，對以后的工作就有了非常厚實的鋪墊。與設計、監理、地方政府的關系，也是如此，誰都愿意跟有信用的人打交道。

搭建良好的人脈關系需要用友誼做支撐。建設項目的過程就是加深友誼的過程，項目建設完畢，交了一方朋友，為企業凝聚了人氣。有很多項目經理在這方面做得特別好，業主領導很給力，給面子，項目上的一些難事，通過溝通就不難了。與設計院的關系，要建立起不同層次各有側重的關系，如操作層，審核層，領導層。項目建設過程中，要經常溝通走訪，平日里的一聲問候，節假日的一個短信，彼此為對方幫個小忙，到對方城市里的一次小聚，都體現了人性、人情的溫暖與關懷，這樣的關系并非靠金錢能夠培育出來，這就是友情、友誼的升華。如同一條戰壕結成的戰斗友誼一樣，非常珍貴，一定要倍加愛惜，一生不忘。

搭建良好的人脈關系需要用養份來呵護。良好的人脈關系并不是空洞的、抽象的，它需要有載體。項目經理在這方面一定要籌劃好，其核心是互利共贏。朋友幫了忙，不要虧待他們；違反原則的事，不能強人所難；有些事情屬于打擦邊球，要加以說明，并提出風險所在，有效規避；一些事務性的問題，而不需朋友出面解決的事情，我們要主動上手，幫其完成瑣碎事務；與朋友溝通不僅限于口頭，而重在書面，利用現代技術傳輸信息；不僅限于酒桌上，而重在非正式場合的約定。朋友有難處，要伸出援手相助，不可相煎下石，展示個人的良好品格和企業的良好形象。

第二篇：怎樣當好項目經理

怎樣當好項目經理

大型施工企業通常同時承包了一個以上的工程項目，企業最高管理者為了保證每一個項目的成功，必須委托一個項目的全面領導者（項目經理）在企業的授權下全面負責項目的管理工作。項目經理在施工總承包項目的關系網中所處地位和所扮演的角色可參見圖１。

項目經理與施工企業關系：項目經理是企業法定代表人在工程項目上的全權委托人，對外代表工程企業與建設單位及分包單位進行聯系，處理與合同有關的重大事項，對內全面負

責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。

項目經理與建設單位的關系：項目經理是與建設單位簽訂總承包合同的企業全權代理人，是總承包合同的第一具體責任人。同時，也是建設單位與施工企業的中間聯絡人。項目經理應很好地處理項目部和建設單位的關系，對施工工程中建設單位或監理單位提出的問題

應有權采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。

項目經理與監理單位的關系：項目經理以及項目部應受監理單位的監督，對于監理單位提

出的問題和要求應積極配合。

項目經理與管理團隊的關系：項目經理有權組織和解散項目部，并有責任組建一支不超過２０人的管理團隊。管理團隊有權調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等

生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式。項目經理應擔任管理團隊的導師、領袖、成員和監督者，處于管理團隊的核心領導地位。

項目經理與分包單位的關系：項目經理有權代表項目部在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業等特點，項目經理還應做好各分包單位之間的監督和協調工件，保證工程項目技術方案的實施和技術措施的落實。

總之，施工總承包項目經理的角色和地位十分關鍵，它處于復雜關系網的中心地位，應負

責項目的全方面的工作。

項目經理的個人素質和能力

項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協調和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項

自帶來影響，甚至導致項目的失敗。

項目經理應具有較高的個人素質。

施工總承包項目中，項目經理是最高領導者和管理者，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目經理部比一個弱的項目經理領導一個強的經理部會使項目取得更大成就。項目經理不僅要具備一般領導者的素質，還應符合項目的管理要求。

因此，項目經理應具備如下的個人素質：

良好的職業道德和敬業精神。積極、主動、勇于挑戰和決策、敢于承擔責任；有崇高的社

會責任感和合作精神，努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程。

創新精神。不安于現狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標。

誠實品格。為人不推卸責任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責；要以項目的總目標和整體利益為出發點，正確地

履行合同，公平、公正地對待各方利益。

任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設單位和職員都不能理解。有時責、權、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經得住批評指責，有容忍性。

項目經理應具有較強的綜合能力。

施工總承包項目相比于專業承包項目更加復雜化、大型化，因此項目經理不僅需要高水平的專業技能和豐富的工程經驗，而且需要善于處理好各方面的關系，協調好各方面的工作。同時，項目經理還應具有較強的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了

項目經理應注重學習，關注業界內的動態。

較高的專業技術水平。掌握工程中主要施工技術的操作原理，了解工程技術系統的開發基本原理，有能力組織施工技術的更新和改進；要有豐富的實際工程經驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解，能預見到工程中可能出現的問

題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經驗加以解決和避免。

善于處理人際關系，必須協調好遠外層單位、近外層單位、項目系統內部等各方面的關系，其中包括人際關系、組織關系、供求關系、配合關系、約束關系等。項目經理是個屬于權利交點的領導職位，對建設單位應靠說服力，對下屬職員和分包單位應靠影響力，而不是靠權利和命令辦事。同時，必須充分利用合同、規則賦予的權利運行組織，充分發揮組織

成員的積極性、主動性、創造性，提高項目組織的運轉效率。

較強的組織管理能力。知人善任，敢于授權，能夠組織各方面協調工作。項目經理應時常保持與業主的聯系，服從業主的決策、指令，使業主滿意，并獲得業主的支持。要設身處地為他人著想，溝通企業各部門之間的人際關系，與外界、上層熱情交流。在項目部內部

要合理地分配工作，公平地進行獎懲。

注重學習。了解工程技術新動態，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理

論與實踐的結合，要靈活運用所學知識，能夠適應不同的項目協調和組織工作。

果斷的決策能力。項目經理在項目的實施中充當決策者的角色，而項目經理的決策又無程序性，不斷發生的各種非常規性事件更體現其決策的一次性特點。要使項目管理有規可循，需要項目經理既要穩妥決策、又要充分應用權變理論進行風險決策。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰機；優柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失

誤。

項目經理應發揮的控制作用

項目經理應對項目質量進行控制。項目經理作為項目質量的第一責任人，應做好與質量相

關的各項工作。

切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙，了解設計意圖和工程特點、掌握工程關鍵部位的質量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段，是實現質量控制目標的關鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質量保證合同出現不必

要的漏洞。

做好技術交底以及各分包單位的技術能力考核工作。技術交底是以設計單位提供的圖紙、施工規劃、工藝流程和質量檢驗評定標準為依據，編制技術交底文件。選定各分包單位應視技術能力與資質為首要條件，對于工程施工中的重要環節、重點工序的分包應首先注重

分包單位的操作能力，一般情況均應采用招標形式確定分包單位。

落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應經過嚴格的檢查和驗收，項目部應派技術人員對各分包單位的隱蔽工作進行監督，這樣能有效地防止質量隱患。工程預檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防

止可能發生的差錯，從而避免質量事故的發生。

做好建筑材料試驗和施工試驗的技術管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應按相應的程序對規定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用、施工試驗項目是否符合質量要求的依據。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經理應負責成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應有專門技術人員對其建筑材料試驗進行檢查。

認真整理工程施工技術資料。工程施工技術資料是施工中有關技術、質量和經營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學性、嚴肅性和完整性，是工程施工質量水平的實際體現，也是評定工程質量的基礎。總承包單位應設有專門機構從事施工技術資料的整理，理論上要求各分包單位都應有專門人員從事技術資料整理工作，對

于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應協助其完成這項工作。

實事求是地做好施工質量的檢驗與評定工作。質量檢驗是保證工程按相應的規范進行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產品是否符合質量標準、決定工程是否通過驗收的基本依據。總承包項目經理應努力協調好監理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真

正發揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質量。

項目經理應對項目進度進行控制。項目經理是以工程項目為對象，由項目經理為責任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經理在工程質量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協調，并且處理好企業經營層與作業層及項目施工所涉及到的各種公共關系，并使之密切配合、緊密協作，這些很大程度是通過施工組織設計來進行的，因此，由項目經理應主持編制施工組織設計并負擔起進度管理責任，充分做好前期準備工作、統籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設計與專業承包施工組織設計有著明顯的區別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設備等生產資料和生產要素的安排；前者應著重于合理安排各分包單位的協調配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經理應從總體上把握和控制，協調各分包單位有機結合，充分發揮各分包單位的工作效率，在保證施工質量符合要求的前提下，確保總工程如期完工。

項目經理應對項目成本進行控制。施工項目費用控制可分為３個階段的控制：前期成本控

制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。

前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關系到整個項目的經濟效益，前期成本控制又分為２個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經理應積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應預約好分包單位。對于大型復雜項目，項目經理應協同重要子項目分包單位一起參加投標工作，同時，項目經理還應熟悉投標文件及市場競爭機制，達到經濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經理應著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設單位”，因此項目經理應根據企業下達的成本目標，以實物工作法為基礎，依據勞動定額、材料消耗定額和技術措施制定節約計劃等文件，在確保施工質量和總承包單位經濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。

施工期間的成本控制。施工期間的成本控制是施工過程中變更控制以及潛在風險的控制。施工過程中由于不可預測情況發生施工變更是無可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經理應成立專門機構從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應嚴格審核，防止發生弄虛作假，多報虛報的現象。嚴格按照分包合同執行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一

致的情況，應以協商為主，確保雙方利益。

竣工驗收階段的成本控制。總包單位的竣工驗收以及竣工結算工作是成本控制最后一環，也是整個項目經濟效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設單位做好最后的施工驗收和竣工結算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。總包單位應首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經濟效益好壞的重要依據，是與建設單位結算的底碼。最后，總包單位應如實

與建設單位做好施工驗收和竣工結算工作。

一般情況下，總包單位要保證對分包單位質量驗收條件不低于建設單位質量驗收條件，確保過最后的質量關。最后的竣工結算工作應實事求是，嚴格按照總包合同的原則進行，對于特殊情況雙方應本著互相理解，協商為主的原則解決，確保相互關系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期間，項目經理應指定保修工作責任人，責成保修責任人根據實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據。

第三篇：怎樣當好項目經理

怎 樣 當 好 項 目 經 理 中鐵十四集團三公司陳 健

二00三年 月 日

淺談怎樣當好項目經理

施工項目經理是對一個施工項目管理全面負責的管理者，是施工項目的管理中心，在整個施工活動中占有舉足輕重的地位。一個施工項目管理的好壞關鍵要有一個好的項目經理，怎樣當好項目經理呢？

首先，要想當好施工項目經理，必須要具備有良好的政治素質、領導素質、身體素質、知識素質和豐富的領導經驗。

施工項目經理是建設施工項目的主要領導者，他的一言一行、一舉一動都將直接影響著身邊的人員、部門乃至整個隊伍，同時也影響整個施工項目的整體管理。因此，好的項目經理應該具備較高的政治素質，必須是一個社會主義的建設者，堅持“一個中心、兩個基本點：，全心全意為人民服務，同時具有思想覺悟高，政策觀念強的道德品質。在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經營方向，認真執行黨和國家的方針、政策，遵守國家得法律法規，執行上級部門的有關決定，自覺維護國家的利益，保護國家的財產，正確處理國家、企業和職工三者的利益關系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負責、不怕吃苦，從事社會主義建設事業的高度責任感。

項目經理是一個項目的最高領導者，要想管好施工項目，當好一名項目經理，還應具備較高的組織領導工作能力，滿足下列要求：

博學多識，通情達理，即具有馬列主義現代管理科學技術、心理學等基礎知識，見多識廣，眼光開闊。再社會主義人情，達社會主義事理，按照社會主義的思想、品質、道德和作風的要求去處理人與人之間的關系。

多謀善斷，靈活機變，要完成好一個工程項目施工，即要協調好與甲方、監理單位、地方政府、質檢部門等的關系，又要做好上下級及內部關系的組織協調工作，所以好的項目經理應具有獨立解決問題和外界洽談業務能力，注意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的注意和辦法，能當機立斷，堅決果斷的去實行，當情況發生變化時，能隨機應變的追蹤決策，見機處理。

知人善在，善于人同，好的項目經理在管理中，即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任認唯全，寬容大度，有容忍之量，善于與人求同存異，與大家同心同德，與下屬共享榮譽與利益勞苦在先，享受在后，關心別人勝于關心自己。

公德正直，以身作則，在管理中要求下屬做到的，自己首先做到，定下的制度紀律，自己首先遵守。

鐵面無私，賞罰嚴明，即對被領導者賞功罰過，不講情面，以建立管理權威，提高管理效率，賞要從嚴，罰要謹慎。在哲學素養方面，好的項目經理還必須有講求效率的“時間觀”，能取得人際關系主動權的“思想觀”，有處理問題，注意目標和方向，構成因素和相互關系的“系統觀”。

在知識素質方面，好的施工項目經理應當是一個專家，具有大中專以上相應學歷和文憑，懂得建筑施工技術基礎知識，懂得施工項目管理的規律，具有較強的決策能力，組織能力，指揮能力，應變能力，也就是經營管理的能力，能夠帶領經理部班子成員，團結廣大群眾一道工作。必須是內行專家，項目經理不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具體辦事員，而應該會“將將”，善運籌的“帥才“。

在實踐經驗方面，好的項目經理，必須具有一定的施工實踐經歷和按規定經過一段實踐鍛煉，掌握施工工序特點及施工項目的實際特點，只有具備了實際經驗，才能客觀的實事求是的解決問題，才會處理好各種可能遇到實際問題。

另外，由于項目經理不但擔當繁重的工作，而因工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦，因此一個好的項目經理，必須年富力強，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。

第二，作為一個好的項目經理，還必須運用適當的管理方法，管理手段技能完成好項目經理的基本工作和日常工作，組織協調內外關系，使項目最終能安全、優質、高效的按期完工，同時，在保證實現內外部隊伍各種權益和保障的基礎上，盡最大可能的為單位為國家創造最大的效益，獲取最大的利潤。根據項目的實際特點，應做好以下幾個方面：

一、做好項目經理應做的基本工作和日常工作

1、劃施工項目管理目標。針對一個施工項目，項目經理首 先應先詳細了解項目的規模，投資情況，工程實際特點，進一步研究合同文件，并根據業主規劃的投資情況，工程實際特點，進一步研究合同文件，并根據業主規劃的投資控制目標，設計控制目標，施工和時間控制目標，對成本、安全、質量、工期規劃制定詳細的目標，使項目施工做到有的放失，也就可以使群眾活動有中心，如三公司內昆項目部在內（江）昆（明）鐵路建設時，開工前，為打開西南建筑市場，贏得信譽，及時制定了項目創優規劃、安全、工期、質量控制目標及詳細的保證措施，并確立了實現各項目標的實施細則，從而使全體員工也有了施工的目標和尺度，最終經過全體參戰人員的努力，實現了創立的四項優質樣板工程，提前工期90天，且無任和安全事故發生，受到部指及監理單位的好評。

2、選好人才。一個優秀的項目經理，必須下一番工夫

選擇好項目班子成員及主要業務人員。在選人時，首先掌握用“最少的人干最多的事“的最基本效率原則原則。并詳細了解每個成員的長處及不足，要選的其人用的其能，顯得其能，這樣不僅有利于個人長處的施展，還有利于激發其工作積極性，提高整體工作效率，同時還可以減少人員數量，減少間接費開支，獲取最大的綜合效益。

3、完善各項規章制度。作為一個好的項目經理，為了

規范各施工隊，各業務部門及各管理人員，最基本的方法就是制定規范及規章制度，為保證規劃目標的實現奠定基礎，規章制度必須面向全體員工，使他們樂意接受，隨后嚴格控制執行，以有利于推進規劃目標的實現。所有規章制度和發布均應通過辦公會研究通過，作為一個項目基本的規章制度應該有：○1 企業管理辦法，2 成本控制管理辦法，3 內外關系處理規定，4 效○○○益核實與經濟活動管理辦法，○5驗工計價管理辦法，○6安全管理辦法，○7工程質量管理辦法，○8工程質量控制措施及創優規

10測劃，○9火工品的購買、運輸、儲存、保管和使用管理規定，○量、實驗、設備、管理辦法，○11施工技術、測量試驗等有關管理辦法，○12機械設備、物資采購管理辦法，○13工程承包及分包等管理規定，○14票正使用、支票管理、現金管理、招待費開支等財務控制方面的管理規定，15其它還包括現場文明施工、生產調度、○生產計劃、現場材料管理、治安保衛、工資核定、風險抵押金制度等各方面的規定辦法。通過制定項目管理規定、辦法、并嚴格實施，使各施工隊，各職能部門，每個業務人員都明確了各自的崗位職責及應完成的目標任務，做到工作有目標，操作有準繩，行為有約束，管理有條理，確保項目各目標的圓滿實現。

4、科學的完成好日常重大決策工作，項目經理不需要包攬一切決策，只對非規范事件，如合同變更，特殊材料的購買，領導的重要指示等；下級請示重大問題，要做出果斷的決策或明確的決斷等，對于其他的非重大決策要分解給下屬，這樣既鍛煉了各業務部門，提高了業務能力，同時也減輕了自己的業務量。為了讓下屬人員更好的發揮，在用人方面要講究用人方法，如：既要明確其責任，又要通過精神、物質或經常性監督檢查，督促激勵業務人員，讓各業務人員、施工管理人員全身心的圍繞項目經理工作。

5、密切聯系群眾，加強自身學習。群眾是各項工作順利開展的直接操作者，為了充分發揮其各自的才能，調動勞動積極性，首先項目經理不能脫離群眾，擺架子，總認為工作干好了是自己的成績，干差了就追究別人的過錯而是要密切聯系群眾，經常深入實際，這樣才能體察下情，了解實際，發現問題，及時把問題解決到群眾面前，把關鍵工做作在最恰當的時候，這里還包括職工生活，家庭等側面問題，這樣便于開展領導工作。同時由于項目經理涉及現代生產，科學技術，經營管理，它往往集中這三者的最新成就。所以項目經理必須事先學習，干中學習。事實上，群眾的水平是不斷提高的，項目經理如果不學習提高，就不能很好領導水平提高了的下屬，也不能很好地解決出現了的新問題。

二、組織協調好外部關系

1、處理好施工項目部與業主之間的關系，施工單位與業主之間是合同或買賣關系，兩者從招投標開始，中間經過施工準備，共中檢查驗收，進度寬支付，工程變更，進度協調，交工驗收等，都有著密切的聯系，處理兩者之間的關系主要是通過洽談，簽定和履行等方法解決，有了糾紛也已合同為依據解決，而者關系處理的好，不但影響項目的順利發展，如進度款不能按時支付，施工進度就將停滯，還影響項目的綜合效益，如工程變更不能順利索賠或索賠款撥付不及時，都會涉及影響投資效益等。

2、處理好與設計部門之間關系，施工單位與設計單位歲設有合同關系，但都是共同為業主服務，這就決定了二者之間的密切關系，與其關系處理的好壞，也時刻影響著施工的全過程，如施工圖供應及時與否，影響施工的開展；設計與施工是否吻合，能不能優化更便于施工，這就影響項目的進展、效益或投資，所以為了協調好二者之間的關系，就需要密切接觸，相互信任，相互尊重，友好協商，并通過業主和監理中介作用，達到預期的目的。

3、施工單位與監理的關系是被監理與監理的關系，解決了監理的關系，既能夠通過變更索賠增加投資，也可以通過中介監控減少不必要的支出，如項目的某部位因質量檢查不嚴，出現返工現象，舊加大了成本的投入同時工程質量搞好了，還可以借助監理贏得信譽。

4、搞好了地方政府與其它各公用部門，如宮殿、交通、電信、銀行等部門的關系，確保各項工作的順利開展，減少不必要的麻煩和開支。

最后，作為一個好的項目經理，著重要抓好項目管理的重要控制要點。

1、合同管理控制，一個項目開工前，首先要根據與業主簽證的合同文件資料，結合施工項目特點，選擇好有實力，滿足項目施工要求的分包隊伍，進行內部竟標，簽定合同并嚴格按合同進行全面管理施工（但避免以包代管的管理方法）。施工中，及時進行階段性驗工預付進度款，完工后及時按合同進行決算、清退。

2、重要物資采購，施工技術及全面成本控制，再建筑產品中，物資材料費用占總費用的70%左右，是投資的重要控制對象，再市場經濟條件下，在物資采購中要進行全面調查分析，認真研究，采取“貨比三家“等方式，一最低廉的價格采購到最好的材料，大大降低建筑成本。從施工技術方面，可采取優化施工方案，新工藝新方法等，減少不必要的開支及杜絕因返工引起的重復費用來降低成本。從管理角度，可采取一人多職減少管理人員數量，壓縮間接費開支來達到降低成本的目的。

3、做好變更索賠工作。變更索賠工作是一個項目結算時最重要的一項工作。這項工作非常繁瑣牽涉到的單位和部門也很多，程序也最為復雜，它要求詳實完善的原始資料，齊全完備的手續，這要靠各部門日常得積累和簽證，這項工作做的好壞將直接影響該項目的整體效益，是增加投資的一大渠道，所以該項目工作是項目經理要抓好的重要工作之一。

綜上所述，一個好的項目經理，必須具有高素質，熟專業，善于管理，有創新的經營管理者，這樣才能干好一個項目。

中鐵十四局集團三公司：陳健

二00三年 月 日

第四篇：怎樣當好一位很好的項目經理

企業管理咨詢培訓簡介：

一、項目經理的12條規則

1、弄清項目經理所面臨的問題、機會和期望。

2、明白項目團隊將會有沖突，但確是團隊發展中的必然之物。

3、弄清誰是利益的關系者，以及他們活動的目標。

4、意識到組織的強烈政治色彩并利用政治手段獲得優勢。

5、意識到項目經理必須精于領導，但是你應當靈活機動。

6、明白判斷項目成功的四個標準：預算、進度、績效標準和客戶滿意。

7、為組建一個和諧的團隊，你必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員

和沖突裁決人。

8、你所表現出的情緒——無論正面還是負面的，都將是你的團隊成員培養品質的基礎。

9、經常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現狀。

10、不要因小事而停止不前，迷失了項目的目標。

11、有效地利用好時間。

12、首要的任務是計劃、計劃、計劃。

二、項目經理的職責

1、計劃

2、組織

3、控制

三、項目經理的技能

1、領導能力

2、人員開發能力

3、溝通技巧

4、人際交往能力

5、處理壓力的能力

6、解決問題的能力

7、管理時間的能力

四、培養項目經理所需能力的途徑

1、從實踐中獲取經驗

2、尋求別人的反應

3、自我批評總結，改正錯誤

4、與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討

5、參加培訓項目

6、參加組織團體

7、閱讀文章、雜志

8、參加自愿的活動

優秀項目經理談項目管理

2010-4-1 14:

53【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

“榮譽歸功于項目法管理”———剛剛被中國建筑業協會評為全國優秀項目經理的北京城建集團城市鐵路工程項目經理部經理李文建一語道出了他對項目法管理的最深感受。

44歲的李文建在建筑工地已度過了24個春秋，僅干施工隊長、項目經理就有十七八個年頭了。他參與施工的中國劇院工程被評為首都20世紀80年代十大建筑之一，中國康復研究中心工程榮獲國家優質工程銀質獎和魯班獎，北京大學地質教學樓工程奪得國家教委工程邵逸夫獎，首都國際機場航站樓工程被建設部評為“全國建筑業新技術應用示范工程金牌獎”和魯班獎，突尼斯青年技術學院工程也以過硬的質量、一流的管理贏得了外國業主的高度評價。在談到這些成績時，李文建深有感觸地說，項目法管理給了他很大的啟發和教育。

1987年，北京城建集團一公司率先在全國建筑業推行了項目法施工管理的改革，產生了巨大的社會反響，也使李文建開始認識了項目法管理這一先進的科學管理方法，十多年的施工管理實踐，使李文建對項目法管理的認識形成了獨到理解。他認為，建筑施工企業推行項目法施工管理是必由之路，也是建筑施工進入市場參與競爭的必要條件。建筑施工企業必須按項目法施工要素和要求，以施工項目為對象，以單位工程為目標，組建項目經理部，實行項目經理負責制，充分發揮項目經理的權限，形成決策權，效率高，指揮權威性強，人員機構精干，代表法人對單位工程從開工到竣工包擴質量、工期、成本、文明施工、安全生產

等各環節全權負責的項目班子。

李文建聯系推行項目法管理償到了甜頭，側重介紹了項目法管理的特點。他說：“項目法管理的一個顯著特點就是施工企業內部管理層和勞務層分離，這叫兩層分離。這有利于施工企業的專業化管理水平和施工技術水平的提高，有利于項目管理班子集中更多的精力和時間，專門研究如何履行合同，加強施工管理和專業管理。如在建筑面積達33萬平方米的國家重點工程———首都國際機場新航站樓工程施工中，我們這個項目部作為總承包單位，通過推行項目總包負責制，總結出了一套適合多單位、多專業在特大型工程中交叉作業、聯合施工的項目管理的經驗和辦法，在歷時三、四年的施工期間，把集團內部和外部的，還有國外在內的總計79家專業分包單位和上萬名施工人員管理的井井有條。并推廣和應用了十幾項新技術、新工藝，施工質量達到優良，該工程一舉奪得魯班獎，為國家和企業贏得了榮譽，創出了效益。如果不搞總包項目管理，這樣的特大型工程很難優質、快速完工。在北京大學地質教學樓工程施工中，我們與有關單位合作制定了超大型琉璃瓦施工技術和驗收標準，與中國建筑工程研究院合作解決了玻璃鋼模殼支撐體系，這一技術的推廣應用，使該工程質量獲總優，被評為國家教委邵逸夫工程獎，并評為市級文明安全工地。”

“項目法管理的另一個特點就是項目經理班子的成本目標更明確了，責任更大了。成本是企業經濟效益最重要的基礎，項目經理部就是建筑施工企業的成本中心，項目部能否有效控制工程成本，直接影響到企業的利潤。項目法管理能夠比較有效地解決，成本不清、不會算賬、不知虧贏等問題。過去，承擔一個工程的施工，自有職工少則百八十人，多則上千人，有的高達數千人，活還沒干就要投很大一筆錢，先建職工生活基地，不僅工程成本加大，后勤管理難度也大。現在只需要二、三十個管理技術人員組建一個項目班子，進行項目管理就可以了，工程成本大大降低了，企業效益肯定比過去好多了，同時還培養、鍛煉一大批生產經營管理和技術人才。這就是項目法管理的一大優點。我們在承擔某項工程施工中，因施工管理人員和作業人員多，經測算肯定要出現虧損，通過實行項目成本目標責任控制，減少了一大批富余人員，施工中時時刻刻注意精打細算、大大減少了費用支出，最后，還獲得了

300多萬元的可觀利潤。”

在實行項目法管理的實踐過程中，李文建還注意進行新的嘗試。如在北京城市鐵路工程施工中，對項目法施工管理進行了延伸，把集團創建“文明四區”和推行CIS戰略的工作目標和標準要求和北京市創建文明安全工地的管理辦法等引入項目法管理中，勇于實踐，大膽探索，徹底改變了市政工程因戰線長，安全施工和文明施工難管理的狀況，使該工地一舉跨入集團文明施工區標桿行列。“管理是企業的永恒主題”。在談到今后的想法和打算時，李文建認為，迎接新挑戰、抓住新機遇的關鍵，就是要把項目法管理落實好，把國際先進的管理思想理解透，把先進的管理辦法與建筑施工企業的實際有機結合，在提高項目管理水平上下功夫，在提高項目班子成員的素質上下功夫，這樣才能使建筑施工企業的管理水平與國際接軌、與市場接軌，增強在國際建筑市場上的競爭力。

如何當好一個項目經理

上傳時間：2009-04-17 15:25 點擊：986

上一篇

下一篇

支持一下

核心提示：施工總承包項目是目前大型化、復雜化建筑項目的主要承包管理方式，也是我國工程建設施工管理體制的主流，作為總承包項目的最高領導者和組織者，項目經理的職位十分關鍵。

近年來，我國建筑市場逐步發展、完善，施工企業內部經營機制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流。但施工企業已經適應了專業工程承包，習慣于單價合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備，對施工總承包項目管理的特性認識不足，往往會發生各種各樣的問題和事故。筆者根據多年擔任施工總承包項目經理的工作實踐，認識到項目經理在總承包項目中的重要地位，充分發揮項目經理的作用是總承包項目成敗的關鍵。http://bbs.mypm.net

項目經理的角色和地位

大型施工企業通常同時承包了一個以上的工程項目，企業最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領導者（項目經理）在企業的授權下全面負責項目的管理工作。項目經理在施工總承包項目的關系網中所處地位和所扮演的角色可參見圖1。

項目經理與工企業關系：項目經理是企業法定代表人在工程項目上的全權委托人，對外代表工程企業與建設單位及分包單位進行聯系，處理與合同有關的重大事項，對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。

項目經理與建設單位的關系：項目經理是與建設單位簽訂總承包合同的企業全權代理人，是總承包合同的第一具體責任人，同時也是建設單位與施工企業的中間聯絡人。項目經理應很好地處理項目部和建設單位的關系，對施工工程中建設單位或監理單位提出的問題應有權采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。本文轉自項目管理者聯盟 項目經理與監理單位的關系：項目經理以及項目部應受監理單位的監督，對于監理單位提出的問題和要求應積極配合。

項目管理者聯盟，項目管理問題。

項目經理與管理團隊的關系：項目經理有權組織和解散項目部，并有責任組建一支不超過20人的管理團隊。管理團隊有權調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式。項目經理應擔任管理團隊的導師、領袖、成員和監督者，處于管理團隊的核心領導地位。

項目管理者聯盟文章，深入探討。

項目經理與分包單位的關系：項目經理有權代表項目部在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業等特點，項目經理還應做好各分包單位之間的監督和協調工作，保證工程項目技術方案的實施和技術措施的落實。

總之，施工總承包項目經理的角色和地位十分關鍵，它處于復雜關系網的中心地位，應負責項目的全方面的工作。

項目經理的個人素質和能力 項目管理者聯盟，項目管理問題。

項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協調和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響, 甚至導致項目的失敗。

項目經理應具有較高的個人素質。施工總承包項目中，項目經理是最高領導者和管理者，處于核心地位，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目經理部比一個弱的項目經理領導一個強的經理部會使項目取得更大成就。特別是在市場經濟環境中，項目經理不僅要具備一般領導者的素質，還應符合項目的管理要求。因此，項目經理應具備如下的個人素質：

良好的職業道德和敬業精神。積極、主動、勇于挑戰和決策、敢于承擔責任；有崇高的社會責任感和合作精神，努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程；創新精神。不安于現狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標。

誠實品格。為人講信用，不推卸自身責任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責；要以項目的總目標和整體利益為出發點，正確地履行合同，公平、公正地對待各方利益。

任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設單位和職員都不能理解、原諒。有時責、權、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經得住批評指責，有容忍性。

項目經理應具有較強的綜合能力。施工總承包項目相比于專業承包項目更加復雜化，大型化，因此項目經理不僅需要高水平的專業技能和豐富的工程經驗，而且需要善于處理好各方面的關系，協調好各方面的工作。同時，項目經理還應具有較強的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經理應注重學習，關注業界內的動態。

較高的專業技術水平。掌握工程中主要施工技術的操作原理，了解工程技術系統的開發基本原理，有能力組織施工技術的更新和改進；要有豐富的實際工程經驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解，能預見到工程中可能出現的問題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經驗加以解決和避免。

善于處理人際關系。必須協調好遠外層單位、近外層單位、項目系統內部等各方面的關系，其中包括人際關系、組織關系、供求關系、配合關系、約束關系等。項目經理是個屬于權利交點的領導職位，對建設單位應靠說服力，對下屬職員和分包單位應靠影響力，而不是靠權力和命令辦事。同時，必須充分利用合同和項目管理、規則賦予的權力運行組織，充分發揮組織成員的積極性、主動性、創造性，提高項目組織的運轉效率。

較強的組織管理能力。知人善任，敢于授權，能夠組織各方面協調工作。項目經理應時常保持與業主的聯系，服從業主的決策、指令，使業主滿意，并獲得業主的支持。要設身處地為他人著想，溝通企業各部門之間的人際關系，與外界、上層熱情交流。在項目部內部要合理地分配工作，公平地進行獎懲。

注重學習。了解工程技術新動態，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結合，要靈活運用所學知識，能夠適應不同的項目協調和組織工作。

果斷的決策能力。項目經理在項目的實施中充當決策者的角色，而項目經理的決策又無程序性，不斷發生的各種非常規性事件更體現其決策的一次性特點。要使項目管理有規可循，需要項目經理既要穩妥決策、又要充分應用權變理論進行風險決策。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰機；優柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。項目管理者聯盟，項目管理問題。

項目經理應對項目質量進行控制。質量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經理在工程管理的重點內容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達到質量控制目標，項目經理應領導下屬抓好對工程質量有重大影響的各個施工環節，按照質量標準與各分包單位簽訂質量保證合同，確保工程質量。切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙，了解設計意圖和工程特點、掌握工程關鍵部位的質量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段，是實現質量控制目標的關鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質量保證合同出現不必要的漏洞。

做好技術交底以及各分包單位的技術能力考核工作。技術交底是以設計單位提供的圖紙、施工規劃、工藝流程和質量檢驗評定標準為依據，編制技術交底文件。選定各分包單位應視技術能力與資質為首要條件，對于工程施工中的重要環節、重點工序的分包應首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應采用招標形式確定分包單位。

落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應經過嚴格的檢查和驗收，項目部應派技術人員對各分包單位的隱蔽工作進行監督，這樣能有效地防止質量隱患。工程預檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發生的差錯，從而避免質量事故的發生。

做好建筑材料試驗和施工試驗的技術管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應該按照相應的程序對規定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質量要求的依據。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經理應負責成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應有專門技術人員對其建筑材料試驗進行監督和檢查。認真整理工程施工技術資料。工程施工技術資料是施工中有關技術、質量和經營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學性、嚴肅性和完整性，是工程施工質量水平的實際體現，也是評定工程質量的基礎。總承包單位應設有專門機構從事施工技術資料的整理，理論上要求各分包單位都應有專門人員從事技術資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應協助其完成這項工作。

實事求是地做好施工質量的檢驗與評定工作。質量檢驗是保證工程按相應的規范進行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產品是否符合質量標準、決定工程是否通過驗收的基本依據。總承包項目經理應努力協調好監理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質量。

項目經理應對項目進度進行控制。既要保證各項工作的深度和質量，又要縮短整個項目的建設周期，這是項目經理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經理是以工程項目為對象，由項目經理為責任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經理在工程質量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協調，并且處理好企業經營層與作業層及項目施工所涉及到的各種公共關系，并使之密切配合、緊密協作，這些很大程度上是通過施工組織設計來進行的。因此，由項目經理應主持編制施工組織設計并負擔起進度管理責任，充分做好前期準備工作、統籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設計與專業承包施工組織設計有著明顯的區別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設備等生產資料和生產要素的安排；前者應著重于合理安排各分包單位的協調配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經理應從總體上把握和控制，協調各分包單位有機結合，充分發揮各分包單位的工作效率，在保證施工質量符合要求的前提下，確保總工程如期完工。

項目經理應對項目成本進行控制。工程項目的管理，要求項目經理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經濟效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。

前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關系到整個項目的經濟效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經理應積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應預約好分包單位。對于大型復雜項目，項目經理應協同重要子項目分包單位一起參加投標工作。同時，項目經理還應熟悉招標文件及市場競爭機制，達到經濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經理應著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設單位”，因此項目經理應根據企業下達的成本目標，以實物工作法為基礎，依據勞動定額、材料消耗定額和技術措施制定節約計劃等文件，在確保施工質量和總承包單位經濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。

施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風險的控制。施工過程中由于不可預測情況發生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經理應成立專門機構從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應嚴格審核，防止發生弄虛作假，多報虛報的現象。嚴格按照分包合同執行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應以協商為主，確保雙方利益。http://blog.mypm.net

施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風險控制，總包單位有責任承擔各分包單位潛在風險，這包括分包單位的運營不善帶來的風險，分包單位的誤工帶來的工期延誤風險，分包單位與總包單位發生糾紛帶來的風險以及分包單位弄虛作假帶來的風險等。因此，總包單位應嚴格監督各分包單位，對可能發生的風險做好預判，當出現意外情況時，總包單位應具備應急處理能力，避免事態嚴重從而影響整個項目的成本。

竣工驗收階段的成本控制。總包單位的竣工驗收以及竣工結算工作是成本控制最后一環，也是整個項目經濟效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設單位做好最后的施工驗收和竣工結算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。總包單位應首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經濟效益好壞的重要依據，是與建設單位結算的底碼。最后，總包單位應如實與建設單位做好施工驗收和竣工結算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質量驗收條件不低于建設單位質量驗收條件，確保過最后的質量關。最后的竣工結算工作應實事求是，嚴格按照總包合同的原則進行，對于特殊情況雙方應本著互相理解，協商為主的原則解決，確保相互關系融洽的前提下完成成本控制的目的。

在工程保修期間，項目經理應指定保修工作責任人，責成保修責任人根據實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據。

第五篇：如何當好IT項目經理

如何當好IT項目經理

在IT公司，IT項目經理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何當好IT項目經理？

一.IT項目經理需要很專業的IT知識嗎？

IT項目經理需要很專業的IT知識嗎?是ITPUB上一個討論帖子。

“我是從硬件工程師做到部門主管，對于項目管理,我覺得IT行業的項目管理與其他行業不同，他需要比較全面的IT背景知識。一個做ERP項目的項目經理，他無法完成一個金融中間業務的項目開發。同時在一個項目里會涉及到主機技術、網絡技術、數據庫技術甚至還有備份技術與容災技術等，對于這么多的專業技術，是否需要該項目的項目經理對他負責的項目里所包含的技術有一個大概的了解。對于IT部門的管理者，我覺得光有很豐富的管理知識和經驗不夠，你必須在專業技術上面也要是很有權威的一個人，你要讓小組的成員信任你，不光光是人品的問題、個人魅力的問題，對搞技術的人來說很重要的一條是在技術上讓他服你（中國知識分子大多數有這樣的毛病，外行不能領導內行）。”（mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我個人覺得其實項目經理不一定非要很懂技術，因為他的主要工作是項目的管理，目前國內的項目經理必須要懂技術其實是被迫的，很多項目組里都會有一兩個技術好一點的，往往這兩個人便是最難管的刺頭兒，他們自認為在技術上是大拿，一般的項目經理不容易管他們。”（lonelywolf）

“我同意樓上“寂寞高手”的看法，技術對于一個項目經理是必不可少的，而且這種所謂的技術已經不同于我們所看到的一般的技術人員或者說是專業人員所具有的技術（在這里暫且稱為“純技術”吧）。前者應該是純技術的一種升華，是內在的，所以從一個真正的項目經理身上我們看到的多是非技術技能，其實，非技術技能的發揮是建立在升華后的專業技術基礎之上的。”（寄生蟲）

“技術對于一個項目經理是必不可少的,而且項目經理應該有很廣的知識面,對項目使用的技術會有哪些優點缺點,才能夠決定什么時候使用什么技術,什么時候放棄某個技術而改用更適合的技術。”（gzllm）

“你認為一個項目經理應該具備的是什么？管理人的能力、協調能力??

系統分析員、框架設計者、開發人員、測試人員等

這些所有的人員，他們都是具有具體的職責和任務的但這些人應該為項目的整個評估和進度做決定么？

建議當然是可以

可自己怎么來裁決？

如果項目經理所做的和技術相關聯的決定由

其他人員

建議所獲得

時間長了次數多了會不會出現一些問題呢?

不是要懂所有的知識

而是在宏觀上要能把握