第一篇：如何當好IT項目經(jīng)理

如何當好IT項目經(jīng)理

在IT公司，IT項目經(jīng)理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何當好IT項目經(jīng)理？

一、IT項目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎？

是ITPUB上一個討論帖子。

“我是從硬件工程師做到部門主管，對于項目管理,我覺得IT行業(yè)的項目管理與其他行業(yè)不同，他需要比較全面的IT背景知識。一個做ERP項目的項目經(jīng)理，他無法完成一個金融中間業(yè)務的項目開發(fā)。同時在一個項目里會涉及到主機技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)甚至還有備份技術(shù)與容災技術(shù)等，對于這么多的專業(yè)技術(shù)，是否需要該項目的項目經(jīng)理對他負責的項目里所包含的技術(shù)有一個大概的了解。對于IT部門的管理者，我覺得光有很豐富的管理知識和經(jīng)驗不夠，你必須在專業(yè)技術(shù)上面也要是很有權(quán)威的一個人，你要讓小組的成員信任你，不光光是人品的問題、個人魅力的問題，對搞技術(shù)的人來說很重要的一條是在技術(shù)上讓他服你（中國知識分子大多數(shù)有這樣的毛病，外行不能領(lǐng)導內(nèi)行）。”（mingsir,http:///work/zl/xiaocao/02_7_30_2_2.asp）

如果tuenhai在專業(yè)技術(shù)上夠格，tuenhai有信心成為業(yè)界最優(yōu)秀的項目經(jīng)理之一。tuenhai之 所以有此信心，原因之一是tuenhai絕不會對項目文檔的重要程度認識不足。

“文檔從用途上分主要分為內(nèi)部文檔和外部文檔。

內(nèi)部文檔包括： 項目開發(fā)計劃； 需求分析； 體系結(jié)構(gòu)設計說明； 詳細設計說明； 構(gòu)件索引； 構(gòu)件成分說明； 構(gòu)件接口及調(diào)用說明； 組件索引； 組件接口及調(diào)用說明； 類索引； 類屬性及方法說明； 測試報告； 測試統(tǒng)計報告； 質(zhì)量監(jiān)督報告； 源代碼； 文檔分類版本索引； 軟件安裝打包文件。

外部文檔主要包括： 軟件安裝手冊； 軟件操作手冊； 在線幫助； 系統(tǒng)性能指標報告； 系統(tǒng)操作索引。”（《 有效的軟件質(zhì)量管理 》 蘇黎虹 http://www.tmdps.cn上的文章，tuenhai在網(wǎng)上是透明的）

從優(yōu)秀IT項目經(jīng)理到千萬富翁的距離只有1m。

你要做的其實很少，也不是那么難：

第一，你是優(yōu)秀的IT項目經(jīng)理，這是前提.第二，你要找到一家前景很好的初創(chuàng)公司。

這個公司現(xiàn)在價值可能只有500W，三年后可能就是5億了。

你要在初創(chuàng)時期找到并加入這家公司，并最大程度發(fā)揮你的專長，在這個同時，你自身也得到最大的鍛煉和提高。

第三，也是相當重要的一點，公司boss為人非常好。（非常開明，非常大度等）

確保在你在公司做出極大貢獻的同時，權(quán)益也最大化。

這種權(quán)益主要的形式就是公司的股份。（可能是期權(quán)形式）

因為你是創(chuàng)業(yè)功臣，在你的收益中，薪資所占的比重會微不足道。

3年后，你會發(fā)現(xiàn)，比你專業(yè)技能更強的牛人進來了，牛人技術(shù)確實很強，但因為進入公司時機選擇得不如你好，牛人得到的除了薪資，還是薪資。而你，你完全可以去“笑傲江湖”，“環(huán)游世界”，只要你喜歡，你可以去做自己想做的任何事。

tuenhai比較懶，技術(shù)一般，管理也一般般。

有一天tuenhai突然頓悟，悟出事業(yè)成功的兩個要素：

1.自己專業(yè)技能上過硬。

2.充分展示自己所掌握的知識和技能，以創(chuàng)造結(jié)識創(chuàng)業(yè)合作伙伴的機會。

一旦結(jié)識理想的創(chuàng)業(yè)合作伙伴，我的百萬富翁之夢就實現(xiàn)了一半。

我的目標一開始就不是定位在打工仔，打工的話薪資再高也是非常有限的。

要上升到創(chuàng)業(yè)合作伙伴層面，就要處理好兩個過程：

創(chuàng)業(yè)合作伙伴認可我，我認可創(chuàng)業(yè)合作伙伴。

這兩個過程處理好了，成功就預期不遠。

你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，網(wǎng)上許多地方都有“tuenhai”，這是tuenhai人生中的重大戰(zhàn)略策劃：

既然tuenhai自認為是優(yōu)秀的，就要創(chuàng)造機會，讓創(chuàng)業(yè)合作伙伴有充分機會認識到我的優(yōu)秀。

一群同樣優(yōu)秀又技能互補的人一起創(chuàng)業(yè)，想來讓人激情飛揚。

王侯將相寧有種乎！

如果你是優(yōu)秀IT項目經(jīng)理，讀了本文，相信3年后，中國又多了一位千萬富翁！

第二篇：如何當好IT項目經(jīng)理

如何當好IT項目經(jīng)理

在IT公司，IT項目經(jīng)理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何當好IT項目經(jīng)理？

一.IT項目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎？

IT項目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎?是ITPUB上一個討論帖子。

“我是從硬件工程師做到部門主管，對于項目管理,我覺得IT行業(yè)的項目管理與其他行業(yè)不同，他需要比較全面的IT背景知識。一個做ERP項目的項目經(jīng)理，他無法完成一個金融中間業(yè)務的項目開發(fā)。同時在一個項目里會涉及到主機技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)甚至還有備份技術(shù)與容災技術(shù)等，對于這么多的專業(yè)技術(shù)，是否需要該項目的項目經(jīng)理對他負責的項目里所包含的技術(shù)有一個大概的了解。對于IT部門的管理者，我覺得光有很豐富的管理知識和經(jīng)驗不夠，你必須在專業(yè)技術(shù)上面也要是很有權(quán)威的一個人，你要讓小組的成員信任你，不光光是人品的問題、個人魅力的問題，對搞技術(shù)的人來說很重要的一條是在技術(shù)上讓他服你（中國知識分子大多數(shù)有這樣的毛病，外行不能領(lǐng)導內(nèi)行）。”（mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我個人覺得其實項目經(jīng)理不一定非要很懂技術(shù)，因為他的主要工作是項目的管理，目前國內(nèi)的項目經(jīng)理必須要懂技術(shù)其實是被迫的，很多項目組里都會有一兩個技術(shù)好一點的，往往這兩個人便是最難管的刺頭兒，他們自認為在技術(shù)上是大拿，一般的項目經(jīng)理不容易管他們。”（lonelywolf）

“我同意樓上“寂寞高手”的看法，技術(shù)對于一個項目經(jīng)理是必不可少的，而且這種所謂的技術(shù)已經(jīng)不同于我們所看到的一般的技術(shù)人員或者說是專業(yè)人員所具有的技術(shù)（在這里暫且稱為“純技術(shù)”吧）。前者應該是純技術(shù)的一種升華，是內(nèi)在的，所以從一個真正的項目經(jīng)理身上我們看到的多是非技術(shù)技能，其實，非技術(shù)技能的發(fā)揮是建立在升華后的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)之上的。”（寄生蟲）

“技術(shù)對于一個項目經(jīng)理是必不可少的,而且項目經(jīng)理應該有很廣的知識面,對項目使用的技術(shù)會有哪些優(yōu)點缺點,才能夠決定什么時候使用什么技術(shù),什么時候放棄某個技術(shù)而改用更適合的技術(shù)。”（gzllm）

“你認為一個項目經(jīng)理應該具備的是什么？管理人的能力、協(xié)調(diào)能力??

系統(tǒng)分析員、框架設計者、開發(fā)人員、測試人員等

這些所有的人員，他們都是具有具體的職責和任務的但這些人應該為項目的整個評估和進度做決定么？

建議當然是可以

可自己怎么來裁決？

如果項目經(jīng)理所做的和技術(shù)相關(guān)聯(lián)的決定由

其他人員

建議所獲得

時間長了次數(shù)多了會不會出現(xiàn)一些問題呢?

不是要懂所有的知識

而是在宏觀上要能把握

第三篇：淺談如何當好項目經(jīng)理

淺談如何當好項目經(jīng)理

近年來，我國建筑市場逐步發(fā)展、完善，施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經(jīng)適應了專業(yè)工程承包，習慣于單價合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備，對施工總承包項目管理的特性認識不足，往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故。通過學習，認識到項目經(jīng)理在總承包項目中的重要地位，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用是總承包項目成敗的關(guān)鍵。

項目經(jīng)理的角色和地位

大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領(lǐng)導者（項目經(jīng)理）在企業(yè)的授權(quán)下全面負責項目的管理工作。

項目經(jīng)理與施工企業(yè)關(guān)系：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人，對外代表工程企業(yè)與建設單位及分包單位進行聯(lián)系，處理與合同有關(guān)的重大事項，對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。

項目經(jīng)理與建設單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是與建設單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權(quán)代理人，是總承包合同的第一具體責任人，同時也是建設單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡人。項目經(jīng)理應很好地處理項目部和建設單位的關(guān)系，對施工工程中建設單位或監(jiān)理單位提出的問題應有權(quán)采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。

項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部應受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應積極配合。

項目經(jīng)理與管理團隊的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)組織和解散項目部，并有責任組建一支不超過20人的管理團隊。管理團隊有權(quán)調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應擔任管理團隊的導師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團隊的核心領(lǐng)導地位。

項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關(guān)系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點，項目經(jīng)理還應做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作，保證工程項目技術(shù)方案的實施和技術(shù)措施的落實。總之，施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵，它處于復雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位，應負責項目的全方面的工作。

項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和能力

項目經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響, 甚至導致項目的失敗。

項目經(jīng)理應具有較高的個人素質(zhì)。施工總承包項目中，項目經(jīng)理是最高領(lǐng)導者和管理者，處于核心地位，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領(lǐng)導一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導一個強的經(jīng)理部會使項目取得更大成就。特別是在市場經(jīng)濟環(huán)境中，項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導者的素質(zhì)，還應符合項目的管理要求。因此，項目經(jīng)理應具備如下的個人素質(zhì)：

良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔責任；有崇高的社會責任感和合作精神，努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程；創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標。

誠實品格。為人講信用，不推卸自身責任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責；要以項目的總目標和整體利益為出發(fā)點，正確地履行合同，公平、公正地對待各方利益。

任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經(jīng)理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設單位和職員都不能理解、原諒。有時責、權(quán)、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經(jīng)理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經(jīng)得住批評指責，有容忍性。

項目經(jīng)理應具有較強的綜合能力。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復雜化，大型化，因此項目經(jīng)理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗，而且需要善于處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調(diào)好各方面的工作。同時，項目經(jīng)理還應具有較強的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術(shù)、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經(jīng)理應注重學習，關(guān)注業(yè)界內(nèi)的動態(tài)。較高的專業(yè)技術(shù)水平。掌握工程中主要施工技術(shù)的操作原理，了解工程技術(shù)系統(tǒng)的開發(fā)基本原理，有能力組織施工技術(shù)的更新和改進；要有豐富的實際工程經(jīng)驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解，能預見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。

善于處理人際關(guān)系。必須協(xié)調(diào)好遠外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內(nèi)部等各方面的關(guān)系，其中包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、配合關(guān)系、約束關(guān)系等。項目經(jīng)理是個屬于權(quán)利交點的領(lǐng)導職位，對建設單位應靠說服力，對下屬職員和分包單位應靠影響力，而不是靠權(quán)力和命令辦事。同時，必須充分利用合同和項目管理、規(guī)則賦予的權(quán)力運行組織，充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率。

較強的組織管理能力。知人善任，敢于授權(quán)，能夠組織各方面協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理應時常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿意，并獲得業(yè)主的支持。要設身處地為他人著想，溝通企業(yè)各部門之間的人際關(guān)系，與外界、上層熱情交流。在項目部內(nèi)部要合理地分配工作，公平地進行獎懲。

注重學習。了解工程技術(shù)新動態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結(jié)合，要靈活運用所學知識，能夠適應不同的項目協(xié)調(diào)和組織工作。

果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中充當決策者的角色，而項目經(jīng)理的決策又無程序性，不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點。要使項目管理有規(guī)可循，需要項目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應用權(quán)變理論進行風險決策。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。

項目經(jīng)理應發(fā)揮的控制作用

項目經(jīng)理應對項目質(zhì)量進行控制。質(zhì)量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經(jīng)理在工程管理的重點內(nèi)容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達到質(zhì)量控制目標，項目經(jīng)理應領(lǐng)導下屬抓好對工程質(zhì)量有重大影響的各個施工環(huán)節(jié)，按照質(zhì)量標準與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同，確保工程質(zhì)量。項目經(jīng)理博客

切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙，了解設計意圖和工程特點、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段，是實現(xiàn)質(zhì)量控制目標的關(guān)鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞。

做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。技術(shù)交底是以設計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質(zhì)量檢驗評定標準為依據(jù)，編制技術(shù)交底文件。選定各分包單位應視技術(shù)能力與資質(zhì)為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應采用招標形式確定分包單位。

落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應項目管理者聯(lián)盟

經(jīng)過嚴格的檢查和驗收，項目部應派技術(shù)人員對各分包單位的隱蔽工作進行監(jiān)督，這樣能有效地防止質(zhì)量隱患。工程預檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發(fā)生的差錯，從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。

做好建筑材料試驗和施工試驗的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應該按照相應的程序?qū)σ?guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質(zhì)量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經(jīng)理應負責成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應有專門技術(shù)人員對其建筑材料試驗進行監(jiān)督和檢查。

認真整理工程施工技術(shù)資料。工程施工技術(shù)資料是施工中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量和經(jīng)營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學性、嚴肅性和完整性，是工程施工質(zhì)量水平的實際體現(xiàn)，也是評定工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。總承包單位應設有專門機構(gòu)從事施工技術(shù)資料的整理，理論上要求各分包單位都應有專門人員從事技術(shù)資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應協(xié)助其完成這項工作。

實事求是地做好施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。質(zhì)量檢驗是保證工程按相應的規(guī)范進行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產(chǎn)品是否符合質(zhì)量標準、決定工程是否通過驗收的基本依據(jù)。總承包項目經(jīng)理應努力協(xié)調(diào)好監(jiān)理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質(zhì)量。

項目經(jīng)理應對項目進度進行控制。既要保證各項工作的深度和質(zhì)量，又要縮短整個項目的建設周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)，并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度上是通過施工組織設計來進行的。因此，由項目經(jīng)理應主持編制施工組織設計并負擔起進度管理責任，充分做好前期準備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設計與專業(yè)承包施工組織設計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應著重于合理安排各分包單位的協(xié)調(diào)配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應從總體上把握和控制，協(xié)調(diào)各分包單位有機結(jié)合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確保總工程如期完工。

項目經(jīng)理應對項目成本進行控制。工程項目的管理，要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經(jīng)濟效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。

前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經(jīng)理應積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了

然于心，有條件情況下應預約好分包單位。對于大型復雜項目，項目經(jīng)理應協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標工作。同時，項目經(jīng)理還應熟悉招標文件及市場競爭機制，達到經(jīng)濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經(jīng)理應著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設單位”，因此項目經(jīng)理應根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以實物工作法為基礎(chǔ)，依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。

施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風險的控制。施工過程中由于不可預測情況發(fā)生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經(jīng)理應成立專門機構(gòu)從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應嚴格審核，防止發(fā)生弄虛作假，多報虛報的現(xiàn)象。嚴格按照分包合同執(zhí)行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應以協(xié)商為主，確保雙方利益。

施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風險控制，總包單位有責任承擔各分包單位潛在風險，這包括分包單位的運營不善帶來的風險，分包單位的誤工帶來的工期延誤風險，分包單位與總包單位發(fā)生糾紛帶來的風險以及分包單位弄虛作假帶來的風險等。因此，總包單位應嚴格監(jiān)督各分包單位，對可能發(fā)生的風險做好預判，當出現(xiàn)意外情況時，總包單位應具備應急處理能力，避免事態(tài)嚴重從而影響整個項目的成本。

竣工驗收階段的成本控制。總包單位的竣工驗收以及竣工結(jié)算工作是成本控制最后一環(huán)，也是整個項目經(jīng)濟效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設單位做好最后的施工驗收和竣工結(jié)算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。總包單位應首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結(jié)算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結(jié)算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經(jīng)濟效益好壞的重要依據(jù)，是與建設單位結(jié)算的底碼。最后，總包單位應如實與建設單位做好施工驗收和竣工結(jié)算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗收條件不低于建設單位質(zhì)量驗收條件，確保過最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結(jié)算工作應實事求是，嚴格按照總包合同的原則進行，對于特殊情況雙方應本著互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。

在工程保修期間，項目經(jīng)理應指定保修工作責任人，責成保修責任人根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據(jù)。

總結(jié)

T 項目經(jīng)理具有良好的素質(zhì)和熟練的項目施工管理、經(jīng)營技巧，可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利

潤。我國是世界發(fā)展中國家相對于發(fā)達國家還有很大差距，單單指公路行業(yè)來說發(fā)達的美國所擁有的總里程就是我國的四倍之多。說以今后在很長的一段時間內(nèi)要靠我們這些年輕的建設者去努力拼搏，奮力趕上。基礎(chǔ)設施建設還有很長的路要走，所以我們要積極努力學習、在實踐中鍛煉自己，成長為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理更多的為國家和社會做出自己的貢獻，實現(xiàn)自身的人生價值和社會價值。

第四篇：如何當好項目經(jīng)理

摘要：項目經(jīng)理應具備職業(yè)素養(yǎng)，有領(lǐng)導能力，懂管理，能夠掌握房地產(chǎn)相關(guān)知識，熟悉物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)，有物業(yè)管理實踐經(jīng)驗，能夠帶領(lǐng)員工完成管理指標和經(jīng)濟指標。

項目經(jīng)理承擔著一個或幾個物業(yè)管理項目（本文以承擔一個項目進行論述）的運營，通過合理調(diào)配資源，依照物業(yè)管理委托合同及相關(guān)法律法規(guī)，運用科學的管理手段，使設備設施能夠正常的經(jīng)濟運行，為客戶創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，完成管理指標和經(jīng)濟指標，使客戶與物業(yè)管理公司實現(xiàn)共贏。

怎樣才能成為一名合格的項目經(jīng)理呢？筆者認為：項目經(jīng)理應具備職業(yè)素養(yǎng)，有領(lǐng)導能力，懂管理，能夠掌握房地產(chǎn)相關(guān)知識，熟悉物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)，有物業(yè)管理實踐經(jīng)驗，能夠帶領(lǐng)員工完成管理指標和經(jīng)濟指標。

一、項目經(jīng)理應具備的職業(yè)素養(yǎng)．培養(yǎng)自身的職業(yè)素質(zhì)。

作為職業(yè)經(jīng)理人，應具有高度的事業(yè)心，講職業(yè)道德，遵守行業(yè)規(guī)矩，以身作則，忠誠企業(yè)，成為誠實守信的典范，建立具有忠誠敬業(yè)的員工隊伍，奉獻于物業(yè)管理事業(yè)。

毛澤東同志針對黨政軍領(lǐng)導干部提出：“領(lǐng)導者的責任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部兩件事。一切計劃、決議、命令、指示等等，都屬于?出主意?一類。使這一切主意見之實行，必須團結(jié)干部，推動他們?nèi)プ觯瑢儆?用干部?一類。”其觀點對項目經(jīng)理的主要職能，仍具有重要的現(xiàn)實指導意義。．建立忠誠敬業(yè)的員工隊伍。

只有員工滿意了，顧客才能滿意；只有客戶滿意了，公司才能滿意；只有公司滿意了，員工才能滿意。因此，項目經(jīng)理要建立忠誠敬業(yè)的員工隊伍。

1)構(gòu)建穩(wěn)固的合作關(guān)系。人們擁有一個共同的心愿，愿意在有發(fā)展的企業(yè)工作，愿意為制勝企業(yè)盡心竭力，并希望成為勝利團隊的一員。員工愿意留在團隊內(nèi)，而不接受其他單位的聘用，因為員工每天與團隊成員打交道，不愿意脫離良好的工作氛圍。因此，項目經(jīng)理需營造領(lǐng)導與其下屬溝通的寬松氛圍，在這種環(huán)境中起示范作用，聆聽下屬的意見，建立團結(jié)，員工樂于奉獻的團隊，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

筆者所在的中灣智地物業(yè)管理公司（以下簡稱中灣）每年分批對員工進行拓展培訓，通過背摔、逃生墻、鉆電網(wǎng)等項目，培養(yǎng)員工團隊協(xié)作意識，相信自己，相信團隊成員，再大的困難我們也能夠戰(zhàn)勝它。參加培訓的員工，在公司內(nèi)刊藍風上發(fā)表了自己的感言，參加拓展培訓后團隊意識加強了。

2)激勵員工保持高昂斗志。員工不同階段，其需求不同，管理者應認真研究其需求，有的放矢的激勵員工。

有的員工過高地估計自己的能力，不能客觀的評價自己的專業(yè)技能，產(chǎn)生抵觸情緒，因此，管理者需要引導提高其專業(yè)技能的需求，通過全員考試，使其找到不足和差距，在工作中腳踏實地地工作，不斷地學習，提高其專業(yè)技能。有的員工樂于接受挑戰(zhàn)性的工作，就要為其創(chuàng)造挑戰(zhàn)成功的機會，委以重任，給予最大的支持，取得的成績要與團隊成員共享，讓員工感到他的努力是得到領(lǐng)導認可的。

霍尼韋爾公司為提高全球 5000 名員工士氣，制定了一系列獎勵制度。公司每年評選最佳經(jīng)理獎，獎金為 3000 美元；最佳銷售員獎，獎勵免費度假旅游和最佳技術(shù)服務獎，獎金為 1000 美元。成就獎是滿足個人榮譽需求的一個重要組成部分，能夠激發(fā)員工的工作熱情。

3)幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃。做好梯隊建設，根據(jù)員工的特點，幫助員工分析哪些方面是他的特長，適合做什么，未來的職業(yè)方向應向何處發(fā)展。

在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的時代，大多數(shù)員工明白，要想生存或發(fā)展，就非提高其技能不可。企業(yè)出資為員工提供培訓機會，有利于建立忠誠敬業(yè)的員工隊伍。

二、項目經(jīng)理的綜合管理能力

物業(yè)管理的最高境界是無我，讓客戶感覺不到物業(yè)的存在。就像鹽溶入水中，不品不知到鹽的存在。如果物業(yè)項目沒有盈利，這個項目不可能發(fā)展，也就達不到無我的境地。

1.經(jīng)營能力。

物業(yè)管理費是物業(yè)管理企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)的生存或發(fā)展，關(guān)系到物業(yè)管理項目是否有足夠的資金按物業(yè)服務合同的約定實施服務，關(guān)系到對客服務質(zhì)量的問題。因此，是項目經(jīng)理最關(guān)心的經(jīng)濟指標之一。寫字樓的物業(yè)費是按月收取的，作為項目經(jīng)理必

須適時掌握費用收繳情況。物業(yè)服務費每月不低于 95%，全年不低于 98%。通過指標控制，讓員工在費用收繳工作上，要有壓力感，要有工作韌勁，同時培養(yǎng)客戶物業(yè)服務的消費意識。

車場停車服務費收繳工作必須加強管理，保安部每日要與車場管理人員核對收費情況，每周保安部經(jīng)理在周例會匯報臨時收費情況，客服部匯報固定車位續(xù)簽合同情況及費用收繳情況。做到心中有數(shù)，確保車場收費、運行正常。

項目經(jīng)理可以利用物業(yè)的資源開展特色服務，微利收費，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷的服務。比如客戶單元內(nèi)的維修服務，客戶單元內(nèi)的秩序維護服務，客戶單元內(nèi)的保潔服務等。

物業(yè)收入有了保證以后，費用支出應以量入為出為原則。成本支出是項目經(jīng)理關(guān)心的另一項經(jīng)濟指標。臺灣企業(yè)家王永慶說：“企業(yè)庫房的管理搞好了，我保證有 10% 的利潤能冒出來。企業(yè)經(jīng)理如果能把人、財、物的浪費壓縮 50%，這個企業(yè)肯定能夠盈利。”他道出了管理出效益的秘訣。

成本的控制，浪費的控制對于物業(yè)管理企業(yè)尤為重要。一方面，加強預算管理，根據(jù)上一設備設施運行情況，合理編制設備維修、運行費用預算，其中能源耗用一般占物業(yè)費支出 45% 左右，因此在保證設備設施經(jīng)濟運行的基礎(chǔ)上，挖掘節(jié)能降耗的潛力，減少成本支出。另一方面，培養(yǎng)員工、客戶節(jié)約成本的意識，從細微處抓起，鼓勵員工獻計獻策。

任何一家企業(yè)都有采購需求，選擇供應商至關(guān)重要，企業(yè)應建立供應商檔案，對合格供應商和有不良記錄的供應商分別記錄，實施動態(tài)管理，大額物品采購通過招投標方式進行采買。對于一些數(shù)額大且不常用的配件，物業(yè)管理企業(yè)可以通過商品團購進行采買。

項目經(jīng)理可以利用管理軟件，跟蹤實際成本，分析運營成本及其變化，控制總成本。

2.管理能力。

對于物業(yè)前期工作，與正常運轉(zhuǎn)項目的管理有很大的區(qū)別，項目經(jīng)理需有前期物業(yè)管理經(jīng)驗，如果在人員招聘上不能滿足項目的需要，是很難駕馭新項目的。項目經(jīng)理要依據(jù)發(fā)展商的施工進度，制定各階段的工作計劃，確定工作方向。從搭建組織機構(gòu)到人員就位，從規(guī)劃設計到接管驗收的工程人員的介入，從客戶入住前期資料準備到投入正常使用，從制定

各部門運行文件到各部門人員對項目環(huán)境、設備設施的熟悉及運行手冊的熟悉等等，計劃進度都要有效控制，才能保證客戶順利入住。

例如中灣的新主樓項目的前期工程介入。各專業(yè)工程師在跟進工程設施施工、設備安裝和裝飾裝修等工作中，從便于維修、使用和安全的角度，向開發(fā)商提出修改建議 37 項，得到發(fā)展商的認可。

參考資料 :

1.吳培良，《 企業(yè)領(lǐng)導方法與藝術(shù) 》，中國經(jīng)濟出版社，1998 年 3 月

2.[ 美 ] 佛羅倫斯.魯賓著，黃哲譯，《 氣度 》，九州出版社 2004 年 3 月

3.王剛，《 把握好說話的尺度與辦事的分寸 》，中國三峽出版社，2002 年 9 月

4.《 世界經(jīng)理人 》 ,2006 年

第五篇：怎樣當好項目經(jīng)理

怎樣才能當好項目經(jīng)理

編者按：項目經(jīng)理是當前企業(yè)最稀缺、彌足珍貴的資源。項目經(jīng)理隊伍的優(yōu)劣決定了企業(yè)的成敗興衰。一公司董事長、總經(jīng)理許超英根據(jù)自己十幾年項目經(jīng)理的實踐，對怎樣當好項目經(jīng)理，進行了深入的總結(jié)和探討。文中對項目經(jīng)理黨性修養(yǎng)的思考與質(zhì)問，可謂振聾發(fā)聵；對人生價值的探討，讓人掩卷沉思。全文4700余字，不覺其長，真知灼見發(fā)人深省，值得項目經(jīng)理和各級管理者學習、借鑒。

我認為，勝任的項目經(jīng)理要做到九個字，“人品好、能成事、會賺錢”，看似簡單做到難。一公司現(xiàn)有項目經(jīng)理80人，勝任、基本勝任、不勝任者各占三分之一，這是我對目前項目經(jīng)理隊伍的基本評價。因此，提高項目經(jīng)理的思想覺悟、綜合素質(zhì)、做事能力、創(chuàng)效水平，是企業(yè)的當務之急，必須高度重視。

當好項目經(jīng)理，具體應做好以下幾點。

1、管好自己

項目經(jīng)理要有一定的政治覺悟。這樣才能視野開闊，不至于限定在狹窄的私欲之中。項目經(jīng)理私心太重，私欲太強，不僅干不好項目，還會造成害人害己害企業(yè)的惡果。短期內(nèi)未必能顯現(xiàn)出來，還可能看似風光得意。但，不是不報，而是時候未到。一些項目經(jīng)理膽子很大，天老大他老二，對上級規(guī)章制度、安排、命令，或置若罔聞，或陽奉陰違，有的甚至頂風違規(guī)，干私活腦子挺靈，搞項目一塌糊涂。好好的項目讓他折騰成巨虧項目，這樣的項目經(jīng)理你配做嗎？ 項目經(jīng)理要講黨性。所謂黨性，我的理解是，黨員在企業(yè)里就要為職工服務，為企業(yè)的利益奮斗。要敢于堅持原則，做一個有脊梁的人，做一個勇?lián)數(shù)娜恕Ｎ覀兊捻椖拷?jīng)理隊伍中，這樣的人不少，但也有一部分人，把項目當作自己謀取私利的平臺，把職工當作自己謀取私利的工具，在工作中算計公司，一不順心，就企圖綁架項目，綁架企業(yè)，以泄私憤。成績都是自己的，問題都是別人的、下屬的，項目搞砸了，強調(diào)客觀，理由十足，認為虧損是應該的。工資發(fā)不出，材料費付不起，躲起來不作為，連個電話都不接，還在那里乘飛機，東游西逛，住賓館，過著奢華的生活，這樣的項目經(jīng)理哪還像一名共產(chǎn)黨員？

項目經(jīng)理應該是誠實的人。他應該忠誠企業(yè)，感恩職工，敬畏法人。因為他的權(quán)力是企業(yè)賦予的，職工給予的，法人授予的。對一些做出優(yōu)異成績的項目經(jīng)理，他們的事跡，他們的精神，他們的責任心，他們的業(yè)績令人感動，令人起敬，讓我落淚。如徐上進、李俊、曹孟南、陳志等項目經(jīng)理。但也有一部分項目經(jīng)理，利用手中的權(quán)力謀私利，侵害企業(yè)利益，與職工爭利，對法人充滿抱怨。一些人反映問題滿口謊話，欺上瞞下，極不誠實，這樣的項目經(jīng)理你稱職嗎？

項目經(jīng)理要有長遠的眼光。要善于規(guī)劃人生，十六年寒窗苦讀，走入這個行業(yè)，再通過十多年的磨練，走上了這個令人羨艷的職位。有些人在這個崗位上歷練人生，學到本領(lǐng)，增長才干，為企業(yè)作貢獻，為職工謀利益，實現(xiàn)了人生價值。也有一些人，剛走上這個崗位，就迫不及待地為自己，為親友，為關(guān)系人謀取不當利益。心太貪，想一口吃個胖子；手太長，想一次撈個盆滿缽滿；欲太強，想一屆享盡天下奢華。結(jié)果，項目干不好，搞得項目內(nèi)部烏煙瘴氣，民怨沸騰；外面業(yè)主投訴，要求更換；項目虧損，企業(yè)蒙損，信譽盡失。大好的前程半途夭折，十六年寒窗之苦白白付諸東流。你對得起誰？你自己？你父母？你妻兒？還是盼望你有所出息的親人們？

項目經(jīng)理要堅守道德底線。一心為公，公私分明，以身作則應該是他們的職業(yè)操守。有些項目經(jīng)理為此守護一二十年，為企業(yè)、為職工做出了巨大貢獻，但他們?nèi)赃^著平常、平凡、平靜的生活，他們有大功而不驕，有大利而不沾，有待遇而不享。但也有這樣一些項目經(jīng)理，項目一上場，就在排兵布陣上暴露出私心，在項目實施過程中表現(xiàn)出貪欲，在貪圖享樂中迷失自我。項目上歪風邪氣盛行，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來，項目一個接一個干，虧損一個比一個大，連累職工，禍及公司，這樣的項目經(jīng)理還有必要再干下去嗎？

2、管好手下

項目經(jīng)理要善于打造一支務實能干的團隊。項目領(lǐng)導班子成員、各部門負責人，是項目經(jīng)理意圖、指令、計劃的領(lǐng)會者、傳遞者、執(zhí)行者。充分發(fā)揮班子成員、各部門主管的作用，是項目經(jīng)理的職責所在，也是項目成敗的關(guān)鍵。縱觀我們的項目，可以引用一句名言來概括：“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸”，也即“好的項目都是一樣的，不好的項目各有各的不好”。沒有管好手下，是導致項目失敗的重要原因之一。要管好手下。首先，項目經(jīng)理本身要過硬，要有健全的人格品行。項目經(jīng)理要成為項目發(fā)展方向的領(lǐng)路人，項目團隊精誠合作的粘合劑，形成戰(zhàn)斗力的沖鋒號，提效創(chuàng)譽的探索者，開源節(jié)流的帶頭人。項目經(jīng)理沒有良好的意識，沒有優(yōu)秀的品質(zhì)，沒有正確的引導，項目團隊就會爛掉，散掉，就會成為一個不做好事、專做壞事的團伙，這絕不是危言聳聽。其次，要關(guān)心幫助下屬，經(jīng)常溝通談心，了解他們的需求，鼓勵他們進步，指出他們的缺點與不足，批評他們的消極與不作為，嚴懲他們的違規(guī)違紀行為。對一些執(zhí)行力不強、完不成本職工作、效率低下、愛捅漏子的團隊成員，要及時撤換，堅決杜絕“黑旗”效應，決不能搞無原則的一團和氣。再則，要給下屬責權(quán)利，給他們加壓，讓他們有責任，有權(quán)力，有動力，有展示才華的舞臺，有施展能力的空間，有進步發(fā)展的機遇。第四，工作要分層次，一級對一級，一級抓一級，一級監(jiān)督一級，一級考核一級，必要的越位有時是應該的，但不宜過多。第五，項目經(jīng)理要有正義感，要一碗水端平，不能有失公允，有失偏頗，對歪風邪氣一定要將其扼殺在萌芽狀態(tài)，任何的姑息遷就都會造成惡果。

3、善于協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理一項重要日常工作就是不斷地協(xié)調(diào)關(guān)系，協(xié)調(diào)不暢、不及時，必然梗阻，影響工作效率，甚至使項目工作陷于癱瘓。因此，項目經(jīng)理是各種角色的集合體，對上是游說者，對下是潤滑劑，對內(nèi)是內(nèi)政部長，對外是外交部長。項目經(jīng)理必須具備強大的承受能力，對上能承受委屈，對下敢于擔當，對外能承受屈辱，對內(nèi)能接納包容，通過項目鍛煉，達到心如止水、榮辱不驚的境界。項目經(jīng)理要有強烈的求知欲望，儲備豐富的知識。不僅要有專業(yè)知識，還要有管理知識，不僅要略懂一些古今中外、天文地理知識，還要了解一些奇聞秩事、三教九流等方面的事情。這樣，在與各種各樣的人打交道時，才能有共同語言，共同的談資，才能很快融洽關(guān)系，消除戒備心理，增進了解和友誼，起到事半功倍的效果。

協(xié)調(diào)就是開會。項目經(jīng)理要善于組織會議、參與會議。開會的目的是為了解決問題。不要拘泥于會議形式，時間長短，會議地點，橋墩下、隧道內(nèi)都可以隨時召開會議。發(fā)言的要講清楚，與會者聽明白，會后知道做什么，怎么做，誰來做，何時做，何時做完，做到什么程度。要盡量開短會，不要喋喋不休，不要輪番轟炸。在參加業(yè)主、監(jiān)理、地方政府召開的協(xié)調(diào)會議時，必須實事求是地反映問題，簡捷地把問題表述清楚，并提出解決問題方案，時間表，建議由誰來牽頭解決，誰來出資金出資源，并表現(xiàn)出我方的誠意。對于我方迫切需要多邊協(xié)調(diào)才能解決的問題，我們要提前建議主管單位召開會議，并在會前做好詳盡的調(diào)研和論證，準備好會議文件資料，與各方充分溝通協(xié)商，對需解決的問題基本達成一致意見，開會只是走一個程序而已。

4、精于謀劃

任何事情謀則立，不謀則廢，俗話說“謀定而后動”，兵法云“兵馬未動，糧草先行”，都說明了謀劃的重要性。搞項目，不去謀劃項目的發(fā)展方向，不去謀劃項目的施工組織方案，不去謀劃安全質(zhì)量，不去謀劃工期實施計劃，不去謀劃創(chuàng)效創(chuàng)譽規(guī)劃，這個項目就不會有好的成果，項目經(jīng)理也不會成為一個好的帶頭人。縱觀一些進度快，質(zhì)量優(yōu)，安全順，成本省，效益高，企業(yè)得利，職工實惠，一順百順的項目，皆在于項目管理者精于謀劃。

而我們有些項目經(jīng)理懶于思考，惰于謀劃，工程干到哪算哪，干成啥樣算啥樣，費用是自己用了剩下的交公司，不夠就欠職工工資，欠民工工資，欠供應商材料款，欠租賃方租賃費，欠公司上交款，實在頂不住了就向公司要錢。項目起火冒煙了，拍拍屁股換個地方再干，這種現(xiàn)象必須杜絕。

5、真抓實干

成就任何一件事，都需要真抓實干，企圖繞開“干”字成事，只能是一枕黃粱。

真抓不是掛在嘴上，寫在紙上，貼在墻上，而是落在行動中。一要抓主線。兩手抓，兩手都要硬，一手抓施工生產(chǎn)、項目創(chuàng)效，一手抓思想意識、精神文明。二要立規(guī)矩。沒有規(guī)矩不成方圓，要建立健全各項規(guī)章制度，使之涵蓋項目管理的方方面面，包括工程管理，經(jīng)濟管理和全面建設等方面。各類規(guī)章制度力求簡明，要有較強的可操作性，能夠一以貫之地執(zhí)行下去，要能夠約束和規(guī)范干部職工的行為，讓他們知道什么可以為，什么不可以為，營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。三要定政策。要發(fā)揮政策的導向作用，制定好的政策，主要體現(xiàn)職工干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻大小不一樣，讓利益向干得好的、干得多的、貢獻大的職工傾斜，讓那些干得少的、干得差的、貢獻小或無貢獻的職工在利益上受損，并在政治待遇上體現(xiàn)較大差異。四要樹典型。在項目部樹立典型榜樣，號召大家向他們學習，確實讓那些為企業(yè)做出突出貢獻的人，在項目部內(nèi)部紅起來，火起來，香起來。五要改進作風。要抓好項目部職工的思想作風，工作作風，生活作風，學習作風的改進。企業(yè)處于社會環(huán)境中，難免受到當前社會上不良風氣的侵蝕，對職工產(chǎn)生一定的負面影響。作為項目經(jīng)理要帶頭抵制不正之風，營造項目內(nèi)部良好作風的小系統(tǒng)，小循環(huán)。好的作風是帶出來的，項目經(jīng)理以身作則，干部職工肯定會仿而效之。

實干就是真干、苦干加巧干。習近平同志在各種場合多次提到：“空談誤國，實干興邦”。前不久，劉云山同志在一次會議上說：“要讓那些埋頭苦干，少說多做的干部，那些有作風沒‘唱功’的實干家得到提拔，讓那些說起來滔滔不絕，做工作卻不行的干部，那些善于侃大山，擺龍門陣，干工作卻沒有招數(shù)的干部得不到提拔”。一個國家如此，一個企業(yè)也是如此，在企業(yè)內(nèi)部，要建立起讓實干者有為有位，讓空談者靠邊站的用人機制。項目上的工作千頭萬緒，繁雜而艱巨，需要有一大批實干家去干事，干成事，需要大力倡導和樹立“實干興企，實干增值”的風氣和氛圍，把握實干用人導向，讓實干者吃香，為實干者撐腰，為實干者提供舞臺，讓實干者展露身手。

6、搭建人脈

良好的公共關(guān)系是一個人或一個企業(yè)，走向成功的助推器。對于我們處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的企業(yè)來說，公共關(guān)系可以稱之為第一生產(chǎn)力。融洽關(guān)系是項目經(jīng)理的主業(yè)，要花很大的精力，很多的時間去精心培育。良好的人脈關(guān)系需要用信用做擔保。如與業(yè)主的關(guān)系，項目上場之初，業(yè)主對我們是持觀望態(tài)度的，他們的心理需求我們應該了解。投標時的承諾必須予以兌現(xiàn)，或變通兌現(xiàn)。人員和其他生產(chǎn)要素要快速進場，并快速形成生產(chǎn)能力，掀起生產(chǎn)高潮，在全線起到領(lǐng)跑者的作用，在此基礎(chǔ)上再與業(yè)主去溝通、協(xié)調(diào)解決問題，就變得容易和輕松，對以后的工作就有了非常厚實的鋪墊。與設計、監(jiān)理、地方政府的關(guān)系，也是如此，誰都愿意跟有信用的人打交道。

搭建良好的人脈關(guān)系需要用友誼做支撐。建設項目的過程就是加深友誼的過程，項目建設完畢，交了一方朋友，為企業(yè)凝聚了人氣。有很多項目經(jīng)理在這方面做得特別好，業(yè)主領(lǐng)導很給力，給面子，項目上的一些難事，通過溝通就不難了。與設計院的關(guān)系，要建立起不同層次各有側(cè)重的關(guān)系，如操作層，審核層，領(lǐng)導層。項目建設過程中，要經(jīng)常溝通走訪，平日里的一聲問候，節(jié)假日的一個短信，彼此為對方幫個小忙，到對方城市里的一次小聚，都體現(xiàn)了人性、人情的溫暖與關(guān)懷，這樣的關(guān)系并非靠金錢能夠培育出來，這就是友情、友誼的升華。如同一條戰(zhàn)壕結(jié)成的戰(zhàn)斗友誼一樣，非常珍貴，一定要倍加愛惜，一生不忘。

搭建良好的人脈關(guān)系需要用養(yǎng)份來呵護。良好的人脈關(guān)系并不是空洞的、抽象的，它需要有載體。項目經(jīng)理在這方面一定要籌劃好，其核心是互利共贏。朋友幫了忙，不要虧待他們；違反原則的事，不能強人所難；有些事情屬于打擦邊球，要加以說明，并提出風險所在，有效規(guī)避；一些事務性的問題，而不需朋友出面解決的事情，我們要主動上手，幫其完成瑣碎事務；與朋友溝通不僅限于口頭，而重在書面，利用現(xiàn)代技術(shù)傳輸信息；不僅限于酒桌上，而重在非正式場合的約定。朋友有難處，要伸出援手相助，不可相煎下石，展示個人的良好品格和企業(yè)的良好形象。