第一篇：如何當好財務經理

當好財務經理需遵循以下九個方面

1.精通業務：這個相信大家都認同，我想從另一個方面談談，試想如果你的業務能力不是很精通，在某些方面依賴你的某個下屬時，當他向你發難時，你能怎么樣，只能選擇忍讓。這樣一來，你威信怎么樹立，你又如何能公平公正地對待你的下屬。

2.細致謹慎：財務經理很重要的一個職責就是復核各項憑證，無論是付款申請，還是費用報銷、記賬憑證，大多需要財務經理來復核，也需要你來做最后把關，如果你不能做到細致謹慎，那么后果可想而知。

3.善于交際：無論是企業內各部門還是與工商、稅務、銀行等部門，都需要財務經理與之經常打交道，試想一個不善于交際的財務經理怎么能處理好與企業內外各部門的關系呢，處理不好關系會怎么樣了，想信不說大家也想得到。

4.尊重領導：對領導尊重這是我們在工作中最起碼應該做到的，但尊重并不等于放棄原則，在遇到一些原則問題時，在有理有利有節的基礎上進行斗爭。尊重領導更重要的是在必要時適當地給領導一些好的建議。千萬不要動擠走你的領導以便你坐上他的位置的念頭，這樣的結果一定是兩敗俱傷。

5.公平公正：無論對自己的下屬還是在對其他部門的關系上一定要一碗水端平，如果確實關系有親有遠，也一定要在表面上做到一碗水端平。只有做到公平公正才能在工作中樹立起必要的威信。

6.平易待人：除了一些必要場合，千萬不要在你下屬或其他部門同事面前擺你的財務經理架子，否則，你將很快會成為一名孤家寡人。

7.關心下屬：在你的下屬遇到困難時幫助他一下，在平時的生活中多關心他一點，對你這應該不是很困難的事，人心都是肉長的，有付出必有回報，相信用不了多久他們就會在工作中讓你得到滿意的回報。

8.全局觀念：一個財務經理絕對不能只從財務數據方面考慮問題，必須從公司全局考慮問題，并且在必要時給領導一些管理方面的建議。

9.堅持原則：這不光對于財務經理，對于所有財務人員都是最重要的一條，一個財務人員一旦有了一次不堅持原則，那么第二次、第三次就將接連不斷，你將會發現你的工作將會變得越來越難做。

第二篇：如何當好財務經理

如何當好財務經理

★課程意義

☆ 企業的一切管理活動都是圍繞實現財務目標所展開的，財務管理工作是企業一切管理活動的核心，這客觀上要求財務經理具備過硬的職業素養：樹立現代財會工作意識，參與單位經濟決策，管好用好流動資金，宣傳財經政策和財會知識，加強財務隊伍建設，具有良好的職業道德等。

本課程旨在幫助企業財務部門經理人明確工作職責和要求，提升工作水平，進而提升財務部門的運作效率，更好地配合企業目標和策略，使整個企業更具活力。★課程目標

了解財務經理的職責和任務

掌握財務分析的基本方法

★課程對象

1.分管財務的副總，財務總監，財務經理

2.分公司財務負責人，資深財務人員等

★課程提綱

第一講新的競爭形勢對財務經理的要求（上）

1．財務管理在企業中的重要性

2．注重企業全面財務管理

3．關注企業經營全過程

第二講新的競爭形勢對財務經理的要求（中）

1．重視社會資金整體運作

2．追求企業價值最大化

（一）第三講新的競爭形勢對財務經理的要求（下）

1．追求企業價值最大化

（二）2．建立完善企業財務管理制度

第四講財務經理的職責和任務

1．財務預測的作用

2．財務預測的內容

3．財務經理怎樣做好財務預測

4．財務決策的內容

5．財務經理在財務決策中應發揮的作用

第五講財務預算的制定和實施

1．什么是全面預算

2．全面預算的功能

第六講財務預算達到的目標

1．統一思想行動

2．規范生產經營管理

3．提高資金利用效果

4．降低成本費用

5．應對市場變化

第七講全面預算管理

1．全面預算的內容

2．如何做好全面預算管理 第八講財務分析（上）

1．如何組織好預算的編制工作

2．監督預算的執行

3．成本費用控制

（一）第九講財務分析（下）

1．成本費用控制

（二）2．財務風險控制

第十講財務經理的工作要點

1．組織財務核算

2．進行財務分析

第三篇：如何當好財務經理：時代光華答案

如何當好財務經理

1.財務工作重心是A:會計核算

B:記賬 C:算賬D:編制報表

2.既是衡量企業最有效的方法，也是企業經營成果最直接的反映的是A:利潤

B:經濟增加值

C:凈利潤D:資本成本

3.企業的本質要求

A: 追求企業利潤最大化

B: 追求企業價值最大化

C: 追求企業產值最大化D: 追求企業凈利潤最大化

4.有關預測和決策以及未來的關系錯誤的是A:預測是對未來的分析判斷

B:預測為決策服務

C:決策是對未來的分析判斷D: 決策為預測服務

5.戰略最早是誰提出的概念(D)A: 比爾·蓋茨

B:彼得·德魯克

C:湯姆·彼得斯D:邁克爾·波特

6.當年修青藏公路，是用鮮血鋪成，而現在修鐵路全是大機械，大機器拉鐵軌嘩嘩往前走這說明(A)A:人的體力在競爭中的作用越來越小，而人的智力在競爭中越來越重要 B:人的體力可以強迫的，不好好干活就拿鞭子趕著干，不一定差

C:人的智力是不能強迫的，要發揮人的智力作用只能靠尊重和激勵D: 人為中心的管理是生產力發展的結果

7.我們所說的企業管理中的牛鼻子指的是(A)

A:財務管理

B:營銷管理

C:生產管理D:人員管理

8.現代企業的財務目標(B)A:追求企業利潤最大化

B:追求企業價值最大化 C:追求企業產值最大化D:追求價值最大化

9.西方國家企業價值的最大化，具體表現為(B)A:企業利潤價值最大化

B: 企業股票價值最大化 C:企業資本價值最大化D:企業資產價值最大化

10.經營管理的核心是(C)A:經營

B:決策

C:經營決策D:財務決策

11.在西方國家，哪種利息是最低的(c).A:銀行的貸款利息

B:公司債券利息

C: 國庫券利息D:股息

12.業務預算以什么為龍頭(A)

A: 銷售預算

B:生產預算

C:成本預算D:費用預算

13.關于預算的說法錯誤的是(C)A: 主要以利潤表的形式表現

B: 預算有銷售預算、生產預算、成本預算

C: 預算一般不允許修改D: 預算一般不能做得太粗，也不能太細

14.成本管理的主體是(C).A: 財會人員

B: 總經理

C: 以總經理為首的各級管理者D: 擁有股東的職工

15.戰略目標的第一個指標是(C)

A: 客戶滿意度

B: 內部經營能力

C: 財務指標D: 學習增長能力

16.如今家電行業和汽車行業越來越難做，這說明了(B)A:企業的財務關系日趨復雜

B:企業競爭日益成為全球化競爭

C:市場經濟逐漸走向成熟D:國家的法律法規日益健全完善，稅收征管越來越嚴格

17.公眾企業中的兩權分離指的是(C)A:投資者所有權和經營者財產權分離

B: 經營者所有權和企業法人財產權分離

C:投資者所有權和企業法人財產權分離D:投資者所有權和企業所有者財產權分離

18.中國最早提出保值增值是在那一年(B)

A:199

2B:1993 C:1994D:199

519.預算一般不能考核(B)

A: 經營者

B: 管理層

C: 總經理D: 部門經理 20.財務經理最重要的職責是(C)

A: 核算成本費用

B: 制定目標成本

C: 協助企業總經理有效地控制企業財務風險D: 使公司獲得最大利潤 21.企業的核心是(C)

A:生產

B:經營

C:財務D:銷售

22.財務活動主體是(B).A:各級經營管理者

B: 總經理為首的各級管理者

C: 總經理或董事會D: 財務部經理

23.發行股票的基本條件是必須連續盈利(C)A: 5年

B: 4年

C: 3年D: 2年

24.在整個預算體系中起承上啟下的作用的是(B).A: 銷售預算

B:現金預算

C:資本預算D: 成本預算

25.財務管理的中心是(B).A: 利潤管理

B: 資金管理

C: 經營管理D: 銷售管理

26.預算最難的預算是(D).A:財務預算

B:成本預算

C:生產預算D:銷售預算

27.下面不屬于提高成本效率的是(A)

A: 收益大下降、成本小下降

B: 收益提高、成本不變

C: 收益不變、成本下降D: 收益提高、成本下降

28.內部控制5要素以什么為主體(D)A:控制環境

B: 風險評估

C: 信息溝通D: 控制活動

29.下列哪一項不屬于定性預測(C)A: 趨勢預測、B: 方案性預測

C:利潤預測D:性質好壞的預測

30.在企業角度講，下面哪種利息風險是最低的(D).A:銀行的貸款利息 B:公司債券利息 C: 國庫券利息 D: 股息

第四篇：時代光華：如何當好財務經理答案

如何當好財務經理

1.財務工作重心是：(3分)(正確答案:A)

A:會計核算 B:記賬 C:算賬 D:編制報表

2.既是衡量企業最有效的方法，也是企業經營成果最直接的反映的是：(3分)(正確答案:C).A:利潤 B:經濟增加值 C:凈利潤 D:資本成本

3.企業的本質要求：(3分)(正確答案:A).A: 追求企業利潤最大化 B: 追求企業價值最大化 C: 追求企業產值最大化 D: 追求企業凈利潤最大化

4.有關預測和決策以及未來的關系錯誤的是：(3分)(正確答案:D)

A:預測是對未來的分析判斷 B:預測為決策服務 C:決策是對未來的分析判斷 D: 決策為預測服務

5.戰略最早是誰提出的概念：(3分)(正確答案:D)

A: 比爾·蓋茨 B:彼得·德魯克 C:湯姆·彼得斯 D:邁克爾·波特

6.當年修青藏公路，是用鮮血鋪成，而現在修鐵路全是大機械，大機器拉鐵軌嘩嘩往前走這說明：(3分)(正確答案:A).A:人的體力在競爭中的作用越來越小，而人的智力在競爭中越來越重要 B:人的體力可以強迫的，不好好干活就拿鞭子趕著干，不一定差 C:人的智力是不能強迫的，要發揮人的智力作用只能靠尊重和激勵 D: 人為中心的管理是生產力發展的結果

7.我們所說的企業管理中的牛鼻子指的是：(3分)(正確答案:A)

A:財務管理 B:營銷管理 C:生產管理 D:人員管理

8.現代企業的財務目標：(3分)(正確答案:B)

A:追求企業利潤最大化 B:追求企業價值最大化 C:追求企業產值最大化 D:追求價值最大化

9.西方國家企業價值的最大化，具體表現為：(3分)(正確答案:B)

A:企業利潤價值最大化 B: 企業股票價值最大化 C:企業資本價值最大化 D:企業資產價值最大化

10.經營管理的核心是：(3分)(正確答案:C)

A:經營 B:決策 C:經營決策 D:財務決策

11.在西方國家，哪種利息是最低的：(3分)(正確答案:C)

A:銀行的貸款利息 B:公司債券利息 C: 國庫券利息 D:股息

12.業務預算以什么為龍頭：(3分)(正確答案:A)

A: 銷售預算 B:生產預算 C:成本預算 D:費用預算

13.關于預算的說法錯誤的是：(3分)(正確答案:C)

A: 主要以利潤表的形式表現

B: 預算有銷售預算、生產預算、成本預算 C: 預算一般不允許修改

D: 預算一般不能做得太粗，也不能太細 14.成本管理的主體是：(3分)(正確答案:C)

A: 財會人員 B: 總經理

C: 以總經理為首的各級管理者 D: 擁有股東的職工

15.戰略目標的第一個指標是：(3分)(正確答案:C).A: 客戶滿意度 B: 內部經營能力 C: 財務指標 D: 學習增長能力

16.如今家電行業和汽車行業越來越難做，這說明了：(3分)A:企業的財務關系日趨復雜 B:企業競爭日益成為全球化競爭

正確答案:B)(C:市場經濟逐漸走向成熟

D:國家的法律法規日益健全完善，稅收征管越來越嚴格 17.公眾企業中的兩權分離指的是：(3分)(正確答案:C)

A:投資者所有權和經營者財產權分離 B: 經營者所有權和企業法人財產權分離 C:投資者所有權和企業法人財產權分離 D:投資者所有權和企業所有者財產權分離

18.中國最早提出保值增值是在那一年：(3分)(正確答案:B).A:1992 B:1993 C:1994 D:1995 19.財務活動主體是：：(3分)(正確答案:B)

A: 經營者 B: 管理層 C: 總經理 D: 部門經理

20.財務經理最重要的職責是：(3分)(正確答案:C)

A: 核算成本費用 B: 制定目標成本 C: 協助企業總經理有效地控制企業財務風險 D: 使公司獲得最大利潤

21.企業的核心是：(3分)(正確答案:C)

A:生產 B:經營 C:財務 D:銷售

22.財務活動主體是：(3分)(正確答案:B)

A:各級經營管理者

B: 總經理為首的各級管理者 C: 總經理或董事會 D: 財務部經理

23.發行股票的基本條件是必須連續盈利：(3分)(正確答案:C)

A: 5年 B: 4年 C: 3年 D: 2年

24.在整個預算體系中起承上啟下的作用的是：(3分)(正確答案:B)

A: 銷售預算 B:現金預算 C:資本預算 D: 成本預算

25.財務管理的中心是：(3分)(正確答案:B).A: 利潤管理 B: 資金管理 C: 經營管理 D: 銷售管理

26.預算最難的預算是：(3分)(正確答案:D)

A:財務預算 B:成本預算 C:生產預算 D:銷售預算

27.下面不屬于提高成本效率的是：(3分)(正確答案:A)

A: 收益大下降、成本小下降 B: 收益提高、成本不變 C: 收益不變、成本下降 D: 收益提高、成本下降

28.內部控制5要素以什么為主體：(3分)(正確答案:D)

A:控制環境 B: 風險評估 C: 信息溝通 D: 控制活動

29.下列哪一項不屬于定性預測：(3分)(正確答案:C)

A: 趨勢預測、B: 方案性預測 C:利潤預測 D:性質好壞的預測

30.在企業角度講，下面哪種利息風險是最低的：(3分)A:銀行的貸款利息 B:公司債券利息 C: 國庫券利息 D: 股息

正確答案:D)(

第五篇：時代光華課件——如何當好財務經理[模版]

第一講 新的競爭形勢對財務經理的要求（上）

財務管理在企業中的重要性

近年來，我國的經濟環境條件和企業自身情況發生了重大變化，使得財務管理在企業中的地位越來越重要。

競爭環境的變化有兩個方面：一個是企業經濟環境的變化，另一個是企業自身的變化。

（一）企業經濟環境的變化

1.企業競爭日益成為全球化競爭

2007年后，隨著加入世界貿易組織的過渡期結束，我國的經濟基本上與國際接軌，現在中國企業和國際經濟之間的緊密度越來越高，實際上，企業的競爭也已經轉變為全球化的競爭。所以，企業要想在競爭中贏得主動，就要做到以下兩個方面：

? 要求企業提高產品或者服務質量，優化技術，交貨及時，而且對企業的管理和經營提出了更高的要求；

? 市場的價格競爭越來越激烈，客戶要求企業產品的價格更低，而價格背后的成本要求企業盡量能降低成本，所以企業的利潤空間越來越小。

這就是現在很多企業感覺到越來越難做的原因，例如，家電行業和汽車行業的現狀足以說明這一點。

【案例】

青島海爾產品毛利率只有百分之十三點幾，可以說是很低的。2006年，海爾的銷售額為190多億元，利潤是3.4個億，銷售凈利潤是1.79億。

【案例】

汽車工業在幾年前還屬于暴利行業，利潤很高。例如，北京現代汽車，2002年10月建廠，當年生產了5000輛汽車，沒有盈利。2003年中國國家汽車行業井噴，現代汽車當年完成了將近6萬多輛汽車的生產，利潤將近15個億。但是現在汽車工業競爭越來越激烈，價格一再降低，一汽轎車2000年的毛利率只有百分之十三點幾。

一般來講，企業的毛利率如果能夠達到30％以上就是厚利，毛利率在10％以下，企業的經營就很困難了。在我國，汽車工業算是才開始大步發展，而它的毛利率已經很低，所以企業現在的盈利能力越來越小了。

點評：綜上所述，競爭是把利潤空間壓得越來越小，所以企業在理財中的壓力越來越大。

2.市場經濟逐漸走向成熟

我國的金融市場和資本市場日趨完善，為企業收購兼并、資本運營、籌集資金、籌資投資提供了越來越多的渠道和條件

隨著中國加入世界貿易組織以后，企業的資本市場、金融市場也在不斷地擴張、發展，為企業融資、收購、兼并提供了很多好的條件。巨大的資金通過資本市場轉化為企業的經營資本，使得企業的技術水平和經營規模得到迅速增長和提高。

【案例】

最近冀東地區發現了大油田，其實這個油田已經勘測了很長時間，但之前之所以沒勘測出來，是因為投入的資金有限。最近投入了很多資金，進行了大面積的勘測，加上技術水平提高，所以發現了10億噸的大油田。

點評：隨著企業融資渠道越來越多，資本的集約化轉瞬之間變成了企業生產經營資金，促使企業飛速發展。

同時資本市場的完善要求企業必須有令人滿意的投資回報率，減少投資者的風險，所以整個市場經濟的游戲規則也在發生根本變化，對企業理財提出了非常高的要求。

3.國家的法律法規日益健全完善，稅收征管越來越嚴格

經過二十多年市場經濟的發展，國家的法治，尤其是市場經濟的法律法規不斷完善，這就要求企業必須依法經營，不得商業賄賂，不得侵犯知識產權，認真履行合同，維護正常的市場經營秩序，照章納稅，同時要掌握國家稅收優惠政策，做好企業的稅收籌劃。這些都要求企業理財的內容和觀念要發生變化。

（二）企業自身的變化

在市場經濟發展過程中，企業自身的條件也在變化，企業自身的變化主要表現在以下幾個方面。

1.企業體制變革基本完成 企業體制變革基本完成，包括國有企業在內的大多數企業已經完成股份制改造，公開上市的企業越來越多。

改制是企業的一個重大變革，通過改制使企業真正變成了現代企業。公司尤其是上市公司，屬于公眾企業，實行兩權分離，即投資者所有權和企業法人財產權分離。公司企業法人地位一旦確立，財產在法律上就不再屬于投資者個人所有，而屬于公司法人所有。

經營者是投資者的代理人，直接管理企業，投資者通過財務信息來判斷企業經營的好壞以及經營者是否盡職盡責。在這種情況下，出資人不再管理企業的日常生產經營活動，只享受資產受益權、重大事項決策權和經營者選擇權。出資人可以享受企業經營的利潤分紅，也可以選擇誰來當經營者，在重大的事項方面享有決策權。經營者是投資者的代理人，直接管理企業，投資者要了解企業經營情況，可以通過財務信息來了解。投資者一般通過財務信息來判斷企業經營好壞，經營者是否能夠盡職盡責，因此，今天的財務信息對企業管理來說越來越重要。

正因為體制變革對企業提出了很多要求，企業所有者退出了企業經營活動，公司到底怎么治理，經營者能不能代表投資者管理好企業，這些都成為很突出的問題，而公司治理中很多都涉及到財務問題。

2.由于打開了融資渠道，企業的規模飛速擴張

許多完成了原始積累的企業，無論是經營規模，還是資金規模，投資規模都越來越大，同時也帶來了一系列問題。

大資金的運作往往伴隨著大風險，如何防范風險成為財務管理的重點和難點。如果運作不好的話，很多企業就會倒閉破產，而且這種幾率也越來越高。在倒閉破產的企業中，很多都與企業財務發生危機有直接的關系。

3.企業的財務關系日趨復雜

企業的產業結構和產品結構越來越復雜，組織結構也越來越龐大，使得企業的財務關系日趨復雜。

在企業財務關系日益復雜的情況下，企業必須通過建立一套完善的財務管理體制，才能夠處理好各種財務關系，既保證企業的資金能夠集中有效運作，又能夠發揮各級管理的積極性。

隨著企業的發展，很多企業成為集團性公司，底下有子公司、分公司，而且異地經營，這種情況下如何集中管理好企業資金，又充分發揮各級管理者的積極性，使企業資金能夠發揮出積極作用，這時只靠過去的事后管理已經不行了，必須建立一套完善的財務管理體制來處理好這種關系，財務管理的內容和方式同樣要發生變革。

以上這些變化都對財務管理提出了很多新的要求，所以，企業的財務經理作為企業財務工作負責人，管理觀念和管理習慣都應該跟著變化。

注重企業全面財務管理

在今天的競爭形勢下，很多企業的財務經理從知識和能力上都感到力不從心，企業領導，例如，總經理、董事長等對企業財務經理不太滿意。其中一個原因就是企業發展對財務的要求越來越嚴，越來越高。同時也是因為財務經理的很多理念、觀念還沒完全調整過來，管理方式、管理習慣還沿用老一套所造成的。

1.傳統意義上財務經理的職責

財務經理大多數都是財會出身，比較熟悉會計的核算，所以很多人認為財務就是財務科，財務部門，管記賬、算賬、編制報表，這是認識上的很大誤區。

另外過去的會計核算大部分是人工核算，工作量比較大，大量的會計核算工作占用了很多時間，加上企業財務活動和財務關系也相對簡單，這種情況決定財務工作重心是會計核算。

2.新的競爭形勢下，財務經理的職責

2007年1月1號起，中國實行新的會計準則和財務通則，但是很多人對財務通則不了解。其實會計準則是規范會計核算的，財務部門的經理要懂得會計核算的準則，同時還必須懂得會計財務管理，而財務通則是講企業如何進行財務管理的。

在新的競爭形勢下，企業的財務活動和財務關系越來越復雜，財務在企業的地位越來越重要，所以單純的事后算賬已經不能滿足企業經營發展的需要。在這種情況下，作為企業財務部門負責人的財務經理必須能夠協助總經理對企業財務進行全面管理，要對財務的概念和財務管理的概念有個正確的認識。

3.財務及財務管理的概念 ? 財務

財務是企業籌集資金、運用資金、分配資金的活動及其體現的經濟關系。通俗來說，是企業聚財、用財、發財、理財的活動，辦企業總要聚一部分錢，聚錢的目的是發財，把1元變2元，10元變20元，使錢生錢。

? 資金

資金是社會再生產的墊支價值和周轉價值，墊支即預付，辦企業就是先投入后產出，沒有投入就沒有產出。企業籌集資金、運用資金、分配資金的活動，實際上是企業資金運用的全過程，資金運用全過程是用價值形式反映的生產經營全過程，無論是買還是賣都要使企業的資金得以增值，所以不懂得財務就不懂得經營本質。

企業籌集資金、運用資金、分配資金的活動，嚴格地說是財務部門在里邊起著重要的作用，但是這個活動并不是完全由財務部門一家完成的，它實際上是和生產經營活動直接相關，而且這個活動主體在某種意義上還需要企業各級領導的共同參與。所以企業的核心是財務，生產、經營、銷售的最終結果都要反映在財務上，財務在企業里很重要，財務部經理要協助總經理來管理財務。

? 財務管理的主體

從某種意義上來說，財務管理的主體是各級經營管理者，例如，籌資資金，財務部門做了很多籌集資金的具體工作，但是最終決策者是總經理或者董事會。

運用資金時也不是財務部門說了算，而是以總經理為首的各級管理者，他們在生產過程中分配資金。所以說，財務活動主體是總經理為首的各級管理者，財務部經理是總經理為首的各級管理者之一，協助總經理進行財務管理，所以要搞好財務管理，財務經理必須對生產經營有一個全面的了解，這樣才能成為一個比較稱職的財務經理。

關注企業經營全過程

1.財務經理在以會計核算為中心時，必然主要關注財務部門內部的工作

在以會計核算為中心時,加強內部的管理工作,不僅僅是財務部門的事情,它往往需要得到高層領導的認同與參與。

2.要實現全面財務管理，財務經理就必須關注企業的經營全過程，掌握企業內部資金的運動規律

搞好財務管理，要遵循資金運作的規律，要知道資金周轉形態，什么因素影響收入，什么因素影響成本費用，什么因素影響利潤等。

一般財務經理對企業資產有哪些，負債有哪些，所有權有哪些應該比較清楚，但是到底什么因素影響收入，什么因素影響成本費用，什么因素影響利潤，能說得清楚的卻不多，所以作為財務部經理要經常深入到生產經營一線，了解生產經營中遇到的各種問題，把這些問題和企業的收入、成本、費用、利潤掛鉤，這樣才能真正掌握資金的規律。

3.財務活動是企業經營活動的綜合反映，財務管理是利用價值形式對企業經營活動進行的綜合性管理

要真正把企業資金運作掌握得非常到位，不是一件很容易的事情。很多企業不缺乏財務人員，但是缺少高級財務人員、總會計師、財務總監、CFO（首席財務官）。

【案例】

在很多跨國公司，CFO和CEO都同時向董事會負責，CEO是從生產經營角度來全面管理企業經營活動，而CFO是從資金價值鏈角度來全面管理企業經營活動，地位都是并列的。所以在西方國家一般大的企業的CEO因某種原因離職后，接替他位子的往往是CFO，可見首席財務官位臵的重要性。

目前中國的財務負責人在企業的位臵還比較低，排在總經理、副總經理、總會計師之后，當然隨著企業的發展，企業的規模越來越大以后，財務負責人的重要性會日益突顯出來，目前企業的財務總監、總會計師人才比較缺，CFO這樣的人才更缺。

點評：作為財務負責人要經常深入到生產經營的一線，了解生產經營一線的各種問題。

4.抓住了財務管理就抓住了企業管理的“牛鼻子”近幾年企業對財務管理越來越重視，原國家經貿委在給企業領導培訓的過程中發現，20世紀80年代初，企業領導對生產管理最感興趣。20世紀80年代后期，企業對營銷管理很感興趣，到20世紀90年代后期，企業領導越來越重視財務管理，公司理財最受歡迎，也是最受關注的課程之一。

【案例】

一年前，北京內燃機總廠從美國請了一位先生當顧問，這位先生曾經在我國臺灣辦了幾家企業，當過總經理、董事長，企業辦得不錯，被評為臺灣“經濟委員會”委員。

因為北京內燃機總廠前些年從美國通用汽車公司引進一條內燃機生產線，派職工去美國實習，正好這位老先生的女兒在美國通用汽車公司負責培訓工作，老先生把女兒的培訓計劃書拿來一看，覺得不適合中國國情，這樣培訓是不會有效果的。于是，老先生自己動手把培訓計劃修改了一下，結果按修改以后的培訓效果非常好，就這樣北京內燃機廠邀請他到北京當顧問。這位老先生說他在臺灣當總經理時，有一半以上時間花在研究財務問題上，他認為企業高級財務管理很多問題都跟財務管理密不可分，所以財務管理在企業非常重要。

5.只有對企業的經營活動有全面深入的了解，才能搞好企業財務管理 既然財務管理在企業越來越重要，那么要搞好財務，只有對企業經營活動有其它的全面了解，才能真正搞好企業的財務管理。

第二講 新的競爭形勢對財務經理的要求（中）

重視社會資金整體運作

過去，財務負責人主要考慮內部的東西比較多，而現在隨著市場經濟發展，金融市場的變化，要求財務經理不僅要考慮怎樣把企業內部的錢用好，而且要考慮把整個社會資金運作好，所以不單要掌握企業內部資金運作規律，管理好企業內部資金，而且要管理企業外部的資金，掌握企業外部資金運動規律，即財政、金融方面的法律法規和資金運行規律，學會整合社會資源，提高企業運用整合社會資金的能力。企業外部金融主要有兩個方面。

1.財政金融

財政是以國家為主體分配，而企業內部的財務是以企業為主體分配。國家憑著政治權力，對一部分社會剩余產品進行集中的無償分配，財政分配對象是社會剩余產品，即剩余價值，它的征收是無償的，使用也是無償的。

國家對企業征收稅收，而企業依法經營、照章納稅、自主經營、自負盈虧，現在稅收對企業的壓力也越來越大，因為目前企業的稅收負擔還比較重。

【案例】

交增值稅的企業，增值稅去掉56.7％。附加稅，包括城市維護建設稅、教育稅，再拿掉5.67％，等于第一道稅交完，企業實現利稅的62％，三七開就拿走了。

四個小納稅：土地使用稅、房產稅、車船稅、印花稅，大體占到利稅總額的5％～15％左右，剩下的就是企業的稅后利潤了。

所以企業掙100元錢純收入，交稅大概占70％～80％，稅后企業能剩20％左右，當然還不算各種其他雜稅。

點評：據說國家稅收在這方面將來會做一些調整，國家稅收今后的改革，是要減稅種、降稅率、寬稅基、嚴征管，總之，在稅收問題上，財務部經理當然要對稅收政策要有全面的了解，通過利用好國家稅收政策來發展企業。

2.金融

金融即貨幣資金流通，金即貨幣，融指流通。金融機構包括銀行、證券交易所、投資公司、保險公司、信托公司等。金融工具也稱金融商品，現鈔、銀行本票、銀行匯票等都是金融工具、金融商品。

現在，中國的金融商品總體來講還不是很發達，中小企業融資還是有難度。從2001年開始，外部基金被允許在中國從事人民幣業務，2002年開始允許外部基金在中國買A股，人民幣自由兌換速度在加快，未來世界通用的三大貨幣有可能是歐元、美元和人民幣。

【案例】

目前中國的外匯儲備已經突破1萬億美元，超過了日本，排名世界第一。外匯儲備每年都在不斷增加，所以美國人要求人民幣升值。

如果人民幣升值太快，對中國來講未必是好事，因為中國13億人口，很大的勞動力市場，大量的產品可以出口，現在外貿每年的出口貿易額為1萬多億美元，合人民幣將近8萬億，對經濟影響很大。中國有很多出口型企業，因為出口的價格很低，利潤很薄，用美元結算，利潤就沒有多少了，人民幣若一升值，不賺錢，反而虧本，這對經濟發展不利。

從長遠來看，人民幣升值是一個大的趨勢，因為經濟增長越來越快，外匯儲備越來越多，這個大趨勢已經不可逆轉。所以在這種情況下，企業無論是對內理財、對外理財都要考慮這些因素，今天的企業已經和世界融為一體，企業在理財中不只要考慮企業內部運動，還要考慮企業外部運動，不只要考慮國內的，還要考慮國際的，掌握資金運動規律目的是使企業的錢生錢、生大錢、生多錢，能使錢生錢、生大錢、生多錢的能力就是財商。

【案例】

中國浙江人、溫州人財商就比較高，很多人手里的資金有幾千萬，錢一多，覺得資金運作的能力不夠，所以很多人都想來學財務管理。

點評：這說明財商也是要學習的，通過學習掌握資金運作規律才能使企業的錢錢生錢、生大錢、生多錢。

作為財務負責人，不僅要掌握內部資金運動規律，對企業資金怎么使用比較清楚，還要對社會資金比較清楚，掌握資金運作規律，也只有掌握了資金的規律，才能把資金運作好。

追求企業價值最大化

（一）從追求企業利潤最大化轉變到追求企業價值最大化，實際上是理財目標的轉變。企業的理財目標大體經歷兩個不同階段。

（一）計劃經濟——產值最大化

計劃經濟主要是追求產值最大化，因為計劃經濟的時候，企業只是生產單位，生產什么、生產多少，由國家下計劃，所以企業追求產值最大化就可以了。

但是產值最大化有很多缺點，所以在20世紀80年代改革開放以后，國家逐漸放棄追求產值最大化，而開始追求利潤最大化。

（二）市場經濟——利潤最大化

西方國家長期以來就是追求利潤最大化，今天中國企業也追求利潤最大化，應該說和西方接軌了。

1.利潤最大化合理性表現

利潤最大化合理性表現在以下幾個方面： ? 利潤是企業經營成果的綜合表現

也就是說，企業銷售收入和成本費用是經營活動的具體表現。

這幾年引進了經濟增加值的概念，簡單來說，經濟增加值等于凈利潤減去資本成本，即凈利潤要大于資本、成本以后，才能夠有利潤。

一般企業在計算利潤時是銷售收入減去主營業務成本、管理費用、財務費用、營業費用、管理費用等。

【案例】

首都機場下面有一家投資公司，幾年中，該投資公司沒有分什么紅，分的股息還沒有銀行存款利息多，該機場公司的財務經理認為投資該分公司沒有太大的意義，投資沒有價值，認為應該砍掉這個業務。

從投資者的角度來講，最終的凈利潤，要補償企業資本成本，這樣才有利潤，凈利潤是衡量企業最有效的方法，它是企業經營成果最直接的反映。

第三講 新的競爭形勢對財務經理的要求（下）

追求企業價值最大化

（二）? 利潤是企業積累資金的主要來源

企業積累資金的目的無非是擴大再生產，提高產品質量和技術含量。資金的來源主要是靠企業利潤積累。當然有的企業是向銀行借錢用來擴大再生產，實際上跟銀行借錢是把未來的利潤提前支付，如果沒有利潤的話，是無法償還借款的。所以銀行在給企業借錢時，很看中企業的利潤表，沒有利潤的企業，銀行是不會借給它錢的。

也有的企業通過發行股票籌集資金，但發行股票的基本條件是必須連續3年盈利，而且凈資產利潤率6％以上。八項資源全能具備，當年的應收賬款要預提10％做壞賬準備。而上市以后如果沒有利潤，就沒法發放股息。因為股東買股票是要吃股息的，而股息得靠利潤支付，所以企業沒有利潤是很難上市的。因此，企業的積累資金，最終還是靠利潤。

? 追求利潤最大化可以說是企業的本質要求

企業作為盈利性經濟實體，與軍隊、政府最大區別是企業必須要賺錢，政府、軍隊不能以盈利為目的。追求利潤最大化具有天然的合理性，是企業的本質要求。

2.追求利潤最大化的缺陷

改革開放以后，中國的企業普遍追求利潤的最大化，然而追求利潤最大化也有缺陷，它的缺陷不足可以概括成以下三個方面：

? 利潤是根據權責發生制原則計算出來的，會使企業出現有利潤而無資金的現象 權責發生制是以應收應付作為標準來確認當前收入和費用的會計基礎，與權責發生制對應的是收付時間制。收付時間制是按收入與支付時間計算利潤。國家規定企業記賬不能實行收付時間制，只允許采用權責發生制。個體戶可以用收付時間制，但是企業必須是權責發生制。

權責發生制是以應收應付作為標準來確認當前收入和費用的會計基礎。收入確認標準是是否已經賺錢，是不是當前經營成果，只要贏利，是當前經營成果，不管企業是否收到現金，都算收入實現。所以收入包括已收款項和應收款項。

【案例】

一家企業已經銷售掉100萬元的商品，收回60萬元的現金，還剩40萬應收賬款，按照收付時間制算是60萬，按權責發生制是100萬。如借銀行60萬人民幣，借應收賬款40萬，待銷售100萬。結果40萬元應收賬款沒收回來，算收付時間制。點評：按權責發生制，只要產權轉移，把東西運到經銷商手里，對方收到貨以后，就有付款責任了，收入就算實現了，至于錢給沒給要另外考慮。

相應的費用確認標準，在于是否已被耗費，是否得到補償。只要耗費了，就應該從當前收入補償，不管是否支出現金，都算費用實現。所以費用包括已付款項、應付款項。因此，費用確認的標準就一條，即耗費沒耗費，沒耗費不能進。

【案例】

一家企業有一批產品，已付款項70萬，因為應付賬款不能計算在成本里。這就是有資金而無利潤現象。同樣的一家企業收入100萬，各種費用占去80萬，企業的利潤是多少呢？20萬。但是企業還是沒錢。

點評：對企業來說，是利潤重要還是資金重要？顯然是資金重要。因為沒有錢什么也干不了。有的企業銷售形勢挺好，生產形勢不錯，利潤很高，就是沒錢，這就是權責發生制計算出來的結果。這種情況看一下企業的資產負債表，看它的應收賬款，沒回來的，就是利潤計算缺陷。

現在西方國家在長期結算里一般不用利潤指標，而用凈現值、現金凈流量指標，現金凈流量等于現金流入量減現金流出量，以此計算出企業增加了多少現金。

國家于1998年對財務報表做了調整，把財務狀況變革表改成現金流量表。從現金流量表可以直接反映出該表的報告期里現金流入、現金流出狀況，最后的現金凈量多少。企業有沒有利潤，看利潤表；有沒有現金，看現金流量表，利潤相當于人的胖瘦問題，而資金相當于企業的血液更替。所以財務管理是以資金管理為中心。

虧損的企業不一定破產，沒有資金的企業必定破產。所以很多銀行的宗旨是企業越有錢越愿意借給他錢，錢生錢，生大錢，生多錢。而快面臨倒閉的企業銀行是不會借錢給它的。很多會計在做利潤計算時恰恰忽視資金的問題。

? 片面追求利潤，會使企業少提或不提折舊，少攤或不攤各種費用損失

19世紀80年代初，國家推行國有企業承包利潤的改策，到了1987年又實行兩保一掛，工資增長和利潤增長掛鉤，員工要想漲工資，企業必須有利潤，增加利潤，導致很多企業沒有利潤就想辦法算出利潤。

【案例】

一家企業銷售額3000萬，成本費用3000萬，本來沒有利潤，硬是讓財務科長給算出來了。實際上企業并沒有錢，但企業用這算出來的利潤發工資、發獎金，企業的大窟窿因此出現了。

有一些企業是借新賬還舊賬，賬賬不清。拆東墻補西墻，墻墻有洞。一旦垮了企業就沒救了，所以虛盈實虧對企業危害最大。

? 片面追求利潤，會使經營者為了眼前盈利，而放棄對具有發展潛能產業的投資

具有發展潛能的長遠投資，往往會影響當前利潤。企業要出利潤，只能放棄長線投資，改為短期投資，這種情況不只是國內有，國外也有。所以在20世紀80年代初，在中國企業普遍追求利潤最大化的時候，西方的企業卻逐漸放棄了追求利潤最大化，而提出了追求企業價值最大化。

（三）追求企業價值最大化和追求價值最大化

追求企業價值最大化，可以說是現代企業的理財目標。企業價值最大化，也稱作企業財務最大化，它可以說是現代企業的財務目標。

1.企業價值最大化和資本保值增值相聯系

保值增值是中國最早在1993年提出來的。中央提出企業要以其全部法人資產，依法自主經營，自負盈虧，照章納稅，對出資者承擔資產保證增值責任。

2.資產保值增值和追求利潤最大化不完全一樣，但也不是完全矛盾的

企業利潤增加時，所有者權益也增加，這時資本增值與利潤是統一的。強調資本保值增值及企業價值最大化，利潤必須要真實，不能虛假。虛假利潤資本就不會真正增值。但追求資本保值增值除了通過經營商品獲得利潤以外，還可以通過資本運營使資本增值。

資本運營是以資本為對象使資本增值的經營活動。隨著市場經濟的發展，資本和商品的脫離，資本可以擔負運作。股份公司、證券市場、資本市場，使得資本和商品在很大程度上脫離。例如前面所講的兩權分離，投資者所有權與法人權分離。股東不干預企業的經營活動，只運作資本，通過籌資、投資、參股、控股、收購、兼并、轉讓股權產權等使資本增值。在這些活動中，它沒有經營商品，與商品可以完全脫離。

【案例】

在資本運營方面，中國最早的應該是香港中策公司的董事長黃鴻年，他是印尼歸國華僑，1984年他在香港注冊香港中策公司，后來上市發行股票籌集資金，籌集資金以后第一個舉措是收購泉州市40多家國有小型企業，用這些企業到香港銀行抵押貸款。借到錢回到大陸又收購了兩家輪胎廠：一家山西太行輪胎廠，另一家浙江杭州輪胎廠，之后又在美國百慕大注冊一家公司——中國輪胎公司，下屬就是兩個廠子：一家是山西太行輪胎廠，另一家浙江杭州輪胎廠。

后來經過美國證券商的保存，他在紐約上市發行股票，籌集1億美元又回到大陸收購企業，準備在大陸收購二十四五家國有大型企業，不過這個舉動被我國領導發現了，不允許他再繼續收購國有大中型企業。他用剩余的錢又收購了大連市的60多家國有小型企業。目前，他在大陸的總資產達到30多個億人民幣。而他原始的資本最多才一兩千萬元人民幣。由此可見，其增值速度是很快的。

【案例】

在資本運營方法做得更好是李嘉誠，他的個人財富達到180多億美元。如果李嘉誠僅僅經營商品，他今天仍然是個小老板，李嘉誠之所以成為億萬富翁，是因為他很重視資本運營。

李嘉誠發財的第一個時期是1967年，收購香港房地產。第二筆是1982年，英國首相撒切爾夫人訪華，她不打算將香港回歸祖國，到了香港之后沒說好話，香港房產大跌，李嘉誠堅信香港前途，大量籌集。1984年，國家城市經濟體制改革開始，城市經濟體制改革開始，深圳開發區加速建設，香港也跟著動了起來，李嘉誠發了一筆財。第三筆財是1989年，香港股市大跌，房產也大跌。李嘉誠堅信香港有前途，大陸有前途，又大量籌集。1992年，鄧小平同志南巡，國家經濟每年以13％～14％的速度遞增，香港急劇反應，幾次大淘金，使李嘉誠財富急劇膨脹。而且在此期間，李嘉誠先后兼并了兩家英資的和記黃埔，一家英資的航空公司，一家港務公司。李嘉誠在兼并航空公司的時候，他的長江實業公司資產才是航空公司的1/10，他卻用了很少的資金就把航空公司兼并下來了，繼而吞并港務公司。

【案例】

目前中國也有很多上市公司，上市以后也在不斷進行資本運營。在這方面做得比較好的是青島海爾、青島啤酒。青島啤酒用了10多億資金在全國兼并了40多家啤酒廠，有的啤酒廠根本沒花多少資金就買過來了。當然，兼并的最大問題是整合，資本運營的風險是很大的。

點評：在證券市場上，資本運作的威力非常大。今年股市大漲，其實股票漲得越高，風險越大，漲到4000多點是風險最大的時候。證券市場風險很大，弄不好就出問題。所以中國不允許國有企業上市公司直接炒股票。未來10年，可以說是國家資本運營非常關鍵的時刻。

【案例】

現在溫州企業面臨兩個臺階：

第一是技術臺階，溫州大多數企業屬于勞動密集型企業，從長遠來看，獲利能力比較低，必須要上技術臺階；

第二是上規模臺階，溫州企業大多數是小型企業，大企業也沒法跟國外大企業比，跟國外大企業比規模還小，要上規模臺階。

點評：但是要想上這兩個臺階，政府發揮不了太大的作用，關鍵還是靠資本市場。現在世界上大的跨國公司，都是聯合兼并的結果。例如，美國的麥道和波音兩大飛機公司，克萊斯勒和德國奔馳，康柏和惠普都合并了。所以企業做到一定程度以后，再往上發展，完全靠自有經濟不行了，通過資本運作，投資、籌資、收購、兼并，聯合重組，這是把企業做大做強非常好的方法。

所以未來國家10～15年，可以說是聯合兼并非常關鍵的時刻，誰對資本運營運作得好，誰就可能發展更快。在證券市場上，凡是聯合重組的，資本重組的企業，往往增長很快，這對企業發展很有利，所以資本運營對企業發展很必要。

3.追求企業價值最大化，有時候利潤還會下降 追求企業價值最大和利潤最大的不同還表現在，追求企業價值最大化，有時候利潤還會下降。

【案例】

國家的電信行業，這些年發展非常快，移動電話在全世界數量第一，固定電話居全世界第一。電信設備和發達國家比一點不落后。電信行業為什么發展快，得益于它的擇舊政策正確。

國家允許電信行業擇舊率，最高允許40％，年擇舊率40％。投資10個億，第一年40％，收回4個億的折舊。第二年6億的40％，是2.4億，兩年收回6.4億。收回的折舊再投入技術改造，設備更新，企業發展會更快。

【案例】

根據2006年聯想集團和中國聯通的報表，聯想2006年的業績，每股1毛7分錢，不是很高。但是聯想的經營活動現金量是1塊7毛錢，比它的利潤要多10倍，為什么會有這么多經營現金量，原因是有很大的折舊。

聯通的凈利潤是36個億，但是聯通在2006年提折舊提了211個億。所以折舊等于把這個錢收回來了。現在大陸的股票價格普遍比香港高，但香港的聯通股價11元多錢，大陸才5～6元錢。所以這就是錢和資金和利潤誰重要的問題。

（四）企業價值最大化的表現

1.西方國家企業價值的最大化，具體表現為企業股票價值最大化

【案例】

在資本保值增值方面做得比較好的是美國的麥當勞，美國麥當勞在北京的第一家店在王府井南口，1991年開業，但是麥當勞1983年就到北京來了，但它并不急于開業，而是先調查市場，調查資源。

因為那時候的北京人的工資還比較低，每月才幾十元錢，到1991年，工資提高之后，居民有購買力了，才開業。開業之后果然非常紅火，每天有活動，熱火朝天。美國本部對該店的要求是不要求有利潤，就要求在北京發展，一開始一年一兩家，到了1994～1995年，加速發展，一個月一兩家，現在北京繁華地段都有麥當勞。

點評：西方國家講的企業價值最大化，具體表現為企業股票價值最大化。為什么企業股票價值最大，因為資本保值增值了。因此，在西方國家看財務，不是看現金，而是看資產現狀。

【案例】

比爾〃蓋茨資產五百六十多億美元，不是現金，而是他的股票價值，所以微軟公司當天上市，全公司出了200個百萬富翁，因為他們擁有本公司股票，他們股票的資產價值達到100萬元以上了。微軟公司股票最高漲100倍，超過1/3是百萬富翁。

點評：如果企業不是真正實行現代企業制度，經營者中沒有股票，就不會有資本保值動力。

所以，我國的股市這些年發展很快，尤其從2005年開始實行股權分置改革，這個突破非常重要，沒有股權分置，沒有今年的大牛市。但是有時股權分置只是一步，股份公司最長遠的是要使經營者中有企業股份，經營者沒有股份，就沒有動力。只有經營者中真正有股份了，他才能從根本上關心企業的生死存亡，他就期望越做越大，越做越強。

企業價值最大化，企業財務最大化，是現代經濟對企業的本質要求。企業的發展和社會發展一致，企業才能發展。此外，企業的利益和經營者以及職工的利益也要一致。

2．企業價值最大化，還表現為企業的其他方面

企業價值最大化，還表現為企業的品牌、信譽、質量、服務、科技水平以及無形產業等形成的產業價值。

企業價值最大化，無形資產在今后的企業發展中作用會更重要，所以理財目標變化，理財思路、理財方法也要跟著變，包括企業體制都要跟著變，這樣企業才能不斷發展。很多企業，雖然品質上是股份制了，但是思想還是傳統思想，這就不利于企業的發展。

建立完善企業財務管理制度

大多數企業都是忙于日常財務事宜，但往往撿了芝麻，丟了西瓜，財務工作經常處于被動的地步。企業成本高了，領導埋怨，資金困難，財務部門總是處于應付狀態。

【案例】

北京有一家企業的總會計師，他整天疲于奔命，各部門要錢，每個總經理，副總經理全批了，而企業又拿不出錢來，沒錢就吵，吵得很兇。

他的顧問剛開始給他做了一整套制度，但效果不大，還是吵，原因是資金困難。顧問建議他從現金預算做起，做了套現金收入預算制度。做了這套制度以后，每個月各部門花錢全做預算，財務部做平衡以后，領導班子開會，綜合平衡，把該花的錢定下來。再花錢，按預算走。這樣一來，總會計師就沒什么事了，后來這家企業上市，收購、兼并，總會計師只需要做一些企業審查工作，就不用整天忙于日常事務。

點評：企業的財務工作要主動，必須要轉變習慣。建立和完善財務管理制度，才能使企業的財務活動有章可循。尤其是預算管理制度和內部的控制制度建立完善，對加強財務管理具有重要作用。預算管理像企業的綱，內部控制像網，只要網住了，企業財務就不出大的問題。

從2007年1月1號開始實行的國家財務通則，更多地強調財務管理，而財務管理特別強調建立財務管理體制，而且重點包括預算制度、投資決策制度、內部控制、風險控制制度等。所以財務經理要工作主動，工作重點就要放在建立制度上。通過制度來管理企業，那么，工作就主動了。

隨著經濟發展，市場經濟和國際接軌，競爭將越來越激烈，在激烈競爭面前，同樣創造了很多好的條件，包括資本市場的放開，企業經營過程的不斷擴大，財務關系不斷深化，對財務越來越重視。

當然財務管理的內容也越來越多，企業如果單純的還是忙于日常的事后算賬，企業財務管理的工作就會越來越被動。

【自檢3-1】

在新的競爭形勢下，財務經理如何轉變財務觀念？

________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 見參考答案3-1

第四講 財務經理的職責和任務

財務預測的作用

財務預算是分析研究企業內外部的各種經濟技術條件，并利用各種經濟信息，采用科學的方法和手段，對企業未來一定時期的資金、成本、盈利水平進行測算，對企業的財務趨勢進行估計。

預測是對未來的分析判斷，因為預測是為決策服務的，而決策是企業未來選擇方案。只有對未來情況看得很清楚，才能為正確決策提供依據。

（一）競爭形勢下財務預測的作用

在競爭形勢下，財務預測的作用可以概括為幾個方面。

1.為經營者制定經營戰略提供財務支持

在企業經營過程中，涉及到很多長遠問題。財務預測是企業從財務角度來，分析預測未來的企業發展狀況。例如，資金市場、資金來源情況、投資的未來形勢等，為實施戰略經營提供策略。

企業經營戰略的問題涉及到很多財務問題，包括未來財務目標、未來經營目標，很多都是財務的指標。對未來財務情況預測不準，領導就無法做出正確的決策。

2.為企業的投資決策、籌資決策等重大財務決策提供依據 經營戰略目標，就是企業未來幾年將發展到什么程度，收入多少，利潤完成多少，這些數據都要通過財務來提供。當然，財務部門數據是建立在各部門的數據匯總基礎上的，例如，未來銷量、產品開發、市場占有率，然后在這基礎上測算出未來收入、成本費用、未來現金流量，再確定整個戰略目標。在戰略的目標執行下，再進行投資、籌資。但對什么項目投資，怎么籌資，同樣需要決策方案。

3.為編制經營計劃和財務預算提供數據資料

企業經營計劃、財務預算都需要一些數據支持，數據要靠預測。在年底考慮明年經營計劃，明年收入，成本費用，都要做分析。沒有這些數據，經營計劃、財務預算就很難編制。

【自檢4-1】

財務預測有什么作用？

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 見參考答案4-

1財務預測的內容

財務預測內容，主要包括以下幾點： ? 投資前景的預測； ? 資金預測；

? 資金來源的預測； ? 銷售收入預測； ? 成本費用預測； ? 利潤預測等。

1.預測內容有很多定量預測

定量預測非常重要，資金需要量預測、銷售收入預測、成本費用預測、利潤預測，都是定量預測。在年底之前，明年經營計劃，收入、成本費用、利潤指標要很具體。例如，去年完成了銷售額3個億，今年爭取完成3.5億，或者4個億。去年利潤實現了3000萬，今年爭取完成4000萬或5000萬。

要實現利潤，成本費用必須控制在什么水平，要有數據，沒有數據，經營計劃是沒有用的。沒有定量的預測，經營計劃，預算都很難編制。

2.預測中還有一些定性的預測

例如，趨勢預測、方案性預測、性質好壞的預測等都屬于定性預測。這些預測對企業高層管理人員更重要，也就是大的趨勢。要看準行業發展趨勢、企業財務趨勢、經營活動對財務影響的趨勢等。

看準了以后，對領導高層決策更有用，因為，大勢看準了，才能賺錢，大勢看不準，就不能賺錢，而大勢就是市場的趨勢。

財務經理怎樣做好財務預測

1.關注國際國內的政治經濟形勢

企業的發展，與國際國內經濟有很大關系。尤其現在企業與世界融為一體。特別是中國加入世界貿易組織以后，外部環境對企業影響比較大，所以要對這個形勢有所了解。

2.了解本行業科技發展趨勢 財務經理要想做好財務管理，不僅要懂得財務知識，還要擴大視野，了解科技發展水平。

3.分析研究本企業的生產經營狀況

財務經理有義務協助本企業分析研究本企業的生產經營狀況，并為本企業的戰略決策提供依據。

4.注重企業的歷史財務數據的積累和整理

企業的財務檔案，不要只是保存，必須整理。現在很多企業都有計算機管理，企業的歷年數據可以通過計算機做一些整理。

5.要掌握統計推斷的預測分析方法

財務經理人一般比較重視會計預算的知識。其實從企業預測角度來講，統計分析方法更有用。

參與財務決策

（一）財務決策的內涵

1.財務決策的意義

? 財務決策是為企業未來的財務活動確定目標，制定方案，并從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理的方案。

? 財務決策不是只靠財務部門經理就能做出來的，而是由企業高管層、總經理、副總經理，甚至董事會做的。

2.選擇方案的工作過程

選擇方案的工作過程包括以下三個環節：

? 確定目標，決策是為實現一定的目標來進行決策，目標不明確，就無法做決策。要達到什么目的，要很清楚；

? 圍繞著實現的目標制定方案；

? 選擇方案，方案盡可能多制定幾個，然后從中選擇一個理想的方案。

（二）財務決策的地位

1.財務決策是財務管理的核心

財務決策在整個財務管理中，處于核心地位。因為預測是為決策服務的，是為決策提供依據的。

? 財務計劃

財務計劃是要把財務決策的目標和方案，在時間上、空間上做進一步細分，變成可以操作、可以執行的。財務決策目標和方案一般比較籠統，執行起來不易，所以必須細分財務決策目標和方案。

? 財務控制

財務控制是保證財務決策目標和方案的實現，所以，財務管理是圍繞財務決策展開的。在現代企業中，管理的中心是經營，經營的重心是決策，經營決策是經營管理的核心。財務決策可以說是經營決策的一個重要組成部分，在整個經營決策中起到核心作用。

2.財務決策的作用 ?平衡作用

資金對于大多數企業都是短缺資源，即使是企業效益好的時候，資金還是不夠。很多公司上市以后，還不斷增發新股，不斷擴張，因為錢不夠用。

【案例】

中國聯通前些年在國外上市，籌集到資金56億美元，合500億人民幣。即使在這么多資金的情況下，中國聯通還覺得不夠，因為CDMA要在全國布網需要800個億，后來它A股上市，還是錢不夠。對于大多數沒有上市資格的企業，資金則更困難，很緊張。點評：所以，在某種意義上，財務決策是關于企業花錢的決策，即把企業有限的資金用到合適的項目決策上，所以要進行綜合平衡。

? 把關作用

企業不管干什么事，上什么項目，上不上，要看有沒有經濟效益，而有沒有經濟效益，要通過財務決策來衡量把關。

財務決策的一個重要職能是經濟評價職能，上項目首先要分析，技術上可行之后，再分析經濟上是否可行，產品未來能達到多少銷售收入，成本費用怎么樣，利潤怎么樣，現金凈流量怎么樣，計算它的內涵報酬率、投資凈現值、限制指數、投資回收率、投資回收期、投資報酬率。把這些都計算出來以后，再決定上不上這個項目。

所以說，財務決策不是一般財會人的事情，而是總經理為首的高級管理人員的事情。

【自檢4-2】

財務經理怎樣做好財務預測？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案4-

2財務決策的內容

財務決策的內容包括：投資決策、籌資決策、目標利潤決策、目標成本決策、財務分配、利潤分配及鼓勵決策、財務政策決策、財務管理制度決策等。

1.投資決策

投資決策就是企業在什么項目上投資，投多少，怎么投。這個決策在財務決策中非常重大，尤其企業重大投資一旦收尾，往往造成企業滿盤皆損。所以該不該投，在什么項目上投，怎么投，投多少，這些問題必須要經過企業高層領導的認真思考。

【案例】

天津一家鋼管公司，2003年的銷售額是20多個億，2004年達到50個億，增長很快。該公司董事長從一家國有煉鋼廠挖了一個人才，年薪50萬，還給他制板廠20％的股份，董事長的打算是現在有制板廠了，就缺煉鋼了，先做好人才儲備，但他也不著急辦煉鋼廠，原因是現在煉鋼廠非常多。他想等到一些煉綱廠垮了之后再收購他們。他的制板廠就是通過收購虧損的制板廠而來的，現在月月贏利。

點評：案例中這個老板就是一個很聰明的投資者。因為當別人蜂擁而上的時候，他特別慎重。

【案例】

買股票時，股價低迷的時候，沒人買了，這是投資最好的時候。美國的股王沃菲倫〃巴菲特的特點是當股票價格漲得特別快的時候，大伙都買股票，他不為所動。因為這時他覺得股票沒有什么投資價值了。當股票價格跌得最慘的時候，是他精神頭最好的時候，他可以遍地撿便宜貨了。

點評：其實有時操作正好相反，重大投資也是如此，不該投的時候投資，對不該投資的項目投資是最大的失誤。到底什么項目應該投資，財務部門應該給領導提出各種建議。

2.籌資決策

籌資決策就是企業在什么項目上籌集多少資金，通過什么途徑籌集。在資本市場不很發達的情況下，企業籌資確實比較難。隨著中國加入世界貿易組織，尤其這些年資本市場發展很快，融資渠道正在逐漸增加，國家也在政策上大力支持建立比較完善的資本市場。

籌資決策中要考慮以下兩個問題： ? 資金成本

資金成本就是使用資金的代價和費用，因為資金都是要付費用的，發股票要支付股息，這就是資金成本。

? 考慮財務風險

如果企業完全靠自有資金，它只有經營風險，如果是借入資金，就有財務風險。因為到期要償還利息。所以在籌集資金時，要考慮資金成本和財務風險。資金成本低的，財務風險小的資金籌集，對企業最有好處。

在比較完善的資金市場上，資金成本低的籌資方式，財務風險大，而資金成本高的籌資方式，財務風險小。西方國家的市場比較規范，一般股票的股息應該高于利息，公司債券利息應該高于銀行的貸款利息。銀行貸款利息高于國庫貸款利息，在西方國家，國庫券利息是最低的。

市場經濟條件下，股息的風險大，它要比債券利息高，而且股息支付還是在企業繳納所得稅之后，所以它成本高。但是股票的股息風險最小，因為股票沒有償還期，沒有到期制，股票發行以后，錢就屬于企業了，是不需要償還的，只要企業不破產清算，錢永遠不還給投資者。所以從企業角度來講，它的風險很小。但是從投資者來講，風險大，所以市場經濟是風險大了報酬大，所以它要求的股息收入要高許多。

銀行的貸款利息，相對比股息要小、要低，而且它從稅前支付，從企業來講它成本低，當然風險大，因為到期要償還，要支付利息。一旦企業償還不了，就面臨破產風險。近年，由于銀行上市以后，銀行的運作也跟國際接軌了，所以過去企業借銀行錢是可以賴著不還的，現在是不還不行。所以很多企業就是因為到期還不了銀行貸款，就出了問題。

【案例】

浙江紹興有兩家企業，其中有一家企業一年銷售額為40個億，最后由于3000多萬的銀行貸款到期還不了，破產了。

江蘇著名的企業家嚴介和，2006年年底3800萬的到期貸款沒償還，銀行宣布凍結他的財產，限制他的人身自由。嚴介和說他有40多億資產，但是40多億資產變不了現，他照樣沒有辦法。

3.利潤決策和目標成本決策

利潤決策和目標成本決策是與日常生產經營活動相關的。現代的財務目標是追求企業價值最大化，實際上，真正操作起來很難。在日常管理中，還是以目標利潤為核心。

? 首先，由高管層來定目標利潤；

? 目標利潤定下來以后，圍繞目標利潤，要考慮企業的收入，成本費用控制在什么水平，從而來制定經營計劃。

利潤分配及股利決策，對股份公司與上市公司比較重要，就是股份公司怎么分利潤，債務占的比重多大，股利采取什么形式分配，是股票股還是現金股？

當股市比較低迷，一般強調現金股，分紅利。當股市非常好的時候，一般股東就不希望過多地分現金，而希望分到股票，當然也跟企業大小有很大關系。企業“盤子”大，每股收益可能要受影響。所以有些股東，從實際出發，選擇最適宜自己的方式，這對企業有好處，對股東也有好處。

4.財務政策決策

財務政策決策包括以下幾個方面： ? 會計政策

會計政策還包括會計核算和方法的選擇。? 存貨政策、折舊政策

折舊政策、存貨政策，更多地是和管理有關。? 應收賬款政策

應收賬款政策也和管理有關，應收賬款問題，多屬于事后管理，等應收賬款拖欠了，再去想辦法討債是很難的。

所以在應收賬款管理上，企業首先要做決策。該不該提供賒銷，該對哪些客戶實行賒銷，提供多少賒銷，賒銷時間多長，這些問題不是由財務部門、銷售部門能做出準確決定的，必須由高管層做決策。

在決策過程中，不只是銷售人員參加，總經理要參加，財務負責人也要參加，因為應收賬款對企業的資金占用有很大影響。而應收賬款是要付成本的，這個決策做出來以后，制定信用政策，信用政策就是企業給客戶提供賒銷的額度，以及收款的一些政策。制定出來以后，銷售人員去執行。

5.財務管理制度決策

一套完善的財務管理制度，對企業非常重要。特別是企業做大以后，財務制度很重要。要建立一套財務管理制度，既能保證企業資金集中管理，又能發揮各級管理的積極性，所以財務部經理的重心工作，除了日常財務活動外，還要考慮錢該怎么花。如果這些工作做不好，工作就很被動。當然財務管理制度，是財務部門來組織制定的，但是最終決策者是企業高層管理者。

總的來講，財務預測、決策，在整個財務管理體系中，屬于事前管理，就是財務活動沒有開始之前的管理。要搞好事前管理，尤其要搞好財務決策管理，就要求領導者、管理者必須要有預見性。只有對外看得清楚，預見才能非常清楚。

【案例】

北京市的一個區經委主任很有能力，他曾經接觸過一家廠子，廠子虛盈實虧。他接手后的第一年，利潤完成18萬，第二年37萬，第三年76萬，第四年150萬，第五年完成200萬。利潤連年翻番，而廠區原來是破平房，工人干活得鉆地道，三級跳下去，然后上戰場。他一年拆一片蓋一座樓，最后蓋起三座三層廠房。區里沒有一分錢撥款，全靠廠里的利潤。

預測就是統計推斷，統計推斷是非常有效的方法。一般財務負責人都是會計出身，很多人不會用統計推斷。統計推斷是七分統計，三分估計，統計很多時候就是估計，更多是講概率。

在做預測決策上，更多的是用過去的數據，通過數據分析推斷未來。由過去推到未來，由此及彼，這就是統計推斷。財務報表分析，很多是統計推斷，許多上市公司的年報、資產負債表、利潤表、現金表，二月初到四月底就都能做出來了。理性的投資者看報表就能知道問題所在。企業有沒有投資價值，可以通過報表來分析。評價標準有以下兩個方面：

? 評價過去，評價企業過去經營成果；

? 衡量企業現在，衡量現在財務狀況，最重要的是預測未來，通過統計推斷才能做出判斷。

但是，有時只看報表數據，還不能說明問題，要通過其他方法來推斷到底結果會怎樣。

【案例】

有一家上市公司，它的企業報表中未分配利潤是7.5個億，虧損7.5個億，已經屬于資不抵債。但它報表上的負債率才百分之十二點幾。虧損7.5個億的企業，負債率才百分之十二點幾，真假虧損，值得研究。

點評：所以有些報表，直接看數據不行，還得統計推斷。上述案例中一家虧損7.5億的企業，它的負債率只有12％，說明它企業并不真虧損。又如中國聯通，原來它每股收益一毛七，現在將近一塊七，聯通的毛利率40％，一般產品毛利率30％已是非常好了，所以這家企業的質地非常好。

證券分析的許多指標，如KJ、威廉指數等，都是統計推斷指標。所以掌握了統計推斷方法，對預測很有幫助。財務經理可以通過過去的數據來推導未來，要大膽去想，去分析，包括買股票也是同理。

財務經理在財務決策中應發揮的作用

財務經理在財務決策中發揮作用有以下幾個方面。

1.協助總經理制定企業的籌資方案、投資方案、利潤分配方案 財務經理雖然不是做出重要決策的人，但是方案是由他來制定的。

2.負責組織對企業重大投資決策的經濟評價工作

對于企業的重大決策，首先要做財務決策。很多總經理對財務工作不熟悉，決策的時候領導一拍腦袋瓜，到最后就出問題了，這就是沒做好財務決策。

所以財務經理，要讓領導重視財務部門的作用，讓他知道做重大決策時，財務負責人要參與其中。在決策開始前，財務經理要做必要的評價工作。不要等出問題了，再讓財務人員去收底。

3.要參與進行企業應收賬款決策、存貨決策、定價決策等經營決策

財務政策里邊最重要的是應收賬款政策、存貨政策和定價政策，這些政策制定，財務必須要參與。

在參與過程中，知道這些部門是怎么管理的，需要什么數據，財務部門才能夠設計一些必要的表格來為領導決策提供依據。

4.財務經理要負責制定企業財務管理的各種方案

財務經理要負責制定企業財務管理的制度方案、會計政策、會計方法變更的方案，提交總經理、董事會決策。財務經理要對企業戰略決策和經營決策，提供財務支持，財務管理不是算算賬就沒事了，還必須對企業進行事先管理，提供財務支持。

【自檢4-3】

財務經理在財務決策中充當什么角色？

___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ 見參考答案4-3

第五講 財務預算的制定和實施

作為財務經理，要參與組織財務計劃、預算的制定和實施。財務計劃實際上就是財務預算。

（一）財務計劃的內涵

財務計劃是根據財務預測和決策確定的目標，制定的具體實施方案和措施步驟。財務計劃是財務決策方案的具體化，是日常財務管理的依據。企業的財務決策目標方案定下來以后，必須變成計劃。所以財務計劃是把財務決策目標和方案，在時間上、空間上做進一步細分，變成可以操作、可以執行的方案。因此，計劃等于目標加方法和步驟。

? 時間上：全年的變成各季的、各月的、各周的、各日的； ? 空間上：全公司的變成各部門的、各科室的、各人的。

日常財務管理都圍繞財務計劃展開，所以財務計劃在企業中非常重要。銷售計劃是實現銷售計劃目標的方法步驟，生產計劃是實現生產目標的方法步驟，財務計劃就是實現財務目標的方法步驟。

財務計劃在西方國家，也稱作財務預算。這個預算是用貨幣和數據表示的各類計劃。企業各類計劃用貨幣和數據表示預算，銷售計劃用貨幣預算就是銷售預算，生產計劃用貨幣預算就是生產預算，財務計劃用貨幣預算就是財務預算。通俗來說就是先算賬后花錢。現在很多企業的所謂財務預算，只是領導讓財務部門算算，到了各部門，往抽屜一扔，就完事，預算滲透率很差。其實只靠財務部門預算是不行的，應該是誰花錢誰算賬，先算賬后花錢，這個預算才有意義。

什么是全面預算

1.全面預算的出發點——戰略

近年來，很多企業都重視全面預算，這和企業加強財務管理、內部管理有很大關系。全面預算是以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。而戰略是關于企業未來發展的長遠謀劃、規劃的決策，是企業為了應對未來變化而做的準備。

戰略最早是美國的邁克爾·波特提出的概念，他強調成本領先戰略和產品差異化戰略。西方企業在20世紀70年代開始提出戰略問題。隨著市場經濟的發展、科學技術的進步，市場需求變化越來越快，企業如果沒有長遠的計劃，就無法應對市場的變化，所以戰略的提出構成了現代企業管理的重要內容。戰略目標是關系到企業5年、10年甚至15年的長遠發展目標。而要把這些目標變成現實，要通過全面預算來實行，所以制訂預算一般都以戰略目標為出發點，全面預算是以市場需求為導向，這點也恰恰是預算管理的難點。

2.銷售預算

銷售預算是預算最難的預算，因為市場需求變化非常快，在年底之前要把明年銷售什么品種、銷售多少數量能說得非常清楚不是一件很容易的事情，這就要求企業的銷售負責人，包括總經理對市場未來的變化要非常清楚，對市場趨勢要非常了解。銷售預算編制不出來，生產預算、成本預算就很難編制。

全面預算是全體員工參與，絕對不是財務部門的事情，也不是企業少數領導的事情，它必須要全體員工參與，全體員工參與得越深、越透，全面預算就越有成效。全面預算涉及到企業的方方面面，包括財務指標、銷售指標、生產指標、技術指標、市場開拓指標等。

全面預算的功能

全面預算是企業經營管理和財務管理的綱。企業沒有正確的綱，或者綱錯了，企業發展就很難。為什么說預算管理如此重要呢？因為全面預算管理有幾個重要的功能。

（一）明確目標

通過編制預算，明確企業總體經營目標和各部門的具體目標。經營目標是企業經營活動未來必須達到的成果，是企業經營的成果體現。經營目標一般是企業高管層、董事會給經營層提出的，但目前很多企業包括上市公司，董事會能發揮的作用還不多，所以現在很多企業的經營目標通常還是高管層提出。

經營目標包括企業未來經營應該完成的利潤，即目標利潤，圍繞著目標利潤該完成多少銷售收入，要完成這么多銷售收入你要完成多少產銷量，成本費用控制在什么水平，要實現的收入、市場占有率、產品質量、消耗、安全，等等，這些指標實際上都是企業經營目標的重要內容。

完成企業經營目標以后，企業的經營者、職工應該得到什么報酬，這也是經營目標的重要方面。因此，經營目標必須讓每個職工都清楚，因為企業經營目標是企業職工要共同努力完成的結果，而且不僅要清楚，還要了解為了實現企業總體目標各個部門應該承擔的具體目標，這樣的目標才能最終實現。

目標明確，有挑戰性，完成目標才有成就感，才能最大限度激發人的積極性。中國的發展與鄧小平同志的宏偉目標密不可分，沒有這個宏偉目標的指引，發展不到今天。企業也一樣，辦企業沒有一個明確的目標，目標沒有戰斗力，沒有挑戰性，企業的發展就很難。所以要強調明確目標的意義。

（二）配置資源

編制預算的過程是根據企業的經營目標，合理安排人力、物力、財力進行綜合平衡，使企業的經濟資源得到合理配置的過程。實現企業經營目標是要消耗資源的，而資源對于大多數企業來講都是短缺的，企業經常感到缺錢、缺人，把企業有限資源用好，預算是非常重要的方法。

預算也就是計劃，計劃就是時間的安排，圍繞要實現的經營目標，把企業資源安排好，使它有效地發揮作用，所以說預算被認為是使企業的資源獲得最佳生產率和最佳獲利能力的一種方法。

（三）考核標準

考核標準，就是通過編制預算將企業各項目標分解為各個部門的責任指標，這些細分的責任指標，就成為衡量各部門工作業績的具體標準。也就是說企業的工作是由各部門來完成的，經營目標也是各部門來實現的，企業各部門工作做得怎么樣，不能靠領導的好惡來衡量，要有一套考核標準。

這個標準就是通過預算分解到各部門的責任指標，預算管理和績效考核、薪酬制度是統一的，而且預算管理在整個績效考核、薪酬制度中是基礎。沒有一套完善的預算指標體系，績效考核、薪酬制度猶如無源之水，無根之木。

有些企業這兩年人力資源搞得不錯，制定了很多考核的方法，但是最后考核獎懲制度實行起來有時覺得很難，這就是因為缺乏一套具體的考核標準。所以說，沒有一套指標體系，績效考核、薪酬制度定得再好也沒用。

（四）控制依據

控制依據，就是運用預算規定的各項具體指標對企業生產經營活動進行監督檢查，發現偏差，分析原因，從而采取措施，使生產經營活動順利進行。

企業的經營管理中，預算一般有兩三個月就行了，月度預算一般是三五天，執行期非常長，執行過程中會出現很多偏離計劃現象，計劃趕不上變化，所以很多企業對計劃工作總是將信將疑。其實，市場經濟要求企業要更加嚴的計劃，眾多人一塊協作勞動，沒有統一計劃無法應對市場變化，也無法提高工作效率。

在執行過程中預算都會出現偏離計劃的現象，計劃趕不上變化，但不是要放棄計劃，放棄預算，而是要加強控制，加強控制必須要有一套依據。管理問題等于是標準減現狀，脫離了標準的現狀就是問題，標準就是預算指標。所以預算管理在企業整個的經營管理和財務管理是起綱的作用，它為企業明確目標，配置資源，確定考核標準，確定控制依據。也就是明確企業在經營活動中，經營應該干什么，怎么干，達到什么水平。這個綱明確了，企業職工才知道應該怎么干，干到什么程度。

全面預算不是萬能的。有些企業領導往往想通過全面預算把企業所有的問題全解決，這是不現實的，預算不能解決企業所有的問題。例如，企業給銷售部門確定了銷售指標，定得非常合理，也非常科學和實際，但是不能說指標定得科學、合理，實際就能完成，還需要銷售部門做很多具體工作，銷售部門要分析市場需求情況，用戶的需求變化，根據情況制定銷售部門的具體營銷策略、營銷方法、營銷措施，沒有一套營銷的具體工作、管理工作的目標是很難實現的，所以預算不是萬能的，它需要其他管理工作的配合。

【自檢5-1】

在預算編制中，為什么預算最難編？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案5-1

第六講 財務預算達到的目標

統一思想行動

統一思想行動，就是通過預算管理，使企業各部門和全體職工明確企業的經營目標，實現目標的具體措施，從而達到統一全體員工思想和行動的作用。

為什么要強調統一職工思想行動呢？因為企業是由人組成的，人是有思想的動物，辦企業領導不能把職工思想統一住，企業是沒有希望的。很多優秀企業的一大特點是：企業領導都是非常優秀的思想工作者，他們能把職工思想統一住。當然統一職工思想不是完全靠說教，還要靠企業體制的建立、完善，規章制度的建設以及獎懲制度、企業文化建設等。

【案例】

蒙牛的牛根生原來是伊利的一個擠奶工，后來干到伊利的副總裁，當了副總裁以后，他發現伊利原來那些高管人員跟他思想不一致，思路不一致，所以辭職下海，從白手起家，辦了蒙牛。

牛根生在蒙牛上市之前，把他的資產的80%分給了本企業職工，這比牛根生說的任何話都起作用。現在牛奶行業在A股市場上市的有幾家，三元、光明、伊利，在整個股市里頭，包括香港股市，最棒的是蒙牛。因為，蒙牛的經營者、職工都有股份，這個比說一千句話一萬句話都起作用。

點評：所以思想的統一，不光是靠說教，還有其他的一些方法。

很多企業做預算時往往做一種技術方法，找幾個人算一算，就發下去，這種預算不是不起作用，但是沒有多大作用。預算是上下磨合統一思想的過程，西方國家很多企業做預算周期很長，一般企業都是10月份就開始編制下預算。例如，沃爾瑪公司每年從8月份起就開始編制下年預算。

高管層根據企業戰略的發展要求，根據對市場的判斷來確定明年的指標，而中層管理者，銷售公司、生產部門、采購部門，根據企業總體目標來確定各部門的目標及可能遇到的問題，上下要磨合，形成共識，所以預算本身是個磨合過程。

在做預算的時候，要允許下級討價還價。尤其企業做到一定程度以后，企業規模越來越大，企業最高領導人不可能對企業的所有情況都清楚，中層管理者、基層管理者，面臨很多問題，通過做預算，中層管理者、基層管理者把他們遇到的問題反映出來，與領導共同討論，解決問題，適當修改指標，經過上上下下磨合，形成共識，這個目標才能實現。企業定目標的目的是把企業潛能挖掘出來，所以目標水平對預算起著非常重要的作用。

【案例】

春蘭空調原來只是一個擁有十幾個人的小修理部。他們的第一桶金是這樣得來的：浙江寧波有一家企業從國外引進一批柜式空調的零部件，組裝起來往外賣，但它們的組裝不太好，兩萬元一臺往外賣沒人要，春蘭空調的老板聽說之后，就去跟他們商量，1萬6一臺把對方的機器買過來。對方沒掙到錢，但是也沒賠什么錢，春蘭人把機器拉回來拆了重裝，裝的質量比浙江寧波企業的好，他們裝完后的那年夏天天氣特別熱，2萬4一臺往外賣，全賣出去了，賺了500萬。這是它的第一桶金。

從此以后春蘭開始生產空調，那是在20世紀80年代初，當時國家是冰箱、黑白電視機剛進入家庭，所以很多人對空調市場不太看好，因為空調耗電量大，而用處也不是很大。總經理陶建幸用了3個月的時間，到全國大中城市走一圈，發現空調市場大無邊，就堅定不移地搞空調，當銷售額才1000萬的時候，陶建幸提出“135”的口號，即1個億、3個億、5個億，一年一大步，三年之后達到了5億元的銷售額。這時，陶建幸又提出10、30、50的口號，大家覺得不太可能，結果三年之后又完成了。因為這時空調市場也開始有需求了，而且當時的生產廠家比較少，企業屬于高速增長，迅速占領市場。

當然，北京還有一個古橋電器也生產空調的，而且和春蘭空調曾經一起在電視臺打過廣告，它每年增長60%、70%、80%，就很滿意了，但是幾年下來古橋電器早被淘汰了。因此，在高速增長時期，不增長就被淘汰，當然今天沒有一個行業，再可能像這么高速發展了，因為大多數企業產品已經供求平衡，供大于求了。

點評：經過二十多年市場經濟的發展，絕大多數產品已經供求平衡了，可能少數完全新的領域，還會增長快點，但現在很少很難。

做預算的時候，要有挑戰性，成本怎么比別人更低點，質量怎么更好點，收入怎么更多點，市場戰略怎么更高點。因為市場經濟是競爭經濟，競爭就是兩軍相戰勇者勝，企業的狀態決定企業的成敗，松松垮垮是搞不好企業的。

【案例】

中國男足為什么老不行，咱們得承認中國人的體力跟歐洲人、非洲人相比還是有差距的。2006年世界杯，韓國和日本兩個亞洲勁旅都沒有進入16強，說明跟人比體力還確實有差距。

但韓國隊曾在世界杯上進入過前四強，韓國那么小的國家，那么點男子漢，他跟中國人一樣，都是黃種人，黃皮膚、黑頭發，都是“食草動物”，體力也強不到哪，跑最后幾場也跑不動了，但他們拉著脖領不讓別人跑，那也算一種狀態。而中國隊上去三場，就回來了，說明狀態決定成敗。

點評：辦企業也一樣，在競爭激烈的市場上，沒有一種拼搏狀態，挑戰狀態，企業就很難發展。所以在定目標時，要就高不就低，要跳一跳，經過努力才能完成，這樣企業才能發展。

規范生產經營管理

通過預算管理，使企業各部門職工按照預算規定時間進度和各項指標要求，有序開展工作，有利于企業建立良好的生產經營秩序。為什么要強調建立良好的生產經營秩序，有序性等于有效性，良好的生產經營秩序對企業的效益很起作用。

【案例】 有一家投資公司分公司的經理，他說他們分公司給投資公司掙的錢最多，投資公司60%的利潤是分公司掙的。雖然投資公司有很多博士、碩士，他們在寫投資項目分析、可行性分析時一寫能寫十多萬字，但就是投一個賠一個，投一個砸一個。

但是那位分公司的經理說他的可行性分析就幾千字，甚至有時候一天就可以決定給企業投資不投資，投一個成功一個。

他的方法很簡單，就是假如要投資這家企業的話，他會盡量到這家企業看一看，到生產線上看，而且盡量不通知企業領導，如果工人埋頭苦干，生產秩序非常好，場地物料堆得非常整齊，這家企業有效益。相反，工人上班聊天、睡覺、打架，場地骯臟，亂七八糟的，這家企業就沒效益，有序性等于有效性。

如果企業生產秩序比較好，再跟他企業總經理談，聽對方的可行性分析，當然聽有時候也是瞎聽，因為現在投資項目種類太多，有些東西也搞不懂。但是他聽的是對方總經理的思路，即總經理在分析他的投資項目時，思路是否清楚，邏輯是否嚴密。如果思路清楚，邏輯嚴密，就敢投了，因為一個人一般在這個行業不是干一兩天就當上總經理的，他對這個行業應該熟悉，不可能找一個一點不熟悉的人來當總經理，雖然他在技術上沒有總工程師專業。但是他熟悉行業，而且他的思路很清楚，他的企業管理不錯，即使這個項目看走了眼，他在別的項目上掙的錢也還得起，因為他的企業經營有效益。

點評：有序性等于有效性。

怎么才能建立良好的經營秩序？不是靠領導的臨時指揮，領導臨時指揮越多，秩序越混亂，通過預算的方法，把企業各部門在規定時間應該完成什么工作，做到什么水平，達到什么目的給確定下來，企業的日常工作就按照預算走，總經理、高層管理人員應該關注這之外的事。

? 制度沒有的，流程沒有的，預算沒有的，領導應關注； ? 制度有的，流程有的，預算有的，就不要管了。

這樣企業就會建立良好的經營秩序。財務經理也一樣，要建立制度，企業的方方面面都要花錢，所以把制度定下來以后，按制度走。只有制度以外的事件才去處理，這樣財務也不會出大問題。

提高資金利用效果

預算要達到的第三個目的是提高資金利用效果。通過預算管理，企業各部門在遵循資金運作規律上，合理地安排和使用資金，使企業有限資金充分運用好，發揮出最大效能。

很多企業經常感到缺錢，財務部經理最頭疼的就是資金困難，要錢還要不來那么多錢，一個字，難。那么，怎樣把企業的有限資金用好？預算是非常重要的方法。

【案例】

臺灣有一個老板，是搞工業空調設備安裝的，黃河以北的幾個大城市的工業空調設備很多都是他安裝的，這個人是搞技術出身的，對財務不太懂，因為在大陸時，他經常到中國人民大學上課，回到臺灣在臺灣大學上課，讀EMBA。他大陸有公司，臺灣有公司，兩頭忙，星期天還得學習，很累，但還是堅持下來了。

他對計算機比較在行，所以他學完以后，就組織編制了一個安裝軟件——ERP，軟件開發出來后他做了16個預算，他當時在蘇州有工程，而很多臺灣人在蘇州開設電子廠，生產集成電路，集成電路生產條件很苛刻，一個指甲蓋大小的集成電路上就有幾百上千種電子元器件，如果灰塵掉進去就成廢品，所以要求車間的空氣非常干凈。

這位老板的空調就可以通過一層層過濾空氣，把進入車間空氣弄得非常干凈，他在蘇州做的就是這個工程，在廣東也有工程，清華大學納米實驗室的設備就是他安裝的，他實際上是賠本做清華大學項目的，之所以低價去競標，他是想顯示他的能力，因為納米屬于高新科技，設備都是非常先進的，如果這個設備他能安裝的話別的設備就不在話下，所以他做了16個月預算以后，他就開始調平衡了，因為有些工程已經快完工了，該回錢了，有的工程還在投入。經過調平衡以后，他可以用最少的資金保證這些工程完工。

點評：預算實際上就是一種安排，即把有限資金安排好，如果企業什么安排沒有，想花錢就花錢，資金不發揮效果，所以只有提高資金利用效果，企業才能發展。

降低成本費用

預算第四個要達到的目的是降低成本費用，就是通過預算管理，使企業各級管理者形成先算賬后花錢，精打細算的習慣，能夠有效地降低成本費用。

企業的成本費用大多數都是從現金支出開始的，企業要想控制成本費用，首先應從支出上把關，很多企業都要求花錢必須領導簽字，但是到領導簽字很多錢都花得差不多，已經控制不了了。所以預算是在沒花錢前做預算，而且通過預算要求企業各部門、各級管理者，先算賬后花錢。

當然，先算賬誰算，得各管理者算，誰花錢誰算賬，先算賬后花錢，而且精打細算，這對控制成本、控制費用是非常起作用的。

應對市場變化

通過預算管理，使企業各級管理人員養成預見性工作的能力，認真分析研究市場需求和資源供給的趨勢，提前制定應對措施，從而主動應對市場變化。通過預算提高各級管理人員的預見性工作的能力。

預見性工作代價最小、損失最少，等企業全部費用發生完了，再管理就沒有任何效果了。提高各級管理人員的預見性工作能力，不是靠號召、動員，而是要靠預算管理。企業高層管理者在年底制訂明年經營計劃的時候首先要考慮能不能實現目標，目標實現會遇到什么問題，針對問題應該怎么辦。同樣各個部門，銷售部門、生產部門、財務部門，也要根據下達的目標來考慮完成目標會出現什么問題，怎么解決，要有備選方案，一旦預算執行過程中遇到這些問題以后，有了備選方案，那么這些問題就不會成太大問題。

預算包括預算、月度預算、周預算。月度預算里頭特別要強調做好月度現金預算，也就是說企業各部門在月底之前，要把下個月花的錢做出預算，報到財務部門，經過綜合評審以后，把要花的錢定下來，那么在下個月預算執行過程中，所有的開支嚴格按預算走，沒預算開支不花錢。如果月底之前沒有做預算，到下個月工作的時候沒錢花，耽誤工作就得找部門經理算賬了，這樣逼著各級管理者改變習慣。

現在大多數企業一般的管理人員只花錢不算賬，好一點是花完錢再算賬，現在是算賬后花錢，逼著企業改變習慣，而且還要算得準。部門經理必須認真考慮下個月的工作，正常工作有哪些，特殊工作有哪些，正常工作花什么錢，特殊工作花什么錢，想清楚了，才能編出預算。

事前做準備，將來遇到問題以后，就有應對措施，工作因此變得主動。所以工作的預見性對提高工作效率是非常起作用的。

【案例】

浙江東磁集團是中國磁性材料的老大，它有3萬多名職工，做了三年預算，效果非常明顯。一開始做當然也有很多問題，但是經過三年以后，現在的工作效果很明顯，最大明顯就是各級部門都清楚他們干什么，一個月工作有哪幾項，一周哪幾項，三年哪幾項，不管集團公司下達什么工作，都認真做，很主動，所以工作主動性對工作效率的提高起了很大作用。

預算管理能夠達到以上五個目標，預算管理的成效就很突出了，整個企業的管理水平也會大大提高，企業效益也能夠得到普遍提高。

【自檢6-1】

預算管理應該達到什么目標？

___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ 見參考答案6-1

第七講 全面預算管理

全面預算的內容

西方國家尤其是美國的管理歷史比較悠久，所以他們形成了一套完善的預算體系，這套體系將預算分成兩大部分：一個是業務預算，另一個是財務預算。

（一）業務預算

業務預算也叫營業預算、經營預算，它是和經營活動直接相關的，業務預算主要包括以下四個內容： ? 銷售預算； ? 生產預算； ? 成本預算； ? 費用預算。

業務預算以銷售預算為龍頭，銷售預算編制出來以后，銷售品種、銷售數量定了，再編制生產預算，生產預算編制出來才能編制成本預算、直接材料、直接人工、制造費用，銷售預算、生產預算有了以后才能編制費用預算。銷售費用、營業費用、管理費用、財務費用預算也可以編制出來，所以，業務預算要很清晰。

（二）財務預算

1.資本預算

資本預算就是企業購置固定資產、無形資產、長期資產預算，資本預算和日常生產經營活動不一定特別緊密，它可以適當分裂、分割，企業的資本預算跟企業戰略發展規劃有關系，上新的經營項目，或者上新的技術改造項目，通常都要固定資產投資，而無形資產的投資，不一定馬上直接影響企業的當季生產經營活動，所以可以分開。

固定資產投資、無形資產投資，投資額大，回收期長，一旦投入將長期影響企業經營效益，所以它在企業是是非常重要的。例如，國家財政部2002年發布的全民企業預算指導意見，把資本預算單列出來和業務預算、財務預算并列。但在美國是把資本預算放在財務預算里。

2.現金預算

現金預算也叫現金收支預算，現金預算在整個預算體系中起承上啟下的作用，這個預算可以說是上面五個預算的綜合，現金預算在整個預算體系是非常重要。很多外國的教科書里面，都單列現金預算。

3.預計現金流量表

銷售預算帶來現金流入，成本費用預算和現金資本預算帶來現金流出。

? 如果銷售預算帶來現金流入大于成本費用預算，資本預算帶來的現金流出，說明現金有節余；

? 如果有銀行借款，還要考慮還款；

? 如果銷售預算帶來現金流入小于成本費用和資本預算帶來的現金流出，說明資金不足，現金不足，企業就要籌措資金。

4.預計負債表及利潤表

企業要通過現金預算來對企業成本、費用進行控制，一般來講現金收支預算編制出來以后，企業預計資產負債表和預計現金兩個表就可以編制了，因為現金流入流出，引起資產負債的變化，企業的資產負債變化都跟現金流入流出有很大關系。銷售收入回來以后，現金增加，存貨減少，而還了款，負債減少，貨幣資金減少，與這些都有很大關系。現金流入流出引起現金流量變化，所以現金流量表編制出來以后，這兩個報表就可以編制了。

美國的預算體系應該說非常完善，邏輯很清晰，但是這套預算體系中國企業不能完全照搬。預計資產負債表和預計現金表，這兩個報表盡管企業有數據，但編制有時候還經常出錯，尤其是現金流量表經常出錯。另外費很大勁編制了兩個報表以后，真正對管理有多大作用，也值得研究。所以很多企業做預算管理的時候感覺到，西方那套東西有時候并不適合中國。

國資委對下屬央企，一般都要求年底編制三個報表，但是這三個報表的實際作用值得研究。但是，如果企業的計算機管理非常完善了，那么編制報表還是比較容易的。

如何做好全面預算管理

企業通常把預算按時間劃分為預算和月度預算。

（一）預算

1.預算的內涵

預算也稱作總預算或經營計劃，它是一個經營目標的指標體系，規定了經營活動應達到的目標和具體指標，并將目標和指標在各部門、各單位進行分解，在時間上細分，成為季度、月度指標。

預算有銷售預算、生產預算、成本預算，月度預算也有這些內容，當然從時間上劃分便于操作。一般企業都有經濟計劃，每到年底，企業都會考慮明年的收入該增加什么，增加多少，利潤要增加多少，都有計劃。但是能把預算做得非常細的可能不太多。

2.預算的表現形式

預算也就是經濟計劃，它主要以利潤表的形式表現。利潤表主要有銷售收入、成本費用、利潤總額、凈利潤，所以預算也是以利潤表為主要框架，利潤表的這些主要指標，實際上是在主要財務指標基礎上展開。

要完成這么多利潤，這么多銷售收入，與銷售收入對應的是要完成產銷量多少，這些產銷量的質量水平、市場占有率等，這些都是主要的財務指標，還有安全、產量、產品開發等非財務指標，共同形成了財務指標的主要體系。

企業定經營計劃、預算的時候，最好以目標利潤展開，利潤是企業經營成果的綜合反映，目標利潤定下來以后，反推收入成本費用，再確定經濟指標。這個指標在確定過程中，實際上是個磨合過程，因為高層管理者不能閉門造車，要根據戰略發展規劃的要求，根據市場預測來確定指標，確定過程也要和下屬去討論，銷售部門能不能完成他們的收入，生產部門能不能完成這么多產銷量，財務部門能不能保證采購的控制等，經過上下磨合形成企業總體目標，總體目標確定以后，然后在企業內部分解，因為收入是由很多部分組成的，成本費用是所有部門涉及到的，要把這些所有的指標、目標分解下去，這分解過程實際上又是磨合過程。磨合是上上下下、多次反復的。經過磨合以后，把全年的指標分解下去，分解到各部門，然后在時間上再細分，變成季度的、的指標。

3.預算的細分

一般來講，如果企業的生產經營比較穩定，產品比較單一，預算可以做到月度，即把全年指標分到各月。

但大多數企業市場不是那么穩定，而且產品品種比較多，所以分解到月度，一旦前兩個月發生變化，全年指標跟著就要調整，所以一般主張企業在做預算最好到季度就可以了。把指標分解到各季，這樣給各月有一定的靈活度。一季度完不成，二季度再調整，半年完不成，可以再修改。

4.預算有可修改性

預算一般允許修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因為到年底之前，要把明年所有的指標都定得非常準確，這是不現實的。明年的情況不清楚，不可能指標定得那么準確，有些情況是預測不到的，所以在執行半年以后，當年的情況就差不多了。

【案例】

有一個房地產老板，他們的企業在2004年底定2005年的銷售指標，時間非常廠，結果2005年1～6月份都賣不出房子。半年完了以后，他就分析到底是經營者、職工不努力沒完成指標還是由于客觀條件所限造成的。

如果是由于客觀條件所限，就對全年的指標進行修改，修改完了以后一般到年底就不要再改了，完成就能拿年薪，沒完成該扣多少扣多少。因為沒有完成指標，沒有經濟效益，還拿那么多是不行的。

點評：預算一般是可以修改的。

5.預算主要考核的對象

預算這個指標主要考核的是經營者、總經理、副總經理、部門經理、總會計師。如果各集團公司下面的子公司是獨立核算的，那么子公司的經理也是經營層。

預算一般不能考核管理層，管理層靠月度預算，預算一般不能做得太粗，也不能太細。預算就像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來了，頂封了，預算就完成了。至于墻怎么砌，里面怎么裝修，這都要通過月度預算解決。預算做得很細，情況一旦變化再要修改非常麻煩，所以這個預算應該是指標確定下來之后，分解下去就行了。

預算在執行過程中出現很多偏差，這是正常現象，一點沒有偏差是不可能的。預算明確企業的總體目標，各部門應該完成多少，控制在什么水平，收入應該達到什么水平，費用控制在什么水平，有了這些，整個經營活動就有了依據，而且它是以后編制月度預算的基礎，如果沒有預算，將來月度預算很難編制。

【案例】

山東有一家房地產公司財務問題很多，企業里要資金沒資金，到處喊沒錢，花錢沒有計劃，一年的前五個月就那么過去了。后來，他們特地請了一個顧問，顧問讓他們從月度預算做起，重點做好月度現金預算，結果各部門編制出數來以后，編制的支出預算財務沒法平衡，收入不多，支出挺多，而且財務又不知道哪個部門該砍，董事長也很難下手。后來一分析，發現該企業沒有預算，沒有個總的盤子，各部門報上來，獅子大張口就無法控制。后來顧問讓他們重新編制下半年的預算及預算。把下半年的半年預算做出來，必須要有預算。

很多人認為沒法編，因為房地產企業周期比較長，從買土地到蓋房子，再到銷售可能得兩三年、三四年，房子沒蓋完賣出去了，按會計來講不能算收入，房子沒蓋完，費用沒發生完，沒做決算，成本也很難確定。其實預算管理和財務管理的會計不一樣。財務會計是按照會計準則的核算，預收不能算收入，成本沒結算完，不能算出成本，但是管理會計可以不受會計準則影響和約束，從管理角度，預收就算收入，房子沒給人家，沒交房子也算收入。而房地產企業一般都有工程預算，而且做得很細，一平米用多少沙子，用多少鋼筋、用多少水泥，門窗什么的都有造價，可以按工程造價做預算，做成本。當然這個成本和實際成本有差異，因為一般來講，工程預算成本和結算成本是有差異的，很多費用可能沒估計到。

不過還有一個辦法，即在預算成本的基礎上加10%建筑成本，收入有了，現在該算利潤了。因為賣出房子了，收入有了，就這么多利潤。那么有了收入，有了成本，有了利潤，接下來分析營業費用、管理費用、財務費用。財務費用一般是企業跟銀行借款，這費用是死的，把這個再減掉，就剩下管理費用、營業費用。房地產企業這兩個費用是自己發生的比較多，把這兩個費用確定下來以后，在企業內部分解。費用先砍80%，把20%的費用分解下去，讓它壓縮，分解完了以后，讓各部門分到各月，有這個約束之后，每月做預算的時候，支出預算、各種費用預算都在這個范圍內做，超過部分寫申請，申請批準了再開支。經過這么一編制，該企業的財務狀況明顯有了好轉。

點評：預算是指標預算，這個預算做出來以后，整個的情況就比較清楚了，在這種情況下還要做月度計算，現在很多企業做預算一年就完了，這是不可以的，因為預算不能作為執行預算，它太粗，必須要轉化成月度預算才能去執行。

（二）月度預算

1.月度預算的內涵

月度預算就是月度計劃，企業如果基礎工作比較完善，從月度銷售預算開始，先生產預算，然后成本預算、費用預算、現金預算。

當然，如果企業基礎工作比較完善，這些預算做起來也不難，但是很多企業一開始全上馬，難度很大，尤其是成本費用預算，經常出問題，因為成本費用是按全額發生制核算，也就是說費用發生完了，不能馬上進成本，錢花了不能進，有些費用沒發生反而要進成本。

2.月度預算的重點

月度預算重點要做好以下三點： ? 做好銷售預算

因為銷售預算即使不全面，也有銷售計劃。銷售部門總有銷售計劃，什么計劃都沒有，走到哪兒算哪兒是不行的。

? 編制生產計劃

加工企業沒有銷售計劃，沒法編制生產計劃，沒生產計劃企業無法安排生產，所以這兩個計劃，不管搞不搞預算都是要有的。

? 全面預算管理

在這兩個基礎上，做全面預算管理。特別強調要把現金預算先做起來，月度現金預算做好了，就把資金控制住了，把成本費用控制住了，做到一定程度以后，再做成本費用預算。

【自檢7-1】

月度預算的重點內容分別是什么？

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ 見參考答案7-

13.月度預算中的現金收支 ? 現金收支在企業里的作用

現金收支在企業實際操作中很重要，它在企業的作用有以下兩方面： ① 現金收入狀況決定企業資金周轉狀況

企業資金周轉都是從現金支出開始的，現金支出方向對不對，支出好不好，對資金周轉影響很大。投資一旦失誤，企業滿盤皆損。

② 現金收入狀況決定和影響企業成本費用高低 企業成本費用追根溯源都是從現金支出開始的，所以把現金支出控制好了，對控制成本費用有很大作用。

現金收入在企業財務中相當于企業資金周轉的總結和總樞紐，把它控制好了，對企業資金周轉影響很大。所以這幾年在幫助企業做預算管理的時候，月度預算特別強調生產銷售預算，生產預算就是現金預算。現金預算做好了，對控制資金作用很大。因為，現金這個環節控制好了，就能控制好成本。企業各部門、各單位在編制月度生產經營計劃、月度工作計劃的同時，編制現金出入預算，預算由各花錢單位算，誰花錢，誰算賬。

? 做現金支出的兩個原則

① 預算分解的費用指標，支出預算不能超出費用指標范圍。

② 一般最好采用臨近預算，臨近預算就是花一筆錢做一次預算，這樣編制完了報到財務部門，財務部門再綜合平衡。

現金支出預算一般要求越細越好，有定額按定額，有標準按標準，這樣便于控制。過日子要精打細算，辦企業更要精打細算。各部門消耗某種材料，每種材料單價消耗量全記下來，這樣預算才有控制作用。

第八講 財務分析（上）

如何組織好預算的編制工作

全面預算的編制和執行僅靠財務部門是不行的，但是財務部門對預算的編制和執行負有不可推卸的責任和職責。

預算管理和審核這項工作必須由企業高層領導來參與，包括企業董事會、總經理都要參與，全面預算的領導機構是董事會或預算委員會，以財務部門為主的預算工作小組負責預算編制和執行的具體事務性工作。

財務經理在編制預算中要做好以下工作： ? 組織預算指標的測算

指標的測算，這個測算方法一般財務人員都懂。? 組織預算指標的分解

預算指標怎么分解，財務部門要把這個框架做出來。? 組織預算表格設計

預算表格誰來設計，由財務部門設計。? 企業歷史數據的匯總和整理

做預算的時候要參照歷史數據，歷史數據要通過財務來提供。? 與各業務部門進行預算指標的協調、溝通

各部門要算指標，包括預算和月度預算都是他們算，算完了以后，交到財務部門，財務部門分析平衡不平衡，有什么問題要跟對方溝通，有些問題能夠在底下解決，盡量在底下解決。

? 對各部門上報的專業預算和部門預算進行示范平衡，匯總編制公司預算方案、草案，上報預算委員會或董事會批準

預算一般是專業預算，例如，生產預算、銷售預算都是專業預算。部門預算比如銷售部、分廠、車間、事業部的預算，叫部門預算。這兩個預算是不一樣的，部門預算涉及到很多面，專業預算就是銷售就算銷售，生產就管生產。

? 依據預算編制月度預算，重點是月度現金數值預算

編制這個預算是由各個部門進行的，但是匯總來做，是財務部經理的工作。

監督預算的執行

1.預算執行是企業各個業務部門共同的職責 預算執行過程實際上是企業生產經營過程，全預算的執行實際上就是全部生產經營過程，因此預算執行是企業各個業務部門共同的職責。

實際上預算執行不要全攬到財務身上，銷售預算是銷售部門的事情，生產預算是生產部門的事情，但是它們的預算情況、執行情況最后通過財務反映出來，誰執行的就歸誰預算。財務經理要協助總經理監督和檢查業務預算執行情況，控制現金預算執行。

2.現金預算執行過程的授權

財務經理要協助總經理監督和檢查業務預算執行情況，控制現金預算的執行。現金預算在執行過程中一般部門領導要簽字，誰簽字誰負責。所有的開支都要按預算走，沒有預算的開支，財務部門有權拒絕。

所以，在做現金預算過程中，要有以下兩個授權： ? 第一個授權是授權各個部門負責人，簽字算數；

? 第二個授權就是財務部門對于沒有預算的開支有拒絕簽字權。

預算內部門領導簽字就行，數額大的副總經理簽字，再大的數額總經理簽字。只要預算控制住，將來出了問題，找不著財務部門。

3.財務部門的具體工作

? 依照預算管理要求，按責任部門分別匯總核算各業務部門的收入、費用，與預算指標進行對比分析，檢查預算指標完成情況。

? 組織月度現金收支預算的執行，嚴格控制各項現金支出，所有現金支出必須按照預算規定的項目、金額和時間進行，對沒有列入現金預算的開支行使拒絕權。

成本費用控制

（一）（一）財務控制的內涵

財務控制是指財務計劃執行過程中監督檢查糾偏活動。財務控制是企業財務管理中工作量最大的。因為，企業大量工作都是控制工作，企業控制包括生產控制、銷售控制、安全控制、質量控制等很多內容，也就是說企業財務控制涉及到企業經營方方面面。

（二）財務控制的重點

財務控制內容很多，涉及到企業的方方面面，但是作為財務經理要抓好重點，總體來講財務控制重點在兩個方面：一是成本費用控制，二是財務風險控制。

1.成本費用控制

成本費用控制就是成本費用管理。成本控制包括確定目標成本、編制成本費用預算。成本費用管理實際上就是對成本費用進行控制，財務經理要搞好成本費用的控制。

? 以前的成本費用控制

按照以前的觀念，成本控制包括對企業成本費用的計劃、控制、核算分析、降低成本費用、提高企業經濟效益等管理工作。

? 現在的成本概念 現在的成本概念應該是對企業各部門各單位管理者的成本責任，要落實企業各部門各單位成本管理責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動，提高成本的效率。

現代成本管理的概念把成本責任、成本意識、成本目標、成本效率都包含在內。成本管理的對象包括直接材料、直接人工制造費用、財務費用。成本管理對象不是成本費用項目，而是成本責任。成本責任是人的責任，管理者的責任，它體現了現代管理以人為中心的管理特點。

? 成本責任體現以人為中心的管理

管理的發展經過三個階段,這三個管理階段是以美國和歐洲企業管理為模型來描述的。即：

① 傳統產品計劃，傳統經驗管理階段 傳統經驗管理從18世紀末到20世紀初，它的管理基本上是靠資本家的個人經驗進行管理，它沒有嚴格規章制度，也沒有嚴格的操作規程，技術傳授靠師傅帶徒弟。

② 泰羅科學管理階段

泰羅科學管理是從20世紀初到20世紀40年代結束。泰羅科學管理把他的科學方法用到管理中去，他用方法研究來改進工作、改進操作，制定標準作業，用時間研究來制定勞動金額，把計劃職能和執行職能分開，設置了專業管理人員，專業管理人員的任務就是做計劃。

眾多人一起勞動，沒有統計的話無法提升更多效率。他同時對職工進行正規的科學培訓來提高工作效率。泰羅科學管理的核心是高效率、高工資。

③ 現代管理階段

現代管理階段是從20世紀40、50年代第二次大戰結束以后到現在，現代管理和傳統的經驗管理、泰羅科學管理有很多的區別。現代管理強調以人為中心管理，即尊重人、激勵人。但是尊重人、激勵人不是資本家良心發現，而是科學技術進步的結果。

企業里最寶貴的資源是人力資源。人力資源在企業起到兩個作用：一是人的體力，一是人的智力。勞動主要用人的體力，人的體力可以強迫的，不好好干活就拿鞭子趕著干，不一定差。

所以人的體力是可以強迫的，但是人的智力是不能強迫的，要發揮人的智力作用只能靠尊重和激勵。因此，以人為中心的管理是生產力發展的結果。隨著生產力的發展，人的體力在競爭中的優勢越來越小，因為人的體力終將被大機器所代替。

為什么成本責任體現以人為中心的管理？企業成本費用都是人形成的，原材料不會跑，各種費用不會自己發生，正是人在組織經營活動中消耗了各種資源，最后形成費用。所以只有那些形成成本費用的人，承擔成本責任的人，把成本責任盡到了，成本費用才能控制住。

2.搞好成本費用控制的觀念更新

廣義的成本費用控制也就是成本費用管理，財務經理要想搞好成本費用控制，首先要在成本費用管理的觀念和認識上進行更新。

? 成本管理的對象不是成本費用項目，而是成本責任 在企業中，誰來從事費用管理？現在很多企業還把成本費用指標落實到財務部門，這是很大的誤區。其實，財務部門的職責是正確地核算成本費用，財務部門能把成本費用正確核算出來已經非常了不起了。

企業的成本會計嚴格說是高級會計，成本會計不僅要能把企業成本核算核算得真實準確，還要了解成本核算的方法，懂得成本核算的方法，而且要知道成本核算，企業成本費用的形成，生產經營過程也要了解，要知道成本發生在哪些環節，才能正確規定成本費用。

? 成本管理的主體不是財會人員，而是以總經理為首的各級管理者

財會人員職責是要正確地核算成本費用，成本費用是總經理為首的各級管理者形成的，他們在經營活動中消耗了人力、物力、財力。要降低成本，如果該攤銷不攤銷，該核銷不核銷，不是真正降低成本費用。

一些企業一講到管理，就讓財務會計人員全都來聽課，總經理不聽，科長不聽，車間主任不聽，其實一般財務人員聽不聽成本管理無關緊要，所以，真正應該聽成本管理的是總經理為首的各級管理者。因為，成本管理不是財務人員的事，而是各級管理者的事。財務人員只要把成本費用核算準了，發現問題向企業各級管理部門提出來，就算盡到責任了，至于成本高了低了，絕對不是財務部門的事情。

? 成本管理的手段——制定目標成本，落實成本責任

目標成本是企業未來一定時期產品成本預期要達到的水平，這是企業成本管理的奮斗目標，一般定得較高，而成本要低，低于歷史平均水平，低于同行業先進水平，這樣的成本才有挑戰性，作為目標成本才有意義。

目標成本實際上是目標成本管理應用。現代化管理制定目標成本方法很多，例如，高低連法、一元回歸法、選擇排序法等。

目標成本制定出來以后并不會自已實現，所以成本管理最關鍵還是落實成本責任，只有把目標責任轉化成每個人的責任，目標成本才能實現。即把目標成本轉化為每個人的責任，落實成本責任是成本管理最關鍵的環節。

1.成本管理的目的

成本管理的目的是提高成本效率。過去講成本管理目的是降低成本費用。現代成本管理認為成本管理不是單純降低成本費用，而是提高成本效率，成本效率是比值關系，它等于收益比成本。要提高兩者的比值，途徑有很多：

? 收益不變、成本下降； ? 收益提高、成本不變； ? 收益提高、成本下降； ? 成本大提高、收益小提高； ? 收益小下降、成本大下降。

第九講 財務分析（下）

成本費用控制

（二）提高成本效率的途徑都可以使成本效率得到提高，這就給企業在成本管理方面拓寬了思路。這五個途徑里頭，第一個途徑、第三個途徑和第五個途徑都是降低成本的，這說明提高成本效率并不排除降低成本費用，而降低成本費用是提高成本效率很重要的方面。第四個途徑還是要提高成本，收益大提高、成本小提高，這可能更加符合今天市場經濟的要求，也就是說，今天市場經濟規律是高科技、高價值、高投入、高產出。

【案例】

青島海爾生產一種不用洗衣粉的洗衣機。一般的洗衣機售價大概兩千多元一臺，這種洗衣機是5000元一臺。

這種不用洗衣粉的洗衣機所用的原材料、部件跟一般的洗衣機沒有太大的區別，唯一的優點就是可以不用洗衣粉就能把衣服洗干凈，所以這種洗衣機一面世，就深受客戶歡迎，這個收益是通過了科技得到的。

點評：通過加大科技投入得到的成效，這個成效比單純降低成本效果要好得多。所以企業要想取得更大收益就要在這方面動腦筋。

2.成本管理的核心——管理者的成本意識

成本管理的核心是管理者的成本意識。現代成本管理的成本意識有以下三層含義： ? 自覺地將生產經營活動與收入成本費用掛鉤的考慮

能夠自覺地將生產經營活動與收入成本費用進行掛鉤考慮的一種思維習慣。這包含有下意識的意思，例如，剛開始學車時手忙腳亂，但開了幾年車以后就再也不用思考了，非常自如，這就叫下意識。

? 具備判斷成本效率的能力 成本效率是一種比值關系，要具備判斷成本效率的能力就是要求領導者、管理者必須要做到心中有數。

【案例】

國務院前總理朱镕基做得不錯，他頭腦比較清楚，數字概念比較強。在所有場合他都能出口成章，即興發言。朱镕基總理在美國企業家俱樂部發表關于中美外貿逆差演講，說得美國人直點頭，數字非常清楚，邏輯非常清晰。在美國曾刮起了朱旋風。美國很多企業界、經濟界頭面人物跑去質詢克林頓，為什么不批準中國加入世界貿易組織，訪問很成功。朱镕基對數非常清楚，而且他不僅自己清楚，還讓下屬也清楚。

? 提高成本效率積極性

提高成本效率積極性可以說是成本意識的核心。現在很多企業的問題是普遍缺乏提高成本效率的積極性。有時候不僅是企業職工缺乏，領導也缺乏。

怎樣讓職工和管理者花企業的錢跟花自己的錢有一樣感受呢？這要靠企業體制和制度的完善才能做到。

現代成本管理概念的理解很顯然對加強成本管理很有作用。成本管理的方法很多已經用了很多，但是為什么有的不起作用呢？關鍵是觀念問題還沒解決好。也就是說對象沒弄明白，主體沒弄清楚，手段也就不太得當，如果這些問題解決了，成本管理就比較容易了。

財務風險控制

1.財務風險的種類

狹義的風險側重于指造成風險的可能性，廣義的風險則是指未來結果不確定。財務風險的種類很多，包括：

? 投資風險； ? 籌資風險； ? 現金流風險； ? 壞賬損失風險； ? 存貨風險等。

【自檢9-1】

財務風險的種類有哪些？

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ 見參考答案9-

12.財務風險的重要性

財務風險往往直接關系到企業生死存亡，現在企業倒閉、破產的，包括上市公司出問題的，都是財務上出了問題。所以，財務風險是企業應該非常關注的問題。

為什么上市公司每年必須由會計事務所審計，即審計財務狀況？因為，如果財務出問題，整個經濟都會很麻煩，所以財務是企業經營活動的綜合反映。

3.控制財務風險的主要方法 從管理風險來講，首先要防御財務風險。財務經理最重要的職責是要協助企業總經理有效地控制企業財務風險。

控制財務風險的主要方法是要建立完善的企業內部控制制度。如果說企業內部控制是張網，那么全面預算管理就是個綱，把企業所有涉及到收入成本費的環節全網住。

? 企業內部控制的目的

企業內部控制是由企業經理階層以及相關員工實施的，為財務報告的可靠性，經營活動的效率和效果而提供合理保證的過程。

內部控制的目的有三個： ① 財務報告的可靠性；

② 經營活動的效率和效果，就是經營活動的效率性； ③ 相關法律的遵循性。

這三個目標，就是內部控制的目標。圍繞這三個目標是董事會、經理層以及相關員工來實施控制。

? 內部控制是一個過程

它和企業生產經營活動密不可分，滲透到生產經營各個環節，所以內部控制在財務管理當中相當于財務管理的一個網。

【案例】

在西方國家，內部控制最早是一些會計事務所幫著企業建立的，西方很多企業、上市公司都是大的跨國公司，這些公司分布世界各地，一年內銷售額上百億、幾百億美元。

會計事務所在年底用短短的一兩個月的時間把企業一年的業務審計得非常清楚，很難做到。審計不清楚就出具審計報告，一旦出了問題，是要承擔責任的，有時甚至是無限責任，風險非常大，所以美國安然事件出事以后，作為世界四大劊子手之一的安達信也轟然垮臺，非常嚴重。因此，西方的會計事務所經過多年實踐總結出來，就幫助企業建立內控制度。

內控制度就像網，把企業所有涉及到收入的環節網住，會計事務所在非年審的時候檢查內控制度，內控制度執行得好，各項業務按著流程來做，那么就認可這個會計信息基本真實可靠。到年底的時候，不實質性審批，就重點審計、抽樣審計。通過抽樣審查反映的情況來反映總體情況。在非年審階段，主要檢查內控，內控執行不好，很多環節有漏洞，有漏洞的環節就是容易出問題的環節，到年審的時候，重點審計，保證審計信息真實可靠。

? 內控制度的作用

內控制度對企業、對會計事務所非常重要： ① 可以保證會計信息真實可靠；

② 可加強企業經營管理，提高經濟效益性；

③ 另外，對企業資產的安全性也有非常重要的作用。所以，內控制度已開始受到企業的重視。

【案例】

美國安然、世通公司出了問題以后，美國國會通過薩班斯法案，重點要求上市公司的信息必須透明、真實可靠。如果上市公司的信息不真實不可靠，經營者包括CEO，企業高層管理人員做了假賬，欺騙投資者，罪行跟強盜一樣，要判重刑。

薩班斯法案中有一個404條款，要求在美國上市的公司，必須通過美國注冊會計師事務所對企業內部控制的審核。在美國上市的很多公司，包括中國移動、中國電信等都要要通過這個審核。

? 內控五要素

美國1992年成立COSO委員會，對內控提出了五要素，即控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通、監督檢查。

① 控制環境

控制環境就是在環境范圍內控制，控制環境不行，內控就很難發揮作用。控制環境主要是人的控制，所以經營管理者的觀念、思想、道德品質，員工的能力、意識，以及組織結構，獎懲制度等，是否完善，對內控有很大影響。

西方國家在檢查內控的時候主要檢查制度，內控有沒有制度，有沒有執行，后來發現如果領導的觀念不行，沒有嚴格的控制意識，企業職工的素質達不到，內控就很難完成，所以要把控制環境放在非常重要的位置。

② 風險評估

風險評估就是控制風險，要識別風險，然后評估這個風險對企業有多大的影響。③ 控制活動

內部控制主要通過控制活動來進行，控制活動是內部控制的主體。④ 信息溝通

信息溝通是通過信息溝通來控制的。⑤ 監督檢查

監督檢查是指對內控制度進行檢查、對內控執行上的檢查，以及內控制度是否健全等。這五個要素是以控制環境為前提的，因為沒有好的控制環境，經營者還想做假賬，讓財務信息真實可靠是不可能的，觀念的調整至關重要；以風險評估為基礎，就是要把風險識別出來，風險影響多大要弄清楚；以控制活動為主體；以信息溝通為手段；以監督檢查為保障，形成內控五要素的整體框架。

? 內部控制和各項業務聯系在一起

內部控制實際上涉及到企業的方方面面，就像全面質量保證體系一樣，是和各項業務聯系在一起的。

企業建立內控制度是要把企業涉及到資金收入及業務流程的各項業務描述出來，把業務流程和財務會計核算流程結合起來，找到流程中容易出問題的環節，例如，采購業務流程的哪些環節容易出問題，固定資產的購置流程有無問題，產品賒銷過程會出現哪些問題，把問題找到以后，明確控制人、控制目標和控制措施。有了這套基礎以后，將來各個部門按著走，就不會出問題。

第十講 財務經理的工作要點

組織財務核算

（一）組織財務核算的內涵

財務經理的第五項工作是組織財務核算。財務核算是指應用會計核算、統計核算、業務核算等技術方法，對企業生產經營活動實際形成的資金收入、成本費用等數據進行記錄、匯總、分配計算，反映企業財務狀況和經營成果。

財務核算有會計核算、統計核算、業務核算，會計核算就是現在財務部門以貨幣為尺度，通過記賬、算賬、編制報表反映財務狀況及其企業經營成果，統計核算既有貨幣尺度，還有實物量尺度，工作量等尺度。

（二）統計核算的重要性

1.統計核算和會計核算

現在企業一般都比較重視會計核算。很多企業基本沒有統計師，更沒有統計意識，其實統計核算在財務管理中，在企業經營管理中還是非常重要的。統計就是管理，沒有統計就沒有管理，因為企業的很多原始數據收集都是通過統計工作得到的，原始記錄、統計報表是收集流動性信息很重要的手段。統計工作之所以重要，就是因為財務核算的工作有時候比較滯后，憑證沒有，原始憑證到不了手，沒法核算，所以會計核算一般都比較晚一點，到年底、月底報表才能編制出來。

要通過財務報表直接反映財務狀況、經營狀況有時候很難。要想了解生產經營情況，一般要靠統計核算。因為統計核算紀實性比較強，生產消耗了多少原材料，一統計數就出來了，賣出多少產品統計出來了，而財務核算是發票開完了才能算收入，周期相對較長。

【案例】

很多房地產企業幾年做不出損益表來，因為成本歸結不出來，房地產企業生產周期比較長，很多費用好長時間才發生，而且它的管理水平比較差。采購人員買了東西以后，發票裝在腰包里頭，一裝裝半年、一年，后來裝丟了，而且白條入賬很多，所以三年做不出損益表來。財務部門要想及時反映企業情況很難，而通過統計核算則比較容易。

【案例】

肯德基、麥當勞分店的廁所旁經常掛一小條，幾點幾分打掃衛生簽字，幾點幾分檢查衛生簽字，這就是原始記錄，就是管理。所以統計工作在企業還是非常重要的，因為企業生產經營活動中，最及時的數據都是通過統計得到的，財務數據實際上是最后的綜合，它比較滯后一些。

一個企業只有會計核算，沒有統計核算，會計核算出了問題，查數很難。有了統計核算，兩種系統一對照可以查問題出在哪兒。統計核算應該設立專業人員去做，如果沒有專業人員，財務部門也可以把它承擔起來。

2.統計核算和業務核算

業務核算是企業業務，一般都是由生產部門、物資供應部門、設備管理部門做業務管理核算。業務核算和統計核算相關性非常強，業務核算可以是統計核算的基礎，統計原始記錄、統計報表往往是會計核算的依據。所以，財務負責人要懂點統計。

（三）滿足競爭形勢要求的財務核算內容

1.財務會計核算

財務會計的核算是遵循公認會計準則，所提供的會計信息要在各個期間保持一致性，公司之間要具有可比性，財務會計信息要對外公開，它們對投資者和債權人特別有價值。

會計核算其實是財務部門最后核算的數據，真正對內部管理作用不大，而是對投資者、債權人有很大作用，所以現在上市公司投資人買股票要會看報表。要了解企業經營活動只有通過報表的分析，才能真正判斷企業有沒有投資價值。

財務報表本來就是對外報表，它主要是對投資者、債權人使用的，所以從會計核算角度看，這又是非常必要的，而且國家要求必須要真實可靠。尤其上市公司，經營者是代理人，是為投資者來經營企業，必須對投資者、對股東坦誠，要把情況如實反映。

2.管理會計核算

從加強管理來講，財務會計報表作用不是很大，為什么有些總經理對財務經理不滿意，因為他要的數不是財務經理給的數，他要的是管理會計核算。所以，管理會計不必遵循會計準則，它是從滿足企業內部管理需要，收集、匯總與企業經營相關的各種財務信息進行核算、整理和加工，提供給企業管理者。

隨著科學技術發展，不用那么多人記賬了，只要往計算機一輸就可以了。到月底，軟件會自動生成報表。所以會計核算將來要被機器所代替。但是管理會計這塊，機器就不能完全代替了，所以企業財務部門經理將來的核算中要重心向管理會計轉移。

（四）財務經理怎樣組織好企業財務核算

隨著會計電算化水平不斷提高，財務經理在財務核算方面要逐漸把重心放到會計管理核算上，要根據企業經營管理需要，建立管理會計體系，核算體系，包括管理會計的組織機構、人員配置、管理會計信息和報表系統。

計算機管理將來會大量地使用管理會計信息，因為財務報表只是對投資者、對債權人有用。

? 從管理角度講，通過報表是很難進行管理的，預算管理、成本控制都是管理會計內容。

? 從管理會計角度講，成本如何削減，要求財務人員、財務經理根據企業經營管理需要來設計一些表格、收集信息、進行整理而且給領導提出建議。

管理中很多數據離了會計不行，例如，間接費用、管理費用到底是誰發生的弄不清楚。管理會計就是把企業各部門發生的費用，按著收入成本的會計核算方法，都算回各部門去。

【案例】

有一個企業的老板，公司里的業務招待費都是他親自控制，每個單子都簽字，有時候吃完再簽字，最后都沒法改了。

為了控制招待費支出，最后他想出了一個辦法，讓辦公室簽字，登記完簽字。每月登記各部門的吃喝情況，登記完了公布結果三個月，公布以后費用支出馬上就降下來了，這就是管理會計的功用。

點評：以上的費用控制是一個方法，當然還有一個方法是預先預算，把吃喝費用事先規定下來，然后按定額，該吃的吃，該喝的也喝，但吃多少喝多少得合理。所以這些不是財務會計能做到的，必須要通過管理會計才能做到。

進行財務分析

財務負責人要做好財務分析。財務分析是指運用財務核算提供的數據資料，查明企業有哪些因素，在哪些方面，在多大程度上影響企業經濟效益，以便今后采取糾正措施。

（一）財務分析的作用

這幾年很多企業都很重視財務分析。有些企業一年搞一次財務分析，有些企業一季度搞一次，不過很多企業的分析存在走過場的現象。

【案例】

有一個企業一到三月份生產形勢挺好，銷售形勢挺好，利潤卻逐漸下降。總經理很納悶，讓財務部分析，財務部分析半天也分析不出來，總經理很不滿意，原來老財務經理退休了，新財務經理剛接手，來公司工作沒多長時間，很多情況不太了解，有情可原。

【案例】

筆者曾經給北京市的企業總會計師寫了本基礎教育書，請了一些企業總會計師、財務經理來座談。總會計師、財務經理說的比較多的是證券、期貨、財能政策、金融政策，很少提到財務分析。他們說財務分析方法全掌握，但是財務分析做得不好。原因是企業問題特別多，困難特別大，很多問題領導解決不了。財務分析的問題領導看了頭疼，所以也就僅此分析而已，走個過場。

【案例】

有一個財務人員在公司當材料統計，每到年底材料統計報到局里就算完了。后來公司改成集團公司，材料還要上報原來的局里，局里要求各單位材料統計上報的同時還要寫統計分析，全局要進行評比。

一看統計報表問題還挺多，有些材料儲備了八九千噸，一年才用二三十噸，嚴重超出，夠用好幾百年。積壓浪費現象很嚴重，可是這統計分析得寫得讓科長滿意、局里滿意、自己滿意，挺難。最后有的財務人員是寫得讓大家滿意了，但是一點用都沒有。很多財務分析報告可能就是這種情況。

【案例】

在分析方面做得比較好的是包頭鋼鐵公司，它的副總經理原來是包頭鋼鐵公司基建維修公司總經理，干得不錯，被提到集團當總理。

他當基建維修公司總經理時抓了10年分析，效果非常明顯，他采用垂直水平縱橫分析法。從工程隊、小隊開始分析。從工程隊、小隊開始分析的好處是把很細的管理問題都反映出來了，原材料供應不及時，技術問題解決不及時，造成工人怠工等都反映出來了。

他說每月一沓分析報告，他關起門來看兩天，看得跟明鏡一樣，所有的問題全反映出來了。在他的管理下，包頭鋼鐵公司基建維修公司很多指標在全國同行業領先。

企業管理實踐證明“分析好，大有益”：

? 只有通過財務分析，才能把握企業財務活動的內在聯系，克服財務活動的盲目性； ? 只有加強財務分析，才能找到企業經營中薄弱環節和問題，為今后改進管理確定努力方向；

? 只有財務分析，才能使企業制定出切實可行的財務計劃；

預算管理有時候和實際差別很大，老有差別，就要不斷地改進，分析是很重要的，因為通過分析，可以找到原因，是預測不準還是實際情況變化了，找到原因以后，才能不斷改進。

? 對經營者提高管理水平和理財能力具有非常重要的作用。

通過分析把理財的成功經驗加以總結、升華，使過去的經驗成為今后理財的指南。通過分析找到過去理財中的問題，在今后的理財中加以解決，從而使企業理財水平不斷得到提高，因此，分析大有意義。

所以，質量管理和戴明環PDCA（P是指計劃，D是指執行，C是檢查，A是處理）循環，一環套一環，推動大循環。PDCA循環不只是質量管理循環，也是各項管理循環。做任何事情要做計劃，計劃好了去執行，執行要有檢查，計劃完成以后要處理，總結分析，通過總結沉淀成功經驗，通過分析把問題找到，下個環節再不斷改進。

管理是不斷提升的過程，沒有一處是舊的，想一步到位不可能的。通過分析找到下一個環節不斷改進，企業才能不斷進步。所以事后分析對管理者很有幫助。

【自檢10-1】

財務分析有什么作用？

________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 見參考答案10-

1（二）財務分析的內容和方法

1.財務分析的內容

由于財務涉及企業的方方面面，因此財務分析的內容非常廣泛，包括： ? 投資分析； ? 籌資分析； ? 資產運營分析； ? 成本費用分析； ? 利潤分析等。

2.財務分析的方法

財務分析的方法也很多，包括： ? 量本利分析； ? 敏感性分析； ? 因素分析； ? 比率分析； ? 趨勢分析等。

3.平衡計分卡法近幾年來，平衡計分卡法是比較盛行的一種企業業績考核的方法，是分析和評價企業的一種思路，應用到財務分析上，對企業加強管理會起到一定作用。

?平衡計分卡法的內容 ① 財務指標； ② 客戶滿意度； ③ 內部經營能力； ④ 學習增長能力。

這四個維度的指標是圍繞著企業戰略目標展開的。如圖10-1所示：

圖10-1平衡計分卡法內容示意圖

【圖解】

戰略目標的第一個指標是財務指標，未來收入、未來成本費用、利潤對一個企業來說是最重要的，作為企業經營實體，必須賺錢，不賺錢不能叫企業。

雖然企業指標要求股票價值最大化，但是從財務角度來講，實際上能夠非常明確反映的就是收入、成本費用、利潤和現金流。

? 用平衡計分卡法進行財務分析的思路

① 分析財務指標主要是經營成果指標的實際完成情況，測算分析與預算指標的差距，主要是收益率、凈利潤、現金流量、市場占有率。

② 企業的收入和利潤從根本上講是用戶和消費者提供的，造成企業經營成果差距的原因要從企業是否滿足客戶需求的角度考慮，即企業的經營定位是否正確，在哪些方面還沒有滿足客戶需求，或者如果在某些方面需要進一步滿足客戶的需求。

③ 企業由于沒有達到客戶滿意程度，往往與企業自身的經營能力不足有關，為此圍繞滿足客戶需求來分析企業經營方面存在的差距、問題和不足。

④ 針對企業經營能力的差距、問題，如何改進提高？這就要進行學習和培訓，提高經營管理者和員工的素質和能力。

作為一個好的財務經理，不僅要有較高的專業知識和能力，具備良好的道德品質，較高的法律意識，還要有一定的領導和組織能力，協調溝通能力。

在新的形勢下，財務經理不僅要重視算賬，會計核算當然是他的基本職責，同時還必須要加強財務管理。協助總經理、董事長把企業的資金運作好，在管理上下工夫。