第一篇：如何當好副職

關于如何當好縣鄉領導干部副職的專題講座

2010-12-22 11:52:16| 分類：

關于如何當好縣鄉領導干部副職的專題講座 ――在縣鄉領導干部培訓班上的講課提綱

楚國良(湘潭市委黨校 411100)

副職干部是一個單位、一個班子的重要領導成員，是正職的智囊和助手，是受正職委托分管某一方面事務的負責人。副職在單位里既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既唱主角，又當配角。在這個位置上“過”了不行，“不及”同樣也不行。下面，圍繞怎樣當好副職領導干部？怎樣發揮好副職作用的問題? 結合自己的學習和工作體會感受，同大家一起探討一下基本的認識和體會。謹供研究參考。

一、關于領導工作的一般規律

從領導科學的一般規律和現代領導活動的基本情況來看，一個領導干部在實施領導的過程中需把握

以下五個基本點：

（一）領導勢

所謂“勢”，即指領導的優勢。領導勢主要包括兩個方面：

1、層級優勢，來源于領導職務的影響力。

2、人格優勢，來源于自身形象的影響力。

一個領導干部要想有所作為，就必須因公用“勢”，層次優勢與人格優勢并用，以人格優勢為主，注重情感型領導因“勢”利導地調動下屬的積極性，共同搞好領導與管理工作，決不能以勢壓人，借勢欺人。

（二）領導術

所謂“術”，即指領導的方法、手段。領導術可分為：

1、剛性領導術。比較偏重于結構、等級、制度、命令式的管理，其核心是以“制”為本。

2、柔性領導術。比較偏重于激勵、溝通、協調、平衡式的管理，其核心是以“人”為本。

3、綜合領導術。特點是不求單一，但求多元；不求絕對，但求實效；不求最優，但求滿意。實踐證明，要使領導活動真正取得功效，就應綜合發揮各種領導術之長處，真正做到以長去短、優勢互補，從而促進領導活動的優化運行、良性循環。

（三）領導度

所謂“度”，即指分寸火候。領導度主要指： 行有序，止適度，行是指執行、推行，止是指控制、管制；獎有據，罰得當。引為主，令相輔，引是指領導、指導；授在前，督在后，授是指授予、交給，督是指督促、檢查。

作為領導干部，要辯證地處理好自身領導活動中改革的力度、發展的速度和穩定的程度這三方面的關系，以穩步的發展取代急于求成式的冒進，以有序的發展取代盲目適從式的紊亂狀態，從而在適度漸進的領導過程中，逐步實現決策目標。

（四）領導責

所謂“責”，即指職責責任。領導責主要有： 規劃、決策、組織、執行、配置、協調、控制、監督。

要履行好領導責，必須堅持職、責、權、利一體化的原則，積極保持職、責、權、利的動態平衡，努力避免 “職”高“責”輕、“責”大“權”小和“責”輕“利”重等不平衡、不合理現象，保證四個方面形成一個辯證統一、共同作用的綜合、有機體。

（五）領導能

所謂“能”，即指領導能力。領導能力可分為四種類型：

1、統御型。其特點是：善于總攬全局，善于把握大政方針及原則方向；擅長于宏觀思維及理性決策，決斷能力較強。

2、協調型。其特點是：善于凝聚群體，團結組織成員；善于協調溝通，做好上行、下行與平行各種

關系之間的調適。

3、創異型。所謂“創異”，也就是指富有創新和標新立異的能力。其特點是：，善于創造性地執行、推進工作，以創造求落實，以創新求發展。

4、執行型。其特點是：善于貫徹決策的意圖，能夠迅速地將計劃和目標任務付諸實施，給人以忠誠

感和可信任感。

以上四項能力種類優勢各有所長，在領導工作實踐中應注意融合各能種的長處，以求相兼互補，相

得益彰。

（領導工作的一般規律小結）領導無“勢”，則無從引領； 領導無“術”，則無以行事； 領導無“度”，則無控無序； 領導無“責”，則無以為據； 領導無“能”，則無所作為。

我們應力求在領導活動中實現“勢”、“術”、“度”、“責”、“能”的有機結合和辯證統一。

二、當好副職的基本規律

《現代漢語詞典》將“副”解釋為“居第二位的”、“輔助的(區別于?正?或?主?)”；將“副職”解釋為“副的職位”，亦即輔助的職務或擔任輔助職務的人。由此可見，副職是一個表示地位的規定性概念，一般是指在一個地

區、一個部門或單位擔任輔助職務的領導干部。

（一）認識副職所處的地位和作用

1、副職的地位及其重要性

（1）副職的地位

所謂地位，是指一個人或團體在社會關系中所處位置的層次。作為副職領導，其地位通常包括職責地位和實際地位兩個方面。職責地位是與副職的職務緊密結合在一起的，所以，不管是哪個人，當他一旦成為副職領導干部，他就同時擁有了一定的權力。副職的實際地位與其自身的情況密切相關。一般說來，當副職自身綜合素質較好，或資歷頗深、德高望重，或雖初出茅廬卻能力超群，其實際地位就會比較高。

（2）副職的重要性

副職在人類領導活動的歷史上占有重要地位，隨著經濟社會的不斷發展，副職的地位愈來愈重要。

僅從以下四個角度看：

1）在各級領導班子的構成上，副職領導總是占據多數。因而，副職的素質和作用發揮得如何，直接關系到領導班子建設的水平和集體領導效率的高低。周恩來同志生前曾對外國朋友說過這樣的話：“沒有十幾位副總理幫助我，我管不好這么大的一個政府。”上至一個國家，下至一個地區或一個部門莫不如此。

2）在領導決策的制定過程中，副職有著重大的影響力。因為：在行政首長負責制下，副職職務本身就包含著相應的權力這種客觀事實的存在；副職一般都是由上級任命或群眾選舉的，與正職沒有權力上的依附關系；授予副職更多的權力以調動其工作積極性，發揮其參謀助手作用，本身就是正職開展領導工作所必須的。因此，副職在領導班子中，一般擁有一定的決策建議和決定權，能夠在集體領導中發揮重要

作用。

3）在決策的執行方面，副職承擔著直接指揮、協調的責任。決策能否最終落到實處，往往取決于副職的責任心和領導水平。副職的責任心強、領導水平高，善于指揮和協調，就能保證領導班子的正確決策得以落實。否則，多么高明正確的決策也只能是紙上談兵、空中樓閣。

4）從人才成長規律看，副職是一個特別重要的發展階段。只有經過同級副職崗位的鍛煉，才能逐步熟悉情況，積累從事同級領導工作的必要經驗，為做好正職工作打下良好的基礎。可以說，不會當副職的領導，很難成為合格的正職；善于作副職的領導，才有望成為正職。

2、副職的角色特征及誤區

（1）副職的角色特征

不可否認，副職是配角，含有居次要地位的一面；同時，副職又是主角，含有居主要地位的一面。

具體講，副職具有如下角色特征：

1）在領導職務上是配角，在分管工作中是主角。在一個地方或一個部門的領導班子里，相對于正職而言，副職無疑是配角，處于從屬和輔助地位。但在其分工管轄范圍內，又要唱主角，扮演主要角色。這既是副職在班子中所處地位的客觀要求，又是發揮副職應有作用的內涵所在。

2）在宏觀決策上是配角，在參謀建議時是主角。在宏觀決策的最后拍板問題上，正職是起關鍵作用的負主要責任者，無疑正職是主角，副職是配角。但是，正職正確的決策又離不開副職的謀略和智慧。因為就某一方面工作來講，分管的副職總比負責全面工作的正職了解的情況多，掌握的資料多，因而最有發言權。因此，從提供情況、出主意、當參謀這個角度講，副職又是主角。3）在全局工作中是配角，在單項工作上是主角。副職在領導班子中都有明確而具體的分工，就全面工作來講，副職只對其中的某一方面或某一項工作負責，是配角，而對某一方面或某一項工作而言，副

職又處于具體把關的主體地位，是主角。

4）在形成核心方面是配角，在維護團結上是主角。正職對于班子的團結應該起到核心和凝聚作用，否則就形不成向心力和戰斗力。副職必須自覺維護正職的權威，即使自己能力再強，也不能不尊重正職，另搞核心，從這點上來講，副職只能甘當配角。但在維護班子團結方面，副職又要唱好主角，要做團結的模范和表率。（2）副職的角色誤區

從領導活動的現實狀況進行觀察，副職的角色誤區集中反映為角色扮演上的“越位”和“空位”兩個方

面。

1）越位

一是超越單位正職。按道理講，在一個領導班子里，只有正職才是全權負責的，副職的權責只限于局部，并始終接受整體權責的調控制約。但在實際社會生活中，我們卻不難發現確有不少副職不能把自己的角色形象規范在恰當的心理位置和權力位置上，常常越權行事，總想把自己的主張強加于正職。如果正職表示不同意，便在其他工作或問題上節外生枝，為難正職。

二是超越其他副職。副職之間各有分工，各自分管的工作相對獨立。而有的副職卻常常有意無意地干預、插手其他副職分管的工作，或直接下達任務，或到處指手畫腳，結果不僅引發出許多不必要的矛盾和無謂糾紛，使得副職之間相互猜疑，造成領導班子內部不和，整體工作運轉失序。

三是超越主管下屬。有些副職總喜歡越俎代庖，替代下級，習慣于“一竿子插到底”的工作方式，熱心于不屬于自己直接操辦的事情，造成對下級工作不放心、不信任的誤解，極易挫傷下級的積極性和自尊心，使得下級情緒低落或因其職權遭到侵犯而產生不滿和對立。同時，由于副職把大量時間和精力用于處理具體瑣事，陷入日常事務不能自拔，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，勤了“事務”，廢了“政務”，操心費力而不

得要領，忙忙碌碌而事倍功半。

2）空位

一是權力不及。有的同志擔任副職后心理壓力比較大，總怕自己干不好，給別人留下壞印象，影響自己的進步。以致想干一番事業卻怕冒風險，想打開工作局面又前怕狼后怕虎，在行為上謙卑順從，唯唯諾諾，瞻前顧后，謹小慎微。不敢和不會使用自己的權力，應該支配的人、財、物沒有支配，應該約束的錯誤思想行為不敢約束，應該制定堅持的規章制度不能制定堅持。

二是職責不及。有的副職責任心、事業心不強，對自己要求標準過低，不求有功，但求無過。當正職的正確決策一時得不到群眾的理解和支持時，他不能站出來做好宣傳和解釋工作；當進行決策時，他不能提出科學的決策方案；當決策中出現失誤或疏忽時，他不能把自己“擺進去”主動承擔責任，盡力補救；當需要果斷指揮時，他猶豫不決，六神無主；當出現矛盾和問題時，他上推下卸，左右開脫。

三是行為不及。“行為不及”就是該行動時不行動，該動作時不動作，守株待兔，坐失良機。造成行為不及的主要原因是有思想顧慮，一方面是擔心工作干多了，給人以“好攬權”、“管得寬”的不良印象；另一方面是求穩怕亂的心理作怪，有守攤子思想，抱著“寧可百事不干，不可一事搞亂”的心態，甘于做四平

八穩的“太平官”。（3）副職的職能作用

副職的角色特征表明，副職在領導工作中應當努力發揮三個方面的作用： 1)助手作用。副職的助手作用主要是相對正職而言的。各種助手作用在日常工作中集中表現為“三

要”。

一要樹立核心意識，突出正職形象。正職在群體組織中是核心的核心，是群體組織整體形象的象征。因此，作為正職的助手，副職必須找準自己的位置，注意突出正職的形象，樹立以正職為核心的意識。在對外交往和內部活動時，該正職講的話，自己不要講；該正職表的態，自己不要表；做到不講過頭話，不辦過頭事。

二要圍繞正職思路，積極開展工作。這就好比一場足球賽，進攻隊員按照一定線路沖上去了，中鋒就要按照進攻隊員意圖恰當傳球，這樣才能球到腳起，一舉破門。如果“配角”不了解“主角”的意圖，提供的資料不對路，提出的建議與“主角”的思路大相徑庭，配合起來就十分別扭。為此，一旦正職的工作思路確定下來，只要沒有大的原則問題，副職就要圍繞這個思路去補充、去完善、去落實，切忌各吹各的號，各

唱各的調。

三要注意拾遺補缺，巧于善后工作。當發現正職的思路有偏差時，副職要出以公心，坦誠主動地陳述自己的正確看法，使正職自覺放棄自己的主張；當在落實正職決策的實踐中發現有誤時，特別是當自己的正確意見被否定仍按正職的決策實施中發現不利時，副職決不能將錯就錯，在群眾中說三道

四、品頭論足、撥弄是非，而應立即停止錯誤決策的實施，重新向正職提出改進的方法和建議。

我們敬愛的周總理在“文化大革命”那樣復雜和困難的時期，以自己卓越的領導才能和領導藝術，經過深入細致的大量工作和不懈努力，把各方面的損失降到了最低限度，無愧為補偏救險、巧于善后的一代偉

人。

2)參謀作用。由于提交領導班子集體決策的內容，大都是涉及一個單位全局利益的重大問題，其中有些是屬于正職主管的全面工作，但大部分問題屬于副職分管工作領域的重大事項，這樣決策的選擇方案就主要依靠分管副職來提供。因而，作為副職，要責無旁貸地拿出自己的意見、建議、辦法和設想，以豐富集體智慧，拓展正職思路，讓正職從容考慮，通盤籌劃，從而求得科學決策，避免失誤。副職要想發揮好自己在領導工作中的參謀作用，就必須做到“三多”：

一是多加思考。思考是副職履職盡責、做好工作的基本功，是副職提升水平能力的重要途徑。不難想見，一個頭腦簡單、不善思考的人，是不可能高標準、高質量地完成所擔負的任務的。作為副職，要經常開動腦筋，遇到什么事情都要多問幾個是什么、為什么、怎么辦，做到既知其然又知其所以然。通過思考，原先掌握的知識理論就可以得到拓展和深化，成為能夠與工作實踐相結合的活的有用的東西。同時，副職也只有通過思考才能夠總結出成功的經驗并吸取失敗的教訓，找出領導活動的內在聯系，從而提高領

導工作的預見性和科學性。

二是多加謀劃。一般來講，由于副職所處位置的特殊性，副職能夠做到與正職形成互補思考。例如，正職的思考側重于大局，副職的思考側重于拾遺補缺；正職的思考側重于指導性，副職的思考側重于操作性；正職的思考側重于必然性，副職的思考側重于或然性。

我們講正職領導應該站在全局的角度思考問題，進行決策和指揮，副職作為領導班子的重要組成人員，也應該自覺養成凡事從全局考慮的思維習慣。只有從全局出發出主意、想辦法、提建議，才能起到副

職的參謀作用。

三是多加參與。副職作為班子的一名重要成員，要想有所作為，就必須在決策時本著對工作負責、對正職負責的原則，積極發表自己的意見，供正職和班子成員決策時參考。

眾所周知，歷史上，沒有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的貞觀之治，沒有諸葛亮的獻計獻策劉備

就不會三分天下有其一。據專家測評，如果副職的建議有三分之一被采納就算有水平，一半以上的建議被采納就屬于上乘，但若百分之百被采納則說明，要么是正職缺少主見，要么是副職擅權，對決策反而是一種危險。

3)執行作用。副職的執行作用突出表現在果斷指揮等方面。要做到果斷指揮：

一要熟悉政策。副職要勤于學習，既要熟知黨和國家的大政方針，又要努力掌握與分管工作相關的具體法律、法規和政策，明確分管工作的性質、任務、范圍和要求，確保分管工作不越軌。二要精通業務。副職分管的工作往往都帶有業務性，而且有的業務性還很強，因此副職既要對國內外同行業的先進技術有所了解，又要能對分管工作中業務上的問題進行科學處理，從而成為業務上的把關

人、技術上的帶頭人、難題上的破解人。

三要敢于負責。對于自己分管工作中的問題，只要一經正職或集體決策，副職就要拿出將帥風格，挺身而出，全力組織實施，每項工作都要有布置，有檢查，有總結，善始善終。遇到棘手難題，要冷靜沉著、多謀善斷、妥善處置，即使對那些明知自己無力解決好的問題，也要主動接觸、摸清情況、找準癥結，為正職正確處理奠定基礎。

（二）錘煉好副職的素質與能力

副職有著舉足輕重的地位和作用，副職作用發揮得如何，最終取決于其素質和能力的高低。

1、副職必備的素質

（1）副職必須具備良好的思想理論素質

對于一個現代領導干部來說，思想理論素質的高低決定其領導水平的高低。為此，每一個副職都要加強思想理論修養，使自己具有與履行職責相稱的思想理論素質。

1）副職必須具有良好的馬列理論修養。無論對黨還是對黨的干部而言，理論上的成熟都是政治上成熟的基礎。有了良好的理論修養，就易于形成正確的世界觀和方法論，就會有較強的認識問題、分析問題和解決問題的能力。為此，副職必須認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論及“三個代表”重要思想和科學發展觀，用先進理論武裝頭腦。要努力在掌握理論的科學體系上下功夫，在掌握基本原理及其精神實質上下功夫，在掌握馬列主義的立場、觀點并用以指導實踐上下功夫。

2）副職必須具備一定的現代領導意識。現代領導意識包括現代執政意識、現代經濟意識、現代改革開放意識、現代科技教育意識等。只有具備現代領導意識的副職，才能夠從理性上正確認識改革發展的是非利弊；在心理上承受社會變革帶來的陣痛和代價；在觀念上不斷摒棄錯誤思想的影響；在實踐中善于運用現代科學技術、管理方法和經濟規律，積極參與科學決策，并有效組織和指揮分管領域的工作。

3）副職必須形成良好的現代思維方式。副職只有具備開放型思維方式，才能及時發現自身弱點，揚長避短；只有具備多向型思維方式，才能以多個思維指向、多個思維起點、多個邏輯規則、多個評價標準去選擇多個思維線索，及時找到解決問題的合理辦法；只有具備創新型思維方式，才能以發現問題的敏銳性、考慮問題的獨創性、探索問題的求異性、解決問題的靈活性在思維領域開展活動；只有具備科學型思維方式，才能在實踐中注意優化自己的知識結構，注意經驗的科學積累，使自己的思維方式更具時代氣

息和時代精神。

（2）副職必須具備優良的政治道德素質

政治道德素質包括堅定的共產主義信念、全心全意為人民服務的精神、和高尚的道德品質等。

1）副職必須樹立堅定的共產主義理想信念。包括中國特色社會主義信念，有了堅定的共產主義信念，才能始終保持清醒的政治頭腦，才能有堅定的政治立場和明確的政治方向；才能真正為人民掌好權、用好權。因此，副職領導干部一定要把實現共產主義社會制度作為最高理想，把忠于共產主義事業作為最高行為準則，從而自覺地用共產主義理論武裝自己的頭腦，滿腔熱情地投身共產主義實踐。

2）副職必須有全心全意為人民服務的精神。副職在參與決策、組織實施的過程中，要從最廣大人民群眾的根本利益出發，掌握群眾的心理需要和現實利益狀況，正確處理局部與全局、眼前與長遠的關系，做到因地、因時制宜；要深入群眾、相信群眾、依靠群眾，尊重人民群眾的積極性和首創精神；要想人民之所想，急人民之所急，為人民群眾辦實事、辦好事，把好事辦好，把實事辦實。只有這樣，副職才能得到群眾的信任與支持，工作中才能擁有取之不盡、用之不竭的力量源泉。

3）副職要有高于一般人的良好的自身修養。副職的權力影響力是所擔任的職務賦予的，非權力影響力才是自然的、自身內在素質的具體體現。副職只有不斷增強自己非權力影響力，才能真正受到別人的擁戴，進而形成工作合力，使領導工作效能最大化。提高非權力影響力關鍵是要加強自身修養，也就是做什么人，如何做人。做人關鍵要有氣節，比如要有志氣、勇氣、銳氣，骨氣、俠氣、豪氣，和氣、正氣、大氣等，只有有了氣節才能站住腳，挺起腰；才能做人做到家，做人做到底。切不可無氣節，做變臉大師多面人、見錢眼開謀私官、冷血動物薄情郎、卑躬屈膝軟骨漢。

（3）副職必須具備良好的科學文化素質

中國有句古話叫：“非學無以廣才，非學無以明識，非學無以立德。”對于副職來說，知識素養更為重要，因為在實施領導行為的過程中，知識素養決定著思想觀念和思維方式，而思維觀念和思維方式又決定著行為方式。只有具備了廣博的知識，副職才能具備和提高自己觀察分析、判斷決策、組織交往等各方面

能力。

最近，有專家對副職的知識結構進行了深入的研究，發現T型知識結構是副職的最佳知識結構。所謂T型知識結構即指一個副職既有橫向的知識廣度，又有縱向的知識深度，橫向與縱向的知識能夠相通，也就是我們所說的“專家中的雜家，專才中的通才”。具體來說包括以下內容：

1、基礎知識：包括語言文學類、政治哲學類和歷史地理類知識等。

2、專業知識：包括部門專業知識、公務員知識、公文寫作知識等。

3、輔助知識：包括信息網絡知識、現代管理知識、地方志知識等。

2、副職必備的能力（1）組織協調能力

副職要做好協調工作，需從以下六方面著手加強：

1）思想協調。思想協調包含著豐富的內容，涉及心理學、社會學、輿論學等等。在協調中，要有機地把它們結合在一起，貫徹到思想工作的每個環節，使之產生潛移默化的感染熏陶作用。2）利益協調。利益分配是一個最受下屬關注、最為敏感的問題。按理說，下級在完成工作之后，必然會得到一定的合法合理的利益，副職應根據工作實際，在進行思想協調的基礎上，依據現行政策和個人的貢獻，予以利益上的協調，要最大限度地協調各種利益關系。

3）權力協調。副職把一定的權力分配或授予下級以后，下級的權力與責任是否相符，分管的部門領導是否能正確對待權力，合理地使用權力，這就需要副職對下級進行權力協調。協調權力包括兩個方面：一是副職在必要時運用自己的權力，對下級下達命令、指令，或進行人員變動，使下級接受、服從；二是對下級權力的運用進行監督檢查，如發現侵權、越權、棄權、弄權等行為，立即予以制止、糾正或調整，確保權力運用的合理、正當、健康、有效。4）目標協調。要教育下級擺正大目標小目標、大局小局、近期長遠的關系，使之自覺地經常以大目標為基準點；要通過一切方式和手段，及時地、主動地、科學地調整組織內部各種關系，使之與大目標協同一致，禁止各行其是，自作主張；認真實施目標責任制、崗位責任制，使下級各司其職，各負其責，各盡其力。出了問題也能及時分清，查明責任，免得相互推諉。

5、信息協調。副職要在上下級之間和下級相互之間這兩個方面、兩個角度上加強信息溝通和協調。可以通過個別交流看法、座談會、碰頭會、辦公會、匯報會等形式，上情下達，下情上傳，使人們都能了解整體目標完成的情況，本部門和自己工作進展的情況，以及局部在整體中所處的位置，知人知己，消除

隔閡，增進了解和友誼。

6、方位協調。包括縱向協調和橫向協調等。副職的領導工作橫向協調是指與其他副職分管的各個部門之間的協調。橫向協調是指與有隸屬關系或上下級關系的部門或人員之間的協調。

（2）宏觀把握能力

1）提高戰略謀劃能力。包括戰略目標定位能力、戰略措施與戰略目標的協調能力。

2）提高戰略全局能力。全局能力是戰略思維能力的另一個基本方面，整體性、全局性是戰略概念的基本特性。

3）提高戰略預見能力。戰略預見，也稱為戰略思維的前瞻能力。預見能力包括預見意識、預見方法、預見知識與經驗等要素。

（3）科學決策能力

決策正確與否，對一個單位的建設和發展起著至關重要的作用。副職要提高決策能力，必須做到以

下幾個方面： 1）思維要科學。2）程序要講究。3）矯正要及時。（4）依法行政能力

要想科學有效地進行管理，就必須把依法行政貫徹到工作的各個方面。作為副職領導，要提高依法

行政能力就要做到：

1）認真學法。增強法律觀念，學習和掌握相關法律、法規等知識，尤其是與本職工作相關的法

律法規，不斷提高法律素養。

2）準確用法。作決策、辦事情都要對照有關法律規定看是否合法再決定如何行動，并善于用法律手

段解決各種問題。

3）自覺守法。嚴格遵守憲法、法律、法規的規定，行使權力不違法，履行職責不違規。

（三）掌握好副職領導的方法藝術 副職崗位職責的特殊性，決定了副職領導方法與領導藝術的特殊性。作為擔任副職的領導干部，一

般要把握六個字：

一是牢記一個“副”字。副職的領導方法與領導藝術，關鍵是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味著是助手，而不是主官；可擔負部分或局部的領導工作，而不可以包攬全部或全面的領導工作。副職的領導方法和領導藝術突出地表現為，在出色完成分管工作的基礎上，積極對全局工作獻計獻策，供主要負責人決策時參考。既不能“越位”，又不能“旁觀”，更不能“喝倒彩”、“幫倒忙”、“拉倒車”。

二是注意一個“補”字。所謂“補”，是指補臺、補缺、補偏、補救等等。在一般情況下，領導班子的正職通常都是由才干比較全面的同志擔任，但這并不意味著副職就難以有所作為了。所謂“補缺”，就是要在決策之初就想全局，謀全局，力求全面周到，避免出現欠缺；所謂“補偏”，就是要在執行之中，密切關注事態變化，為及時糾正偏差之處獻計獻策；所謂“補救”，就是要在事態發展惡化之時，敢于挺身而出，勇挑重擔，為化解矛盾、克服困難做出貢獻。

三是維護一個“和”字。孟子曾經說過，天時不如地利，地利不如人和。對副職而言，人和，就是要像愛護自己的眼睛一樣來維護領導班子的團結。在一個領導班子內部，作為副職，就是要自覺遵守組織紀律，不利于團結的話不說，不利于團結的事不做，按照民主集中制原則辦事，堅決抵制和克服自由主義。有了這個志同道合的堅實基礎，才能夠同心同德，步調一致。

四是把握一個“度”字。“度”是指一種分寸感。對于擔任副職的同志來說，就是既不失職，也不越位。“不失職”，就是要按照領導班子集體決定的分工，腳踏實地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走彎路，不出亂子，抓出成效。“不越位”，就是對正職和其他副職分管的工作，要多關注，不要任意插手；如果別人出現某些失誤，可以以適當的方式及時加以提醒。

五是突出一個“學”字。從某種意義上說，副職也是 “學習”、“見習”的好機會、好位置。對于副職來說，除了要兢兢業業、勤勤懇懇地做好本職工作之外，還有一個重要的任務，就是要虛心學習正職和其他副職的領導方法和領導藝術，不斷完善領導風格，逐步提高領導水平。

六是做到一個“容”字。要容人之短，設身處地為他人著想，幫助他人克服不足，不能看笑話、挑毛病。要容人之長，有甘為人梯的精神，樂于別人在工作上、政治上超越自己，不能嫉賢妒能。要容人之異，允許別人提出反對意見，擇善而行，這樣才能避免和減少一些失誤。要容人之怨，長期在一起工作的同事，不可避免地會有一些磕磕碰碰，要加強溝通協調，切不可結仇為敵。要容人之責，副職在工作中難免會受到一些干部群眾的指責，有的可能是誤解，有的可能是非議，我們要有容責之量，不斷省身自悟，總結教

訓。

除了上面所說的六個字以外，副職的領導方法和領導藝術還具體體現在以下幾個方面的工作中：

1、副職的協調方法和藝術

社會上流傳著這樣一首順口溜：“正職是絕對真理，副職是協調真理，群眾是服從真理。”其正確與否暫且不論，但說明了協調是副職的一項重要職責。有的副職深有感慨地說：“現在工作容易搞，就是關系難協調。”由此看來，協調關系確實成為副職工作中的最大難點。因此，講究協調方法和藝術至關重要。

（1）協調組織的方法和藝術

1）目標分解式協調。副職把領導系統的總目標，按照各個層次子系統的職能和任務以及需要協調的內容，逐級分解到各個層次的子系統一直到個人，定期考核，并且與個人的獎懲和升降結合起來，以促進各層次各類人員的協調配合，保證領導目標的實現。2）主題例會式協調。由副職牽頭，組織有關部門以定期召開例會的方法，來協調各平行部門之間的橫向聯系，解決面臨的新問題。例會是解決橫向管理中的“例外事件”的專門性會議，而不是研究各職能部

門責權以內的例行工作。

3）合署辦公式協調。根據工作的需要和問題的性質，將有關的幾個職能部門聯合在一起辦公，集中

解決一些必須通過協調才能解決的復雜問題。

（2）協調工作的方法和藝術

1）借力法。凡關系到全局又涉及面很廣、難度非同一般的問題，可以請正職出面主持協調。正職由于其有著更大的職權、更高的威信，對全局更高的把握度，出面協調往往可以化難為易。當然，這種方法不宜使用太多，不然會增加正職的壓力，削弱正職協調應有的力度。

2）突破法。有些事情雖涉及部門多，但其中往往有一兩個部門是起主要作用的，只要重點把這一兩個部門的工作做通，其他部門的問題就可以迎刃而解。

3）研討法。協調不是強迫命令，而是感情與信息的交流。因此，協調要發揚民主，可以召集有關部門負責人舉行會議，副職提出問題交大家研究討論，在研討中統一對協調問題的認識，明確各自的義務與責任，最終形成各自的決心，使各方在研討中統一，在統一中明確，在明確中表態。

（3）協調人際關系的方法和藝術

副職對人的領導，一個重要的方面是協調各方在認識上的分歧和利益上的沖突，正確處理人與人之間的關系。如何協調人際關系，是一件復雜而細致的工作，形式多種多樣，常見的有三種： 1）“彼此謙讓”的方式。就是迫使爭執雙方各退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這種解決辦法，關鍵在于找到協調雙方的適度點。

2）“接受時間”的方式。這是指解決沖突的條件還不成熟，需要維持現狀，等到水到渠成的時機再給予解決。因為每個人的信仰、觀點、立場的改變，往往需要一個體驗的過程，如果采取強加于人的做法，常常會使矛盾激化，隔閡加深，產生不良后果。

3）“迂回前進”的方式。當正面解決沖突有困難時，可采取側面解決，通過另外的途徑，或者通過外部環境施加某些壓力，使沖突緩和，以至最后解決。另外，在特定條件下，對一些無原則的糾紛可采取含糊處理的辦法，而不必追根究底，或者對某些沖突的解決適當地作一些必要的退讓和妥協，以緩和矛盾。

2、副職抓落實的方法和藝術

再好的思路，再正確的決策，不抓落實，也只能是毫無意義的一紙空文。而在多數情況下，往往是得之也落實，失之也落實。因此，副職除了當好參謀助手，搞好協調工作之外，還有一項很重要的工作，就是要扎扎實實地抓好落實，尤其要首先抓好分管部門、分管工作的貫徹落實。

（1）要抓督查反饋。從某種意義上說，抓督查，抓反饋，都是為了抓落實。督查和反饋，都是為了了解工作落實沒落實?怎樣落實的?在落實的過程中還有什么問題?應該如何解決?等等。這些問題看起來很具體，很瑣碎，但是，如果不是這樣具體抓，抓具體，就很難把工作落到實處。

（2）要抓重點難點。工作中的重點、難點問題，往往也是影響落實的關鍵問題、要害問題。從某種意義上說，抓落實，實際上就是抓問題。重點、難點問題突破了，其他問題也就迎刃而解了，工作也就

落到了實處。（3）要抓典型獎懲。事實上，我們所說的獎勵與懲處，也就是輔之以物質與精神手段的抓兩頭帶中間、以典型作示范。在具體操作過程中，就要制定和完善責任制，把工作具體落實到人，并輔之以相應獎懲措施。落實了，落實得好，就要獎勵；沒落實，落實得不好，就要分清責任，加以處罰。

3、副職擺脫忙亂的方法和藝術

忙亂，是時下副職最感頭痛的難題，也是副職常常為之苦惱的事情。由于忙，年節假日不能休息，親戚朋友難得一聚，甚至連吃飯、睡覺都不得空閑。常言道，忙中必出錯。擺脫忙亂不光有利于副職的學習，有利于副職的健康，說到底還有利于副職的工作。要想擺脫忙亂的工作狀態，做到思考理性而鎮定，工作緊張而有序，副職必須改進領導方法、領導藝術和領導作風。

（1）要抓大事。在副職分管的工作中有大事、小事之分，副職應養成抓大事的良好工作習慣，切忌“眉毛胡子一把抓”。因為把主要注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整個工作穩健地推向前進，抓住大事，小事也就帶起來了。當然，副職也不能忽視小事，尤其是與大事關系密切的小事。副職要善于小中見大，通過小事，發現大問題，通過部署工作，整體決策，在全局中解決問題。

美國前總統尼克松很佩服周恩來，認為他具有一種既注意細節，又避免陷入繁瑣事務的罕見能力，稱贊他：即使在“親自護理每一棵樹時，也總能看到森林”。周恩來總理處理“巨”和“細”關系的高超藝術，為

我們樹立了光輝的典范。

（2）要有章法。副職的日常工作千頭萬緒，即便是抓重點工作，依然有個孰前孰后的問題。工作中，副職要善于區分輕重緩急，善于“刪繁就簡”、“化整為零”，善于按部就班、有條不紊地展開工作。不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具體地說，就是要用足有效時間，壓縮無效時間。比如，先做必須做的事和有時間限制的事；集中大段時間做最重要的事；集中一段時間抓緊做成一件事；預先去做將來必須做的事；利用零散時間去做一些零散的事，等等。

（3）要善授權。副職要擺脫繁瑣事務纏身，一個好的辦法就是科學授權。除了事關發展目標、方向、重要決策、人事任免、財務分配等重大權限外，通常可以把其他一些事務的處理權授予有關下屬去做。這些問題解決得當，既可使領導工作的繁雜程度有所緩解，又利于副職超前研究一些前瞻性的問題。實踐證明，副職只有善于授權，專心致志地處理重大問題，做好職權范圍的主要工作，才能充分發揮自身的領

導作用。

4、副職參與會議的方法和藝術

副職參與會議的方式通常有兩種：一種是以會議主持人的身份參加會議，其作用是主持會議；一種是以普通與會者的身份參加會議，其作用在于聽取指示、匯報或布置工作。

（1）副職主持會議的方法和藝術 副職在主持會議時，應該注意以下三點：

1）工于開場

開場白應開宗明義，不拖泥帶水，使會議一開始就能抓住與會者的心，使其對參加會議充滿興趣，使其知道為什么開會、開會要解決什么問題、怎么解決。

2）巧于引導

主持人是會議的“舵手”，在會議進行當中，要把大家的注意力始終凝聚到會議的主題上來，會議討論時發生了冷場、爭論、跑題等情況怎么辦?作為主持人的副職應該掌握與會人員的心理，恰到好處地、適時地進行引導。意見基本一致時，立即終止；意見大同小異時，允許求同存異及時終止；很難一致時，下次再議；對于離題太遠的發言，副職可尋找時機予以引導、提醒，拉回正題。

3）肯于喧主

要恰到好處地找準主持人的定位，突出作為會議主講人的上級或正職的作用。一般越是大型會議，其主持人都不是會議的主要發言人。主持人無需多講話，只要按照會議既定程序進行就可以了。

（2）副職參加會議的藝術

副職參加會議通常有兩種情況：一種是參加上級部門主持召開的會議，主要是聽取會議精神、匯報工作情況；一種是參加下屬部門主持召開的會議，主要是檢查指導工作，傳達上級指示。

在參加上級部門主持召開的會議時，一要勤于動筆。俗話說：好記性不如爛筆頭。只有在用心聽的基礎上，多做會議筆錄，才能全面準確理解會議精神。二要事先準備。會前要做調查研究，掌握必要的情況，起草匯報提綱。三要及時溝通。會后及時向正職或班子報告會議精神。

在參加下屬部門主持召開的會議時，要把正職和領導班子對會議的重視及要求向與會同志講清楚。會前最好先做一點調查研究，了解一下具體情況，以便對下作指示時，既能充分肯定成績，又能有針對性地指出存在問題和不足，還要充分調動下屬部門領導和群眾的工作積極性。

（四）把握好副職與正職的關系

副職與正職的關系好比舞臺上的配角與主角，都是戲中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和襯托主角，恰似綠葉扶紅花。副職能否正確地處理好與正職的關系，當一個合格的、稱職的副職，這是關系到領導班子是否團結有力，領導班子的領導效能是高是低的一個重要問題。作為副職，如何處理與正職的關系，不僅僅是工作態度、工作方法的問題，還牽涉到一個人的品德和風格。

1、副職對正職說不的方法和藝術

原則是觀察問題和處理問題的準繩。副職在處理與正職的關系時，必須遵循一定的原則。我們是共產黨領導的社會主義國家，正確處理正副職關系應當符合黨的組織原則，有利于建設民主政治，體現同志式的、平等的關系。根據這樣的要求，副職在處理與正職的關系時，應該以人民利益為重，以黨的路線方針為出發點，做到服從而不盲從，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服從全局。

（1）服從而不盲從

服從，就是遵照聽從的意思。就像一個樂隊一樣，只能有一個指揮，這樣才能奏出好聽的音樂。如果樂隊演奏員不服從樂隊指揮，各行其是，就演奏不出和諧、優美、動聽的樂章。現實生活中，有的副職因種種原因或以種種理由和借口拒不服從正職的領導，自行其是，這既是組織原則所不允許的，也是班子不團結的導火索。這種現象大致有這么幾種情況：

第一種情況是，副職能力強，而正職能力比副職要弱一些，這在人才學上稱為“人才倒掛”現象。作為副職，對于能力、水平很高的正職自然應該服從，即使對于那些水平不高，甚至在某些方面低于自己的正職，也應多看他們的長處和優點。既要把正職看成是上級，又要把正職從職務中分離開來，把正職當作朋友、戰友、老師。副職應當在對正職理解和尊重的基礎上，努力發揮自己的聰明才智，盡量用自己的單項或多項優勢，與正職形成主從型配合關系，通過能力互補、迭加，團結班子全體成員，共同搞好工作。

第二種情況是，正職是從其他部門、單位提拔調任的，或是由本部門、單位資歷淺、排名靠后的同事提升的，而副職在本部門、單位任職時間較長。對于任職時間較長的副職來說，當新的正職堵了自己提升的路時，就會產生一種失落感，容易在正職面前擺老資格。對這個問題，副職應以平靜的心態正確對待。在很多時候，組織上選干部配班子，既要考慮個人條件，又要根據工作和班子的需要。要正確看待別人的提拔，正確估價自己，多從自我找原因，“靜坐常思己過”，嚴于律己，寬以待人。只有真正認識到自己的不足，才能成為一個不斷進步的人。第三種情況是，正職是女性，而副職是男性。由于受傳統的重男輕女、男尊女卑觀念的影響，有的男性副職輕視女性正職。在行動上，常常不服從女正職，不支持女正職，甚至處處與女正職為難。作為男性副職，一定要克服歧視女正職的錯誤心理，服從女正職的領導，支持女正職的工作。要考慮到女性的生理特點，把一些不適宜女性干的工作承擔起來，盡量給女性正職創造寬松的工作環境，使其發揮女性獨特的領導魅力。

副職服從正職，不意味著對正職的盲從。由于正職所處的特殊地位，使其容易重整體籌劃，輕具體操作，加之經驗、能力、知識等方面有局限性，即使是正職也不可能做到對任何事物的認識、判斷都準確無誤，在工作中難免有考慮不周、安排不當的時候。這就要求副職要有“實事求是”的精神，敢于發表自己的觀點。

（2）尊重而不奉迎

副職必須自覺尊重正職，注意維護正職的權威。無論正職的年齡、資歷、學識、能力如何，既然

是自己的上級，就應該樹立尊重的意識。

1)角色場合尊重。這里講的角色場合尊重，主要是指要尊重正職的正確領導，樹立正職的“主角”形象，在工作中全力支持正職。作為副職，要自覺地樹立和維護正職的形象，在角色場合尊重正職的正確

管理，在工作上支持和幫助正職。

2)非角色場合尊重。副職對正職的非角色場合尊重，表現是廣泛的，方式也是多樣的。比如，在社會交往、迎來送往等活動中，注意謙虛禮讓，座次、對人員的介紹等問題，在不貶低和損害他人的情況下，都應盡量給正職以體面。正職不在場的時候，有的人常常在奉迎副職的能力和水平的同時詆毀正職，這時候副職應該針對人們對正職的評論給予解釋、引導，并恰如其分地給阿諛者以批評和回擊。

3)對正職領導作用的尊重。這里說的對正職領導作用的尊重，主要是指副職利用正職的影響力來重視和支持自己分管的工作。一是經常匯報，使自己分管的工作在正職頭腦中占有適當位置。二是干出成績，讓正職對自己分管的工作感到滿意。領導心理學表明，領導者對下屬都抱有一種期望，對達到期望要求的人會產生偏愛，對其工作也格外支持，正所謂越是搞得好的工作，領導越重視。三是抓住正職的“興奮點”，做好與正職的協調工作。副職要爭取主動，使自己需要幫助解決的問題盡量與正職的“興奮點”接近或

相關，這樣就容易引起正職的重視。

副職對正職的尊重，并不意味對正職的奉迎。現實生活中，有一些副職對正職的尊重過了頭，對正

職阿諛奉承，溜須拍馬。

有的副職在正職面前一味恭維，不管正職對錯，都百依百順，一概服從，見到正職有缺點，非但不

指出，反而替其掩飾，以至吹捧。

有的副職把對正職的尊重變成了無原則地給正職吹喇叭、抬轎子，千方百計來博得正職對自己的歡

心和青睞。

還有的副職把關心和愛護正職變成了請客送禮、投正職所好等不正之風，企圖通過自己的“有心”來換取正職手中的權力。所有這些，都是我們提倡副職尊重正職的同時必須堅決反對的。

（3）到位而不越位

正職與副職，都在不同的崗位有其相對明確的分工和職責。作為副職，一般來說，要主管某一方面或某幾項工作。副職應在其分管工作的職權范圍內盡職盡責，大膽負責，創造性地開展工作，充分發揮自己的主觀能動性。對分管的工作做到橫到邊、縱到底，讓正職放心。要負好這個責，就必須分管有底，守土有責。1)分管有底。對自己所分管的工作、各個部門的情況要做到心中有底。這是理清思路、確定方案、運用方法、抓好落實的基礎。副職必須掌握自己本職工作的性質，熟悉其任務、要求和范圍，了解與分管工作有關的各項法律法規、方針政策，各項工作的歷史概況、現狀、今后發展的趨勢，以及各項事業內在的本質規律。

2)守土有責。對于自己分管的工作而言，副職是最高領導，因而必須有獨立地處置分管工作的責任感，必須有能力和魄力，少上交矛盾，不給正職添亂。對下屬各部門的重要工作要敢于決策，出現的問題敢于攬過，要防止凡事都優柔寡斷，更要防止下屬來請示匯報時，不發表明確的意見，而一味地推給正職，讓

下屬去向正職請示。（4）局部服從全局

作為副職，處在局部位置上，在處理與正職的關系的過程中，要著眼于整體利益，以服從大局為

行為準則。

1)觀察問題和處理問題要以全局作為出發點和歸宿。副職要有“舍車馬保將帥”的精神，在分管工作與全盤工作發生矛盾的時候，尤其是當利益機制驅動人們去維護和獲取局部權益的時候，舍得放棄局部利益，甚至犧牲局部利益以顧全大局利益。同時，努力做好協調工作，說服自己的下屬服從大局。

2)要在全局共性的原則上激發局部的創造性。副職在把自己分管的工作納入全局總目標的基礎上，要充分發揮主觀能動性，善于立足自己分管工作的實際，創造性地開展工作，以局部工作的良好績效為正職全局工作創造有利條件，推動全局工作。局部工作成績突出，可為全局工作“錦上添花”，副職分管的工作搞上去了，就可產生一種影響全局的支持力。

2、副職對正職說“不”的方法和藝術

人非圣賢，孰能無過?當正職出現錯誤、失誤，或者有犯錯誤的苗頭，如果副職發現了，應該從工作和事業出發，從愛護、保護領導著眼，敢于向正職說“不”，對其提出建議、意見乃至批評和否定，使之能

及早改正和預防。（1）選擇適當的時候說“不”

1）要善于在正職的思路正在形成時說“不”。

正職對工作的決策思路都有一個調研、思考、完善的過程。在這個過程中，由于受客觀事物的復雜性和人們認識局限性的影響，正職的思維有可能出現偏差。而這個時候，副職就要亮出自己的意見，通過自己的意見去影響正職的思維，完善正職的決策思路。

2）要善于在正職的決策尚未實施時說“不”。有的正職常常在自己的決策思路基本定型后才去征求副職的意見，而且很明顯的是把這種征求意見當作走過場的，他只希望副職附和，并不希望副職提出不同的意見。在這種情況下，副職要敢于提出自己的不同意見。

3）要善于在班子成員意見一邊倒時說“不”。一個班子中的成員對同一事物的看法，常常會多種多樣。但有時也會出現這樣的情況：即某一項決策是不正確的，而正職和班子成員大多數都投了贊成票。在這種

情況下，副職更要敢于說“不”。

4）要善于在正職為自己謀取私利時說“不”。有的正職將黨和人民賦予的權力當作自己謀取私利的工具，他們在為自己謀取私利時當然不希望別人說“不”，尤其不希望副職說“不”。在這種情況下，副職要有強烈的政治責任感，敢于對正職說“不”，并通過自己的努力來制止這種以權謀私的行為。

（2）利用適當的技巧說“不”

正職犯了錯誤，有了失誤，或者有犯錯誤、出現失誤的苗頭，他自己并未察覺，可能不認為是錯誤和失誤，不認為發展下去會犯錯誤、會出現失誤。在這種情況下，他不會輕易地接受副職的批評，搞得不好，還會產生反感，不但達不到預期的目的，還有可能使彼此之間的關系弄僵，連以后批評建議的路子也堵塞了。因此，副職向正職要善于說“不”，講究方法，講究藝術。

一是在私下說“不”。作為正職，他需要保留對包括副職在內的所有下屬起組織、領導作用的資格和尊嚴，因此更需要保留面子。副職對正職說“不”，最好以非工作角色，選擇在非正式場合，這樣一般不會損傷正職的尊嚴，正職也不會有丟面子的顧慮，即使有這種顧慮，也是有限的。正職會認為你尊重他，他也

會尊重你，并尊重你提出的意見。

二是間接地說“不”。西方有句成語，叫做“條條道路通羅馬。”說“不”也是這樣，可以采取不同的方式去達到目的。副職為了在說“不”時讓正職聽起來容易接受，除了贊揚加批評的方式外，還可以用其他各種

方式，藝術地表達自己的意見。

三是委婉說“不”。副職在對正職說“不”時，不要粗暴地頂撞或者表現出不耐煩、不屑一顧的樣子，而應該以平和的心境和口吻與正職交換思想，說服正職收回或改正不符合實際的企圖與要求。如眾所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就較好地運用了這一方法。當楚王見到晏子個不高、貌不揚，便存心取笑侮辱他，令人叫他從小門進入。晏子委婉地指出出使大國應走正門，只有出使狗國才走小門，從而迫使楚王讓

他從正門進入。

四是幽默說“不”。作為副職，正職向自己提出一些難于應允、不合事理的要求，如果直接說“不”，往往容易出現難堪。若將原則性巧妙地融于靈活性之中，采用幽默說“不”的方法，效果就好多了。羅斯福就任美國總統前，曾在海軍部隊擔任要職。有一天，他的一位好友向他打聽海軍在加勒比海一個小島上建立潛艇基地的計劃。羅斯福神秘地向四周看了看，并壓低聲音問道：“你能保密嘛?”“當然能。”“那么，”羅斯福微笑地看著他，“我也能。”輕松幽默的拒絕，在朋友面前既堅持了不能泄密的原則，又沒有使朋友陷入

難堪，收到了較好的效果。

（五）協調好副職與副職的關系

在黨政機關和企事業單位中，無論單位規模大小。在大多數情況下，副職不只一人，而是一個群體。副職雖然有分工，但彼此工作相互聯系，相互影響。副職之間的關系是并行的工作關系，也就是說各管一攤，這種關系又是一種可逆關系，即同級是雙向的，你是我的同級，我也是你的同級。副職處理好與其他副職的橫向關系，有助于進一步協調正副職之間的縱向關系，使整個管理機器更加理想和完善，同時也有助于副職獲取一個良好的人際環境，使自己更加健康地成長。

1、副職處理與其他副職關系的原則

副職處理好與其他副職關系的原則是多方面的，其中最基本、最主要的有五條：

（1）尊重而不自傲

副職之間互相尊重，既是一種美德，更是一種方法和需要。對他人的尊重可以贏得同級相應的尊重，更有利于分管工作的開展。

1)要尊重其他副職的人格。尊重最根本的問題是對人格的尊重。副職能夠在一塊共事是一種緣分，因為如果不是因為工作，恐怕誰也不認識誰。所以，對每一個副職來說，在思想上應該懂得“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道理，真正把其他副職擺在人格的天平上，給予他們以人格的尊重。

2)要尊重其他副職的意見。一個人的認識是有限的，再精明的領導也難免有考慮不周到的地方。作為副職，為盡可能地減少失誤，要有“旁觀者清”的意識，對于自己分管的工作應該注意多與其他副職商討、交流，積極主動地征詢他們的意見，采納他們合理的建議。切不可把自己分管的部門和單位視為自己的“領地”，容不得別人插手，聽不得別人意見。

3)要尊重其他副職的勞動。副職都要遵循服從領導集體所確定的工作思路，以做好自己主管的具體工作的實際行動，來服從服務于中心工作。不能自己抓哪項工作就說哪項工作重要，凌駕于其他副職分管的工作之上，這樣無疑會影響中心工作的開展，也是對其他副職勞動的不尊重。

（2）信任而不猜疑

副職之間的信任是相互的。一方面，每一個副職要取得其他副職的信任，就必須有正確的思想、言論和行為，言行一致，說到做到，給人一種心理上的信任感。另一方面，要信任其他副職，對他人不胡亂猜疑，不要在正職那里打小報告，不搞別人的鬼。當聽到社會上閑言碎語時，不要聽見風就是雨，更不能受“閑話”左右，要認真分析，明辨是非。心術要正，眼睛要明，耳根要硬，不受錯誤的東西干擾，不讓別有用心的人鉆空子，任憑謠言起，穩坐“釣魚臺”。只有這樣，你信任他，以誠相待，他也會信任你，以

誠待你。

（3）支持而不拆臺

現代社會的發展使領導者的密切合作越來越顯得重要，可以說，即使再高明的領導者，一旦脫離了領導群體的合作與幫助，也將是一無所成。由于主觀和客觀方面的多種原因，副職在工作和生活中，不可避免地會遇到這樣或那樣的困難，特別是在工作中會出現漏洞、失誤。在這種情況下，其他副職應該挺身而出，主動予以配合和支持，幫助其排憂解難，或及時予以提醒，為其拾遺補缺。支持而不拆臺，使之轉

危為安，是最能顯示同級副職良好關系魅力的。

（4）分工而不分家

在領導班子中，副職與副職之間都有明確的分工。這種分工是非生產性分工的一種表現形式。這種分工是在集體領導的前提下，使每個副職圍繞共同目標，對各自分管工作進行高效領導，從這一意義上講，分工是絕對的。但是，每個副職分工負責的工作，是集體領導工作的組成部分，是副職各自工作的有機結合。這些工作都不是彼此孤立的，而是互相聯系的，沒有絕對的獨立性，這就是分工相對性的具體體現。在實際運作過程中應該是：職責上分，思想上合；工作上分，目標上合；制度上分，關系上合；業務

上分，效益上合；執行上分，督查上合。

（5）適度而不過度

作為副職，不僅要關心和熟悉自己分管的工作，還應關心和了解其他副職分管的工作和全局工作。因為正確決策的形成，需要集中班子全體成員的智慧，而不只是正職與分管副職的事情。但是，我們通常看到的情況則是，大多數副職對研究他人分管工作的議題不太關心。究其原因，一是不了解情況，怕談不到點子上；二是有顧慮，擔心分管副職不高興。副職要處理好適度與過度的關系，就必須樹立全局觀念，在其位謀其政，以積極的態度去關心其他副職的工作，關心全局的工作。這樣，才有利于正確決定的形成，才有利于領導班子集體決策水平的提高。

2、副職處理與其他副職關系的方法和藝術

在現實生活中，有不少頗有才干的副職，他們一般都能較好地處理與上級和下級的關系，但卻很難與同級和睦相處，往往將同級之間的關系搞得很僵。造成這種后果的原因固然是多方面的，不過，沒有掌握高超的領導藝術和領導方法，也是一條重要的原因。其實，副職處理與其他副職的關系，同協調各種

人際關系一樣，也是有規律可循的。

（1）副職與其他副職建立協調關系的方法和藝術 副職與其他副職既然是同級，客觀上就存在著既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”這種微妙的人際關系。那么，作為客觀存在的一種心理反映，在同級的內心世界，必然會產生既渴望“合作”，又警覺“競爭”的復雜心理。面對這種復雜的心理，聰明的副職應該想方設法盡力避免誘發對方警覺“競爭”的心理，逐步建立一種互相信任、互相支持的協調關系。因此，副職與其他副職相處時，應該努力做到以下幾點：

1)坦誠相見，增進了解。誠實，這是對副職領導最基本的要求。德國詩人海涅說得好：“生命不可能從謊言中開出燦爛的鮮花。”我們每一個副職都應該把誠實作為自己生命的瑰寶，在與其他副職的交往中表里如一，坦誠相見。增進相互了解，就是既要了解其他副職，更要讓其他副職了解自己。只要自己推心置腹，才能得到其他副職以誠相見；只有自己敞開心扉，才有別人城府解禁。副職之間增進了解，要相互了解各自的工作情況，了解各自的性格特點、行為方式。

2)分清職責，掌握分寸。領導班子能不能正常有序地開展工作，劃定清晰的職責范圍和明確的職權界限十分重要。職權不清，責任不明，就會產生許多意想不到的矛盾，嚴重的會使領導活動無法開展。每個副職既要明確自己的職責，也要了解其他副職的職責，做到職責清楚。每一個副職都應該盡心竭力履行自己的職責，按時、按質、按量完成自己分管的工作任務。本應自己分管的工作，決不請別人點頭畫圈；屬于自己的責任，決不推卸。屬于別人職權之內的事，決不干預；本來不應由自己處理的事情，不爭著要管。這也需要每一名副職真正做到權力不爭，責任不推，困難不讓，有功不居，有過不諉。

3)經常通氣，溝通情況。有人研究，在一個領導群體中，人們常常花費70％左右的時間在作溝通，而僅用30％的時間在決策。副職之間，既然同屬整個管理機器的一個組成部分，工作上有著密切的聯系，就應該保持經常通氣，及時溝通情況，共同商量事情。這樣，不僅能彼此了解，互相信任，將一些不必要的誤會和磨擦消除在萌芽狀態，而且會對問題看得更客觀些，處理得更妥善些。實踐證明，善于溝通的副職，就容易被其他副職理解和信任，彼此之間的“心理防線”也容易迅速消除。相反，副職之間缺乏相互溝通的精神，彼此“各揣心腹事”，最容易發生心理沖突，造成“僵局”。

（2）副職處理其他副職提出要求的方法和藝術

副職在與其他副職的交往中，屬于自己向對方提出的要求，都是主動式的，可控的；屬于對方向自己提出的要求，都是被動式的，不可控的。副職要處理好與其他副職的關系，必須學會巧妙地應付其他副職提出的要求。有些缺乏交往經驗的副職，往往習慣于運用單純思維來考慮和處理其他副職提出的要求。因此，盡管有時候他們作出的決定是正確的，但卻引起了其他副職的反感，甚至引起沖突。在交往中，他們忘記了一條基本原則：同級相處，并不單純為了追求“正確”，更多的時候，應該在追求“正確”的同時，兼顧“合作”和“情面”。比如，在日常工作中，我們常常可以聽到副職之間，進行類似的對話：

甲：“過一段上級要來檢查工作，能不能在您分管的部門抽兩個人，幫我們作些準備工作?”

乙：“不行，我這兒實在抽不出人來，真對不起。”

從這段對話，我們可以看出，盡管乙作出的決定可能是正確的，他也很注意交談的方式，十分“禮貌”地回絕了對方的請求。但是，卻仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，顯然并不在于他的交談方式是否得當，而在于他純粹采用了單純思維的方式，簡單地在“行”與“不行”之間進行抉擇。這樣做勢必使自己處理與其他副職的關系，回旋余地很小，也很難做到既追求“正確”，又兼顧“合作”與“情面”。在這種時候，倘若換用多種思維來考慮和處理其他副職提出的要求，其結果就會大不一樣。乙完全可以在下列幾種方式中，選擇一種最佳方式，來巧妙地回答甲：

其一，折中方式(部分滿足對方)：“好，我設法抽一個人給您，另一個人請您向別的部門求援，行

嗎?真對不起。”

其二，緩解方式(逐步滿足對方)：“我可以抽兩個人給您，不過得過幾天。如果您急等著用，我明天先給您一個人，過五天再給您另一個人，行嗎?真對不起。” 其三，轉嫁方式(讓第三者滿足對方)：“我一定設法讓您得到兩個人。這樣吧，我去與其他部門商

量一下，您等著我的回音，好嗎?”

其四，推遲方式(暫不正面答復對方)：“讓我考慮一下，盡快答復您，好嗎?真對不起。”

其五，修正方式(以新方案“修正”對方的要求，實質上是巧妙地否定或拒絕了對方的要求)：“我有一個好主意，讓我們跟?一把手?說一下，將這項工作交給某某部門去做，您看行嗎?”

僅這件小事，運用多維思維來考慮和處理，就具有上述多種可供選擇的理想方案。事實上可選擇的理想方案，當然遠不止這些。按照同樣的原理，用來處理與其他副職之間的一切事情，都可以分別采取“部分滿足”、“逐步滿足”、“轉嫁滿足”、“回避答復”、“巧妙否定”等多種方式，導演出十分精彩的“交往劇目”來。這就是副職運用多維思維來考慮和處理其他副職提出的要求的目的之所在，也是衡量副職在交往實踐中是

否成熟的重要標志之一。

（3）副職站好“本位”打好“交叉”的方法和藝術

同一個班子內若干位擔任副職的同志，好比一個排球隊的隊友，隊員一般都有自己相對固定的攻防位置及運動線路。一個優秀隊員在賽場上首先要站好“本位”，但又不能站得太死，否則會出現空缺而導致失利。只有在站好“本位”的前提下打好“交叉”，全隊才能既井然有序、各司其職，又機動靈活、配合默契。有這么一件事：一位村干部接連到鄉政府跑了四五趟，反映鄰村有些村民在河堤上取土，破壞農田水利設施問題。可是，鄉長和分管農業的副鄉長都不在家，見到的幾個副鄉長都說，要等到分管農業的副鄉長回來才能處理。結果，等到半個月后，那位副鄉長回來了，但整個河堤已被挖得千瘡百孔，目不忍睹。這件事告訴我們，假如這個鄉的其他副職在分管農業的副鄉長不在家的情況下，能主動去打好這個“交叉”，自覺地去補這個空位，河堤就不會被挖得千瘡百孔，給工作造成危害。

作為一個稱職的副職，在站好“本位”的前提下，還要打好“交叉”。一是其他副職暫時離位時，要注意關注他所分管部門和單位的工作，不要事不關己，高高掛起。遇到需要處理的事情，應該主動與他取得聯系，通報情況和措施，以便及時獲得他的認可；發生突發事件、情況緊急來不及向他通報情況時，要敢于果斷處理，事后及時向他作說明和解釋工作。二是副職之間常會遇到一些職責上的交叉，也會有一些共同處理的交叉事務，對這些交叉工作要主動配合，不推不諉積極地去爭著干，搶著干，使全局工作統籌兼顧

起來，杜絕出現責任真空。

（４）副職處理與其他副職沖突的方法和藝術

副職領導相處，工作交往甚多，又存在潛在的競爭，因而產生這樣或那樣的矛盾與沖突是不可避免的。其實，不管多大的事件發生，鎮靜總比慌張更容易找到辦法。要找到解決矛盾和沖突的辦法，副職

應該講究以下幾種方法和藝術。

1)息火降溫，存異求同。沖突一旦發生，雙方都在氣頭上，難免會失態失控，往往不計后果，新賬老賬一齊抖出，全然不念往日情分。在這種情況下，鬧矛盾的雙方往往是看單一因素的多，看多種因素的少，雙方要坐下來客觀地討論誰是誰非是很困難的。即使你講得多有理，對方也不容易聽得進去。此時應該使自己回到平靜的狀態，使自己冷靜下來，自覺調節情緒。當副職之間的矛盾或分歧比較嚴重，并且一時難以解決時，更應當息火降溫，暫時回避一下。回避不是逃避，而是為了防止矛盾激化，并在回避中等待和尋找解決矛盾的時機，努力尋找共同點、相近點，堅持以理服人，通過擺事實、講道理以求得共識，做到

求大同、存小異。

2)寬厚容人，與人為善。副職之間發生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有對方的原因，還可能有第三者的原因。因此，要解決這種矛盾，作為矛盾的雙方，都應該學會寬容。每一個副職都應該嚴于律己，寬以待人，善于讓步，首先從“責己”開始，以查找自己方面原因為先，解決自身問題為先，并以高姿態來影響、感化對方。古時候安徽桐城出了兩個人才在京城做官，文官姓張，當宰相，武官姓葉，當侍郎。有一年兩家因建私宅發生了糾紛，葉家把鄰居張家的宅基地占了三尺。張家非常氣憤，把這件事寫信告訴了京城的張宰相。宰相沒有仗勢欺人，而是寫了一封回信做家人的思想工作。“千里家書只為墻，讓他三尺又何妨!”家人接信后認為宰相說得有理，不再與葉家糾纏三尺宅地了。葉家一看權勢比自家大的張家不再爭地，就自覺退還這三尺宅基地，還主動往后退讓了三尺地。當然張家也不會要那三尺地，這樣三尺加三尺就變成了六尺，張家和葉家之間出現了一個象征和睦相處的六尺巷。這一史實說明，只要大家都能做到嚴以律己，寬以待人，相互之間的矛盾就可以順利化解。

3)見賢思齊，委曲求全。古人說得好：“見賢思齊焉，見小賢而內自省也。”副職處理與其他副職的關系，不僅要有容人之短的度量，而且要有容人之長的胸懷，見賢思齊，不怕別人超過自己。《史記》中記載著龐涓從嫉妒孫臏到陷害孫臏，最后落了個失敗的下場，就是一個很深刻的教訓。日本有句諺語，叫“嫉妒是亡身的毒蛇”，這話是很有道理的。現實生活中，的確有一些副職自己不求進取或能力有限，害怕其他副職超過自己。而一旦發現別人在某些方面比自己強，就妒火中燒，似乎我不行你也不行才好。副職在處理與其他副職的關系時，應該“大事講原則，小事講風格。”既要做到在大是大非問題上堅持原則，不含糊，不遷就，不讓步，又要本著顧全大局，維護團結的良好愿望，對一些無礙大局、不失大體、雞毛蒜皮的“小事”，不必過于認真，應該采取不予細究，委曲求全的態度。

（六）處理好副職與下屬的關系

在社會群體中，人們總是處于一定的上下級關系中，經常進行著各種交往活動。副職處于中間層次，對于正職來說，他們是下級或被領導者，但對于他們的下屬來說，又是上級或領導者。副職在領導工作中，不僅要有一個良好的上級關系、同級關系，同時還需要有一個良好的下級關系。副職正確處理與下屬的關系，對于創造良好的領導工作環境，加強上下級之間的相互協調和合作，調動下屬的積極性，出色地完成各項工作任務，都具有十分重要的意義。

1、副職處理與下屬關系的原則

副職在處理與下屬的關系時，必須遵循一定的原則。這些原則主要有以下幾個方面：

（1）服務不做老爺

副職要有效地實施領導活動，要圓滿實現領導目標，仍然需要有良好的下屬關系作為基礎。而要與下屬建立和發展良好的人際關系，就必須堅持服務的原則，強化公仆意識，牢固樹立“領導就是服務”的思想，主動關心下屬的疾苦，經常傾聽下屬的呼聲，積極幫助下屬解決各方面的困難，熱忱地為他們創造良好的工作條件。副職要想把服務搞好，必須具有適應服務需要的專業知識，有與下屬相聯的思想感情，有“俯首甘為孺子牛”的服務精神，有耐心周到的服務態度，有廉潔奉公的高尚情操，有辦實事、講實效的工作作

風。

（2）民主而不獨斷

副職在處理與下屬關系時堅持民主原則，是指副職不應只把自己與下屬的關系看成是一種領導與被領導的關系，而應把這種關系看成是一種民主平等關系，把實行和發揚民主作為自己處理與下屬關系的出發點和落腳點，并貫穿于自己處理與下屬關系的全部過程。

首先,要端正態度。副職應該體貼下屬，尊重下屬的人格和權利，把下屬的民主權利視為天經地義，這是處理好與下屬關系的首要的思想前提。

其次，要明確方法。堅持民主原則，表現在方法上，就是副職遇事要同下屬商量，廣開言路，鼓勵下屬發表自己的見解，尤其是應當歡迎下屬提出建設性的意見和批評意見，并且虛心接受。對其中合理部分應認真接受，并迅速付諸于行動，以取信于下屬；對其中不合理或暫時辦不到的部分，也要在認真聽取后給予耐心說明和明確答復，做到件件有回音。還要允許爭論，允許申辯，允許保留意見，允許思想反復。

（3）平等不擺架子

副職在處理與下屬關系時堅持平等原則，就是指副職要放下架子，打掉官氣，不應自視高人一等，把自己凌駕于下屬之上，而應視下屬為同志，把自己放在與下屬一般平的位置，以平等為基點去待人、處

事。

1）在政治面前。副職必須時刻注意防止和克服特權思想，尊重下屬應有的政治地位和權力。2）在人格面前。副職要平易近人，和藹可親，不要老是板著面孔打官腔、擺架子，也不要做可能干

擾下屬工作或有損于下屬威信的事。

3）在真理面前。副職要把自己擺在與下屬同等的位置上。遇到問題平等商討、爭論或批評，誰的意見正確，誰的辦法好，就按誰的辦法去做。特別是當下屬提出反對或難聽的意見時，也要讓人家把話說完，然后加以分析，修正自己的意見。

（4）放手而不放任

副職要圍繞全局搞好分管工作，光靠自己單槍匹馬不行，而必須充分發動全體下屬，調動他們的積極性與創造性。要做到這一點，首先就必須信任下屬，信賴下屬的人格，相信下屬的能力。副職對分管工作應該是在總體把握上出主意，出思路，提出完成目標任務的時間和數量質量要求，加強檢查指導，督促落實，并想方設法地解決工作中的各種困難和問題。副職在充分信任下屬的前提下，也不可對下屬工作不聞不問，放任自流。副職也必須把握下屬的思想狀態、工作狀態，政治上高標準，工作上嚴要求，對的鼓勵，錯的及時幫助修正，做到放手不放任。

（5）愛護而不袒護

副職對下屬首先應該嚴格要求，對下屬的缺點和錯誤要嚴肅進行批評教育，不掩蓋，不袒護。這不僅是對工作、對事業的高度負責，也是對下屬個人的莫大愛護，有利于他們的成長。要在嚴格要求的同時，滿腔熱情地去關心他們，愛護他們。

1）要在政治上關心

就要關心下屬的政治學習，幫助他們創造一個良好的學習條件，努力提高政治素質和思想理論水平，使其黨性強、作風正，能嚴格要求自己，在任何時候都立場堅定，經得起各種斗爭的考驗。

2）要在思想上關心

就要經常找下屬談心，做好思想政治工作，關心他們的思想進步。他們取得成功的時候，給予祝賀，并幫助他們正確對待成績，戒驕戒躁，謙虛謹慎，不致因獲得成績驕傲自滿，停滯不前；他們有了缺點和錯誤的時候，給予必要的批評教育，幫助他們吸取教訓；他們碰到困難和挫折的時候，給以關懷和慰問，給予支持和鼓勵，為他們撐腰鼓氣，不致因失敗而氣餒，從而喪失繼續前進的勇氣；他們遭到不公正待遇和閑言碎語中傷的時候，要挺身而出，伸張正義，為他們澄清事實真相。

3）要在工作上關心

就要在工作上耐心指導，使他們了解工作目標，明確工作任務，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有檢查，幫助他們總結經驗，克服缺點，不斷提高工作水平。要積極提供服務，為下屬工作創造良好的條件。當下屬工作遇到困難或出現偏差時，主動出主意，想辦法，幫助其克服困難，糾正偏差。

4）要在生活上關心

就要經常了解下屬的家庭、生活情況，使下屬感到溫暖。當他們在生活上碰到困難的時候，要及時

給予具體幫助。

2、副職處理與下屬關系的方法和藝術

副職處理與下屬的關系，調動下屬的積極性，盡管比處理與上級的關系似乎要“容易”一些，但是，真正要使下屬做到協調一致，目標明確，干勁十足，心情舒暢，卻也并不簡單。副職如果能做到既堅持原則，又注重方法藝術，那么與下屬的關系就會密切、融洽，工作就會順利；反之，就會與下屬關系緊張，工作也就難以開展。

（1）副職與下屬心理相融的方法和藝術

副職要做到與下屬心理相融，首先應該了解下屬。副職應該掌握下屬的情緒變化，深入了解下屬的想法以及對上級的企盼，客觀地收集下屬的反映，經常反思自己的動機和行為。了解了下屬的希望和要求，副職就可以努力完善自己，使自己盡量“接近”下屬心目中的“理想”的領導形象，從而贏得下屬的心。外國有些管理學家提出了“六戒”和“七問”的辦法，有利于副職與下屬心理相融。

“六戒”是：超越職權范圍，過多干預下屬的工作，傳達使下屬難以接受的指示；遇到“大事”優柔寡斷，左右搖擺，在下屬面前表現出無計可施、一籌莫展的樣子；有功不賞，有過不罰；對下屬遇到的困難不聞不問，漠不關心；凌駕于下屬之上，發號施令，獨斷專行；不等下屬把話說完，就隨意打斷下屬的話。

“七問”是：

一問下屬有什么特長，自己將他安置在合適的位置上，使他展其所長，避其所短了嗎? 二問下屬生活上有什么困難，自己想方設法幫助他解決了嗎? 三問下屬有什么建議和打算，自己虛心聽取并及時采納他的意見了嗎? 四問下屬工作上存在什么問題，自己是否為他找到了解決的辦法? 五問下屬獲取了哪些成績，自己給予他適當的鼓勵和獎賞了嗎? 六問下屬出現了什么過失和差錯，原因何在，自己對他的處罰是否合情合理，令人心服口服? 七問下屬現有的知識水平能否勝任本職工作，自己為他提供深造學習的機會了嗎? 副職如果真能做到“六戒”、“七問”，就能與下屬建立良好的關系，進而促進工作不斷深入推進。

（2）副職培養下屬的方法和藝術

1）制造適度的工作危機

作為一個副職領導，要善于利用當前機構改革、干部分流、競爭上崗等契機，去喚起下屬的工作危機感，讓下屬在思想上真切地感受到壓力，進而轉化為經久不息的競爭動力，不斷鞭策下屬珍惜現有的工

作崗位時間，促其盡職盡責做好工作。

2）提供發揮作用的舞臺

作為一個副職領導，一定要用下屬所長，將他們放到最能發揮作用的崗位上去施展才干，以實現崗位所需和人才所長的最佳結合。通常可以通過調換工作崗位、加大工作難度等措施，使其能力達到飽和，讓下屬從思想到行動能時時感悟到有干頭，從而煥發出更大的勁頭。

3）穩健地授予下屬權力

作為一個副職領導，必須充分挖掘并發揮本部門的最大職能，強化責任意識，積極而又穩妥地對本部門的各個工作機構進行授權，將本部門的職能分解到各個工作機構當中，這也是對下屬工作能力、水平的最好檢驗。只要工作正常運轉，權力便會日益穩固。而愈是如此，對下屬來說其成就感就愈強。

（3）副職表揚下屬的方法和藝術

1）表揚下屬的原則

一是要加強了解。要加深對下屬的了解，對其優點、長處、成績都了然于胸，對其性格、特長要做

到如數家珍，這是表揚下屬的基本前提。

二是要表揚適度。對被表揚者的優點和成績應恰如其分地如實反映，既不縮小，也不夸大。表揚不實，被表揚人會感到內疚、被動；其他人則會不服氣，產生逆反心理；而對副職本人來說，其威信必然受

到損害。2）表揚下屬的場合

一是在集會的時候表揚。由于它是當著眾人的面進行的，并且對被表揚者的優點、成績作出明確的概括、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅對被表揚對象是一種極大的鼓舞，也是對其他人的教育和號召。

二是在成功的時候表揚。每個人在平時的工作中，如果成功地完成了某件事，都有一種期望得到別人認可的心理。副職的適時表揚就如錦上添花，其作用不可小視。

三是在失意的時候表揚。人在失意的時候心情很難受，此時特別需要得到別人的安慰和鼓勵。副職如果能在下屬失意的時候“雪中送炭”，設身處地地站在下屬的立場去感受他們的痛苦，安慰他們，尤其是用他們以前的成功來鼓勵他們，重塑他們的自信心，就如同注入一支強心劑，使下屬產生很大的震動，這

必將會收到意想不到的效果。

3）表揚下屬的技巧

副職在選擇表揚下屬方式時，不僅要考慮語言表達技巧，還應該注意下屬的行為特點及其心理特征。

表揚先進人物的方式——響鼓也要重錘敲； 表揚后進人員的方式——挖掘新的閃光點； 表揚中間人員的方式——無功就是過。

這是有一定道理的。對于先進人物，副職應在表揚時強化他們的雄心，以免其安于現狀；對于后進人員，應喚起他們的上進心，以免其破罐破摔；對于中間隊伍，應激發他們的潛能，以免其甘于平庸。副職能夠對下屬的行為特點和心理特征加以考慮，在選擇表揚方式時有所區別，就能提高調動下屬積極性的有效性。

（4）副職批評下屬的方法和藝術

對下屬進行批評，是副職提醒、勸告以至懲戒下屬的一種手段，是領導活動中必然要運用的一種鞭策方法，也是一種負激勵的行為。不愿批評或不敢批評下屬的副職，同胡亂批評下屬的副職一樣，都不是合格的領導者。但是，批評要注意方法和藝術。運用得當，可以達到預期目的，否則，其負面效應有可能大于正面效應。副職批評下屬時，要區別不同對象，采取不同形式。

1）針對不同的下屬選擇不同的批評方式

對于脾氣急躁、性格內向、好鉆牛角尖、愛發牢騷者，宜采取商討式批評； 對于坦率直爽、性格開朗、知錯就改、謙遜豁達者，宜采取一針見血的直接式批評； 對于自尊心、虛榮心、依賴心理都比較強，固執己見者，宜采取漸進式批評； 對于爭強好勝、頭腦靈活、反應敏捷、接受能力快者，宜采取提示性的批評； 對于下屬所犯錯誤與副職布置工作要求高、脫離實際有關時，宜采取自責式批評。

2）選擇好時機對下屬進行有效果的批評

副職在開展批評時，除了要把握批評的準確性和運用恰當的方法外，還應該選擇批評的最佳時機。既不能過早，也不能過晚。若過早，條件不成熟，往往達不到預期的目的；若過晚，時過境遷，也會失去

意義。

一是要選擇批評對象心理適應的最佳時機。下屬有了過失后，必然會產生各種不同的心理反應。有的恐懼，害怕別人特別是領導發現；有的后悔，想法尋求彌補的途徑；也有的會產生憤懣對抗心理，企圖報復，等等。對下屬的失誤或不良行為進行批評，應選擇下屬心理處于良好狀態之時。一般說，在下屬對自己的錯誤有了一定的認識，有接受批評愿望時實施批評，能取得良好的效果。若在下屬害怕問題暴露時而當眾把問題捅出來，很可能產生負效應，甚至帶來其他問題。

二是選擇批評者情緒適應的最佳時機。例如，兩位下屬剛吵完架，情緒因受刺激正處于極度興奮狀態，別人的意見根本聽不進去。這時若副職對雙方馬上施以劈頭蓋腦的批評，不但對問題解決無益，還會引火燒身，導致他們遷怒于自己，使自己不得超脫。正確的辦法是采取暫緩處理的辦法，也就是冷處理的辦法。暫緩處理使得副職有時間去調查問題產生的原因，去了解當事人的態度，待到雙方心平氣和時再去

處理，就更有分寸、更有把握。

三是選擇環境適應的最佳時機。批評對象的思想基礎、個性心理以及問題的性質不同，選擇批評的環境(場合)也應該有所不同。如果場合選擇不當，會適得其反。一般來說，屬工作上的失誤，性質較為嚴重，在本部門影響較大，或者帶有普遍性、傾向性的問題，宜在會上進行公開批評，讓大家共同吸取教訓，以達到防止事態發展的目的；屬于思想意識方面的問題，特別是那些小拿小摸、男女關系的事，最好是在小范圍內教育處理，一般不要當眾指責，以防止因小題大作而傷害下屬自尊心，出現破罐子破摔的逆反心

理。

批評的十大忌諱：

反復批評，無休無止。只作批評，不講幫助。不分場合，隨意發威。把口不嚴，隨處傳揚。無憑無據，捕風捉影。威脅逼迫，以勢壓人。吹毛求疵，過于挑剔。不加分析，全盤否定。態度蠻橫，惡語傷人。清算總帳，揭人老底。

（5）副職處理與下屬沖突的方法和藝術

副職在展開領導活動的過程中，大量的是與下屬接觸，副職與下屬是一對永恒的矛盾體，因而就不

可避免地會時常發生沖突。1）副職與下屬發生沖突的原因

從副職角度來說，往往是工作中的某些失誤和缺陷的多次表現和長期積累，引起了下屬的反感、不

滿甚至憤懣。

從下屬這一角度看，往往是虛榮心支配而斤斤計較于個人得失，并與單位的集體利益、單位的紀律

要求相抵觸。

2）副職化解與下屬沖突的技巧

一是以正抑逆法。古人說：“公生明，廉生威。”公正是正確調控副職與下屬沖突的前提。副職與下屬發生沖突后，最忌諱的就是不公正，即副職不能公正地對待自己和下屬。聰明的副職應該是將自己放在與下屬平等的地位上，認真思考沖突的實質和根源，并首先在批評與自我批評上下功夫。這樣，才能客觀地看待事物，最終找到調控沖突的措施和辦法，將消極的沖突導向積極的合作。

二是以情制逆法。副職必須把關心人、理解人、尊重人、體貼人作為調適沖突的感情基礎，以疏通的方法調適沖突，做到動之以情，曉之以理，春風化雨，細雨潤物，促使下屬慢慢認識自己，明辨是非。副職與下屬之間感情的信賴和依托，可以縮短彼此間的心理距離，增進相互理解和友誼。有了基本的信賴感，就可以打消無端的猜疑和顧慮，減少各種誤會。古人說：“感人心者，莫先乎情。”以心換心，以心攻

心，誰不動心!三是以讓消逆法。副職與下屬發生沖突，作為領導者的副職要認真進行分析，要想一想為什么會發生沖突，是由于自己方法不當造成的，還是下屬自身有問題。若是前者，副職則應主動承擔責任，多做自我批評，注意改進方法，決不能文過飾非，推卸責任；若是后者，副職則應高姿態，得理主動讓三分，及時指出他的不足，幫助下屬總結經驗，吸取教訓，促使下屬自己改正錯誤。

三、領導工作的發展趨勢

隨著社會的發展，領導方式、方法將發生深刻的變化，并且日趨豐富多樣。

（一）由以“我”為中心向全球化發展戰略轉變

在長期傳統文化影響下，在我們的思維模式中自覺不自覺地形成了一個個大大小小的“我”，以“我”為中心成為一些人處理問題的出發點和落腳點。如今世界形勢發生了深刻的變化，在全球化、多極化、多元化潮流中，破除以“我”為中心的方式方法，確立全球發展戰略思路是當今時代發展的必然。作為一個領導干部，要努力培養世界眼光，不斷增強對世界的了解和分析判斷能力，進而站在更高的角度，廣泛學習一

切有利于我們發展的經驗，努力加快發展步伐。

（二）由守成型方式方法向創新型方式方法轉變

社會變革、轉型的過程也就是破舊立新的過程。隨著經濟社會的發展，要求每個領導干部主動拆除內心積存的陳舊過時的框框規矩。創新，就是這個時代的必然要求與呼喚，創新型領導方式方法就是目前成功領導活動的一大特色。作為一個領導干部，要在思想上認識到馬克思主義本身就是一個開放的體系，它的特有品格就是隨著實踐發展而不斷發展和創新；要在方法上堅持把中央的方針政策同本地區、本部門的實際結合起來，把工作熱情和科學態度結合起來，創造性地開展工作。

（三）由依賴型方式方法向自主型方式方法轉變

傳統社會的人格基礎是權威崇拜以及對權威的依附，這是一種非獨立的人格。隨著中國社會的全面開放與發展，人們的獨立性日益增強。作為一個領導干部，要自主地在合法規范內，以自己的頭腦來判斷職權范圍內工作事務，僅依賴“紅頭文件”、上級指示不可能及時有效地處理各種復雜的新問題。這就要求每個領導干部必須不斷地掌握分析各種矛盾的知識，不斷練就處理各種復雜問題的能力。

（四）由控制型方式方法向服務型方式方法轉變

控制的方式方法要求被領導者對領導者的絕對服從，領導成為組織的化身。服務型方式方法要求領導者必須增強社會服務意識和服務行為。作為領導干部，要將過去主要依靠行政手段逐步轉變為以提供服務為主；由習慣于強迫命令轉變為注重采用說服教育、示范引導的方法；由習慣于靠上級、找領導逐步轉變為抓信息、找市場；在處理矛盾和糾紛上更加注重擴大基層民主和運用法律的手段。

（五）由“一元”型向“多元”型方式方法轉變

社會的深刻變革，經濟活動的全球化趨勢，“一元”型方式方法的基礎逐漸消除，人民大眾對提高物質文化生活的多元需求、經濟運行的多元形式等，要求領導工作的方式方法與之相適應，“多元”型領導方式方法的產生也就成為必然。作為一個領導干部，要善于根據國際國內形勢的變化，站在時代的高度，建立多元的決策機制，實現思考問題全球化，處理問題本地化。

（六）由制度型領導向情感型領導方式方法轉變

制度型領導方式方法提倡以“制”為本，主要側重于用制度進行領導和管理工作，這是一種剛性領導術。當前，人類社會已經進入了知識經濟時代，創新是新時代的靈魂，而要有所創新就必須充分調動下屬的積極性。“感人之心，莫乎于情”，也只有做個情感型領導才能充分調動下屬的積極性。作為領導干部，要善于用自己積極的情緒激發下屬的積極性、主動性和創造性，盡量避免消極情緒對下屬造成的不利影響。

（七）由一般型方式方法向專業型方式方法轉變

一般型的領導方式方法就是那種一般性政務推行的方法。隨著社會的轉型和經濟結構的調整，現代領導已經不僅是昔日的一般性的推行政務，而是增添了許多專業色彩的領導活動。在社會職能不斷分化和專業性日益增強的今天，對領導干部的專業化要求也大為提高了，專家治國、專家治廠，專家型的領導成為現代社會的普遍現象。作為一個領導干部，要具有自身工作崗位需要的專業知識，只有這樣才能作出科

學合理的決策。

（八）由形式排場型向務實高效型方式方法轉變

形式排場型方式方法就是搞形式主義，做表面文章。務實高效型方式方法就是要珍惜人民群眾創造的每一份財富，堅持投入的最大產出，實現經濟利益或社會效益的最大化。作為一個領導干部，要時時處處堅持重實際、說實話、務實事、求實效，腳踏實地解決好關系改革發展穩定全局和影響群眾生產生活的種種緊迫問題，著眼現實、展望未來，緊密結合國內外形勢的變化，不斷開拓創新發展。

（九）由人治型方式方法向法治型方式方法轉變

人治型的領導方式方法是幾千年傳統的遺留，其特征是無法可依，有法不依，憑主觀意志辦事，將權力的走向僅系于運用權力的個人的道德品質上。法治型領導方式方法要求領導干部必須樹立法律至上的觀念，把法治約束變成自身行為的基本準則。作為一個領導干部，在管理工作中要以制訂、執行法律法規為核心，嚴格禁止沒有任何法律依據的隨意干預，不斷強調法的至上性，依法用權，依法監督。

（十）由“官本位”向“能力本位”的方式方法轉變

所謂“官本位”，就是“以官為本”，一切為了做官，有了官位，就有了一切。“能力本位”就是將能力作為事業和自身發展的根本，能力就是實力、競爭力，是做好一切事情的必備條件，沒有能力，有了“官”照樣可以失去，沒有能力也就失去了做官的資格。作為一個領導干部，要淡化“官念”，以一種平常心對待領導職位的高低，無論為官、為民都要努力提高為社會、為人民服務的能力。

（全文總結：）

總之，當好副職有著很深的學問，并不是在極短的時間內就能說清楚的，我的認識和體會也是很膚淺的，今天的講解旨在拋磚引玉。在座的各位都是單位的副職領導干部，相信大家只要在工作中加強學習，勤于思考，深入實踐，開拓創新，就一定能夠不斷提高領導水平，進而促進本單位各項工作的順利開展的。

第二篇：當好副職

副職不好當，也需“有一手”

副職協助正職工作，對正職負責。副職工作質量的高低，既是一個工作方法問題，也是一個思想認識問題；既反映了副職為人做官的思想境界，也體現了副職履職盡責的工作作風。作為一名副職，要想說話有分量、辦事有權威、做人有好評、工作有成效，在工作中就要“有一手”。

一、積極負責，參與不干預 副職參與一個單位的領導工作，是通過參加黨委（組）會和分管工作來實現的。因此對這些活動必須有高度的責任感，積極工作。一是黨委（組）會議，要認真參與。會前，要根據會議議題，有所思考，特別是研究自己分管的工作，既要提出問題，又要有解決問題的辦法，不當局外人；會上，要敢于直言，遇有意見分歧時，不看勢頭，力戒隨聲附和；會下，要帶頭執行黨委（組）的集體決定，不敷衍，不打折扣。二是主動有為，要發揮作用。作為單位副職，一定要充分認清自己的地位作用，養成主動干工作抓落實的好習慣，不能正職安排干啥才想到啥，等出了問題才去抓。要站在全局的高度謀劃工作，站在正職的角度審視工作，站在基層的位置主動工作，換位思考，自覺作為。三是關鍵時刻，要排憂解難。在日常工作中，經常會有一些特殊情況或棘手問題困擾著一把手，這時作為副職要為正職分憂解愁；正職精力不夠無暇顧及的事，要主動頂上去抓落實；正職不便先出面或棘手難辦的事，要積極協調想方設法去完成。

另外，要承上啟下，發揮好橋梁紐帶的作用。一方面，要充分發揮下屬同志的積極性、創造性和協作精神，要了解他們的思想動態，關心他們在工作、生活等方面的具體困難，當他們遇到困難出現失誤，發生矛盾時要主動幫助解決，敢于挑擔子；另一方面，要把群眾的意見收集、反饋上來，達到溝通的目的，使正職了解一些具體的情況。

二、甘當配角，獻策不決策 副職的重要職責就是為正職當好參謀。這就需要副職在 “出主意”上動腦子，在 “想辦法”上下功夫。正職最忌諱的就是最需要副職“參謀”的時候副職拿不出主意，想不出辦法。古人云：“善弈者，謀勢；不善弈者，謀子。”一個好副職，在謀不在勇。多跑路子不如多出點子，特別要善于出“大主意”。正職大都喜歡有個能干的助手相配合，討厭有人只在旁邊說三道四。在實際工作中，有的正職可能強一些，有的可能弱一些，但不管哪種情況，副職都應具備虛懷若谷、寬宏大度的氣量，尊重正職，主動配合，團結共事。正職的指示要求，需要副職帶頭去抓好落實，這就要求副職工作到位但不越位，用足權力但不用過權力，提好建議但不拍板，當好助手但不決策。總之，作為一個稱職的副職，首先，要熟悉與分管工作有關的方針、政策，明確本職工作的性質、任務和范圍，按照上級的工作思路，提出適合本單位實際情況的工作意見；其次，對分管的工作要盡職盡責，對每項工作都要做到有安排、有檢查、有結果，善始善終。對自己分管的工作，絕不能總等著正職來安排，要積極主動，雷厲風行地抓好落實，在自己分管的工作中當好“一把手”。

三、盡心盡責，分管不濫管 副職多操心，正職就少費心；副職多盡心，正職就少憂心。正職交給副職的任務，明確分管的工作，體現了正職對副職的信任與期望，也是放權與重托，不能讓正職放手不放心。只要是會議和正職明確了的、強調過的、安排好的，不論事情大小，困難與否，都要誠心竭力，全力以赴，抓好落實。作為副職，對分管的工作要有準確的分析，整體工作有設想、有打算，完成任務有總結、有報告；需要正職解決和決定的問題，自己首先要拿出傾向性的意見，不能一推了之，真正起到獨當一面或幾面的作用；對職權范圍以外的事，不能超越權限，隨意表態，特別是涉及人、財、物等敏感問題，更要嚴格按職權范圍處理。在這方面概括起來講，就是做到“三分三合”：職責上分，思想上合；工作上分，目標上合；權限上分，力量上合。

四、擺正位置，干事不誤事 副職是正職的助手，而這個助手的位置是不斷變化，有些時候需要你走到正職的前頭，有些時候又必須跟在正職的后頭。該在前頭的時候不在前頭，正職會認為你不盡職；該在后頭的時候，你不在后頭，有些正職會認為你出風頭。副職究竟怎樣擺正自己的位置？從總體而言，“虛”的事情在前，“實”的事情在后；工作的事情在前，“露面”的事情在后。比如，給正職提建議、想辦法、出思路、拿方案等需要動腦筋而別人又看不到的幕后事情你要干在前，那些需要具體操作的事情，在正職把大框框定下來以后，你要遵照正職的指示一件一件地抓好落實。而諸如對下屬部署任務、向上級匯報工作，還有各種禮儀場合的活動等，正職在場時，要分清主次，不能喧賓奪主，突出自己。當然，這里說的位置“前”與“后”也不是一成不變的，這需要副職因時因地靈活應對與處理。

作為副職，必須要有“三個做到”和“五個堅持”。“三個做到”是：一做到主動適應正職，積極開展工作；二做到找準位置，配合正職工作；三做到維護正職權威，強化服從意識。“五個堅持”是：堅持到位不越位；堅持攬事不攬權；堅持尊重不奉承；堅持服從不盲從；堅持補臺不拆臺。

五、敢抓敢管，攬事不攬權 一個單位光靠正職唱黑臉、肅歪風、樹正氣是遠遠不夠的，副職也必須敢抓敢管、較真碰硬、秉公辦事。現實中，有的副職感到既不管人事，又不管錢物，說話沒底氣，辦事不硬氣；加之個別人喜好察言觀色琢磨人，只認正職的牌，不買副職的賬，往往容易挫傷副職的積極性，使得他們抹不開情面、放不開手腳。為此，副職一定要樹立很強的黨性觀念，不因是副職、工作當副手，便把責任看清淡，切實做到該說的話說到、該管的人管到、該抓的事抓到；一定要堅持原則，丁是丁、卯是卯，是什么樣就什么樣，不搞團團伙伙、親親疏疏，做到事事出以公心；一定要敢于負責，不怕承擔責任，對部屬工作失誤導致的問題，不能一推了之，逃而避之，要勇于攬過，時時處處堅持高標準、嚴要求，樹立敢抓敢管、勇于負責的良好形象，從而贏得正職的信任和部屬的支持。

第三篇：如何當好副職

如何當好副職

何謂副職？我以為副職即為“副的職位”，亦即輔助的職務或擔任輔助職務的人。副職在一個地方或一個部門的領導班子中，地位重要，作用關鍵。因為，作為副職，它必須扮演三個角色，首先，它是一把手的助手，其次，它是分管工作的領導，第三，它是領導集體的一員。這三個角色融為一體，使得副職不好當。如何當一個稱職的副職？我的體會是：

作為一把手的助手 要到位不越位

副職怎樣做才能算是到位不越位？副職，作為一把手的助手，首先要積極幫助一把手考慮全局性的、長遠性的工作，要善于動腦筋、提建議、想辦法。要出好主意，不出歪點子，對于合理、合情的建議，只要出發點是對的，就應該有鍥而不舍的精神，做到知無不言、言無不盡。同時要積極把自己負責的具體工作落到實處，努力做好自己分管的工作。

一是要管自己該管的。管自己該管的，就是對屬于副職自己職權范圍內的事情，要做到心中有數，特別是對分管工作上的事情一定要敢于決策，勇于負責、大膽開展，千萬不要上交矛盾，大事小事都依賴一把手，讓一把手替自己擔憂分心。而對于不屬自己職權范圍的事不要亂插手，更不要喧賓奪主，尤其是該一把手決策的，副職絕不能拍板。

二是要講自己該講的。講自己該講的，就是副職對于全局工作的意見建議一定要給一把手提出來，供一把手參考，當然，意見建議什么時候提，怎么提，一定要注意場合、看準時機。但是該一把手講的話，副職絕不能講，尤其是在對外交往和內部活動時，該一把手表的態，副職絕不能表，更不可與一把手搶鏡頭。即使副職對自己分管工作需要講時，也最好事先征求一下一把手的意見。

三是要報自己該報的。副職要經常向一把手匯報自己分管的工作，特別是自己分管工作中的大事要事，涉及到錢和財務上的事，事先一定要給一把手報告，即使由于當時情況緊急未來得及報告，那么，事后也一定要及時報告，并說明當時情況。尤其不能趁一把手不在家時，辦一把手不同意辦的事情。同時，除非受一把手委托或經一把手同意，副職一般不要越級向上一級領導請示、匯報工作。

作為分管工作的領導 要放手不放任

作為分管工作的領導，要善于實行科學領導，不搞越俎代庖，對下屬要充分信任，敢于放手，多給下屬交任務、壓擔子，下工夫搞好傳幫帶。那么，如何做到放手不撒手？

一要抓大事管方向。作為分管領導，要搞好分管工作必須發動全體下屬，充分調動他們的工作熱情和積極性，為此必須信任下屬，要敢于放手讓下屬干工作，天塌不下來。不要把一些無足輕重的事情看得太重要，不要怕失敗。當然也要盡量爭取少失敗。為此，作為分管領導要抓分管工作中的大事要事，要牢牢把握住工作的方向，不能放任下屬。要將自己的想法、工作的要求向下屬交代清楚，使其能夠準確領會和把握你的意圖，切忌含糊其辭，模棱兩可，讓下屬感到無所遵循、無所適從。

二要抓協調促推進。作為分管領導，在督促推進分管工作時，既要充分調動處長的積極性，讓其大膽負責地去做；又要加強工作指導，發現問題及時溝通提醒，同時還要幫助處長引導全處同志圍繞中心工作，形成合力抓落實，防止“各吹各的號，各唱各的調”，特別是要及時幫助處長搞好各方面的協調，包括上下級之間的協調，同級之間的協調以及內外部之間的協調，為其順利推進工作創造一個良好的環境。

三是抓管理帶隊伍。作為分管領導對分管的處室和下屬既要

嚴格管理，嚴格要求；又要予以關心，給予愛護。嚴格要求是對下屬的最大愛護。為此，對下屬出現的差錯，要嚴肅批評，及時指出。對造成重大損失的，還要嚴肅查處，使其從中吸取教訓。當然對下屬的批評也要注意場合和方式，最好采取單獨談心的方法，在談心的過程中指出下屬所犯錯誤和出現的失誤。同時，要用心研究關心愛護的藝術，理解、關心、寬容和尊重下屬。當下屬工作取得成績時向其表示適當的鼓勵和祝賀，當遭遇不幸或工作遇到挫折時，要及時給予關懷和慰問，給下屬送去溫暖。特別是當其各方面已具備條件時，要給予政治上的關心，適時給一把手提出提拔使用的建議。

作為領導班子成員 要補臺不拆臺

領導班子是一個系統、一個整體，它的功能如何，絕不僅僅取決于一把手或某個副手，而取決于班子成員的相互支持和配合。作為副手，如何在班子中做到補臺不拆臺？

一要在維護班子團結上多補臺。作為副手，既要胸懷全局，又要擺正位置。要自覺維護領導班子的團結，要努力做到不利于團結的話不說，不利于團結的事不做。特別是當一把手的工作思路確定下來以后，只要沒大的原則問題，副手就要圍繞一把手的思路去補充、去完善、去落實。要襟懷坦白，表里如一，凡事多看別人的長處，不議論他人的是非；要以誠相待，有話說在當面；當班子內部出現矛盾時，多做“活血化淤”的工作。

二要在完成任務上多補臺。一方面，在對待自己分管的工作上，凡是一把手交辦的，一定要盡心竭力辦好；一把手考慮不周的要策略地提醒、補充；一把手出現失誤的要主動彌補，善于補漏，不要消極等待或袖手旁觀。另一方面，要尊重領導集體每位成員，既不要對其它副職分管的工作說三道四，更不能隨意插手，同時，也不允許其它副職對自己分管的工作隨意指手畫腳。但如

果在工作中碰到交叉或撞車的事情，應盡量與其它成員取得共識，共同把工作做好。

三要在端正單位風氣上多補臺。副手既是一把手的助手，又是同志們學習的榜樣。副手要想領導好別人，首先要發揮好模范帶頭作用，要帶頭忠于職守，要帶頭廉潔奉公，要帶頭辦事公道，不搞吹吹拍拍，不搞親親疏疏。只有這樣，從我做起，從自身做起，一個單位的正氣才能樹起來，才能夠同心同德，步調一致，不斷推進共同的事業。

（作者為2009年秋季分校直屬局級班學員）

第四篇：如何當好副職

如何當好副職

一、在思想上具有配角意識

作為副職在思想上必須具有配角意識，沒有這個意識，就找不到扮演配角的感覺，沒有這個感覺，就當不好配角，當不好助手。配角意識主要體現在以下幾個方面：

1、要有維護核心的思想意識。正職是一個單位、部門的主要領導，是一把手，也就是核心，處于主導地位，負全部責任。而副職是一個部門不可缺少的，承擔分管責任，掌握一定權力的領導，既是充當正職的助手，扮演配角的下屬，又是下級的領導。因此，作為副職必須緊緊圍繞正職這個中心，維護正職的權力和核心地位，自覺服從正職的領導，深刻領會正職的意圖和要求，發揮自己的主觀能動性，積極地創造性地開展工作，把配合、協助正職作為自己的主體意識，形成一個團結、統一、穩定、和諧的上下級關系。

2、要明確有限權力的意識。副職與正職的權力是有差距的，正職統攬全局，決定全局，把握大政方針，對單位的事情實行全局的領導和管理，而副職僅在自己分管的工作范圍內具有一定的權限，正職根據工作的需要和副職的實際工作能力水平，授予副職一定的工作權限，副職在正職授權范圍內進行工作，而且副職要認真履行職責，對正職負責，做事情要掌握一個“度”，要多請示、多匯報，對正職沒有授權的，不能輕易越權、說話、表態，應根據自，他說：想發財就去萬通商聯找優質鉸鏈供貨商！自己的職責權限，做好自己分管的工作，所以副職必須明確自己有限的權力。

3、要有鼎力相助的誠心誠意意識。俗話說：“一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁”，一個單位也好，一個部門也好，班子成員都要以誠相待，鼎力相助，這是最起碼的風格的意識，尤其是副職，本身就是助手，就是配角，對正職的支持也是份內事，也是副職必須具備的素質，“互相補臺，好戲連臺，互相拆臺，共同垮臺”。具體怎么鼎力相助，要注意三個方面：一是對工作要竭盡全力，主動配合；二是對遇到重大問題，竭誠相助，積極出主意，想辦法、找對策，解決問題，而不是袖手旁觀；三是出事失誤后，要盡力協助挽救，努力為正職補臺，主動分擔責任，而絕不能冷觀落馬，推卸責任，火上加油，這也是一種人品和道德的體現。

二、在行動上要盡職盡責

1、要善于領會正職的意圖。當副職要有較強的悟性、靈性，在工作中要全面準確領會正職的意圖，使各項工作不偏離中心和方向，這樣才能夠與正職在思想上、行動上保持一致，保持了一致，工作就會出成績。就象打仗一樣，下級一定要按照上級的作戰意圖、方案，部署兵力、火力，明確作戰的主攻方向，作戰目標，協同作戰等方案，這樣才能取得戰斗的勝利，否則，就有可能影響整個戰爭，所以領會上級的意圖十分重要。那么，怎樣才能正確領會正職的意圖呢？一是要了解正職的常規工作思路和日常工作特點，可以從一般的會議講話、平時的交談、工作計劃要點中加以分析研究，領會其意圖。二是要多請示、多匯報，在聆聽正職的意圖和想法中體會其意圖。一般情況下，副職向正職請示、匯報情況，都會作出反應，作一些表態，有些是明確的，肯定的，有些可能是暗示，提醒的。所以，應該從中領悟一些道理，掌握正職在表態時的要求，從而在工作中按正職的要求貫徹落實。三是要聯系工作實際或階段性工作情況去分析、理解正職的意圖，比如說，正職為什么要在這一時期提出新的工作思路，采取一些新的舉措，對全局工作有什么作用，要達到什么目的等。

2、努力做好分管工作。副職如何做好分管內的工作，是衡量副職是否稱職的主要標志，也就是副職能力、水平的體現，做不好分管工作，正職不滿意、群眾不滿意，這樣領導和群眾就會有看法，就會對你工作不放心。那么，怎樣做好分管的工作呢？一是要明確自己分管工作的任務、范圍、權限，也就是自己應該怎么做、怎么管、管什么，責任意識、職責任務必須十分明確，不能亂管也不能不管，要按正職的要求去分管。二是要善于學習和借鑒他人的經驗和成功之處，尋求做好分管工作的方法、技巧和途徑，特別是要學習正職研究處理工作的思維方法和領導藝術，學習老同志的經驗。學習一定要虛心、誠心，從而提高自身素質，尤其是年輕的副職不能自以為各方面能力、水平都不錯而目中無人，這樣即使有水平，也很難提高自己。三是工作要仔細，要積極主動，特別對布置的工作要有檢查、有結果、有落實，不能布置過了任務就完成了，要克服依賴性，克服什么事情都等著正職拿主意、拿辦法，把自己當成擺設。工作中不要怕出問題，不要怕困難，困難就是機遇，困難問題解決了說明有水平、有能力。同時，作為副職還應主動承擔責任，替正職分憂解難，特別是在遇到一些棘手的問題，有敢于承擔責任，積極謹慎妥善處理問題，主動為正職保駕護航，盡量把矛盾解決在秘書分管工作的范圍內，讓正職去考慮更多的大事。四是要充分發揮下屬同志的積極性、創造性和協作精神，要了解他們的思想動態，關心他們在工作、生活等方面的具體困難，當他們遇到困難出現失誤，發生矛盾要主動解決，敢于挑擔子。五是要承上啟下，起好橋梁紐帶的作用，要把正職的意見、指示、要求貫徹下去、布置下去，同時要把群眾的意見收集、反饋上來，達到溝通的目的，使正職了解一些具體的情況。

第五篇：怎樣當好副職

怎樣當好副職

副職干部是一個單位、一個班子的重要領導成員，是正職的智囊和助手，是受正職委托分管某一方面事務的負責人。副職在單位里既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既唱主角，又當配角。在這個位置上“過”了不行，“不及”同樣也不行。下面，圍繞怎樣當好副職領導干部？怎樣發揮好副職作用的問題?結合自己的學習和工作體會感受，同大家一起探討一下基本的認識和體會。謹供研究參考。

一、關于領導工作的一般規律

從領導科學的一般規律和現代領導活動的基本情況來看，一個領導干部在實施領導的過程中需把握以下五個基本點：

（一）領導勢

所謂“勢”，即指領導的優勢。領導勢主要包括兩個方面：

1、層級優勢，來源于領導職務的影響力。

2、人格優勢，來源于自身形象的影響力。

一個領導干部要想有所作為，就必須因公用“勢”，層次優勢與人格優勢并用，以人格優勢為主，注重情感型領導因“勢”利導地調動下屬的積極性，共同搞好領導與管理工作，決不能以勢壓人，借勢欺人。

（二）領導術

所謂“術”，即指領導的方法、手段。領導術可分為：

1、剛性領導術。比較偏重于結構、等級、制度、命令式的管理，其核心是以“制”為本。

2、柔性領導術。比較偏重于激勵、溝通、協調、平衡式的管理，其核心是以“人”為本。

3、綜合領導術。特點是不求單一，但求多元；不求絕對，但求實效；不求最優，但求滿意。

實踐證明，要使領導活動真正取得功效，就應綜合發揮各種領導術之長處，真正做到以長去短、優勢互補，從而促進領導活動的優化運行、良性循環。

（三）領導度

所謂“度”，即指分寸火候。領導度主要指：

行有序，止適度，行是指執行、推行，止是指控制、管制；獎有據，罰得當。引為主，令相輔，引是指領導、指導；授在前，督在后，授是指授予、交給，督是指督促、檢查。

作為領導干部，要辯證地處理好自身領導活動中改革的力度、發展的速度和穩定的程度這三方面的關系，以穩步的發展取代急于求成式的冒進，以有序的發展取代盲目適從式的紊亂狀態，從而在適度漸進的領導過程中，逐步實現決策目標。

（四）領導責

所謂“責”，即指職責責任。領導責主要有：

規劃、決策、組織、執行、配置、協調、控制、監督。

要履行好領導責，必須堅持職、責、權、利一體化的原則，積極保持職、責、權、利的動態平衡，努力避免“職”高“責”輕、“責”大“權”小和“責”輕“利”重等不平衡、不合理現象，保證四個方面形成一個辯證統一、共同作用的綜合、有機體。

（五）領導能

所謂“能”，即指領導能力。領導能力可分為四種類型：

1、統御型。其特點是：善于總攬全局，善于把握大政方針及原則方向；擅長于宏觀思維及理性決策，決斷能力較強。

2、協調型。其特點是：善于凝聚群體，團結組織成員；善于協調溝通，做好上行、下行與平行各種關系之間的調適。

3、創異型。所謂“創異”，也就是指富有創新和標新立異的能力。其特點是：，善于創造性地執行、推進工作，以創造求落實，以創新求發展。

4、執行型。其特點是：善于貫徹決策的意圖，能夠迅速地將計劃和目標任務付諸實施，給人以忠誠感和可信任感。

以上四項能力種類優勢各有所長，在領導工作實踐中應注意融合各能種的長處，以求相兼互補，相得益彰。

（領導工作的一般規律小結）

領導無“勢”，則無從引領；

領導無“術”，則無以行事；

領導無“度”，則無控無序；

領導無“責”，則無以為據；

領導無“能”，則無所作為。

我們應力求在領導活動中實現“勢”、“術”、“度”、“責”、“能”的有機結合和辯證統一。

二、當好副職的基本規律

《現代漢語詞典》將“副”解釋為“居第二位的”、“輔助的(區別于?正?或?主?)”；將“副職”解釋為“副的職位”，亦即輔助的職務或擔任輔助職務的人。由此可見，副職是一個表示地位的規定性概念，一般是指在一個地區、一個部門或單位擔任輔助職務的領導干部。

（一）認識副職所處的地位和作用

1、副職的地位及其重要性

（1）副職的地位

所謂地位，是指一個人或團體在社會關系中所處位置的層次。作為副職領導，其地位通常包括職責地位和實際地位兩個方面。職責地位是與副職的職務緊密結合在一起的，所以，不管是哪個人，當他一旦成為副職領導干部，他就同時擁有了一定的權力。副職的實際地位與其自身的情況密切相關。一般說來，當副職自身綜合素質較好，或資歷頗深、德高望重，或雖初出茅廬卻能力超群，其實際地位就會比較高。

（2）副職的重要性

副職在人類領導活動的歷史上占有重要地位，隨著經濟社會的不斷發展，副職的地位愈來愈重要。僅從以下四個角度看：

1）在各級領導班子的構成上，副職領導總是占據多數。因而，副職的素質和作用發揮得如何，直接關系到領導班子建設的水平和集體領導效率的高低。周恩來同志生前曾對外國朋友說過這樣的話：“沒有十幾位副總理幫助我，我管不好這么大的一個政府。”上至一個國家，下至一個地區或一個部門莫不如此。

2）在領導決策的制定過程中，副職有著重大的影響力。因為：在行政首長負責制下，副職職務本身就包含著相應的權力這種客觀事實的存在；副職一般都是由上級任命或群眾選舉的，與正職沒有權力上的依附關系；授予副職更多的權力以調動其工作積極性，發揮其參謀助手作用，本身就是正職開展領導工作所必須的。因此，副職在領導班子中，一般擁有一定的決策建議和決定權，能夠在集體領導中發揮重要作用。

3）在決策的執行方面，副職承擔著直接指揮、協調的責任。決策能否最終落到實處，往往取決于副職的責任心和領導水平。副職的責任心強、領導水平高，善于指揮和協調，就能保證領導班子的正確決策得以落實。否則，多么高明正確的決策也只能是紙上談兵、空中樓閣。

4）從人才成長規律看，副職是一個特別重要的發展階段。只有經過同級副職崗位的鍛煉，才能逐步熟悉情況，積累從事同級領導工作的必要經驗，為做好正職工作打下良好的基礎。可以說，不會當副職的領導，很難成為合格的正職；善于作副職的領導，才有望成為正職。

2、副職的角色特征及誤區

（1）副職的角色特征

不可否認，副職是配角，含有居次要地位的一面；同時，副職又是主角，含有居主要地位的一面。具體講，副職具有如下角色特征：

1）在領導職務上是配角，在分管工作中是主角。在一個地方或一個部門的領導班子里，相對于正職而言，副職無疑是配角，處于從屬和輔助地位。但在其分工管轄范圍內，又要唱主角，扮演主要角色。這既是副職在班子中所處地位的客觀要求，又是發揮副職應有作用的內涵所在。

2）在宏觀決策上是配角，在參謀建議時是主角。在宏觀決策的最后拍板問題上，正職是起關鍵作用的負主要責任者，無疑正職是主角，副職是配角。但是，正職正確的決策又離不開副職的謀略和智慧。因為就某一方面工作來講，分管的副職總比負責全面工作的正職了解的情況多，掌握的資料多，因而最有發言權。因此，從提供情況、出主意、當參謀這個角度講，副職又是主角。

3）在全局工作中是配角，在單項工作上是主角。副職在領導班子中都有明確而具體的分工，就全面工作來講，副職只對其中的某一方面或某一項工作負責，是配角，而對某一方面或某一項工作而言，副職又處于具體把關的主體地位，是主角。

4）在形成核心方面是配角，在維護團結上是主角。正職對于班子的團結應該起到核心和凝聚作用，否則就形不成向心力和戰斗力。副職必須自覺維護正職的權威，即使自己能力再強，也不能不尊重正職，另搞核心，從這點上來講，副職只能甘當配角。但在維護班子團結方面，副職又要唱好主角，要做團結的模范和表率。

（2）副職的角色誤區

從領導活動的現實狀況進行觀察，副職的角色誤區集中反映為角色扮演上的“越位”和“空位”兩個方面。

1）越位

一是超越單位正職。按道理講，在一個領導班子里，只有正職才是全權負責的，副職的權責只限于局部，并始終接受整體權責的調控制約。但在實際社會生活中，我們卻不難發現確有不少副職不能把自己的角色形象規范在恰當的心理位置和權力位置上，常常越權行事，總想把自己的主張強加于正職。如果正職表示不同意，便在其他工作或問題上節外生枝，為難正職。

二是超越其他副職。副職之間各有分工，各自分管的工作相對獨立。而有的副職卻常常有意無意地干預、插手其他副職分管的工作，或直接下達任務，或到處指手畫腳，結果不僅引發出許多不必要的矛盾和無謂糾紛，使得副職之間相互猜疑，造成領導班子內部不和，整體工作運轉失序。

三是超越主管下屬。有些副職總喜歡越俎代庖，替代下級，習慣于“一竿子插到底”的工作方式，熱心于不屬于自己直接操辦的事情，造成對下級工作不放心、不信任的誤解，極易挫傷下級的積極性和自尊心，使得下級情緒低落或因其職權遭到侵犯而產生不滿和對立。同時，由于副職把大量時間和精力用于處理具體瑣事，陷入日常事務不能自拔，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，勤了“事務”，廢了“政務”，操心費力而不得要領，忙忙碌碌而事倍功半。

2）空位

一是權力不及。有的同志擔任副職后心理壓力比較大，總怕自己干不好，給別人留下壞印象，影響自己的進步。以致想干一番事業卻怕冒風險，想打開工作局面又前怕狼后怕虎，在行為上謙卑順從，唯唯諾諾，瞻前顧后，謹小慎微。不敢和不會使用自己的權力，應該支配的人、財、物沒有支配，應該約束的錯誤思想行為不敢約束，應該制定堅持的規章制度不能制定堅持。

二是職責不及。有的副職責任心、事業心不強，對自己要求標準過低，不求有功，但求無過。當正職的正確決策一時得不到群眾的理解和支持時，他不能站出來做好宣傳和解釋工作；當進行決策時，他不能提出科學的決策方案；當決策中出現失誤或疏忽時，他不能把自己“擺進去”主動承擔責任，盡力補救；當需要果斷指揮時，他猶豫不決，六神無主；當出現矛盾和問題時，他上推下卸，左右開脫。

三是行為不及。“行為不及”就是該行動時不行動，該動作時不動作，守株待兔，坐失良機。造成行為不及的主要原因是有思想顧慮，一方面是擔心工作干多了，給人以“好攬權”、“管得寬”的不良印象；另一方面是求穩怕亂的心理作怪，有守攤子思想，抱著“寧可百事不干，不可一事搞亂”的心態，甘于做四平八穩的“太平官”。

（3）副職的職能作用

副職的角色特征表明，副職在領導工作中應當努力發揮三個方面的作用：

1)助手作用。副職的助手作用主要是相對正職而言的。各種助手作用在日常工作中集中表現為“三要”。

一要樹立核心意識，突出正職形象。正職在群體組織中是核心的核心，是群體組織整體形象的象征。因此，作為正職的助手，副職必須找準自己的位置，注意突出正職的形象，樹立以正職為核心的意識。在對外交往和內部活動時，該正職講的話，自己不要講；該正職表的態，自己不要表；做到不講過頭話，不辦過頭事。

二要圍繞正職思路，積極開展工作。這就好比一場足球賽，進攻隊員按照一定線路沖上去了，中鋒就要按照進攻隊員意圖恰當傳球，這樣才能球到腳起，一舉破門。如果“配角”不了解“主角”的意圖，提供的資料不對路，提出的建議與“主角”的思路大相徑庭，配合起來就十分別扭。為此，一旦正職的工作思路確定下來，只要沒有大的原則問題，副職就要圍繞這個思路去補充、去完善、去落實，切忌各吹各的號，各唱各的調。

三要注意拾遺補缺，巧于善后工作。當發現正職的思路有偏差時，副職要出以公心，坦誠主動地陳述自己的正確看法，使正職自覺放棄自己的主張；當在落實正職決策的實踐中發現有誤時，特別是當自己的正確意見被否定仍按正職的決策實施中發現不利時，副職決不能將錯就錯，在群眾中說三道

四、品頭論足、撥弄是非，而應立即停止錯誤決策的實施，重新向正職提出改進的方法和建議。

我們敬愛的周總理在“文化大革命”那樣復雜和困難的時期，以自己卓越的領導才能和領導藝術，經過深入細致的大量工作和不懈努力，把各方面的損失降到了最低限度，無愧為補偏救險、巧于善后的一代偉人。

2)參謀作用。由于提交領導班子集體決策的內容，大都是涉及一個單位全局利益的重大問題，其中有些是屬于正職主管的全面工作，但大部分問題屬于副職分管工作領域的重大事項，這樣決策的選擇方案就主要依靠分管副職來提供。因而，作為副職，要責無旁貸地拿出自己的意見、建議、辦法和設想，以豐富集體智慧，拓展正職思路，讓正職從容考慮，通盤籌劃，從而求得科學決策，避免失誤。副職要想發揮好自己在領導工作中的參謀作用，就必須做到“三多”：

一是多加思考。思考是副職履職盡責、做好工作的基本功，是副職提升水平能力的重要途徑。不難想見，一個頭腦簡單、不善思考的人，是不可能高標準、高質量地完成所擔負的任務的。作為副職，要經常開動腦筋，遇到什么事情都要多問幾個是什么、為什么、怎么辦，做到既知其然又知其所以然。通過思考，原先掌握的知識理論就可以得到拓展和深化，成為能夠與工作實踐相結合的活的有用的東西。同時，副職也只有通過思考才能夠總結出成功的經驗并吸取失敗的教訓，找出領導活動的內在聯系，從而提高領導工作的預見性和科學性。

二是多加謀劃。一般來講，由于副職所處位置的特殊性，副職能夠做到與正職形成互補思考。

例如，正職的思考側重于大局，副職的思考側重于拾遺補缺；正職的思考側重于指導性，副職的思考側重于操作性；正職的思考側重于必然性，副職的思考側重于或然性。

我們講正職領導應該站在全局的角度思考問題，進行決策和指揮，副職作為領導班子的重要組成人員，也應該自覺養成凡事從全局考慮的思維習慣。只有從全局出發出主意、想辦法、提建議，才能起到副職的參謀作用。

三是多加參與。副職作為班子的一名重要成員，要想有所作為，就必須在決策時本著對工作負責、對正職負責的原則，積極發表自己的意見，供正職和班子成員決策時參考。

眾所周知，歷史上，沒有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的貞觀之治，沒有諸葛亮的獻計獻策劉備就不會三分天下有其一。

據專家測評，如果副職的建議有三分之一被采納就算有水平，一半以上的建議被采納就屬于上乘，但若百分之百被采納則說明，要么是正職缺少主見，要么是副職擅權，對決策反而是一種危險。

3)執行作用。副職的執行作用突出表現在果斷指揮等方面。要做到果斷指揮：

一要熟悉政策。副職要勤于學習，既要熟知黨和國家的大政方針，又要努力掌握與分管工作相關的具體法律、法規和政策，明確分管工作的性質、任務、范圍和要求，確保分管工作不越軌。

二要精通業務。副職分管的工作往往都帶有業務性，而且有的業務性還很強，因此副職既要對國內外同行業的先進技術有所了解，又要能對分管工作中業務上的問題進行科學處理，從而成為業務上的把關人、技術上的帶頭人、難題上的破解人。

三要敢于負責。對于自己分管工作中的問題，只要一經正職或集體決策，副職就要拿出將帥風格，挺身而出，全力組織實施，每項工作都要有布置，有檢查，有總結，善始善終。遇到棘手難題，要冷靜沉著、多謀善斷、妥善處置，即使對那些明知自己無力解決好的問題，也要主動接觸、摸清情況、找準癥結，為正職正確處理奠定基礎。

（二）錘煉好副職的素質與能力

副職有著舉足輕重的地位和作用，副職作用發揮得如何，最終取決于其素質和能力的高低。

1、副職必備的素質

（1）副職必須具備良好的思想理論素質

對于一個現代領導干部來說，思想理論素質的高低決定其領導水平的高低。為此，每一個副職都要加強思想理論修養，使自己具有與履行職責相稱的思想理論素質。1）副職必須具有良好的馬列理論修養。無論對黨還是對黨的干部而言，理論上的成熟都是政治上成熟的基礎。有了良好的理論修養，就易于形成正確的世界觀和方法論，就會有較強的認識問題、分析問題和解決問題的能力。為此，副職必須認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論及“三個代表”重要思想和科學發展觀，用先進理論武裝頭腦。要努力在掌握理論的科學體系上下功夫，在掌握基本原理及其精神實質上下功夫，在掌握馬列主義的立場、觀點并用以指導實踐上下功夫。

2）副職必須具備一定的現代領導意識。現代領導意識包括現代執政意識、現代經濟意識、現代改革開放意識、現代科技教育意識等。只有具備現代領導意識的副職，才能夠從理性上正確認識改革發展的是非利弊；在心理上承受社會變革帶來的陣痛和代價；在觀念上不斷摒棄錯誤思想的影響；在實踐中善于運用現代科學技術、管理方法和經濟規律，積極參與科學決策，并有效組織和指揮分管領域的工作。

3）副職必須形成良好的現代思維方式。副職只有具備開放型思維方式，才能及時發現自身弱點，揚長避短；只有具備多向型思維方式，才能以多個思維指向、多個思維起點、多個邏輯規則、多個評價標準去選擇多個思維線索，及時找到解決問題的合理辦法；只有具備創新型思維方式，才能以發現問題的敏銳性、考慮問題的獨創性、探索問題的求異性、解決問題的靈活性在思維領域開展活動；只有具備科學型思維方式，才能在實踐中注意優化自己的知識結構，注意經驗的科學積累，使自己的思維方式更具時代氣息和時代精神。

（2）副職必須具備優良的政治道德素質

政治道德素質包括堅定的共產主義信念、全心全意為人民服務的精神、和高尚的道德品質等。

1）副職必須樹立堅定的共產主義理想信念。包括中國特色社會主義信念，有了堅定的共產主義信念，才能始終保持清醒的政治頭腦，才能有堅定的政治立場和明確的政治方向；才能真正為人民掌好權、用好權。因此，副職領導干部一定要把實現共產主義社會制度作為最高理想，把忠于共產主義事業作為最高行為準則，從而自覺地用共產主義理論武裝自己的頭腦，滿腔熱情地投身共產主義實踐。

2）副職必須有全心全意為人民服務的精神。副職在參與決策、組織實施的過程中，要從最廣大人民群眾的根本利益出發，掌握群眾的心理需要和現實利益狀況，正確處理局部與全局、眼前與長遠的關系，做到因地、因時制宜；要深入群眾、相信群眾、依靠群眾，尊重人民群眾的積極性和首創精神；要想人民之所想，急人民之所急，為人民群眾辦實事、辦好事，把好事辦好，把實事辦實。只有這樣，副職才能得到群眾的信任與支持，工作中才能擁有取之不盡、用之不竭的力量源泉。

3）副職要有高于一般人的良好的自身修養。副職的權力影響力是所擔任的職務賦予的，非權力影響力才是自然的、自身內在素質的具體體現。副職只有不斷增強自己非權力影響力，才能真正受到別人的擁戴，進而形成工作合力，使領導工作效能最大化。提高非權力影響力關鍵是要加強自身修養，也就是做什么人，如何做人。做人關鍵要有氣節，比如要有志氣、勇氣、銳氣，骨氣、俠氣、豪氣，和氣、正氣、大氣等，只有有了氣節才能站住腳，挺起腰；才能做人做到家，做人做到底。切不可無氣節，做變臉大師多面人、見錢眼開謀私官、冷血動物薄情郎、卑躬屈膝軟骨漢。

（3）副職必須具備良好的科學文化素質

中國有句古話叫：“非學無以廣才，非學無以明識，非學無以立德。”對于副職來說，知識素養更為重要，因為在實施領導行為的過程中，知識素養決定著思想觀念和思維方式，而思維觀念和思維方式又決定著行為方式。只有具備了廣博的知識，副職才能具備和提高自己觀察分析、判斷決策、組織交往等各方面能力。

最近，有專家對副職的知識結構進行了深入的研究，發現T型知識結構是副職的最佳知識結構。所謂T型知識結構即指一個副職既有橫向的知識廣度，又有縱向的知識深度，橫向與縱向的知識能夠相通，也就是我們所說的“專家中的雜家，專才中的通才”。具體來說包括以下內容：

1、基礎知識：包括語言文學類、政治哲學類和歷史地理類知識等。

2、專業知識：包括部門專業知識、公務員知識、公文寫作知識等。

3、輔助知識：包括信息網絡知識、現代管理知識、地方志知識等。

2、副職必備的能力

（1）組織協調能力

副職要做好協調工作，需從以下六方面著手加強：

1）思想協調。思想協調包含著豐富的內容，涉及心理學、社會學、輿論學等等。在協調中，要有機地把它們結合在一起，貫徹到思想工作的每個環節，使之產生潛移默化的感染熏陶作用。

2）利益協調。利益分配是一個最受下屬關注、最為敏感的問題。按理說，下級在完成工作之后，必然會得到一定的合法合理的利益，副職應根據工作實際，在進行思想協調的基礎上，依據現行政策和個人的貢獻，予以利益上的協調，要最大限度地協調各種利益關系。

3）權力協調。副職把一定的權力分配或授予下級以后，下級的權力與責任是否相符，分管的部門領導是否能正確對待權力，合理地使用權力，這就需要副職對下級進行權力協調。協調權力包括兩個方面：一是副職在必要時運用自己的權力，對下級下達命令、指令，或進行人員變動，使下級接受、服從；二是對下級權力的運用進行監督檢查，如發現侵權、越權、棄權、弄權等行為，立即予以制止、糾正或調整，確保權力運用的合理、正當、健康、有效。

4）目標協調。要教育下級擺正大目標小目標、大局小局、近期長遠的關系，使之自覺地經常以大目標為基準點；要通過一切方式和手段，及時地、主動地、科學地調整組織內部各種關系，使之與大目標協同一致，禁止各行其是，自作主張；認真實施目標責任制、崗位責任制，使下級各司其職，各負其責，各盡其力。出了問題也能及時分清，查明責任，免得相互推諉。

5、信息協調。副職要在上下級之間和下級相互之間這兩個方面、兩個角度上加強信息溝通和協調。可以通過個別交流看法、座談會、碰頭會、辦公會、匯報會等形式，上情下達，下情上傳，使人們都能了解整體目標完成的情況，本部門和自己工作進展的情況，以及局部在整體中所處的位置，知人知己，消除隔閡，增進了解和友誼。

6、方位協調。包括縱向協調和橫向協調等。副職的領導工作橫向協調是指與其他副職分管的各個部門之間的協調。橫向協調是指與有隸屬關系或上下級關系的部門或人員之間的協調。

（2）宏觀把握能力

1）提高戰略謀劃能力。包括戰略目標定位能力、戰略措施與戰略目標的協調能力。

2）提高戰略全局能力。全局能力是戰略思維能力的另一個基本方面，整體性、全局性是戰略概念的基本特性。

3）提高戰略預見能力。戰略預見，也稱為戰略思維的前瞻能力。預見能力包括預見意識、預見方法、預見知識與經驗等要素。

（3）科學決策能力

決策正確與否，對一個單位的建設和發展起著至關重要的作用。副職要提高決策能力，必須做到以下幾個方面：

1）思維要科學。

2）程序要講究。

3）矯正要及時。

（4）依法行政能力

要想科學有效地進行管理，就必須把依法行政貫徹到工作的各個方面。作為副職領導，要提高依法行政能力就要做到： 1）認真學法。增強法律觀念，學習和掌握相關法律、法規等知識，尤其是與本職工作相關的法律法規，不斷提高法律素養。

2）準確用法。作決策、辦事情都要對照有關法律規定看是否合法再決定如何行動，并善于用法律手段解決各種問題。

3）自覺守法。嚴格遵守憲法、法律、法規的規定，行使權力不違法，履行職責不違規。

（三）掌握好副職領導的方法藝術

副職崗位職責的特殊性，決定了副職領導方法與領導藝術的特殊性。作為擔任副職的領導干部，一般要把握六個字：

一是牢記一個“副”字。副職的領導方法與領導藝術，關鍵是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味著是助手，而不是主官；可擔負部分或局部的領導工作，而不可以包攬全部或全面的領導工作。副職的領導方法和領導藝術突出地表現為，在出色完成分管工作的基礎上，積極對全局工作獻計獻策，供主要負責人決策時參考。既不能“越位”，又不能“旁觀”，更不能“喝倒彩”、“幫倒忙”、“拉倒車”。

二是注意一個“補”字。所謂“補”，是指補臺、補缺、補偏、補救等等。在一般情況下，領導班子的正職通常都是由才干比較全面的同志擔任，但這并不意味著副職就難以有所作為了。所謂“補缺”，就是要在決策之初就想全局，謀全局，力求全面周到，避免出現欠缺；所謂“補偏”，就是要在執行之中，密切關注事態變化，為及時糾正偏差之處獻計獻策；所謂“補救”，就是要在事態發展惡化之時，敢于挺身而出，勇挑重擔，為化解矛盾、克服困難做出貢獻。三是維護一個“和”字。孟子曾經說過，天時不如地利，地利不如人和。對副職而言，人和，就是要像愛護自己的眼睛一樣來維護領導班子的團結。在一個領導班子內部，作為副職，就是要自覺遵守組織紀律，不利于團結的話不說，不利于團結的事不做，按照民主集中制原則辦事，堅決抵制和克服自由主義。有了這個志同道合的堅實基礎，才能夠同心同德，步調一致。

四是把握一個“度”字。“度”是指一種分寸感。對于擔任副職的同志來說，就是既不失職，也不越位。“不失職”，就是要按照領導班子集體決定的分工，腳踏實地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走彎路，不出亂子，抓出成效。“不越位”，就是對正職和其他副職分管的工作，要多關注，不要任意插手；如果別人出現某些失誤，可以以適當的方式及時加以提醒。

五是突出一個“學”字。從某種意義上說，副職也是“學習”、“見習”的好機會、好位置。對于副職來說，除了要兢兢業業、勤勤懇懇地做好本職工作之外，還有一個重要的任務，就是要虛心學習正職和其他副職的領導方法和領導藝術，不斷完善領導風格，逐步提高領導水平。

六是做到一個“容”字。要容人之短，設身處地為他人著想，幫助他人克服不足，不能看笑話、挑毛病。要容人之長，有甘為人梯的精神，樂于別人在工作上、政治上超越自己，不能嫉賢妒能。要容人之異，允許別人提出反對意見，擇善而行，這樣才能避免和減少一些失誤。要容人之怨，長期在一起工作的同事，不可避免地會有一些磕磕碰碰，要加強溝通協調，切不可結仇為敵。要容人之責，副職在工作中難免會受到一些干部群眾的指責，有的可能是誤解，有的可能是非議，我們要有容責之量，不斷省身自悟，總結教訓。

除了上面所說的六個字以外，副職的領導方法和領導藝術還具體體現在以下幾個方面的工作中：

1、副職的協調方法和藝術

社會上流傳著這樣一首順口溜：“正職是絕對真理，副職是協調真理，群眾是服從真理。”其正確與否暫且不論，但說明了協調是副職的一項重要職責。有的副職深有感慨地說：“現在工作容易搞，就是關系難協調。”由此看來，協調關系確實成為副職工作中的最大難點。因此，講究協調方法和藝術至關重要。

（1）協調組織的方法和藝術

1）目標分解式協調。副職把領導系統的總目標，按照各個層次子系統的職能和任務以及需要協調的內容，逐級分解到各個層次的子系統一直到個人，定期考核，并且與個人的獎懲和升降結合起來，以促進各層次各類人員的協調配合，保證領導目標的實現。

2）主題例會式協調。由副職牽頭，組織有關部門以定期召開例會的方法，來協調各平行部門之間的橫向聯系，解決面臨的新問題。例會是解決橫向管理中的“例外事件”的專門性會議，而不是研究各職能部門責權以內的例行工作。

3）合署辦公式協調。根據工作的需要和問題的性質，將有關的幾個職能部門聯合在一起辦公，集中解決一些必須通過協調才能解決的復雜問題。

（2）協調工作的方法和藝術

1）借力法。凡關系到全局又涉及面很廣、難度非同一般的問題，可以請正職出面主持協調。正職由于其有著更大的職權、更高的威信，對全局更高的把握度，出面協調往往可以化難為易。當然，這種方法不宜使用太多，不然會增加正職的壓力，削弱正職協調應有的力度。

2）突破法。有些事情雖涉及部門多，但其中往往有一兩個部門是起主要作用的，只要重點把這一兩個部門的工作做通，其他部門的問題就可以迎刃而解。

3）研討法。協調不是強迫命令，而是感情與信息的交流。因此，協調要發揚民主，可以召集有關部門負責人舉行會議，副職提出問題交大家研究討論，在研討中統一對協調問題的認識，明確各自的義務與責任，最終形成各自的決心，使各方在研討中統一，在統一中明確，在明確中表態。

（3）協調人際關系的方法和藝術

副職對人的領導，一個重要的方面是協調各方在認識上的分歧和利益上的沖突，正確處理人與人之間的關系。如何協調人際關系，是一件復雜而細致的工作，形式多種多樣，常見的有三種：

1）“彼此謙讓”的方式。就是迫使爭執雙方各退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這種解決辦法，關鍵在于找到協調雙方的適度點。

2）“接受時間”的方式。這是指解決沖突的條件還不成熟，需要維持現狀，等到水到渠成的時機再給予解決。因為每個人的信仰、觀點、立場的改變，往往需要一個體驗的過程，如果采取強加于人的做法，常常會使矛盾激化，隔閡加深，產生不良后果。3）“迂回前進”的方式。當正面解決沖突有困難時，可采取側面解決，通過另外的途徑，或者通過外部環境施加某些壓力，使沖突緩和，以至最后解決。另外，在特定條件下，對一些無原則的糾紛可采取含糊處理的辦法，而不必追根究底，或者對某些沖突的解決適當地作一些必要的退讓和妥協，以緩和矛盾。

2、副職抓落實的方法和藝術

再好的思路，再正確的決策，不抓落實，也只能是毫無意義的一紙空文。而在多數情況下，往往是得之也落實，失之也落實。因此，副職除了當好參謀助手，搞好協調工作之外，還有一項很重要的工作，就是要扎扎實實地抓好落實，尤其要首先抓好分管部門、分管工作的貫徹落實。

（1）要抓督查反饋。從某種意義上說，抓督查，抓反饋，都是為了抓落實。督查和反饋，都是為了了解工作落實沒落實?怎樣落實的?在落實的過程中還有什么問題?應該如何解決?等等。這些問題看起來很具體，很瑣碎，但是，如果不是這樣具體抓，抓具體，就很難把工作落到實處。

（2）要抓重點難點。工作中的重點、難點問題，往往也是影響落實的關鍵問題、要害問題。從某種意義上說，抓落實，實際上就是抓問題。重點、難點問題突破了，其他問題也就迎刃而解了，工作也就落到了實處。

（3）要抓典型獎懲。事實上，我們所說的獎勵與懲處，也就是輔之以物質與精神手段的抓兩頭帶中間、以典型作示范。在具體操作過程中，就要制定和完善責任制，把工作具體落實到人，并輔之以相應獎懲措施。落實了，落實得好，就要獎勵；沒落實，落實得不好，就要分清責任，加以處罰。

3、副職擺脫忙亂的方法和藝術

忙亂，是時下副職最感頭痛的難題，也是副職常常為之苦惱的事情。由于忙，年節假日不能休息，親戚朋友難得一聚，甚至連吃飯、睡覺都不得空閑。常言道，忙中必出錯。擺脫忙亂不光有利于副職的學習，有利于副職的健康，說到底還有利于副職的工作。要想擺脫忙亂的工作狀態，做到思考理性而鎮定，工作緊張而有序，副職必須改進領導方法、領導藝術和領導作風。

（1）要抓大事。在副職分管的工作中有大事、小事之分，副職應養成抓大事的良好工作習慣，切忌“眉毛胡子一把抓”。因為把主要注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整個工作穩健地推向前進，抓住大事，小事也就帶起來了。當然，副職也不能忽視小事，尤其是與大事關系密切的小事。副職要善于小中見大，通過小事，發現大問題，通過部署工作，整體決策，在全局中解決問題。

美國前總統尼克松很佩服周恩來，認為他具有一種既注意細節，又避免陷入繁瑣事務的罕見能力，稱贊他：即使在“親自護理每一棵樹時，也總能看到森林”。周恩來總理處理“巨”和“細”關系的高超藝術，為我們樹立了光輝的典范。

（2）要有章法。副職的日常工作千頭萬緒，即便是抓重點工作，依然有個孰前孰后的問題。工作中，副職要善于區分輕重緩急，善于“刪繁就簡”、“化整為零”，善于按部就班、有條不紊地展開工作。不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具體地說，就是要用足有效時間，壓縮無效時間。比如，先做必須做的事和有時間限制的事；集中大段時間做最重要的事；集中一段時間抓緊做成一件事；預先去做將來必須做的事；利用零散時間去做一些零散的事，等等。

（3）要善授權。副職要擺脫繁瑣事務纏身，一個好的辦法就是科學授權。除了事關發展目標、方向、重要決策、人事任免、財務分配等重大權限外，通常可以把其他一些事務的處理權授予有關下屬去做。這些問題解決得當，既可使領導工作的繁雜程度有所緩解，又利于副職超前研究一些前瞻性的問題。實踐證明，副職只有善于授權，專心致志地處理重大問題，做好職權范圍的主要工作，才能充分發揮自身的領導作用。

4、副職參與會議的方法和藝術

副職參與會議的方式通常有兩種：一種是以會議主持人的身份參加會議，其作用是主持會議；一種是以普通與會者的身份參加會議，其作用在于聽取指示、匯報或布置工作。

（1）副職主持會議的方法和藝術

副職在主持會議時，應該注意以下三點：

1）工于開場

開場白應開宗明義，不拖泥帶水，使會議一開始就能抓住與會者的心，使其對參加會議充滿興趣，使其知道為什么開會、開會要解決什么問題、怎么解決。

2）巧于引導

主持人是會議的“舵手”，在會議進行當中，要把大家的注意力始終凝聚到會議的主題上來，會議討論時發生了冷場、爭論、跑題等情況怎么辦?作為主持人的副職應該掌握與會人員的心理，恰到好處地、適時地進行引導。意見基本一致時，立即終止；意見大同小異時，允許求同存異及時終止；很難一致時，下次再議；對于離題太遠的發言，副職可尋找時機予以引導、提醒，拉回正題。

3）肯于喧主

要恰到好處地找準主持人的定位，突出作為會議主講人的上級或正職的作用。一般越是大型會議，其主持人都不是會議的主要發言人。主持人無需多講話，只要按照會議既定程序進行就可以了。

（2）副職參加會議的藝術

副職參加會議通常有兩種情況：一種是參加上級部門主持召開的會議，主要是聽取會議精神、匯報工作情況；一種是參加下屬部門主持召開的會議，主要是檢查指導工作，傳達上級指示。

在參加上級部門主持召開的會議時，一要勤于動筆。俗話說：好記性不如爛筆頭。只有在用心聽的基礎上，多做會議筆錄，才能全面準確理解會議精神。二要事先準備。會前要做調查研究，掌握必要的情況，起草匯報提綱。三要及時溝通。會后及時向正職或班子報告會議精神。

在參加下屬部門主持召開的會議時，要把正職和領導班子對會議的重視及要求向與會同志講清楚。會前最好先做一點調查研究，了解一下具體情況，以便對下作指示時，既能充分肯定成績，又能有針對性地指出存在問題和不足，還要充分調動下屬部門領導和群眾的工作積極性。

（四）把握好副職與正職的關系 副職與正職的關系好比舞臺上的配角與主角，都是戲中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和襯托主角，恰似綠葉扶紅花。副職能否正確地處理好與正職的關系，當一個合格的、稱職的副職，這是關系到領導班子是否團結有力，領導班子的領導效能是高是低的一個重要問題。作為副職，如何處理與正職的關系，不僅僅是工作態度、工作方法的問題，還牽涉到一個人的品德和風格。

1、副職對正職說不的方法和藝術

原則是觀察問題和處理問題的準繩。副職在處理與正職的關系時，必須遵循一定的原則。我們是共產黨領導的社會主義國家，正確處理正副職關系應當符合黨的組織原則，有利于建設民主政治，體現同志式的、平等的關系。根據這樣的要求，副職在處理與正職的關系時，應該以人民利益為重，以黨的路線方針為出發點，做到服從而不盲從，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服從全局。

（1）服從而不盲從

服從，就是遵照聽從的意思。就像一個樂隊一樣，只能有一個指揮，這樣才能奏出好聽的音樂。如果樂隊演奏員不服從樂隊指揮，各行其是，就演奏不出和諧、優美、動聽的樂章。現實生活中，有的副職因種種原因或以種種理由和借口拒不服從正職的領導，自行其是，這既是組織原則所不允許的，也是班子不團結的導火索。這種現象大致有這么幾種情況：

第一種情況是，副職能力強，而正職能力比副職要弱一些，這在人才學上稱為“人才倒掛”現象。作為副職，對于能力、水平很高的正職自然應該服從，即使對于那些水平不高，甚至在某些方面低于自己的正職，也應多看他們的長處和優點。既要把正職看成是上級，又要把正職從職務中分離開來，把正職當作朋友、戰友、老師。副職應當在對正職理解和尊重的基礎上，努力發揮自己的聰明才智，盡量用自己的單項或多項優勢，與正職形成主從型配合關系，通過能力互補、迭加，團結班子全體成員，共同搞好工作。

第二種情況是，正職是從其他部門、單位提拔調任的，或是由本部門、單位資歷淺、排名靠后的同事提升的，而副職在本部門、單位任職時間較長。對于任職時間較長的副職來說，當新的正職堵了自己提升的路時，就會產生一種失落感，容易在正職面前擺老資格。對這個問題，副職應以平靜的心態正確對待。在很多時候，組織上選干部配班子，既要考慮個人條件，又要根據工作和班子的需要。要正確看待別人的提拔，正確估價自己，多從自我找原因，“靜坐常思己過”，嚴于律己，寬以待人。只有真正認識到自己的不足，才能成為一個不斷進步的人。

第三種情況是，正職是女性，而副職是男性。由于受傳統的重男輕女、男尊女卑觀念的影響，有的男性副職輕視女性正職。在行動上，常常不服從女正職，不支持女正職，甚至處處與女正職為難。作為男性副職，一定要克服歧視女正職的錯誤心理，服從女正職的領導，支持女正職的工作。要考慮到女性的生理特點，把一些不適宜女性干的工作承擔起來，盡量給女性正職創造寬松的工作環境，使其發揮女性獨特的領導魅力。

副職服從正職，不意味著對正職的盲從。由于正職所處的特殊地位，使其容易重整體籌劃，輕具體操作，加之經驗、能力、知識等方面有局限性，即使是正職也不可能做到對任何事物的認識、判斷都準確無誤，在工作中難免有考慮不周、安排不當的時候。這就要求副職要有“實事求是”的精神，敢于發表自己的觀點。（2）尊重而不奉迎

副職必須自覺尊重正職，注意維護正職的權威。無論正職的年齡、資歷、學識、能力如何，既然是自己的上級，就應該樹立尊重的意識。

1)角色場合尊重。這里講的角色場合尊重，主要是指要尊重正職的正確領導，樹立正職的“主角”形象，在工作中全力支持正職。作為副職，要自覺地樹立和維護正職的形象，在角色場合尊重正職的正確管理，在工作上支持和幫助正職。

2)非角色場合尊重。副職對正職的非角色場合尊重，表現是廣泛的，方式也是多樣的。比如，在社會交往、迎來送往等活動中，注意謙虛禮讓，座次、對人員的介紹等問題，在不貶低和損害他人的情況下，都應盡量給正職以體面。正職不在場的時候，有的人常常在奉迎副職的能力和水平的同時詆毀正職，這時候副職應該針對人們對正職的評論給予解釋、引導，并恰如其分地給阿諛者以批評和回擊。

3)對正職領導作用的尊重。這里說的對正職領導作用的尊重，主要是指副職利用正職的影響力來重視和支持自己分管的工作。一是經常匯報，使自己分管的工作在正職頭腦中占有適當位置。二是干出成績，讓正職對自己分管的工作感到滿意。領導心理學表明，領導者對下屬都抱有一種期望，對達到期望要求的人會產生偏愛，對其工作也格外支持，正所謂越是搞得好的工作，領導越重視。三是抓住正職的“興奮點”，做好與正職的協調工作。副職要爭取主動，使自己需要幫助解決的問題盡量與正職的“興奮點”接近或相關，這樣就容易引起正職的重視。

副職對正職的尊重，并不意味對正職的奉迎。現實生活中，有一些副職對正職的尊重過了頭，對正職阿諛奉承，溜須拍馬。

有的副職在正職面前一味恭維，不管正職對錯，都百依百順，一概服從，見到正職有缺點，非但不指出，反而替其掩飾，以至吹捧。

有的副職把對正職的尊重變成了無原則地給正職吹喇叭、抬轎子，千方百計來博得正職對自己的歡心和青睞。

還有的副職把關心和愛護正職變成了請客送禮、投正職所好等不正之風，企圖通過自己的“有心”來換取正職手中的權力。所有這些，都是我們提倡副職尊重正職的同時必須堅決反對的。

（3）到位而不越位

正職與副職，都在不同的崗位有其相對明確的分工和職責。作為副職，一般來說，要主管某一方面或某幾項工作。副職應在其分管工作的職權范圍內盡職盡責，大膽負責，創造性地開展工作，充分發揮自己的主觀能動性。對分管的工作做到橫到邊、縱到底，讓正職放心。要負好這個責，就必須分管有底，守土有責。

1)分管有底。對自己所分管的工作、各個部門的情況要做到心中有底。這是理清思路、確定方案、運用方法、抓好落實的基礎。副職必須掌握自己本職工作的性質，熟悉其任務、要求和范圍，了解與分管工作有關的各項法律法規、方針政策，各項工作的歷史概況、現狀、今后發展的趨勢，以及各項事業內在的本質規律。

2)守土有責。對于自己分管的工作而言，副職是最高領導，因而必須有獨立地處置分管工作的責任感，必須有能力和魄力，少上交矛盾，不給正職添亂。對下屬各部門的重要工作要敢于決策，出現的問題敢于攬過，要防止凡事都優柔寡斷，更要防止下屬來請示匯報時，不發表明確的意見，而一味地推給正職，讓下屬去向正職請示。

（4）局部服從全局

作為副職，處在局部位置上，在處理與正職的關系的過程中，要著眼于整體利益，以服從大局為行為準則。

1)觀察問題和處理問題要以全局作為出發點和歸宿。副職要有“舍車馬保將帥”的精神，在分管工作與全盤工作發生矛盾的時候，尤其是當利益機制驅動人們去維護和獲取局部權益的時候，舍得放棄局部利益，甚至犧牲局部利益以顧全大局利益。同時，努力做好協調工作，說服自己的下屬服從大局。

2)要在全局共性的原則上激發局部的創造性。副職在把自己分管的工作納入全局總目標的基礎上，要充分發揮主觀能動性，善于立足自己分管工作的實際，創造性地開展工作，以局部工作的良好績效為正職全局工作創造有利條件，推動全局工作。局部工作成績突出，可為全局工作“錦上添花”，副職分管的工作搞上去了，就可產生一種影響全局的支持力。

2、副職對正職說“不”的方法和藝術

人非圣賢，孰能無過?當正職出現錯誤、失誤，或者有犯錯誤的苗頭，如果副職發現了，應該從工作和事業出發，從愛護、保護領導著眼，敢于向正職說“不”，對其提出建議、意見乃至批評和否定，使之能及早改正和預防。

（1）選擇適當的時候說“不” 1）要善于在正職的思路正在形成時說“不”。

正職對工作的決策思路都有一個調研、思考、完善的過程。在這個過程中，由于受客觀事物的復雜性和人們認識局限性的影響，正職的思維有可能出現偏差。而這個時候，副職就要亮出自己的意見，通過自己的意見去影響正職的思維，完善正職的決策思路。

2）要善于在正職的決策尚未實施時說“不”。有的正職常常在自己的決策思路基本定型后才去征求副職的意見，而且很明顯的是把這種征求意見當作走過場的，他只希望副職附和，并不希望副職提出不同的意見。在這種情況下，副職要敢于提出自己的不同意見。

3）要善于在班子成員意見一邊倒時說“不”。一個班子中的成員對同一事物的看法，常常會多種多樣。但有時也會出現這樣的情況：即某一項決策是不正確的，而正職和班子成員大多數都投了贊成票。在這種情況下，副職更要敢于說“不”。

4）要善于在正職為自己謀取私利時說“不”。有的正職將黨和人民賦予的權力當作自己謀取私利的工具，他們在為自己謀取私利時當然不希望別人說“不”，尤其不希望副職說“不”。在這種情況下，副職要有強烈的政治責任感，敢于對正職說“不”，并通過自己的努力來制止這種以權謀私的行為。

（2）利用適當的技巧說“不”

正職犯了錯誤，有了失誤，或者有犯錯誤、出現失誤的苗頭，他自己并未察覺，可能不認為是錯誤和失誤，不認為發展下去會犯錯誤、會出現失誤。在這種情況下，他不會輕易地接受副職的批評，搞得不好，還會產生反感，不但達不到預期的目的，還有可能使彼此之間的關系弄僵，連以后批評建議的路子也堵塞了。因此，副職向正職要善于說“不”，講究方法，講究藝術。

一是在私下說“不”。作為正職，他需要保留對包括副職在內的所有下屬起組織、領導作用的資格和尊嚴，因此更需要保留面子。副職對正職說“不”，最好以非工作角色，選擇在非正式場合，這樣一般不會損傷正職的尊嚴，正職也不會有丟面子的顧慮，即使有這種顧慮，也是有限的。正職會認為你尊重他，他也會尊重你，并尊重你提出的意見。

二是間接地說“不”。西方有句成語，叫做“條條道路通羅馬。”說“不”也是這樣，可以采取不同的方式去達到目的。副職為了在說“不”時讓正職聽起來容易接受，除了贊揚加批評的方式外，還可以用其他各種方式，藝術地表達自己的意見。

三是委婉說“不”。副職在對正職說“不”時，不要粗暴地頂撞或者表現出不耐煩、不屑一顧的樣子，而應該以平和的心境和口吻與正職交換思想，說服正職收回或改正不符合實際的企圖與要求。如眾所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就較好地運用了這一方法。當楚王見到晏子個不高、貌不揚，便存心取笑侮辱他，令人叫他從小門進入。晏子委婉地指出出使大國應走正門，只有出使狗國才走小門，從而迫使楚王讓他從正門進入。

四是幽默說“不”。作為副職，正職向自己提出一些難于應允、不合事理的要求，如果直接說“不”，往往容易出現難堪。若將原則性巧妙地融于靈活性之中，采用幽默說“不”的方法，效果就好多了。羅斯福就任美國總統前，曾在海軍部隊擔任要職。有一天，他的一位好友向他打聽海軍在加勒比海一個小島上建立潛艇基地的計劃。羅斯福神秘地向四周看了看，并壓低聲音問道：“你能保密嘛?”“當然能。”“那么，”羅斯福微笑地看著他，“我也能。”輕松幽默的拒絕，在朋友面前既堅持了不能泄密的原則，又沒有使朋友陷入難堪，收到了較好的效果。

（五）協調好副職與副職的關系

在黨政機關和企事業單位中，無論單位規模大小。在大多數情況下，副職不只一人，而是一個群體。副職雖然有分工，但彼此工作相互聯系，相互影響。副職之間的關系是并行的工作關系，也就是說各管一攤，這種關系又是一種可逆關系，即同級是雙向的，你是我的同級，我也是你的同級。副職處理好與其他副職的橫向關系，有助于進一步協調正副職之間的縱向關系，使整個管理機器更加理想和完善，同時也有助于副職獲取一個良好的人際環境，使自己更加健康地成長。

1、副職處理與其他副職關系的原則

副職處理好與其他副職關系的原則是多方面的，其中最基本、最主要的有五條：

（1）尊重而不自傲

副職之間互相尊重，既是一種美德，更是一種方法和需要。對他人的尊重可以贏得同級相應的尊重，更有利于分管工作的開展。

1)要尊重其他副職的人格。尊重最根本的問題是對人格的尊重。副職能夠在一塊共事是一種緣分，因為如果不是因為工作，恐怕誰也不認識誰。所以，對每一個副職來說，在思想上應該懂得“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道理，真正把其他副職擺在人格的天平上，給予他們以人格的尊重。

2)要尊重其他副職的意見。一個人的認識是有限的，再精明的領導也難免有考慮不周到的地方。作為副職，為盡可能地減少失誤，要有“旁觀者清”的意識，對于自己分管的工作應該注意多與其他副職商討、交流，積極主動地征詢他們的意見，采納他們合理的建議。切不可把自己分管的部門和單位視為自己的“領地”，容不得別人插手，聽不得別人意見。

3)要尊重其他副職的勞動。副職都要遵循服從領導集體所確定的工作思路，以做好自己主管的具體工作的實際行動，來服從服務于中心工作。不能自己抓哪項工作就說哪項工作重要，凌駕于其他副職分管的工作之上，這樣無疑會影響中心工作的開展，也是對其他副職勞動的不尊重。

（2）信任而不猜疑

副職之間的信任是相互的。一方面，每一個副職要取得其他副職的信任，就必須有正確的思想、言論和行為，言行一致，說到做到，給人一種心理上的信任感。另一方面，要信任其他副職，對他人不胡亂猜疑，不要在正職那里打小報告，不搞別人的鬼。當聽到社會上閑言碎語時，不要聽見風就是雨，更不能受“閑話”左右，要認真分析，明辨是非。心術要正，眼睛要明，耳根要硬，不受錯誤的東西干擾，不讓別有用心的人鉆空子，任憑謠言起，穩坐“釣魚臺”。只有這樣，你信任他，以誠相待，他也會信任你，以誠待你。

（3）支持而不拆臺

現代社會的發展使領導者的密切合作越來越顯得重要，可以說，即使再高明的領導者，一旦脫離了領導群體的合作與幫助，也將是一無所成。由于主觀和客觀方面的多種原因，副職在工作和生活中，不可避免地會遇到這樣或那樣的困難，特別是在工作中會出現漏洞、失誤。在這種情況下，其他副職應該挺身而出，主動予以配合和支持，幫助其排憂解難，或及時予以提醒，為其拾遺補缺。支持而不拆臺，使之轉危為安，是最能顯示同級副職良好關系魅力的。

（4）分工而不分家

在領導班子中，副職與副職之間都有明確的分工。這種分工是非生產性分工的一種表現形式。這種分工是在集體領導的前提下，使每個副職圍繞共同目標，對各自分管工作進行高效領導，從這一意義上講，分工是絕對的。但是，每個副職分工負責的工作，是集體領導工作的組成部分，是副職各自工作的有機結合。這些工作都不是彼此孤立的，而是互相聯系的，沒有絕對的獨立性，這就是分工相對性的具體體現。在實際運作過程中應該是：職責上分，思想上合；工作上分，目標上合；制度上分，關系上合；業務上分，效益上合；執行上分，督查上合。

（5）適度而不過度

作為副職，不僅要關心和熟悉自己分管的工作，還應關心和了解其他副職分管的工作和全局工作。因為正確決策的形成，需要集中班子全體成員的智慧，而不只是正職與分管副職的事情。但是，我們通常看到的情況則是，大多數副職對研究他人分管工作的議題不太關心。究其原因，一是不了解情況，怕談不到點子上；二是有顧慮，擔心分管副職不高興。副職要處理好適度與過度的關系，就必須樹立全局觀念，在其位謀其政，以積極的態度去關心其他副職的工作，關心全局的工作。這樣，才有利于正確決定的形成，才有利于領導班子集體決策水平的提高。

2、副職處理與其他副職關系的方法和藝術 在現實生活中，有不少頗有才干的副職，他們一般都能較好地處理與上級和下級的關系，但卻很難與同級和睦相處，往往將同級之間的關系搞得很僵。造成這種后果的原因固然是多方面的，不過，沒有掌握高超的領導藝術和領導方法，也是一條重要的原因。其實，副職處理與其他副職的關系，同協調各種人際關系一樣，也是有規律可循的。

（1）副職與其他副職建立協調關系的方法和藝術

副職與其他副職既然是同級，客觀上就存在著既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”這種微妙的人際關系。那么，作為客觀存在的一種心理反映，在同級的內心世界，必然會產生既渴望“合作”，又警覺“競爭”的復雜心理。面對這種復雜的心理，聰明的副職應該想方設法盡力避免誘發對方警覺“競爭”的心理，逐步建立一種互相信任、互相支持的協調關系。因此，副職與其他副職相處時，應該努力做到以下幾點：

1)坦誠相見，增進了解。誠實，這是對副職領導最基本的要求。德國詩人海涅說得好：“生命不可能從謊言中開出燦爛的鮮花。”我們每一個副職都應該把誠實作為自己生命的瑰寶，在與其他副職的交往中表里如一，坦誠相見。增進相互了解，就是既要了解其他副職，更要讓其他副職了解自己。只要自己推心置腹，才能得到其他副職以誠相見；只有自己敞開心扉，才有別人城府解禁。副職之間增進了解，要相互了解各自的工作情況，了解各自的性格特點、行為方式。

2)分清職責，掌握分寸。領導班子能不能正常有序地開展工作，劃定清晰的職責范圍和明確的職權界限十分重要。職權不清，責任不明，就會產生許多意想不到的矛盾，嚴重的會使領導活動無法開展。每個副職既要明確自己的職責，也要了解其他副職的職責，做到職責清楚。每一個副職都應該盡心竭力履行自己的職責，按時、按質、按量完成自己分管的工作任務。本應自己分管的工作，決不請別人點頭畫圈；屬于自己的責任，決不推卸。屬于別人職權之內的事，決不干預；本來不應由自己處理的事情，不爭著要管。這也需要每一名副職真正做到權力不爭，責任不推，困難不讓，有功不居，有過不諉。

3)經常通氣，溝通情況。有人研究，在一個領導群體中，人們常常花費70％左右的時間在作溝通，而僅用30％的時間在決策。副職之間，既然同屬整個管理機器的一個組成部分，工作上有著密切的聯系，就應該保持經常通氣，及時溝通情況，共同商量事情。這樣，不僅能彼此了解，互相信任，將一些不必要的誤會和磨擦消除在萌芽狀態，而且會對問題看得更客觀些，處理得更妥善些。實踐證明，善于溝通的副職，就容易被其他副職理解和信任，彼此之間的“心理防線”也容易迅速消除。相反，副職之間缺乏相互溝通的精神，彼此“各揣心腹事”，最容易發生心理沖突，造成“僵局”。

（2）副職處理其他副職提出要求的方法和藝術

副職在與其他副職的交往中，屬于自己向對方提出的要求，都是主動式的，可控的；屬于對方向自己提出的要求，都是被動式的，不可控的。副職要處理好與其他副職的關系，必須學會巧妙地應付其他副職提出的要求。有些缺乏交往經驗的副職，往往習慣于運用單純思維來考慮和處理其他副職提出的要求。因此，盡管有時候他們作出的決定是正確的，但卻引起了其他副職的反感，甚至引起沖突。在交往中，他們忘記了一條基本原則：同級相處，并不單純為了追求“正確”，更多的時候，應該在追求“正確”的同時，兼顧“合作”和“情面”。比如，在日常工作中，我們常常可以聽到副職之間，進行類似的對話：

甲：“過一段上級要來檢查工作，能不能在您分管的部門抽兩個人，幫我們作些準備工作?”

乙：“不行，我這兒實在抽不出人來，真對不起。”

從這段對話，我們可以看出，盡管乙作出的決定可能是正確的，他也很注意交談的方式，十分“禮貌”地回絕了對方的請求。但是，卻仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，顯然并不在于他的交談方式是否得當，而在于他純粹采用了單純思維的方式，簡單地在“行”與“不行”之間進行抉擇。這樣做勢必使自己處理與其他副職的關系，回旋余地很小，也很難做到既追求“正確”，又兼顧“合作”與“情面”。在這種時候，倘若換用多種思維來考慮和處理其他副職提出的要求，其結果就會大不一樣。乙完全可以在下列幾種方式中，選擇一種最佳方式，來巧妙地回答甲：

其一，折中方式(部分滿足對方)：“好，我設法抽一個人給您，另一個人請您向別的部門求援，行嗎?真對不起。”

其二，緩解方式(逐步滿足對方)：“我可以抽兩個人給您，不過得過幾天。如果您急等著用，我明天先給您一個人，過五天再給您另一個人，行嗎?真對不起。”

其三，轉嫁方式(讓第三者滿足對方)：“我一定設法讓您得到兩個人。這樣吧，我去與其他部門商量一下，您等著我的回音，好嗎?”

其四，推遲方式(暫不正面答復對方)：“讓我考慮一下，盡快答復您，好嗎?真對不起。”

其五，修正方式(以新方案“修正”對方的要求，實質上是巧妙地否定或拒絕了對方的要求)：“我有一個好主意，讓我們跟?一把手?說一下，將這項工作交給某某部門去做，您看行嗎?”

僅這件小事，運用多維思維來考慮和處理，就具有上述多種可供選擇的理想方案。事實上可選擇的理想方案，當然遠不止這些。按照同樣的原理，用來處理與其他副職之間的一切事情，都可以分別采取“部分滿足”、“逐步滿足”、“轉嫁滿足”、“回避答復”、“巧妙否定”等多種方式，導演出十分精彩的“交往劇目”來。這就是副職運用多維思維來考慮和處理其他副職提出的要求的目的之所在，也是衡量副職在交往實踐中是否成熟的重要標志之一。

（3）副職站好“本位”打好“交叉”的方法和藝術

同一個班子內若干位擔任副職的同志，好比一個排球隊的隊友，隊員一般都有自己相對固定的攻防位置及運動線路。一個優秀隊員在賽場上首先要站好“本位”，但又不能站得太死，否則會出現空缺而導致失利。只有在站好“本位”的前提下打好“交叉”，全隊才能既井然有序、各司其職，又機動靈活、配合默契。有這么一件事：一位村干部接連到鄉政府跑了四五趟，反映鄰村有些村民在河堤上取土，破壞農田水利設施問題。可是，鄉長和分管農業的副鄉長都不在家，見到的幾個副鄉長都說，要等到分管農業的副鄉長回來才能處理。結果，等到半個月后，那位副鄉長回來了，但整個河堤已被挖得千瘡百孔，目不忍睹。這件事告訴我們，假如這個鄉的其他副職在分管農業的副鄉長不在家的情況下，能主動去打好這個“交叉”，自覺地去補這個空位，河堤就不會被挖得千瘡百孔，給工作造成危害。

作為一個稱職的副職，在站好“本位”的前提下，還要打好“交叉”。一是其他副職暫時離位時，要注意關注他所分管部門和單位的工作，不要事不關己，高高掛起。遇到需要處理的事情，應該主動與他取得聯系，通報情況和措施，以便及時獲得他的認可；發生突發事件、情況緊急來不及向他通報情況時，要敢于果斷處理，事后及時向他作說明和解釋工作。二是副職之間常會遇到一些職責上的交叉，也會有一些共同處理的交叉事務，對這些交叉工作要主動配合，不推不諉積極地去爭著干，搶著干，使全局工作統籌兼顧起來，杜絕出現責任真空。

（４）副職處理與其他副職沖突的方法和藝術

副職領導相處，工作交往甚多，又存在潛在的競爭，因而產生這樣或那樣的矛盾與沖突是不可避免的。其實，不管多大的事件發生，鎮靜總比慌張更容易找到辦法。要找到解決矛盾和沖突的辦法，副職應該講究以下幾種方法和藝術。

1)息火降溫，存異求同。沖突一旦發生，雙方都在氣頭上，難免會失態失控，往往不計后果，新賬老賬一齊抖出，全然不念往日情分。在這種情況下，鬧矛盾的雙方往往是看單一因素的多，看多種因素的少，雙方要坐下來客觀地討論誰是誰非是很困難的。即使你講得多有理，對方也不容易聽得進去。此時應該使自己回到平靜的狀態，使自己冷靜下來，自覺調節情緒。當副職之間的矛盾或分歧比較嚴重，并且一時難以解決時，更應當息火降溫，暫時回避一下。回避不是逃避，而是為了防止矛盾激化，并在回避中等待和尋找解決矛盾的時機，努力尋找共同點、相近點，堅持以理服人，通過擺事實、講道理以求得共識，做到求大同、存小異。

2)寬厚容人，與人為善。副職之間發生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有對方的原因，還可能有第三者的原因。因此，要解決這種矛盾，作為矛盾的雙方，都應該學會寬容。每一個副職都應該嚴于律己，寬以待人，善于讓步，首先從“責己”開始，以查找自己方面原因為先，解決自身問題為先，并以高姿態來影響、感化對方。古時候安徽桐城出了兩個人才在京城做官，文官姓張，當宰相，武官姓葉，當侍郎。有一年兩家因建私宅發生了糾紛，葉家把鄰居張家的宅基地占了三尺。張家非常氣憤，把這件事寫信告訴了京城的張宰相。宰相沒有仗勢欺人，而是寫了一封回信做家人的思想工作。“千里家書只為墻，讓他三尺又何妨!”家人接信后認為宰相說得有理，不再與葉家糾纏三尺宅地了。葉家一看權勢比自家大的張家不再爭地，就自覺退還這三尺宅基地，還主動往后退讓了三尺地。當然張家也不會要那三尺地，這樣三尺加三尺就變成了六尺，張家和葉家之間出現了一個象征和睦相處的六尺巷。這一史實說明，只要大家都能做到嚴以律己，寬以待人，相互之間的矛盾就可以順利化解。

3)見賢思齊，委曲求全。古人說得好：“見賢思齊焉，見小賢而內自省也。”副職處理與其他副職的關系，不僅要有容人之短的度量，而且要有容人之長的胸懷，見賢思齊，不怕別人超過自己。《史記》中記載著龐涓從嫉妒孫臏到陷害孫臏，最后落了個失敗的下場，就是一個很深刻的教訓。日本有句諺語，叫“嫉妒是亡身的毒蛇”，這話是很有道理的。現實生活中，的確有一些副職自己不求進取或能力有限，害怕其他副職超過自己。而一旦發現別人在某些方面比自己強，就妒火中燒，似乎我不行你也不行才好。副職在處理與其他副職的關系時，應該“大事講原則，小事講風格。”既要做到在大是大非問題上堅持原則，不含糊，不遷就，不讓步，又要本著顧全大局，維護團結的良好愿望，對一些無礙大局、不失大體、雞毛蒜皮的“小事”，不必過于認真，應該采取不予細究，委曲求全的態度。

（六）處理好副職與下屬的關系

在社會群體中，人們總是處于一定的上下級關系中，經常進行著各種交往活動。副職處于中間層次，對于正職來說，他們是下級或被領導者，但對于他們的下屬來說，又是上級或領導者。副職在領導工作中，不僅要有一個良好的上級關系、同級關系，同時還需要有一個良好的下級關系。副職正確處理與下屬的關系，對于創造良好的領導工作環境，加強上下級之間的相互協調和合作，調動下屬的積極性，出色地完成各項工作任務，都具有十分重要的意義。

1、副職處理與下屬關系的原則

副職在處理與下屬的關系時，必須遵循一定的原則。這些原則主要有以下幾個方面：

（1）服務不做老爺

副職要有效地實施領導活動，要圓滿實現領導目標，仍然需要有良好的下屬關系作為基礎。而要與下屬建立和發展良好的人際關系，就必須堅持服務的原則，強化公仆意識，牢固樹立“領導就是服務”的思想，主動關心下屬的疾苦，經常傾聽下屬的呼聲，積極幫助下屬解決各方面的困難，熱忱地為他們創造良好的工作條件。副職要想把服務搞好，必須具有適應服務需要的專業知識，有與下屬相聯的思想感情，有“俯首甘為孺子牛”的服務精神，有耐心周到的服務態度，有廉潔奉公的高尚情操，有辦實事、講實效的工作作風。

（2）民主而不獨斷

副職在處理與下屬關系時堅持民主原則，是指副職不應只把自己與下屬的關系看成是一種領導與被領導的關系，而應把這種關系看成是一種民主平等關系，把實行和發揚民主作為自己處理與下屬關系的出發點和落腳點，并貫穿于自己處理與下屬關系的全部過程。

首先,要端正態度。副職應該體貼下屬，尊重下屬的人格和權利，把下屬的民主權利視為天經地義，這是處理好與下屬關系的首要的思想前提。

其次，要明確方法。堅持民主原則，表現在方法上，就是副職遇事要同下屬商量，廣開言路，鼓勵下屬發表自己的見解，尤其是應當歡迎下屬提出建設性的意見和批評意見，并且虛心接受。對其中合理部分應認真接受，并迅速付諸于行動，以取信于下屬；對其中不合理或暫時辦不到的部分，也要在認真聽取后給予耐心說明和明確答復，做到件件有回音。還要允許爭論，允許申辯，允許保留意見，允許思想反復。

（3）平等不擺架子

副職在處理與下屬關系時堅持平等原則，就是指副職要放下架子，打掉官氣，不應自視高人一等，把自己凌駕于下屬之上，而應視下屬為同志，把自己放在與下屬一般平的位置，以平等為基點去待人、處事。

1）在政治面前。副職必須時刻注意防止和克服特權思想，尊重下屬應有的政治地位和權力。

2）在人格面前。副職要平易近人，和藹可親，不要老是板著面孔打官腔、擺架子，也不要做可能干擾下屬工作或有損于下屬威信的事。

3）在真理面前。副職要把自己擺在與下屬同等的位置上。遇到問題平等商討、爭論或批評，誰的意見正確，誰的辦法好，就按誰的辦法去做。特別是當下屬提出反對或難聽的意見時，也要讓人家把話說完，然后加以分析，修正自己的意見。

（4）放手而不放任

副職要圍繞全局搞好分管工作，光靠自己單槍匹馬不行，而必須充分發動全體下屬，調動他們的積極性與創造性。要做到這一點，首先就必須信任下屬，信賴下屬的人格，相信下屬的能力。副職對分管工作應該是在總體把握上出主意，出思路，提出完成目標任務的時間和數量質量要求，加強檢查指導，督促落實，并想方設法地解決工作中的各種困難和問題。副職在充分信任下屬的前提下，也不可對下屬工作不聞不問，放任自流。副職也必須把握下屬的思想狀態、工作狀態，政治上高標準，工作上嚴要求，對的鼓勵，錯的及時幫助修正，做到放手不放任。

（5）愛護而不袒護

副職對下屬首先應該嚴格要求，對下屬的缺點和錯誤要嚴肅進行批評教育，不掩蓋，不袒護。這不僅是對工作、對事業的高度負責，也是對下屬個人的莫大愛護，有利于他們的成長。要在嚴格要求的同時，滿腔熱情地去關心他們，愛護他們。

1）要在政治上關心

就要關心下屬的政治學習，幫助他們創造一個良好的學習條件，努力提高政治素質和思想理論水平，使其黨性強、作風正，能嚴格要求自己，在任何時候都立場堅定，經得起各種斗爭的考驗。

2）要在思想上關心

就要經常找下屬談心，做好思想政治工作，關心他們的思想進步。他們取得成功的時候，給予祝賀，并幫助他們正確對待成績，戒驕戒躁，謙虛謹慎，不致因獲得成績驕傲自滿，停滯不前；他們有了缺點和錯誤的時候，給予必要的批評教育，幫助他們吸取教訓；他們碰到困難和挫折的時候，給以關懷和慰問，給予支持和鼓勵，為他們撐腰鼓氣，不致因失敗而氣餒，從而喪失繼續前進的勇氣；他們遭到不公正待遇和閑言碎語中傷的時候，要挺身而出，伸張正義，為他們澄清事實真相。

3）要在工作上關心

就要在工作上耐心指導，使他們了解工作目標，明確工作任務，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有檢查，幫助他們總結經驗，克服缺點，不斷提高工作水平。要積極提供服務，為下屬工作創造良好的條件。當下屬工作遇到困難或出現偏差時，主動出主意，想辦法，幫助其克服困難，糾正偏差。

4）要在生活上關心

就要經常了解下屬的家庭、生活情況，使下屬感到溫暖。當他們在生活上碰到困難的時候，要及時給予具體幫助。

2、副職處理與下屬關系的方法和藝術

副職處理與下屬的關系，調動下屬的積極性，盡管比處理與上級的關系似乎要“容易”一些，但是，真正要使下屬做到協調一致，目標明確，干勁十足，心情舒暢，卻也并不簡單。副職如果能做到既堅持原則，又注重方法藝術，那么與下屬的關系就會密切、融洽，工作就會順利；反之，就會與下屬關系緊張，工作也就難以開展。

（1）副職與下屬心理相融的方法和藝術

副職要做到與下屬心理相融，首先應該了解下屬。副職應該掌握下屬的情緒變化，深入了解下屬的想法以及對上級的企盼，客觀地收集下屬的反映，經常反思自己的動機和行為。了解了下屬的希望和要求，副職就可以努力完善自己，使自己盡量“接近”下屬心目中的“理想”的領導形象，從而贏得下屬的心。外國有些管理學家提出了“六戒”和“七問”的辦法，有利于副職與下屬心理相融。

“六戒”是：超越職權范圍，過多干預下屬的工作，傳達使下屬難以接受的指示；遇到“大事”優柔寡斷，左右搖擺，在下屬面前表現出無計可施、一籌莫展的樣子；有功不賞，有過不罰；對下屬遇到的困難不聞不問，漠不關心；凌駕于下屬之上，發號施令，獨斷專行；不等下屬把話說完，就隨意打斷下屬的話。

“七問”是：

一問下屬有什么特長，自己將他安置在合適的位置上，使他展其所長，避其所短了嗎?

二問下屬生活上有什么困難，自己想方設法幫助他解決了嗎?

三問下屬有什么建議和打算，自己虛心聽取并及時采納他的意見了嗎?

四問下屬工作上存在什么問題，自己是否為他找到了解決的辦法?

五問下屬獲取了哪些成績，自己給予他適當的鼓勵和獎賞了嗎?

六問下屬出現了什么過失和差錯，原因何在，自己對他的處罰是否合情合理，令人心服口服? 七問下屬現有的知識水平能否勝任本職工作，自己為他提供深造學習的機會了嗎?

副職如果真能做到“六戒”、“七問”，就能與下屬建立良好的關系，進而促進工作不斷深入推進。

（2）副職培養下屬的方法和藝術

1）制造適度的工作危機

作為一個副職領導，要善于利用當前機構改革、干部分流、競爭上崗等契機，去喚起下屬的工作危機感，讓下屬在思想上真切地感受到壓力，進而轉化為經久不息的競爭動力，不斷鞭策下屬珍惜現有的工作崗位時間，促其盡職盡責做好工作。

2）提供發揮作用的舞臺

作為一個副職領導，一定要用下屬所長，將他們放到最能發揮作用的崗位上去施展才干，以實現崗位所需和人才所長的最佳結合。通常可以通過調換工作崗位、加大工作難度等措施，使其能力達到飽和，讓下屬從思想到行動能時時感悟到有干頭，從而煥發出更大的勁頭。

3）穩健地授予下屬權力

作為一個副職領導，必須充分挖掘并發揮本部門的最大職能，強化責任意識，積極而又穩妥地對本部門的各個工作機構進行授權，將本部門的職能分解到各個工作機構當中，這也是對下屬工作能力、水平的最好檢驗。只要工作正常運轉，權力便會日益穩固。而愈是如此，對下屬來說其成就感就愈強。（3）副職表揚下屬的方法和藝術

1）表揚下屬的原則

一是要加強了解。要加深對下屬的了解，對其優點、長處、成績都了然于胸，對其性格、特長要做到如數家珍，這是表揚下屬的基本前提。

二是要表揚適度。對被表揚者的優點和成績應恰如其分地如實反映，既不縮小，也不夸大。表揚不實，被表揚人會感到內疚、被動；其他人則會不服氣，產生逆反心理；而對副職本人來說，其威信必然受到損害。

2）表揚下屬的場合

一是在集會的時候表揚。由于它是當著眾人的面進行的，并且對被表揚者的優點、成績作出明確的概括、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅對被表揚對象是一種極大的鼓舞，也是對其他人的教育和號召。

二是在成功的時候表揚。每個人在平時的工作中，如果成功地完成了某件事，都有一種期望得到別人認可的心理。副職的適時表揚就如錦上添花，其作用不可小視。

三是在失意的時候表揚。人在失意的時候心情很難受，此時特別需要得到別人的安慰和鼓勵。副職如果能在下屬失意的時候“雪中送炭”，設身處地地站在下屬的立場去感受他們的痛苦，安慰他們，尤其是用他們以前的成功來鼓勵他們，重塑他們的自信心，就如同注入一支強心劑，使下屬產生很大的震動，這必將會收到意想不到的效果。3）表揚下屬的技巧

副職在選擇表揚下屬方式時，不僅要考慮語言表達技巧，還應該注意下屬的行為特點及其心理特征。

表揚先進人物的方式——響鼓也要重錘敲；

表揚后進人員的方式——挖掘新的閃光點；

表揚中間人員的方式——無功就是過。

這是有一定道理的。對于先進人物，副職應在表揚時強化他們的雄心，以免其安于現狀；對于后進人員，應喚起他們的上進心，以免其破罐破摔；對于中間隊伍，應激發他們的潛能，以免其甘于平庸。副職能夠對下屬的行為特點和心理特征加以考慮，在選擇表揚方式時有所區別，就能提高調動下屬積極性的有效性。

（4）副職批評下屬的方法和藝術

對下屬進行批評，是副職提醒、勸告以至懲戒下屬的一種手段，是領導活動中必然要運用的一種鞭策方法，也是一種負激勵的行為。不愿批評或不敢批評下屬的副職，同胡亂批評下屬的副職一樣，都不是合格的領導者。但是，批評要注意方法和藝術。運用得當，可以達到預期目的，否則，其負面效應有可能大于正面效應。副職批評下屬時，要區別不同對象，采取不同形式。

1）針對不同的下屬選擇不同的批評方式

對于脾氣急躁、性格內向、好鉆牛角尖、愛發牢騷者，宜采取商討式批評；

對于坦率直爽、性格開朗、知錯就改、謙遜豁達者，宜采取一針見血的直接式批評；

對于自尊心、虛榮心、依賴心理都比較強，固執己見者，宜采取漸進式批評；

對于爭強好勝、頭腦靈活、反應敏捷、接受能力快者，宜采取提示性的批評；

對于下屬所犯錯誤與副職布置工作要求高、脫離實際有關時，宜采取自責式批評。

2）選擇好時機對下屬進行有效果的批評

副職在開展批評時，除了要把握批評的準確性和運用恰當的方法外，還應該選擇批評的最佳時機。既不能過早，也不能過晚。若過早，條件不成熟，往往達不到預期的目的；若過晚，時過境遷，也會失去意義。

一是要選擇批評對象心理適應的最佳時機。下屬有了過失后，必然會產生各種不同的心理反應。有的恐懼，害怕別人特別是領導發現；有的后悔，想法尋求彌補的途徑；也有的會產生憤懣對抗心理，企圖報復，等等。對下屬的失誤或不良行為進行批評，應選擇下屬心理處于良好狀態之時。一般說，在下屬對自己的錯誤有了一定的認識，有接受批評愿望時實施批評，能取得良好的效果。若在下屬害怕問題暴露時而當眾把問題捅出來，很可能產生負效應，甚至帶來其他問題。

二是選擇批評者情緒適應的最佳時機。例如，兩位下屬剛吵完架，情緒因受刺激正處于極度興奮狀態，別人的意見根本聽不進去。這時若副職對雙方馬上施以劈頭蓋腦的批評，不但對問題解決無益，還會引火燒身，導致他們遷怒于自己，使自己不得超脫。正確的辦法是采取暫緩處理的辦法，也就是冷處理的辦法。暫緩處理使得副職有時間去調查問題產生的原因，去了解當事人的態度，待到雙方心平氣和時再去處理，就更有分寸、更有把握。

三是選擇環境適應的最佳時機。批評對象的思想基礎、個性心理以及問題的性質不同，選擇批評的環境(場合)也應該有所不同。如果場合選擇不當，會適得其反。一般來說，屬工作上的失誤，性質較為嚴重，在本部門影響較大，或者帶有普遍性、傾向性的問題，宜在會上進行公開批評，讓大家共同吸取教訓，以達到防止事態發展的目的；屬于思想意識方面的問題，特別是那些小拿小摸、男女關系的事，最好是在小范圍內教育處理，一般不要當眾指責，以防止因小題大作而傷害下屬自尊心，出現破罐子破摔的逆反心理。

批評的十大忌諱：

反復批評，無休無止。只作批評，不講幫助。

不分場合，隨意發威。把口不嚴，隨處傳揚。

無憑無據，捕風捉影。威脅逼迫，以勢壓人。

吹毛求疵，過于挑剔。不加分析，全盤否定。

態度蠻橫，惡語傷人。清算總帳，揭人老底。

（5）副職處理與下屬沖突的方法和藝術