第一篇：如何當(dāng)好物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理1

如何當(dāng)好物業(yè)管理處主任

一、理念的提升——以不斷提升服務(wù)水平為指導(dǎo)思想

當(dāng)好物業(yè)管理處主任，如何做好服務(wù)呢？首先，需要提升自己的管理理念，以不斷提升管理處的服務(wù)水平為指導(dǎo)思想。理念是企業(yè)的靈魂所在，是員工自我實(shí)現(xiàn)理想的動力源泉。必須有“開拓創(chuàng)新、永創(chuàng)一流”的精神為理念，不懈追求更高的服務(wù)境界，激勵管理處員工的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造力。在這種理念的支持下，才能意識到細(xì)微之處見精神、簡單積累便專業(yè)，提醒每位管理處主任做事要從小事做起，從自我做起。同時，要去影響周圍的一群人，不斷提升自己的專業(yè)水平，來實(shí)現(xiàn)和打造一個敢于追求理想和有靈感、激情不斷噴發(fā)的管理團(tuán)隊(duì)。具體來說，就是要以“沒有最好，只有更好”為基礎(chǔ)，引伸出六個方面的理念，即最優(yōu)理念；探索、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、提升、領(lǐng)先理念；換位思考理念以及零磨合、零干擾、零缺陷等理念。

1、最優(yōu)理念。即每位主任都有明確的職責(zé)范圍，在服務(wù)過程中遇到的任何問題，都要設(shè)計出幾套解決問題的方案，從業(yè)主的角度、經(jīng)濟(jì)的角度選擇一個最佳的解決方案，達(dá)到最佳的效果。最優(yōu)理念服務(wù)達(dá)到的效果是：當(dāng)您在崗位工作的時候，優(yōu)美的工作環(huán)境、適宜的溫度、優(yōu)良的空氣質(zhì)量使您盡享工作的樂趣；在您需要服務(wù)的時候，管理服務(wù)人員就會出現(xiàn)在您的身邊，每個員工的工作都是一絲不茍、彬彬有禮且規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

2、探索、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、提升、領(lǐng)先理念。即在管理政府辦公樓、住宅區(qū)、工業(yè)區(qū)、“農(nóng)村城市化”自然村等領(lǐng)域進(jìn)行不懈地探索，尋求適合這些領(lǐng)域的管理方法。通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理論與方法，與自身的實(shí)踐相結(jié)合，創(chuàng)造性地提煉出獨(dú)具特色的新的管理方法。將這種新的方法再運(yùn)用到實(shí)踐中，進(jìn)一步升華提煉，達(dá)到管理水平不斷提高并領(lǐng)先于行業(yè)的理念。

3、換位思考理念。即主任凡事首先都要先設(shè)身處地站在業(yè)主需求的角度進(jìn)行考慮，再反過來考慮如何滿足業(yè)主的需求，把業(yè)主的滿意作為工作的出發(fā)點(diǎn)和工作的最終目標(biāo)。“業(yè)主想到的我們已經(jīng)做到，業(yè)主未想到的我們超前思維”，從而提供更適合業(yè)主需要的服務(wù)，滿足業(yè)主的需求。

4、零磨合理念。即管理處主任在物業(yè)管理日常管理介入中，深入物業(yè)現(xiàn)場，了解和參與新型設(shè)備和智能化設(shè)備的調(diào)試，熟悉各項(xiàng)功能，站在業(yè)主的角度，發(fā)現(xiàn)影響使用功能的因素，及時提出合理化建議，將不利的因素消滅在萌芽狀態(tài)。同時，還需充分了解業(yè)主的動態(tài)信息，新調(diào)任領(lǐng)導(dǎo)或新搬遷的業(yè)主要及時以走訪的形式理順各方面的關(guān)系，每天都需要走訪不同的業(yè)主，使管理磨合期接近“零”。

5、零干擾理念。即主任應(yīng)考慮所管轄的項(xiàng)目，特別是政府物業(yè)管理，充分了解和掌握有哪些工作，是在業(yè)主正常上班時間以外才能完成的。比如：大樓的油漆粉刷工作，通道的消殺等等工作會給業(yè)主帶來工作上的干擾和給環(huán)境帶來業(yè)主不適應(yīng)的工作，需合理安排工作時間，如節(jié)假日或下班后，不能因不合理的安排工作而影響和干擾業(yè)主的正常工作。在保證用戶正常工作的前提下，對會妨礙用戶的維修保養(yǎng)工作，一律安排在用戶正常上班時間以外（突發(fā)事件需緊急處理的情況除外）。同時，在維修保養(yǎng)工作中，維修人員必須先做好維修區(qū)域防護(hù)及警示等措施后，方可進(jìn)行工作，維修完畢，立即清理現(xiàn)場，以避免造成污染和給業(yè)主帶來不便。

6、零缺陷理念。即主任要求每一個員工都要細(xì)心謹(jǐn)慎，把工作上可能發(fā)生的缺陷（缺點(diǎn)）降低到“零”的一種管理方法。零缺陷并不是說絕對沒有缺陷或缺陷絕對等于零，而是指以缺陷等于零為目標(biāo)的管理理念，每一個員工都要在自己的工作職責(zé)范圍內(nèi)力爭做到無缺陷，從而培養(yǎng)員工高度的責(zé)任感和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，提高服務(wù)質(zhì)量和項(xiàng)目的管理水平。

二、溝通能力的升級——以做好項(xiàng)目管理水平為前提

主任溝通能力的升級是必須的，也是一個持續(xù)的過程。溝通不是靠一個人的油腔滑調(diào)就可以的，而是要實(shí)實(shí)在在的工作，所以必須是做好項(xiàng)目管理水平為前提。有些項(xiàng)目主任是從基層員工晉升上來的，由原來的整天面對設(shè)備管理一下子需全面掌握人際關(guān)系的技巧；有些項(xiàng)目主任是轉(zhuǎn)職過來的，對周圍的環(huán)境不熟；特別是目前有一些工齡的管理處主任，缺乏一種前車之鑒，不肯思索，以管理處一天沒有出現(xiàn)投訴在沾沾自喜，出現(xiàn)了應(yīng)急突發(fā)的事情而不知所措，有之對員工大發(fā)脾氣等等。從以上幾點(diǎn)可以看出，溝通的能力升級很重要，我認(rèn)為一個管理處主任的工作應(yīng)該做到三個方面的溝通，即員工溝通、業(yè)主溝通、公司溝通。

1、員工溝通

為了暢通員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的關(guān)系，及時和更有效解決員工關(guān)心的問題。溝通方法通過基層例會、管理處例會，了解、掌握、及時地處理員工反饋的各類問題。建議每個項(xiàng)目管理處主任要召開月度員工大會和員工座談會，每季度至少召開一次基層員工代表座談會，收集基層員工的各類問題，如意見、投訴及合理化建議等，真實(shí)地反應(yīng)出基層員工的呼聲。

2、業(yè)主溝通

為了讓業(yè)主與管理處之間架起一座心靈的橋梁，目的是讓每個業(yè)主，特別是與物業(yè)有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)更了解和清楚管理處的個性化服務(wù)和特色。從某種意義上來說，就是和業(yè)主建立一種友誼上的關(guān)系。這樣業(yè)主的需求能更充分的展現(xiàn)出來，同時，可避免一些工作上的誤會。業(yè)主溝通最好每天堅持與一名或多名業(yè)主交流，以走訪的型式為主，也可以電話的方式問候，帶給我們業(yè)主一種溫暖的感覺，更讓我們的業(yè)主知道管理處在是做事情的，是負(fù)責(zé)任的管理處。

3、公司溝通

公司溝通是不可缺少的工作，也是管理處主任對自我工作肯定的必要手段。讓公司的領(lǐng)導(dǎo)了解管理處最新物業(yè)動態(tài)和管理處所做出成績。當(dāng)然也是管理處的層面碰到某種問題不能左右時，更要讓公司領(lǐng)導(dǎo)層給予研究和抉擇，給予某種信息的指示，使管理處更有效率運(yùn)作并提供保障。公司溝通的方法可以是隨時的，比較有機(jī)動性，可以在召開公司例會的時候，可以是公司領(lǐng)導(dǎo)視察工作的時候，可以是因某種事情在公司的時候。方式也是多種多樣的，比如向公司每周提交一份合理化建議（更有效的節(jié)能減排、提高員工的工作積極性等等方面均可），每月向公司提交一份管理處的最新工作總結(jié)。可以看出，與公司的溝通也是項(xiàng)目主任實(shí)現(xiàn)自我價值體現(xiàn)的一種表現(xiàn)。

三、有效處理投訴的能力——促使管理工作的良性閉環(huán)

業(yè)主的投訴的焦點(diǎn)主要表現(xiàn)在對管理處服務(wù)工作的不滿意，業(yè)主的需求得不到滿足，或某個問題的處理跟進(jìn)程度不及時性都會引業(yè)主對管理處的投訴。很多管理處主任看到的投訴問題的直接性，沒有看出問題的間接因素，問題的間接因素就是指管理處的能力，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和行之有效的處理問題方法（培訓(xùn)），本位理念的提升和溝通的能力升級存在差距等等。也就是說，有效投訴的出現(xiàn)可以理解成我們工作上的不足，沒有達(dá)到業(yè)主的預(yù)期所產(chǎn)生的。那么，我們應(yīng)該從哪方面做起呢？特別是管理處主任，關(guān)鍵是要做到未雨綢繆。

1、在本位理念提升和溝通能力升級的基礎(chǔ)上更有效地處理業(yè)主投訴。其實(shí)最好的方法是把我們業(yè)主的投訴控制在萌芽狀態(tài)，是最為有效的處理方法。從管理處的自身的管理服務(wù)品質(zhì)提高、人員的素質(zhì)提高上下功夫，提倡落實(shí)管理處的三會制度和三檢制度。

三會是指早會、晚會和周例會。早會是由主任親自組織，在每天管理人員上班前后管理處班組長以上在崗人員（含管理員）集中進(jìn)行，由主任主持，內(nèi)容主要為宣講公司文化、理念與價值觀、一天的簡要工作安排等，能激勵員工士氣。晚會也由主任主持，內(nèi)容主要是當(dāng)天項(xiàng)目各項(xiàng)工作點(diǎn)評與總結(jié)，在每天管理人員下班前管理處班組長以上在崗人員（含管理員）參加。周例會也是由主任主持，管理處班組長以上在崗人員（含管理員）參加，會議主要內(nèi)容為上周工作總結(jié)與回顧、公司最新動態(tài)與相關(guān)要求傳達(dá)、下周工作安排布置等。

所謂三檢是指早檢、晚檢、周檢。早檢是指每天管理處主任巡視現(xiàn)場一次。并填寫《監(jiān)督檢查記錄表》，對每天巡視的具體區(qū)域、巡視處理的問題、巡視時間段作詳細(xì)記錄。主任應(yīng)將早檢巡視區(qū)域合理分解至每個管理人員，并監(jiān)督員工的執(zhí)行情況。晚檢是指每周主任到項(xiàng)目查夜崗一次。對夜間查崗，主任應(yīng)在監(jiān)督檢查記錄表上對查崗具體起止時間、崗位人員值勤情況、查崗路線作詳細(xì)記錄。還應(yīng)將夜間查崗情況分解至班組長，并監(jiān)督班組長夜間查崗的落實(shí)情況。周檢是指每周管理處主任組織管理處內(nèi)部各班組綜合檢查一次。對每周組織的綜合檢查，還應(yīng)組織各班組針對檢查出來的問題進(jìn)行原因總結(jié)分析，提出糾正預(yù)防與改進(jìn)措施，形成會議紀(jì)要存檔并跟蹤落實(shí)。檢查內(nèi)容包括清潔、綠化、電梯、空調(diào)等。

2、采用閉環(huán)控制模式

閉環(huán)是對工作過程的微觀控制，主要通過個人、班組、管理處三級執(zhí)行，通過自檢、監(jiān)督，任何一項(xiàng)工作內(nèi)容均實(shí)施閉環(huán)控制。對照工作計劃與標(biāo)準(zhǔn)，針對檢查出的問題及實(shí)施過程中出現(xiàn)的新情況及時改進(jìn)糾偏，控制工作按計劃和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施。管理處主任應(yīng)對管理處每一環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和考核，重點(diǎn)是對工作結(jié)果進(jìn)行檢查、分析和評價，提出改進(jìn)措施，融入下一步工作計劃與標(biāo)準(zhǔn)的訂立中，形成一個嚴(yán)密的閉環(huán)。

3、定期做好投訴信息統(tǒng)計與分析

業(yè)主投訴是每個物業(yè)管理項(xiàng)目會碰到的問題，管理處客戶服務(wù)中心通過各種渠道獲得為主投訴的信息，需進(jìn)行分類、整理，調(diào)度、協(xié)調(diào)責(zé)任部門處理，跟蹤回訪處理結(jié)果，重大事項(xiàng)向上級經(jīng)理匯報，暫時無法處理的事項(xiàng)及時向業(yè)主做出解釋或另行約定時間處理，管理處沒有能力處理的問題及時向公司層面匯報。

客戶服務(wù)中心每月、每季、每年對業(yè)主投訴的信息進(jìn)行統(tǒng)計、歸納、分析，并形成報告報經(jīng)理，季報和年報同時報公司。對于業(yè)主的有效投訴需實(shí)施首問責(zé)任制。管理處任何員工對用戶的報修、建議、意見及投訴，在第一時間接受后，立即報告客戶服務(wù)中心并跟蹤落實(shí)結(jié)果，確保問題得到妥善解決，使業(yè)主滿意。否則，管理處應(yīng)對此視為服務(wù)質(zhì)量不合格，按相應(yīng)規(guī)定處理。

可以說，關(guān)于如何當(dāng)好物業(yè)管理處主任的話題，解決方法其實(shí)是很多的。做好物業(yè)管理處主任必須結(jié)合自身的管理項(xiàng)目的特點(diǎn)，順應(yīng)當(dāng)今科技型物業(yè)管理的發(fā)展，不斷探索物業(yè)管理的精髓，跟隨時代發(fā)展潮流，引領(lǐng)物業(yè)行業(yè)發(fā)展方向和樹立本公司的品牌策略。在市場上能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打、處驚不變，將公司的利益和業(yè)主的利益立于不敗之地，才是一個出色的管理處主任。

第二篇：如何當(dāng)好IT項(xiàng)目經(jīng)理

如何當(dāng)好IT項(xiàng)目經(jīng)理

在IT公司，IT項(xiàng)目經(jīng)理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何當(dāng)好IT項(xiàng)目經(jīng)理？

一.IT項(xiàng)目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎？

IT項(xiàng)目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎?是ITPUB上一個討論帖子。

“我是從硬件工程師做到部門主管，對于項(xiàng)目管理,我覺得IT行業(yè)的項(xiàng)目管理與其他行業(yè)不同，他需要比較全面的IT背景知識。一個做ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，他無法完成一個金融中間業(yè)務(wù)的項(xiàng)目開發(fā)。同時在一個項(xiàng)目里會涉及到主機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)甚至還有備份技術(shù)與容災(zāi)技術(shù)等，對于這么多的專業(yè)技術(shù)，是否需要該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理對他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目里所包含的技術(shù)有一個大概的了解。對于IT部門的管理者，我覺得光有很豐富的管理知識和經(jīng)驗(yàn)不夠，你必須在專業(yè)技術(shù)上面也要是很有權(quán)威的一個人，你要讓小組的成員信任你，不光光是人品的問題、個人魅力的問題，對搞技術(shù)的人來說很重要的一條是在技術(shù)上讓他服你（中國知識分子大多數(shù)有這樣的毛病，外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行）。”（mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我個人覺得其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理不一定非要很懂技術(shù)，因?yàn)樗闹饕ぷ魇琼?xiàng)目的管理，目前國內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理必須要懂技術(shù)其實(shí)是被迫的，很多項(xiàng)目組里都會有一兩個技術(shù)好一點(diǎn)的，往往這兩個人便是最難管的刺頭兒，他們自認(rèn)為在技術(shù)上是大拿，一般的項(xiàng)目經(jīng)理不容易管他們。”（lonelywolf）

“我同意樓上“寂寞高手”的看法，技術(shù)對于一個項(xiàng)目經(jīng)理是必不可少的，而且這種所謂的技術(shù)已經(jīng)不同于我們所看到的一般的技術(shù)人員或者說是專業(yè)人員所具有的技術(shù)（在這里暫且稱為“純技術(shù)”吧）。前者應(yīng)該是純技術(shù)的一種升華，是內(nèi)在的，所以從一個真正的項(xiàng)目經(jīng)理身上我們看到的多是非技術(shù)技能，其實(shí)，非技術(shù)技能的發(fā)揮是建立在升華后的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)之上的。”（寄生蟲）

“技術(shù)對于一個項(xiàng)目經(jīng)理是必不可少的,而且項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有很廣的知識面,對項(xiàng)目使用的技術(shù)會有哪些優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn),才能夠決定什么時候使用什么技術(shù),什么時候放棄某個技術(shù)而改用更適合的技術(shù)。”（gzllm）

“你認(rèn)為一個項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的是什么？管理人的能力、協(xié)調(diào)能力??

系統(tǒng)分析員、框架設(shè)計者、開發(fā)人員、測試人員等

這些所有的人員，他們都是具有具體的職責(zé)和任務(wù)的但這些人應(yīng)該為項(xiàng)目的整個評估和進(jìn)度做決定么？

建議當(dāng)然是可以

可自己怎么來裁決？

如果項(xiàng)目經(jīng)理所做的和技術(shù)相關(guān)聯(lián)的決定由

其他人員

建議所獲得

時間長了次數(shù)多了會不會出現(xiàn)一些問題呢?

不是要懂所有的知識

而是在宏觀上要能把握

第三篇：淺談如何當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理

淺談如何當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理

近年來，我國建筑市場逐步發(fā)展、完善，施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)了專業(yè)工程承包，習(xí)慣于單價合同、按圖預(yù)算、按圖施工、甲供材料和設(shè)備，對施工總承包項(xiàng)目管理的特性認(rèn)識不足，往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故。通過學(xué)習(xí)，認(rèn)識到項(xiàng)目經(jīng)理在總承包項(xiàng)目中的重要地位，充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的作用是總承包項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

項(xiàng)目經(jīng)理的角色和地位

大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項(xiàng)目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個項(xiàng)目的成功必須委托一個項(xiàng)目的全面領(lǐng)導(dǎo)者（項(xiàng)目經(jīng)理）在企業(yè)的授權(quán)下全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作。

項(xiàng)目經(jīng)理與施工企業(yè)關(guān)系：項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托人，對外代表工程企業(yè)與建設(shè)單位及分包單位進(jìn)行聯(lián)系，處理與合同有關(guān)的重大事項(xiàng)，對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

項(xiàng)目經(jīng)理與建設(shè)單位的關(guān)系：項(xiàng)目經(jīng)理是與建設(shè)單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權(quán)代理人，是總承包合同的第一具體責(zé)任人，同時也是建設(shè)單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡(luò)人。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)很好地處理項(xiàng)目部和建設(shè)單位的關(guān)系，對施工工程中建設(shè)單位或監(jiān)理單位提出的問題應(yīng)有權(quán)采取措施加以整改，保證工程施工的順利進(jìn)行。

項(xiàng)目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系：項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目部應(yīng)受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應(yīng)積極配合。

項(xiàng)目經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系：項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)組織和解散項(xiàng)目部，并有責(zé)任組建一支不超過20人的管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)有權(quán)調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、設(shè)備等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項(xiàng)目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)擔(dān)任管理團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。

項(xiàng)目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)代表項(xiàng)目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽(yù)等條件符合要求的分包單位。項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因?yàn)榉职鼏挝欢唷㈥P(guān)系復(fù)雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作，保證工程項(xiàng)目技術(shù)方案的實(shí)施和技術(shù)措施的落實(shí)。總之，施工總承包項(xiàng)目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵，它處于復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位，應(yīng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全方面的工作。

項(xiàng)目經(jīng)理的個人素質(zhì)和能力

項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實(shí)踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項(xiàng)目帶來影響, 甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有較高的個人素質(zhì)。施工總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是最高領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，處于核心地位，起著舉足輕重的作用。實(shí)踐證明，一個強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項(xiàng)目經(jīng)理部比一個弱的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)的經(jīng)理部會使項(xiàng)目取得更大成就。特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，還應(yīng)符合項(xiàng)目的管理要求。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備如下的個人素質(zhì)：

良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔(dān)責(zé)任；有崇高的社會責(zé)任感和合作精神，努力完成自己的職責(zé)、全心全意、一絲不茍地管理工程；創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標(biāo)。

誠實(shí)品格。為人講信用，不推卸自身責(zé)任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實(shí)事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責(zé)；要以項(xiàng)目的總目標(biāo)和整體利益為出發(fā)點(diǎn)，正確地履行合同，公平、公正地對待各方利益。

任勞任怨，忠于職守。在項(xiàng)目組織中，基于項(xiàng)目經(jīng)理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點(diǎn)，建設(shè)單位和職員都不能理解、原諒。有時責(zé)、權(quán)、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經(jīng)得住批評指責(zé)，有容忍性。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有較強(qiáng)的綜合能力。施工總承包項(xiàng)目相比于專業(yè)承包項(xiàng)目更加復(fù)雜化，大型化，因此項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗(yàn)，而且需要善于處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調(diào)好各方面的工作。同時，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具有較強(qiáng)的組織和管理能力，努力提高項(xiàng)目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術(shù)、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注重學(xué)習(xí)，關(guān)注業(yè)界內(nèi)的動態(tài)。較高的專業(yè)技術(shù)水平。掌握工程中主要施工技術(shù)的操作原理，了解工程技術(shù)系統(tǒng)的開發(fā)基本原理，有能力組織施工技術(shù)的更新和改進(jìn)；要有豐富的實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力和獨(dú)特的見解，能預(yù)見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風(fēng)險，并能利用類似項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)加以解決和避免。

善于處理人際關(guān)系。必須協(xié)調(diào)好遠(yuǎn)外層單位、近外層單位、項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)部等各方面的關(guān)系，其中包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、配合關(guān)系、約束關(guān)系等。項(xiàng)目經(jīng)理是個屬于權(quán)利交點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)職位，對建設(shè)單位應(yīng)靠說服力，對下屬職員和分包單位應(yīng)靠影響力，而不是靠權(quán)力和命令辦事。同時，必須充分利用合同和項(xiàng)目管理、規(guī)則賦予的權(quán)力運(yùn)行組織，充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項(xiàng)目組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

較強(qiáng)的組織管理能力。知人善任，敢于授權(quán)，能夠組織各方面協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)時常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿意，并獲得業(yè)主的支持。要設(shè)身處地為他人著想，溝通企業(yè)各部門之間的人際關(guān)系，與外界、上層熱情交流。在項(xiàng)目部內(nèi)部要合理地分配工作，公平地進(jìn)行獎懲。

注重學(xué)習(xí)。了解工程技術(shù)新動態(tài)，掌握項(xiàng)目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實(shí)踐的結(jié)合，要靈活運(yùn)用所學(xué)知識，能夠適應(yīng)不同的項(xiàng)目協(xié)調(diào)和組織工作。

果斷的決策能力。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的實(shí)施中充當(dāng)決策者的角色，而項(xiàng)目經(jīng)理的決策又無程序性，不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點(diǎn)。要使項(xiàng)目管理有規(guī)可循，需要項(xiàng)目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應(yīng)用權(quán)變理論進(jìn)行風(fēng)險決策。及時決斷，靈活應(yīng)變就可以抓住戰(zhàn)機(jī)；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機(jī)；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)發(fā)揮的控制作用

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行控制。質(zhì)量控制是工程項(xiàng)目的主要控制之一，是項(xiàng)目經(jīng)理在工程管理的重點(diǎn)內(nèi)容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達(dá)到質(zhì)量控制目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)下屬抓好對工程質(zhì)量有重大影響的各個施工環(huán)節(jié)，按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同，確保工程質(zhì)量。項(xiàng)目經(jīng)理博客

切實(shí)做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項(xiàng)目管理人員熟悉、審查設(shè)計圖紙，了解設(shè)計意圖和工程特點(diǎn)、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求及幫助設(shè)計單位減少設(shè)計文件差錯的重要手段，是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo)的關(guān)鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞。

做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。技術(shù)交底是以設(shè)計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質(zhì)量檢驗(yàn)評定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，編制技術(shù)交底文件。選定各分包單位應(yīng)視技術(shù)能力與資質(zhì)為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點(diǎn)工序的分包應(yīng)首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應(yīng)采用招標(biāo)形式確定分包單位。

落實(shí)好隱蔽工程的檢查與驗(yàn)收和工程預(yù)檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應(yīng)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

經(jīng)過嚴(yán)格的檢查和驗(yàn)收，項(xiàng)目部應(yīng)派技術(shù)人員對各分包單位的隱蔽工作進(jìn)行監(jiān)督，這樣能有效地防止質(zhì)量隱患。工程預(yù)檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項(xiàng)目進(jìn)行檢查來防止可能發(fā)生的差錯，從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。

做好建筑材料試驗(yàn)和施工試驗(yàn)的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗(yàn)和施工試驗(yàn)應(yīng)該按照相應(yīng)的程序?qū)σ?guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進(jìn)行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗(yàn)項(xiàng)目是否符合質(zhì)量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)成立專門的部門從事建筑材料試驗(yàn)；對于施工材料由各分包單位獨(dú)自提供的項(xiàng)目，項(xiàng)目部應(yīng)有專門技術(shù)人員對其建筑材料試驗(yàn)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

認(rèn)真整理工程施工技術(shù)資料。工程施工技術(shù)資料是施工中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量和經(jīng)營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和完整性，是工程施工質(zhì)量水平的實(shí)際體現(xiàn)，也是評定工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。總承包單位應(yīng)設(shè)有專門機(jī)構(gòu)從事施工技術(shù)資料的整理，理論上要求各分包單位都應(yīng)有專門人員從事技術(shù)資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應(yīng)協(xié)助其完成這項(xiàng)工作。

實(shí)事求是地做好施工質(zhì)量的檢驗(yàn)與評定工作。質(zhì)量檢驗(yàn)是保證工程按相應(yīng)的規(guī)范進(jìn)行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實(shí)情況、判斷產(chǎn)品是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、決定工程是否通過驗(yàn)收的基本依據(jù)。總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)努力協(xié)調(diào)好監(jiān)理單位、項(xiàng)目部以及分包單位工作，落實(shí)施工質(zhì)量的檢驗(yàn)與評定工作。做到實(shí)事求是、嚴(yán)肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發(fā)揮檢驗(yàn)與評定工作的作用，確保工程質(zhì)量。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行控制。既要保證各項(xiàng)工作的深度和質(zhì)量，又要縮短整個項(xiàng)目的建設(shè)周期，這是項(xiàng)目經(jīng)理及全體項(xiàng)目部成員的重要工作目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理是以工程項(xiàng)目為對象，由項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項(xiàng)目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)，并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項(xiàng)目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度上是通過施工組織設(shè)計來進(jìn)行的。因此，由項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主持編制施工組織設(shè)計并負(fù)擔(dān)起進(jìn)度管理責(zé)任，充分做好前期準(zhǔn)備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進(jìn)度。施工總承包項(xiàng)目的施工組織設(shè)計與專業(yè)承包施工組織設(shè)計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應(yīng)著重于合理安排各分包單位的協(xié)調(diào)配合，加強(qiáng)各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項(xiàng)目的總工期。因此，作為施工總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從總體上把握和控制，協(xié)調(diào)各分包單位有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確保總工程如期完工。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。工程項(xiàng)目的管理，要求項(xiàng)目經(jīng)理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。施工項(xiàng)目費(fèi)用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。

前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標(biāo)階段成本控制，施工總承包項(xiàng)目的投標(biāo)工作十分重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)積極參與投標(biāo)活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了

然于心，有條件情況下應(yīng)預(yù)約好分包單位。對于大型復(fù)雜項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)協(xié)同重要子項(xiàng)目分包單位一起參加投標(biāo)工作。同時，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)熟悉招標(biāo)文件及市場競爭機(jī)制，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力雙贏的目的；施工準(zhǔn)備階段成本控制，在施工總承包項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作同樣十分重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)著手組織項(xiàng)目部具體各部門，并開展各子項(xiàng)目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設(shè)單位”，因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以實(shí)物工作法為基礎(chǔ)，依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟(jì)盈利的前提下與各子項(xiàng)目分包單位簽訂施工分包合同。

施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風(fēng)險的控制。施工過程中由于不可預(yù)測情況發(fā)生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應(yīng)嚴(yán)格審核，防止發(fā)生弄虛作假，多報虛報的現(xiàn)象。嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，本著實(shí)事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應(yīng)以協(xié)商為主，確保雙方利益。

施工總承包項(xiàng)目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風(fēng)險控制，總包單位有責(zé)任承擔(dān)各分包單位潛在風(fēng)險，這包括分包單位的運(yùn)營不善帶來的風(fēng)險，分包單位的誤工帶來的工期延誤風(fēng)險，分包單位與總包單位發(fā)生糾紛帶來的風(fēng)險以及分包單位弄虛作假帶來的風(fēng)險等。因此，總包單位應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督各分包單位，對可能發(fā)生的風(fēng)險做好預(yù)判，當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，總包單位應(yīng)具備應(yīng)急處理能力，避免事態(tài)嚴(yán)重從而影響整個項(xiàng)目的成本。

竣工驗(yàn)收階段的成本控制。總包單位的竣工驗(yàn)收以及竣工結(jié)算工作是成本控制最后一環(huán)，也是整個項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最后的把握。在施工總承包項(xiàng)目中，總包單位不但要與建設(shè)單位做好最后的施工驗(yàn)收和竣工結(jié)算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。總包單位應(yīng)首先與分包單位完成竣工驗(yàn)收和竣工結(jié)算，竣工驗(yàn)收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗(yàn)收；竣工結(jié)算的目的是獲得工程實(shí)際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益好壞的重要依據(jù)，是與建設(shè)單位結(jié)算的底碼。最后，總包單位應(yīng)如實(shí)與建設(shè)單位做好施工驗(yàn)收和竣工結(jié)算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗(yàn)收條件不低于建設(shè)單位質(zhì)量驗(yàn)收條件，確保過最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結(jié)算工作應(yīng)實(shí)事求是，嚴(yán)格按照總包合同的原則進(jìn)行，對于特殊情況雙方應(yīng)本著互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。

在工程保修期間，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)指定保修工作責(zé)任人，責(zé)成保修責(zé)任人根據(jù)實(shí)際情況提出保修計劃（包括保修費(fèi)用），以此作為控制工程保修成本的依據(jù)。

總結(jié)

T 項(xiàng)目經(jīng)理具有良好的素質(zhì)和熟練的項(xiàng)目施工管理、經(jīng)營技巧，可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利

潤。我國是世界發(fā)展中國家相對于發(fā)達(dá)國家還有很大差距，單單指公路行業(yè)來說發(fā)達(dá)的美國所擁有的總里程就是我國的四倍之多。說以今后在很長的一段時間內(nèi)要靠我們這些年輕的建設(shè)者去努力拼搏，奮力趕上。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)還有很長的路要走，所以我們要積極努力學(xué)習(xí)、在實(shí)踐中鍛煉自己，成長為一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理更多的為國家和社會做出自己的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自身的人生價值和社會價值。

第四篇：如何當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理

摘要：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備職業(yè)素養(yǎng)，有領(lǐng)導(dǎo)能力，懂管理，能夠掌握房地產(chǎn)相關(guān)知識，熟悉物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)，有物業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠帶領(lǐng)員工完成管理指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)著一個或幾個物業(yè)管理項(xiàng)目（本文以承擔(dān)一個項(xiàng)目進(jìn)行論述）的運(yùn)營，通過合理調(diào)配資源，依照物業(yè)管理委托合同及相關(guān)法律法規(guī)，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，使設(shè)備設(shè)施能夠正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，為客戶創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，完成管理指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，使客戶與物業(yè)管理公司實(shí)現(xiàn)共贏。

怎樣才能成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理呢？筆者認(rèn)為：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備職業(yè)素養(yǎng)，有領(lǐng)導(dǎo)能力，懂管理，能夠掌握房地產(chǎn)相關(guān)知識，熟悉物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)，有物業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠帶領(lǐng)員工完成管理指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

一、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)．培養(yǎng)自身的職業(yè)素質(zhì)。

作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)具有高度的事業(yè)心，講職業(yè)道德，遵守行業(yè)規(guī)矩，以身作則，忠誠企業(yè)，成為誠實(shí)守信的典范，建立具有忠誠敬業(yè)的員工隊(duì)伍，奉獻(xiàn)于物業(yè)管理事業(yè)。

毛澤東同志針對黨政軍領(lǐng)導(dǎo)干部提出：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部兩件事。一切計劃、決議、命令、指示等等，都屬于?出主意?一類。使這一切主意見之實(shí)行，必須團(tuán)結(jié)干部，推動他們?nèi)プ觯瑢儆?用干部?一類。”其觀點(diǎn)對項(xiàng)目經(jīng)理的主要職能，仍具有重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。．建立忠誠敬業(yè)的員工隊(duì)伍。

只有員工滿意了，顧客才能滿意；只有客戶滿意了，公司才能滿意；只有公司滿意了，員工才能滿意。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要建立忠誠敬業(yè)的員工隊(duì)伍。

1)構(gòu)建穩(wěn)固的合作關(guān)系。人們擁有一個共同的心愿，愿意在有發(fā)展的企業(yè)工作，愿意為制勝企業(yè)盡心竭力，并希望成為勝利團(tuán)隊(duì)的一員。員工愿意留在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，而不接受其他單位的聘用，因?yàn)閱T工每天與團(tuán)隊(duì)成員打交道，不愿意脫離良好的工作氛圍。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需營造領(lǐng)導(dǎo)與其下屬溝通的寬松氛圍，在這種環(huán)境中起示范作用，聆聽下屬的意見，建立團(tuán)結(jié)，員工樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

筆者所在的中灣智地物業(yè)管理公司（以下簡稱中灣）每年分批對員工進(jìn)行拓展培訓(xùn)，通過背摔、逃生墻、鉆電網(wǎng)等項(xiàng)目，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識，相信自己，相信團(tuán)隊(duì)成員，再大的困難我們也能夠戰(zhàn)勝它。參加培訓(xùn)的員工，在公司內(nèi)刊藍(lán)風(fēng)上發(fā)表了自己的感言，參加拓展培訓(xùn)后團(tuán)隊(duì)意識加強(qiáng)了。

2)激勵員工保持高昂斗志。員工不同階段，其需求不同，管理者應(yīng)認(rèn)真研究其需求，有的放矢的激勵員工。

有的員工過高地估計自己的能力，不能客觀的評價自己的專業(yè)技能，產(chǎn)生抵觸情緒，因此，管理者需要引導(dǎo)提高其專業(yè)技能的需求，通過全員考試，使其找到不足和差距，在工作中腳踏實(shí)地地工作，不斷地學(xué)習(xí)，提高其專業(yè)技能。有的員工樂于接受挑戰(zhàn)性的工作，就要為其創(chuàng)造挑戰(zhàn)成功的機(jī)會，委以重任，給予最大的支持，取得的成績要與團(tuán)隊(duì)成員共享，讓員工感到他的努力是得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的。

霍尼韋爾公司為提高全球 5000 名員工士氣，制定了一系列獎勵制度。公司每年評選最佳經(jīng)理獎，獎金為 3000 美元；最佳銷售員獎，獎勵免費(fèi)度假旅游和最佳技術(shù)服務(wù)獎，獎金為 1000 美元。成就獎是滿足個人榮譽(yù)需求的一個重要組成部分，能夠激發(fā)員工的工作熱情。

3)幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃。做好梯隊(duì)建設(shè)，根據(jù)員工的特點(diǎn)，幫助員工分析哪些方面是他的特長，適合做什么，未來的職業(yè)方向應(yīng)向何處發(fā)展。

在市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時代，大多數(shù)員工明白，要想生存或發(fā)展，就非提高其技能不可。企業(yè)出資為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，有利于建立忠誠敬業(yè)的員工隊(duì)伍。

二、項(xiàng)目經(jīng)理的綜合管理能力

物業(yè)管理的最高境界是無我，讓客戶感覺不到物業(yè)的存在。就像鹽溶入水中，不品不知到鹽的存在。如果物業(yè)項(xiàng)目沒有盈利，這個項(xiàng)目不可能發(fā)展，也就達(dá)不到無我的境地。

1.經(jīng)營能力。

物業(yè)管理費(fèi)是物業(yè)管理企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)的生存或發(fā)展，關(guān)系到物業(yè)管理項(xiàng)目是否有足夠的資金按物業(yè)服務(wù)合同的約定實(shí)施服務(wù)，關(guān)系到對客服務(wù)質(zhì)量的問題。因此，是項(xiàng)目經(jīng)理最關(guān)心的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之一。寫字樓的物業(yè)費(fèi)是按月收取的，作為項(xiàng)目經(jīng)理必

須適時掌握費(fèi)用收繳情況。物業(yè)服務(wù)費(fèi)每月不低于 95%，全年不低于 98%。通過指標(biāo)控制，讓員工在費(fèi)用收繳工作上，要有壓力感，要有工作韌勁，同時培養(yǎng)客戶物業(yè)服務(wù)的消費(fèi)意識。

車場停車服務(wù)費(fèi)收繳工作必須加強(qiáng)管理，保安部每日要與車場管理人員核對收費(fèi)情況，每周保安部經(jīng)理在周例會匯報臨時收費(fèi)情況，客服部匯報固定車位續(xù)簽合同情況及費(fèi)用收繳情況。做到心中有數(shù)，確保車場收費(fèi)、運(yùn)行正常。

項(xiàng)目經(jīng)理可以利用物業(yè)的資源開展特色服務(wù)，微利收費(fèi)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)。比如客戶單元內(nèi)的維修服務(wù)，客戶單元內(nèi)的秩序維護(hù)服務(wù)，客戶單元內(nèi)的保潔服務(wù)等。

物業(yè)收入有了保證以后，費(fèi)用支出應(yīng)以量入為出為原則。成本支出是項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)心的另一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。臺灣企業(yè)家王永慶說：“企業(yè)庫房的管理搞好了，我保證有 10% 的利潤能冒出來。企業(yè)經(jīng)理如果能把人、財、物的浪費(fèi)壓縮 50%，這個企業(yè)肯定能夠盈利。”他道出了管理出效益的秘訣。

成本的控制，浪費(fèi)的控制對于物業(yè)管理企業(yè)尤為重要。一方面，加強(qiáng)預(yù)算管理，根據(jù)上一設(shè)備設(shè)施運(yùn)行情況，合理編制設(shè)備維修、運(yùn)行費(fèi)用預(yù)算，其中能源耗用一般占物業(yè)費(fèi)支出 45% 左右，因此在保證設(shè)備設(shè)施經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，挖掘節(jié)能降耗的潛力，減少成本支出。另一方面，培養(yǎng)員工、客戶節(jié)約成本的意識，從細(xì)微處抓起，鼓勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

任何一家企業(yè)都有采購需求，選擇供應(yīng)商至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)建立供應(yīng)商檔案，對合格供應(yīng)商和有不良記錄的供應(yīng)商分別記錄，實(shí)施動態(tài)管理，大額物品采購?fù)ㄟ^招投標(biāo)方式進(jìn)行采買。對于一些數(shù)額大且不常用的配件，物業(yè)管理企業(yè)可以通過商品團(tuán)購進(jìn)行采買。

項(xiàng)目經(jīng)理可以利用管理軟件，跟蹤實(shí)際成本，分析運(yùn)營成本及其變化，控制總成本。

2.管理能力。

對于物業(yè)前期工作，與正常運(yùn)轉(zhuǎn)項(xiàng)目的管理有很大的區(qū)別，項(xiàng)目經(jīng)理需有前期物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，如果在人員招聘上不能滿足項(xiàng)目的需要，是很難駕馭新項(xiàng)目的。項(xiàng)目經(jīng)理要依據(jù)發(fā)展商的施工進(jìn)度，制定各階段的工作計劃，確定工作方向。從搭建組織機(jī)構(gòu)到人員就位，從規(guī)劃設(shè)計到接管驗(yàn)收的工程人員的介入，從客戶入住前期資料準(zhǔn)備到投入正常使用，從制定

各部門運(yùn)行文件到各部門人員對項(xiàng)目環(huán)境、設(shè)備設(shè)施的熟悉及運(yùn)行手冊的熟悉等等，計劃進(jìn)度都要有效控制，才能保證客戶順利入住。

例如中灣的新主樓項(xiàng)目的前期工程介入。各專業(yè)工程師在跟進(jìn)工程設(shè)施施工、設(shè)備安裝和裝飾裝修等工作中，從便于維修、使用和安全的角度，向開發(fā)商提出修改建議 37 項(xiàng)，得到發(fā)展商的認(rèn)可。

參考資料 :

1.吳培良，《 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù) 》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，1998 年 3 月

2.[ 美 ] 佛羅倫斯.魯賓著，黃哲譯，《 氣度 》，九州出版社 2004 年 3 月

3.王剛，《 把握好說話的尺度與辦事的分寸 》，中國三峽出版社，2002 年 9 月

4.《 世界經(jīng)理人 》 ,2006 年

第五篇：如何當(dāng)好IT項(xiàng)目經(jīng)理

如何當(dāng)好IT項(xiàng)目經(jīng)理

在IT公司，IT項(xiàng)目經(jīng)理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何當(dāng)好IT項(xiàng)目經(jīng)理？

一、IT項(xiàng)目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎？

是ITPUB上一個討論帖子。

“我是從硬件工程師做到部門主管，對于項(xiàng)目管理,我覺得IT行業(yè)的項(xiàng)目管理與其他行業(yè)不同，他需要比較全面的IT背景知識。一個做ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，他無法完成一個金融中間業(yè)務(wù)的項(xiàng)目開發(fā)。同時在一個項(xiàng)目里會涉及到主機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)甚至還有備份技術(shù)與容災(zāi)技術(shù)等，對于這么多的專業(yè)技術(shù)，是否需要該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理對他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目里所包含的技術(shù)有一個大概的了解。對于IT部門的管理者，我覺得光有很豐富的管理知識和經(jīng)驗(yàn)不夠，你必須在專業(yè)技術(shù)上面也要是很有權(quán)威的一個人，你要讓小組的成員信任你，不光光是人品的問題、個人魅力的問題，對搞技術(shù)的人來說很重要的一條是在技術(shù)上讓他服你（中國知識分子大多數(shù)有這樣的毛病，外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行）。”（mingsir,http:///work/zl/xiaocao/02_7_30_2_2.asp）

如果tuenhai在專業(yè)技術(shù)上夠格，tuenhai有信心成為業(yè)界最優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理之一。tuenhai之 所以有此信心，原因之一是tuenhai絕不會對項(xiàng)目文檔的重要程度認(rèn)識不足。

“文檔從用途上分主要分為內(nèi)部文檔和外部文檔。

內(nèi)部文檔包括： 項(xiàng)目開發(fā)計劃； 需求分析； 體系結(jié)構(gòu)設(shè)計說明； 詳細(xì)設(shè)計說明； 構(gòu)件索引； 構(gòu)件成分說明； 構(gòu)件接口及調(diào)用說明； 組件索引； 組件接口及調(diào)用說明； 類索引； 類屬性及方法說明； 測試報告； 測試統(tǒng)計報告； 質(zhì)量監(jiān)督報告； 源代碼； 文檔分類版本索引； 軟件安裝打包文件。

外部文檔主要包括： 軟件安裝手冊； 軟件操作手冊； 在線幫助； 系統(tǒng)性能指標(biāo)報告； 系統(tǒng)操作索引。”（《 有效的軟件質(zhì)量管理 》 蘇黎虹 http://www.tmdps.cn上的文章，tuenhai在網(wǎng)上是透明的）

從優(yōu)秀IT項(xiàng)目經(jīng)理到千萬富翁的距離只有1m。

你要做的其實(shí)很少，也不是那么難：

第一，你是優(yōu)秀的IT項(xiàng)目經(jīng)理，這是前提.第二，你要找到一家前景很好的初創(chuàng)公司。

這個公司現(xiàn)在價值可能只有500W，三年后可能就是5億了。

你要在初創(chuàng)時期找到并加入這家公司，并最大程度發(fā)揮你的專長，在這個同時，你自身也得到最大的鍛煉和提高。

第三，也是相當(dāng)重要的一點(diǎn)，公司boss為人非常好。（非常開明，非常大度等）

確保在你在公司做出極大貢獻(xiàn)的同時，權(quán)益也最大化。

這種權(quán)益主要的形式就是公司的股份。（可能是期權(quán)形式）

因?yàn)槟闶莿?chuàng)業(yè)功臣，在你的收益中，薪資所占的比重會微不足道。

3年后，你會發(fā)現(xiàn)，比你專業(yè)技能更強(qiáng)的牛人進(jìn)來了，牛人技術(shù)確實(shí)很強(qiáng)，但因?yàn)檫M(jìn)入公司時機(jī)選擇得不如你好，牛人得到的除了薪資，還是薪資。而你，你完全可以去“笑傲江湖”，“環(huán)游世界”，只要你喜歡，你可以去做自己想做的任何事。

tuenhai比較懶，技術(shù)一般，管理也一般般。

有一天tuenhai突然頓悟，悟出事業(yè)成功的兩個要素：

1.自己專業(yè)技能上過硬。

2.充分展示自己所掌握的知識和技能，以創(chuàng)造結(jié)識創(chuàng)業(yè)合作伙伴的機(jī)會。

一旦結(jié)識理想的創(chuàng)業(yè)合作伙伴，我的百萬富翁之夢就實(shí)現(xiàn)了一半。

我的目標(biāo)一開始就不是定位在打工仔，打工的話薪資再高也是非常有限的。

要上升到創(chuàng)業(yè)合作伙伴層面，就要處理好兩個過程：

創(chuàng)業(yè)合作伙伴認(rèn)可我，我認(rèn)可創(chuàng)業(yè)合作伙伴。

這兩個過程處理好了，成功就預(yù)期不遠(yuǎn)。

你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，網(wǎng)上許多地方都有“tuenhai”，這是tuenhai人生中的重大戰(zhàn)略策劃：

既然tuenhai自認(rèn)為是優(yōu)秀的，就要創(chuàng)造機(jī)會，讓創(chuàng)業(yè)合作伙伴有充分機(jī)會認(rèn)識到我的優(yōu)秀。

一群同樣優(yōu)秀又技能互補(bǔ)的人一起創(chuàng)業(yè)，想來讓人激情飛揚(yáng)。

王侯將相寧有種乎！

如果你是優(yōu)秀IT項(xiàng)目經(jīng)理，讀了本文，相信3年后，中國又多了一位千萬富翁！