第一篇：淺談如何當好總監

淺談如何當好總監

日期：2009-04-27

淺談如何當好總監

湖北騰升工程管理有限公司熊啟煜等

監理是集技術、經濟、管理于一體的職業，因此對監理工程師的從業資格比設計、施工等單位的工程師要高，對于工程項目的總監理工程師(簡稱總監)要求則更高。因為總監對外是履行監理合同的全權代表，對施工單位實施監督管理，對業主、設計等單位的聯絡與溝通處于主導地位；總監對內是監理機構內部管理的全面負責人，包括對員工的思想教育、技術培訓、合理化建議決斷、技術文件審簽、檔案管理、經濟管理、生活安排等起導引和決定作用。筆者通過總監工作實踐深刻體會到：要做好總監工作，必須具有較全面的技能和領導藝術能力。只有這樣，在工程建設管理中才能產生凝聚力并起到紐帶作用，所監理的工程才能令人放心。

1總監應重視技能的積累與發揮

1．1總監獲取和積累技能的途徑

1．1．1原有的業務工作經驗

開始監理工作時，只具有原業務工作中的設計、施工或管理工作中的部分經驗。將這些經驗加以總結，對開展監理工作是有益的，但遠不能滿足總監應該是復合型人才的要求，因此必須再學習。

1．1．2不斷學習，提高技能

提高技能的過程是不斷學習的過程。為了提高技能，首先要正確評價自己，本著“三人行，必有吾師”的理念，虛心向別人學習，不斷進取，獲取新知識，充實和提高技能。學習的途徑：一是根據工作需要學習相關的規程規范和參考書，從中獲取有關理論知識，提高對事物的分析、鑒別和判斷能力。二是向施工單位工作人員學習。各單位工作人員都有自己獨特的工作實踐經驗，并且很多是書本上找不到的。通過總結和吸收，將他們的經驗變成自己的經驗，在對施工技術方案審批和實施監督與管理時，可做到既有原則性又有可操作性，所發揮的監理效能是不可估量的。三是向設計人員學習。在組織設計交底、審查和處理工程變更時，必須弄清設計思路，理解設計意圖，為探討設計中的有關問題奠定基礎。當發現設計中的可疑問題時應虛心求教、平等探討，在學習和探討中吸取有益經驗，充實自我。四是向專業監理工程師學習。就專項技能而言，專業監理工程師既是總監的先生，又是專項工程監理把關的責任人。所以總監務必虛心學習，填充知識領域的空白，全面提升總監工作技能，向復合型人才發展。

1．1．3善于總結，鞏固升華

學習和工作實踐固然是積累和提高技能的重要途徑。但要把平時積累的經驗變為自己成熟的經驗，必須善于總結內在的和外在的經驗，將其系統化、理論化，只有鞏固和升華已經獲得的技能，并在工作中運用自如，總監的技能才能被社會所認知，知名度才會不斷擴大。

1．2總監應注重技能的發揮

1．2．1編制監理規劃和實施細則時發揮導向作用

總監在主持監理規劃編制和審批監理實施細則時應發揮導向作用。依據各工程特點，明確提出解決工程建設重點、難點的方法與措施，同時提出監理工作要點和控制手段，使編制的監理規劃對監理工作具有較強的指導作用，審批的監理實施細則具有前瞻性、預見性和可操作性，其效果應通過監理內部宣貫來檢驗。效果的主要標志是：第一次從事該項工程監理的工作人員能按監理工作流程掌握監理工作要點，熟知解決監理工作重點與難點的方法和措施；所有監理能發現

和解決施工中存在的問題；規避或減少由于監理控制工作失誤而造成工程建設的損失。

1．2．2審批施工技術方案的決定作用

審批施工組織設計和施工方案是監理對施工單位實施監督管理的重要依據之一。因此總監應精心組織、嚴密審批，充分發揮專業監理工程師的作用和總監技能，對簽批的施工組織設計和施工方案的決定，做到既有指導性意見，又具有可操作性的實施意見，使監理和施工人員在實施時均具有可操作性。

1．2．3質量預控和施工質量問題處理的決策作用

質量的好壞，預控是關鍵。總監應根據工程特點和施工單位人力及物力資源狀況，提出施工質量預控范圍和措施，防患于未然。

當出現施工質量問題時，總監應急施工單位之所急，通過調查，認真分析、冷靜思索，鎖定出現質量問題的誘因和主要原因，判斷質量問題的性質與大小，初擬處理質量問題的方法，然后與專業監理工程師和施工單位技術負責人共同探討，達成一致意見后會商業主和設計單位，作出施工質量問題處理的決策意見。

1．2．4提合理化建議，優化工程建設

工程建設監理工作是一項系統工程，工作范疇涉及施工、設計和管理。總監應帶頭認真閱讀各方文件并結合現場實際進行思考，及時發現問題。只有注重理論結合實際，做到勤于思考、勇于探索，樹立優化工程的理念，才能提出合理化建議，實現優化工程建設之目的，并取得一定的經濟效益和社會效益。

2總監應具有良好的管理藝術能力

2．1總監在監理機構內部的管理領導藝術

2．1．1堅持以人為本，育人在先的思路

監理工作是高智能的職業，人是第一要素。總監對下屬高素質人才的發現和形成，不能“等、靠、要”，應該走“自己育人”之路，通過崗前培訓、實地演練、持續指導、綜合考核來培育和發現人才，用其長、避其短，以充分發揮其個人特長，體現出監理機構的群體智慧和力量。

2．1．2妥善謀劃監理工作目標與實施舉措

監理工作目標體現出總監的志向與意愿。總監應根據監理、施工合同有關條款，策劃并確定通過努力能實現的目標，以鞭策自己和激勵員工共同奮斗。策劃的實施舉措應在分析監理機構內部成員組成和施工單位技術與管理狀況的情況后進行，其內容包括監理自身如何貫徹與實施以及如何激勵施工單位質量創優和保證施工進度等。

2．1．3尊重和關愛他人，善待自己

監理是各類人才流動性較高的行業。監理機構內成員一般由本單位職工和外聘人員組成，總監對項目監理機構內部成員應一視同仁，尊重和關愛他們，以形成和諧團隊，共謀監理機構良好形象與信譽，共同努力實現監理工作目標，讓自己和所領導的監理機構得到參建各方和社會認同。只有這樣，自己才會覺得未愧對業主與本單位，心理得到寬慰與善待。

2．1．4切實貫徹民主集中制

為了避免決策的失誤，必須認真貫徹民主集中制。對于比較重要而又難于決斷的事宜，應該發動員工認真討論，耐心聽取意見，綜合分析，集中采納既合理又合法的意見，作出結論，指導工作。

2．1．5確立甘為人梯的理念

育人和關心他人成長應當視為總監的職責和義務之一。要實現這個任務，總監必須甘為人梯，要為員工的成長和提高多做培育和宣傳工作，對共同努力所獲的成績要多作謙讓，增加下屬員工的知名度。總監應該意識到：每個員工的進步和成就都是對自己的寬慰和應共享的歡樂。

2．1．6實行勞逸結合的思維模式

監理工作是非常艱辛的職業。監理外業工作和施工人員一樣，不論春夏秋冬、嚴寒酷暑都

是風里來雨里去。為了做好預控，規避風險，監理工作不能畏縮；監理日志記載等內業工作，必須在8小時以外工作之余完成；“三控制、兩管理、一協調”涉及面寬、任務重、壓力大。因此，總監應按有勞有逸、勞逸結合的思維模式實施領導，要求員工在工作時嚴謹地工作，力求一次做對，每次追求更好；生活上要寬松，但不越軌，倡導開展適當的文體活動，使其身心健康，以良好的精神風貌投入于工作之中。

2．1．7敢于糾正錯誤，勇于承擔責任

當監理人員在工作中出現偏差時，應實事求是地糾正錯誤，避免給工程建設造成損失。同時，要勇于承擔責任，減少工作人員心理壓力，當然也應要求認真地總結經驗和吸取教訓，以防重犯，使員工在關愛與和諧的氣氛中得到教育。

2．2總監對外活動工作藝術

總監是對外活動的核心人物，應具有人際交往談判、策劃、合作、承受壓力和應變、自我約束等能力，并且在對外活動中靈活地應用。

對外活動應有良好的心態和氣質。人際交往時應不卑不亢、真誠相待，有理有節，用求大同存小異的方法去謀求合作。當遇到難以解決的問題時，應仔細思考，周密策劃解決問題的方法與措施。工作中受到委曲時，應以良好的心理素質去應對；當工作順利時也能自我約束，戒驕戒躁，有理能讓人三分。

2．2．1對施工單位實行人性化的管理

監理和施工單位之間是監理和被監理的關系，應依據合同督促施工單位按施工合同履行義務。監理要體現人性化管理，使施工單位和監理互動。可從下列諸方面入手：一是樹立并實施既服務業主又幫助施工的理念，在對施工單位加強監督和管理時，努力取得施工單位的理解和支持，互動工作。二是處理施工中的問題時用以理服人、以情動人的方法，來感化施工人員配合監理做好工作。三是與人相處時應與人為

善、平等協商。對施工單位提出的不同甚至是錯誤的意見，應善意地指出并耐心剖析，以求達成共識，避免和消除其對監理工作產生隱形阻力。四是不卡、不拿、不要，以一身正氣的特有魅力秉公辦事，維護甲乙雙方合法權益。

2．2．2對業主應建立為工程建設服務的精神

業主和監理是委托和被委托的關系。總監對所承擔的工程項目監理，應本著“對業主負責、為業主服務”的精神，組織全體員工全面全過程地履行監理合同約定的義務，為工程建設服好務，確保工程按設計要求和施工合同完成。

2．2．3尊重設計，主動搞好協作與配合監理與設計單位是協作和配合的關系。總監應堅持“按設計監理”的理念，當有設計優化建議時，要在尊重設計人員工作的前提下，將優化設想在會下與設計人員個別交換意見，并充分聽取他們的意見，完善優化設計設想，最后以書面形式通過業主向設計單位提出，供設計單位研究確定。若設計單位采納，則在其提出設計修改后，作為監理工作和驗收的依據。對于施工單位提出的設計問題，要作認真分析。對有益于安全或效益的部分，應主動與設計單位溝通并予以支持；對片面強調施工方便、有損安全或效益的部分，應在充分說服施工單位后予以否決，不予轉發。

2．2．4倡導團結奮進，共創輝煌

工程建設是一項系統工程，涉及的單位多、專業面廣，大家都是為工程建設和服務業主而來。總監應倡導精誠團結和共同奮斗的精神，有成績參建各方都光榮，有問題時任何一方都很難擺脫責任。因此，參建各方只有在業主的統籌協調安排之下，各盡其責，相互協作，才能高質量、按進度實現工程建設的安全、功能、效益、美觀、環保目標，達到共創輝煌之目的。3明確職責，狠抓重點

監理工作職責是“三控制、兩管理、一協調”。2004年以來，政府先后頒布了《建設工程安全生產管理條例》、《關于落實建設工程安全生產監理責任的若干意見》，明確了監理對建設

工程安全應承擔責任以及安全監理的主要內容、程序、責任等，將安全生產監理納入法制化。因此，目前監理職責除“三控制、兩管理、一協調”外，還有安全監督的責任。

經過對上述監理職責分析和監理工作實踐總結，筆者認為：質量控制和安全監督是重點，要牢牢抓住。工程質量是工程建設的生命線，涉及工程運用安全和效益，總監應堅持貫徹“百年大計、質量第一”的方針，狠抓工程施工質量，確保工程質量一次驗收合格。施工安全涉及人身安全和財產損失，人的生命只有一次，人是最可寶貴的，因此總監必須持續貫徹“安全第一、預防為主”的方針，狠抓落實，該審查的要審查，該檢查的要檢查，該停工的要停工，該報告的要報告，防安全事故于未然。上述兩項工作抓好了，則可帶動其他工作，也才能規避由于質量和安全事故產生的風險及法律責任。

4總監對經濟管理應秉公辦事

總監對外經濟管理活動主要體現在開據支付憑證的決定權和工程結算的合法性、合理性及準確性的把握方面。工作中必須按施工合同和有關法律法規及規程規范，實事求是地實施投資控制的經濟管理活動。其所確認的工程量和開據的支付憑證及工程結算結果，要達到甲乙雙方都滿意的效果，并經得起審計的檢驗。

總監在監理機構內部的經濟管理活動主要體現在獎金分配方面。為做好此項工作，必須搞好季度和年度考核，按監理績效分配獎金。其金額在領導層公開討論確定，由相關人員據實發放，切忌私利。

第二篇：如何當好校長

如何當好校長

如何當一名好的校長，可以從三個方面來做。校長首先要會做人，人品要高；其次要具有會學習、善表達、心里會調適等等各方面的能力；第三，當一名好的校長要注意一定的方法。

一、煉人品

人品主要從“仁，廉，勇，毅，修”五個方面修煉。仁：（1）己所不欲，勿施于人的推己及人；有仁心。

（2）恕：寬容，原諒；

（3）容：這里的容與忍不同，是一種主動接納，有寬廣的胸襟；每一所學校都有“刺頭”，校長要能包容下所有人。

（4）善：與人為善，對人友善，不傷人，不害人，不占人便宜，不虧待人。

廉：清廉，不貪人錢財，生活節儉自律。人人都有私心，但私心千萬不能太重，有好處要先人后己，凡事不要先為自己謀劃，要勤儉自律。

勇：要有擔當，能迎難而上。不懼困難，敢主動面對。

毅：堅毅，有韌勁，持之以恒，有始有終。做事有恒心，有毅力，堅持做一些事，做成一些事。修：（1）修脾氣：情緒要穩定、和緩，不急不躁。

（2）修城府：不能像個透明人。什么該說，什么不該說，要有分寸。說話要注意方式方法。

（3）克制：要自律，要能控制自己。

(4)修境界：不爭功，不諉過，不討好，不賣乖。看事情要站一定高度，見解要有一定深度。

二、提高自己的能力

1． 學習能力

堅持天天學，不斷學，更新觀念，增長知識，鍛煉能力，與時俱進。要善于學習，有好的學習品質；要有積極的學習動機。2． 語言表達能力

校長在語言表達上一定要注意，要鍛煉自己的口頭語言表達能力，講話要注意時機、場合；也要鍛煉書面語言表達能力，爭取做“筆桿子”；要善于與上下級溝通；還要善于做思想工作。

3． 自我心理調適能力

在我們日常生活工作中，難免會遇到一些讓人頭疼的問題，當遇到想不通的事時要盡量使自己想通問題，接受事實。一切要以把事情辦好為原則。當與人不合時，要有原則的主動和他處理好關系。

4． 把握社會、人性、教師的能力

人生在世，要能準確的認識我們所處的社會的潛規則，了解社會的政治、文化、風俗。為人處世要從容，進退有據，進退有度，游刃有余。

在人際交往中，能準確了解人性，辦起事來就會更加簡單。了解心理學意義的人，知道馬斯洛需求五層次，把握好中國人好面子、講排場、講情面的特點。

要了解學校教師的特點：好面子、認死理、講公平、不愛學習、好爭利、女教師好強等特點。5． 專業能力

規劃學校發展，營造育人文化；領導課程教學，引領教師成長；優化內部管理，調適外部環境。

6． 外部協調能力和危機處理能力。平時多學習臨危別人的處事方法，多積累。出事后，不避讓，要靠自己解決，不要依托他人。7． 信息技術應用能力

8． 觀察、思考、提煉總結、歸納、找規律演繹能力，即邏輯思維能力。要識人知人、要能通過人的言行、處事看清人。

三、講方法

1． 要有一種理念

理念是一種理想，是一種良知，是一種堅守。不講功利。2． 要有一種精神

精神是一種態度，是人的風貌，是人穩定的外在物質。只有精神飽滿，精力充沛，昂揚向上才能辦好每件事。錢不是萬能，精神層面一定要有。3． 要有一個目標

目標是我們前進，努力的方向，只有確定目標，才會有奮斗的動力。目標要細化，有長遠目標，也要有近期目標。

4． 要有一套制度

管理一所學校需要有完善的制度體系，日常管理制度、勞動紀律制度、教學常規管理制度、財務管理制度以及分配體系、安全管理制度、學生日常管理制度等等。既然要制定這些制度，那么就要嚴格落實到位，不然流于形式不如不制定這些制度。

制定前征求教師意見，制定好后要求教師反復學，執行時要監督，定期進行過程小結，學期末要總結、獎懲、公示。5． 要抓住關鍵內容和環節

(1)抓財務，主要是抓增收，抓分配。分配時要能區分搞了工作的與沒搞的，搞好的與沒搞好的。不能平均發，要有梯級差，要分出等次。

抓財務管理還要注意透明、公開；(2)抓安全；

(3)抓隊伍建設；首先團結好班子成員，要培養他們、使用他們，多輔佐。要給他們權利的同時，還要界定他們的責任。抓教師，主要抓教師的“成熟度”。要讓教師熟練如何處理如家校矛盾、班務工作、教學工作、教師規范等。

(4)抓質量。教學質量是學校的生命力。當然也要有全面的質量觀，不能僅看教學成績。

6． 增強領導力的幾個重要細節和方法

（1）身先士卒，率先垂范，以身作則；要求下屬做到的自己必先做到，要求教師不做的自己堅決不做。要讓教師為標桿、旗幟、方向。

（2）團結工作一定要做好；

（3）對待教師，公正公平，一碗水端平；不能有親疏。（4）要謹言慎行，思慮周詳，謀定后動；

（5）要善于觀察研究，抓住關鍵的矛盾和矛盾的關鍵；

（6）遇事多商量，商量是溝通，是尊重，是統一認識和思想；商量時要盡量聽取別人的意見，按別人的意見辦是是調動別人積極性的好方法。

（7）責任和平臺永遠是激勵同事的不二法寶；

（8）與同事的關系一定要處理好；不能不好，不能太好。要做到相逢如初時，到老才無怨恨。牢記人好禮不差，占勢不放肆。（9）注重加強自身修煉，背后常說人好，閑時莫言人非；

（10）掌握批評的藝術，規過于密室，頌善于公庭；多從友愛的角度提醒犯錯的教師，就事論事，不翻舊賬。

（11）但責己，少責人。不埋怨，不推責，不爭功，不諉過，主動承擔；（12）善于關心人，幫助人，要有愛心。別人有困難要盡自己的全力。

第三篇：如何當好副職

關于如何當好縣鄉領導干部副職的專題講座

2010-12-22 11:52:16| 分類：

關于如何當好縣鄉領導干部副職的專題講座 ――在縣鄉領導干部培訓班上的講課提綱

楚國良(湘潭市委黨校 411100)

副職干部是一個單位、一個班子的重要領導成員，是正職的智囊和助手，是受正職委托分管某一方面事務的負責人。副職在單位里既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既唱主角，又當配角。在這個位置上“過”了不行，“不及”同樣也不行。下面，圍繞怎樣當好副職領導干部？怎樣發揮好副職作用的問題? 結合自己的學習和工作體會感受，同大家一起探討一下基本的認識和體會。謹供研究參考。

一、關于領導工作的一般規律

從領導科學的一般規律和現代領導活動的基本情況來看，一個領導干部在實施領導的過程中需把握

以下五個基本點：

（一）領導勢

所謂“勢”，即指領導的優勢。領導勢主要包括兩個方面：

1、層級優勢，來源于領導職務的影響力。

2、人格優勢，來源于自身形象的影響力。

一個領導干部要想有所作為，就必須因公用“勢”，層次優勢與人格優勢并用，以人格優勢為主，注重情感型領導因“勢”利導地調動下屬的積極性，共同搞好領導與管理工作，決不能以勢壓人，借勢欺人。

（二）領導術

所謂“術”，即指領導的方法、手段。領導術可分為：

1、剛性領導術。比較偏重于結構、等級、制度、命令式的管理，其核心是以“制”為本。

2、柔性領導術。比較偏重于激勵、溝通、協調、平衡式的管理，其核心是以“人”為本。

3、綜合領導術。特點是不求單一，但求多元；不求絕對，但求實效；不求最優，但求滿意。實踐證明，要使領導活動真正取得功效，就應綜合發揮各種領導術之長處，真正做到以長去短、優勢互補，從而促進領導活動的優化運行、良性循環。

（三）領導度

所謂“度”，即指分寸火候。領導度主要指： 行有序，止適度，行是指執行、推行，止是指控制、管制；獎有據，罰得當。引為主，令相輔，引是指領導、指導；授在前，督在后，授是指授予、交給，督是指督促、檢查。

作為領導干部，要辯證地處理好自身領導活動中改革的力度、發展的速度和穩定的程度這三方面的關系，以穩步的發展取代急于求成式的冒進，以有序的發展取代盲目適從式的紊亂狀態，從而在適度漸進的領導過程中，逐步實現決策目標。

（四）領導責

所謂“責”，即指職責責任。領導責主要有： 規劃、決策、組織、執行、配置、協調、控制、監督。

要履行好領導責，必須堅持職、責、權、利一體化的原則，積極保持職、責、權、利的動態平衡，努力避免 “職”高“責”輕、“責”大“權”小和“責”輕“利”重等不平衡、不合理現象，保證四個方面形成一個辯證統一、共同作用的綜合、有機體。

（五）領導能

所謂“能”，即指領導能力。領導能力可分為四種類型：

1、統御型。其特點是：善于總攬全局，善于把握大政方針及原則方向；擅長于宏觀思維及理性決策，決斷能力較強。

2、協調型。其特點是：善于凝聚群體，團結組織成員；善于協調溝通，做好上行、下行與平行各種

關系之間的調適。

3、創異型。所謂“創異”，也就是指富有創新和標新立異的能力。其特點是：，善于創造性地執行、推進工作，以創造求落實，以創新求發展。

4、執行型。其特點是：善于貫徹決策的意圖，能夠迅速地將計劃和目標任務付諸實施，給人以忠誠

感和可信任感。

以上四項能力種類優勢各有所長，在領導工作實踐中應注意融合各能種的長處，以求相兼互補，相

得益彰。

（領導工作的一般規律小結）領導無“勢”，則無從引領； 領導無“術”，則無以行事； 領導無“度”，則無控無序； 領導無“責”，則無以為據； 領導無“能”，則無所作為。

我們應力求在領導活動中實現“勢”、“術”、“度”、“責”、“能”的有機結合和辯證統一。

二、當好副職的基本規律

《現代漢語詞典》將“副”解釋為“居第二位的”、“輔助的(區別于?正?或?主?)”；將“副職”解釋為“副的職位”，亦即輔助的職務或擔任輔助職務的人。由此可見，副職是一個表示地位的規定性概念，一般是指在一個地

區、一個部門或單位擔任輔助職務的領導干部。

（一）認識副職所處的地位和作用

1、副職的地位及其重要性

（1）副職的地位

所謂地位，是指一個人或團體在社會關系中所處位置的層次。作為副職領導，其地位通常包括職責地位和實際地位兩個方面。職責地位是與副職的職務緊密結合在一起的，所以，不管是哪個人，當他一旦成為副職領導干部，他就同時擁有了一定的權力。副職的實際地位與其自身的情況密切相關。一般說來，當副職自身綜合素質較好，或資歷頗深、德高望重，或雖初出茅廬卻能力超群，其實際地位就會比較高。

（2）副職的重要性

副職在人類領導活動的歷史上占有重要地位，隨著經濟社會的不斷發展，副職的地位愈來愈重要。

僅從以下四個角度看：

1）在各級領導班子的構成上，副職領導總是占據多數。因而，副職的素質和作用發揮得如何，直接關系到領導班子建設的水平和集體領導效率的高低。周恩來同志生前曾對外國朋友說過這樣的話：“沒有十幾位副總理幫助我，我管不好這么大的一個政府。”上至一個國家，下至一個地區或一個部門莫不如此。

2）在領導決策的制定過程中，副職有著重大的影響力。因為：在行政首長負責制下，副職職務本身就包含著相應的權力這種客觀事實的存在；副職一般都是由上級任命或群眾選舉的，與正職沒有權力上的依附關系；授予副職更多的權力以調動其工作積極性，發揮其參謀助手作用，本身就是正職開展領導工作所必須的。因此，副職在領導班子中，一般擁有一定的決策建議和決定權，能夠在集體領導中發揮重要

作用。

3）在決策的執行方面，副職承擔著直接指揮、協調的責任。決策能否最終落到實處，往往取決于副職的責任心和領導水平。副職的責任心強、領導水平高，善于指揮和協調，就能保證領導班子的正確決策得以落實。否則，多么高明正確的決策也只能是紙上談兵、空中樓閣。

4）從人才成長規律看，副職是一個特別重要的發展階段。只有經過同級副職崗位的鍛煉，才能逐步熟悉情況，積累從事同級領導工作的必要經驗，為做好正職工作打下良好的基礎。可以說，不會當副職的領導，很難成為合格的正職；善于作副職的領導，才有望成為正職。

2、副職的角色特征及誤區

（1）副職的角色特征

不可否認，副職是配角，含有居次要地位的一面；同時，副職又是主角，含有居主要地位的一面。

具體講，副職具有如下角色特征：

1）在領導職務上是配角，在分管工作中是主角。在一個地方或一個部門的領導班子里，相對于正職而言，副職無疑是配角，處于從屬和輔助地位。但在其分工管轄范圍內，又要唱主角，扮演主要角色。這既是副職在班子中所處地位的客觀要求，又是發揮副職應有作用的內涵所在。

2）在宏觀決策上是配角，在參謀建議時是主角。在宏觀決策的最后拍板問題上，正職是起關鍵作用的負主要責任者，無疑正職是主角，副職是配角。但是，正職正確的決策又離不開副職的謀略和智慧。因為就某一方面工作來講，分管的副職總比負責全面工作的正職了解的情況多，掌握的資料多，因而最有發言權。因此，從提供情況、出主意、當參謀這個角度講，副職又是主角。3）在全局工作中是配角，在單項工作上是主角。副職在領導班子中都有明確而具體的分工，就全面工作來講，副職只對其中的某一方面或某一項工作負責，是配角，而對某一方面或某一項工作而言，副

職又處于具體把關的主體地位，是主角。

4）在形成核心方面是配角，在維護團結上是主角。正職對于班子的團結應該起到核心和凝聚作用，否則就形不成向心力和戰斗力。副職必須自覺維護正職的權威，即使自己能力再強，也不能不尊重正職，另搞核心，從這點上來講，副職只能甘當配角。但在維護班子團結方面，副職又要唱好主角，要做團結的模范和表率。（2）副職的角色誤區

從領導活動的現實狀況進行觀察，副職的角色誤區集中反映為角色扮演上的“越位”和“空位”兩個方

面。

1）越位

一是超越單位正職。按道理講，在一個領導班子里，只有正職才是全權負責的，副職的權責只限于局部，并始終接受整體權責的調控制約。但在實際社會生活中，我們卻不難發現確有不少副職不能把自己的角色形象規范在恰當的心理位置和權力位置上，常常越權行事，總想把自己的主張強加于正職。如果正職表示不同意，便在其他工作或問題上節外生枝，為難正職。

二是超越其他副職。副職之間各有分工，各自分管的工作相對獨立。而有的副職卻常常有意無意地干預、插手其他副職分管的工作，或直接下達任務，或到處指手畫腳，結果不僅引發出許多不必要的矛盾和無謂糾紛，使得副職之間相互猜疑，造成領導班子內部不和，整體工作運轉失序。

三是超越主管下屬。有些副職總喜歡越俎代庖，替代下級，習慣于“一竿子插到底”的工作方式，熱心于不屬于自己直接操辦的事情，造成對下級工作不放心、不信任的誤解，極易挫傷下級的積極性和自尊心，使得下級情緒低落或因其職權遭到侵犯而產生不滿和對立。同時，由于副職把大量時間和精力用于處理具體瑣事，陷入日常事務不能自拔，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，勤了“事務”，廢了“政務”，操心費力而不

得要領，忙忙碌碌而事倍功半。

2）空位

一是權力不及。有的同志擔任副職后心理壓力比較大，總怕自己干不好，給別人留下壞印象，影響自己的進步。以致想干一番事業卻怕冒風險，想打開工作局面又前怕狼后怕虎，在行為上謙卑順從，唯唯諾諾，瞻前顧后，謹小慎微。不敢和不會使用自己的權力，應該支配的人、財、物沒有支配，應該約束的錯誤思想行為不敢約束，應該制定堅持的規章制度不能制定堅持。

二是職責不及。有的副職責任心、事業心不強，對自己要求標準過低，不求有功，但求無過。當正職的正確決策一時得不到群眾的理解和支持時，他不能站出來做好宣傳和解釋工作；當進行決策時，他不能提出科學的決策方案；當決策中出現失誤或疏忽時，他不能把自己“擺進去”主動承擔責任，盡力補救；當需要果斷指揮時，他猶豫不決，六神無主；當出現矛盾和問題時，他上推下卸，左右開脫。

三是行為不及。“行為不及”就是該行動時不行動，該動作時不動作，守株待兔，坐失良機。造成行為不及的主要原因是有思想顧慮，一方面是擔心工作干多了，給人以“好攬權”、“管得寬”的不良印象；另一方面是求穩怕亂的心理作怪，有守攤子思想，抱著“寧可百事不干，不可一事搞亂”的心態，甘于做四平

八穩的“太平官”。（3）副職的職能作用

副職的角色特征表明，副職在領導工作中應當努力發揮三個方面的作用： 1)助手作用。副職的助手作用主要是相對正職而言的。各種助手作用在日常工作中集中表現為“三

要”。

一要樹立核心意識，突出正職形象。正職在群體組織中是核心的核心，是群體組織整體形象的象征。因此，作為正職的助手，副職必須找準自己的位置，注意突出正職的形象，樹立以正職為核心的意識。在對外交往和內部活動時，該正職講的話，自己不要講；該正職表的態，自己不要表；做到不講過頭話，不辦過頭事。

二要圍繞正職思路，積極開展工作。這就好比一場足球賽，進攻隊員按照一定線路沖上去了，中鋒就要按照進攻隊員意圖恰當傳球，這樣才能球到腳起，一舉破門。如果“配角”不了解“主角”的意圖，提供的資料不對路，提出的建議與“主角”的思路大相徑庭，配合起來就十分別扭。為此，一旦正職的工作思路確定下來，只要沒有大的原則問題，副職就要圍繞這個思路去補充、去完善、去落實，切忌各吹各的號，各

唱各的調。

三要注意拾遺補缺，巧于善后工作。當發現正職的思路有偏差時，副職要出以公心，坦誠主動地陳述自己的正確看法，使正職自覺放棄自己的主張；當在落實正職決策的實踐中發現有誤時，特別是當自己的正確意見被否定仍按正職的決策實施中發現不利時，副職決不能將錯就錯，在群眾中說三道

四、品頭論足、撥弄是非，而應立即停止錯誤決策的實施，重新向正職提出改進的方法和建議。

我們敬愛的周總理在“文化大革命”那樣復雜和困難的時期，以自己卓越的領導才能和領導藝術，經過深入細致的大量工作和不懈努力，把各方面的損失降到了最低限度，無愧為補偏救險、巧于善后的一代偉

人。

2)參謀作用。由于提交領導班子集體決策的內容，大都是涉及一個單位全局利益的重大問題，其中有些是屬于正職主管的全面工作，但大部分問題屬于副職分管工作領域的重大事項，這樣決策的選擇方案就主要依靠分管副職來提供。因而，作為副職，要責無旁貸地拿出自己的意見、建議、辦法和設想，以豐富集體智慧，拓展正職思路，讓正職從容考慮，通盤籌劃，從而求得科學決策，避免失誤。副職要想發揮好自己在領導工作中的參謀作用，就必須做到“三多”：

一是多加思考。思考是副職履職盡責、做好工作的基本功，是副職提升水平能力的重要途徑。不難想見，一個頭腦簡單、不善思考的人，是不可能高標準、高質量地完成所擔負的任務的。作為副職，要經常開動腦筋，遇到什么事情都要多問幾個是什么、為什么、怎么辦，做到既知其然又知其所以然。通過思考，原先掌握的知識理論就可以得到拓展和深化，成為能夠與工作實踐相結合的活的有用的東西。同時，副職也只有通過思考才能夠總結出成功的經驗并吸取失敗的教訓，找出領導活動的內在聯系，從而提高領

導工作的預見性和科學性。

二是多加謀劃。一般來講，由于副職所處位置的特殊性，副職能夠做到與正職形成互補思考。例如，正職的思考側重于大局，副職的思考側重于拾遺補缺；正職的思考側重于指導性，副職的思考側重于操作性；正職的思考側重于必然性，副職的思考側重于或然性。

我們講正職領導應該站在全局的角度思考問題，進行決策和指揮，副職作為領導班子的重要組成人員，也應該自覺養成凡事從全局考慮的思維習慣。只有從全局出發出主意、想辦法、提建議，才能起到副

職的參謀作用。

三是多加參與。副職作為班子的一名重要成員，要想有所作為，就必須在決策時本著對工作負責、對正職負責的原則，積極發表自己的意見，供正職和班子成員決策時參考。

眾所周知，歷史上，沒有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的貞觀之治，沒有諸葛亮的獻計獻策劉備

就不會三分天下有其一。據專家測評，如果副職的建議有三分之一被采納就算有水平，一半以上的建議被采納就屬于上乘，但若百分之百被采納則說明，要么是正職缺少主見，要么是副職擅權，對決策反而是一種危險。

3)執行作用。副職的執行作用突出表現在果斷指揮等方面。要做到果斷指揮：

一要熟悉政策。副職要勤于學習，既要熟知黨和國家的大政方針，又要努力掌握與分管工作相關的具體法律、法規和政策，明確分管工作的性質、任務、范圍和要求，確保分管工作不越軌。二要精通業務。副職分管的工作往往都帶有業務性，而且有的業務性還很強，因此副職既要對國內外同行業的先進技術有所了解，又要能對分管工作中業務上的問題進行科學處理，從而成為業務上的把關

人、技術上的帶頭人、難題上的破解人。

三要敢于負責。對于自己分管工作中的問題，只要一經正職或集體決策，副職就要拿出將帥風格，挺身而出，全力組織實施，每項工作都要有布置，有檢查，有總結，善始善終。遇到棘手難題，要冷靜沉著、多謀善斷、妥善處置，即使對那些明知自己無力解決好的問題，也要主動接觸、摸清情況、找準癥結，為正職正確處理奠定基礎。

（二）錘煉好副職的素質與能力

副職有著舉足輕重的地位和作用，副職作用發揮得如何，最終取決于其素質和能力的高低。

1、副職必備的素質

（1）副職必須具備良好的思想理論素質

對于一個現代領導干部來說，思想理論素質的高低決定其領導水平的高低。為此，每一個副職都要加強思想理論修養，使自己具有與履行職責相稱的思想理論素質。

1）副職必須具有良好的馬列理論修養。無論對黨還是對黨的干部而言，理論上的成熟都是政治上成熟的基礎。有了良好的理論修養，就易于形成正確的世界觀和方法論，就會有較強的認識問題、分析問題和解決問題的能力。為此，副職必須認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論及“三個代表”重要思想和科學發展觀，用先進理論武裝頭腦。要努力在掌握理論的科學體系上下功夫，在掌握基本原理及其精神實質上下功夫，在掌握馬列主義的立場、觀點并用以指導實踐上下功夫。

2）副職必須具備一定的現代領導意識。現代領導意識包括現代執政意識、現代經濟意識、現代改革開放意識、現代科技教育意識等。只有具備現代領導意識的副職，才能夠從理性上正確認識改革發展的是非利弊；在心理上承受社會變革帶來的陣痛和代價；在觀念上不斷摒棄錯誤思想的影響；在實踐中善于運用現代科學技術、管理方法和經濟規律，積極參與科學決策，并有效組織和指揮分管領域的工作。

3）副職必須形成良好的現代思維方式。副職只有具備開放型思維方式，才能及時發現自身弱點，揚長避短；只有具備多向型思維方式，才能以多個思維指向、多個思維起點、多個邏輯規則、多個評價標準去選擇多個思維線索，及時找到解決問題的合理辦法；只有具備創新型思維方式，才能以發現問題的敏銳性、考慮問題的獨創性、探索問題的求異性、解決問題的靈活性在思維領域開展活動；只有具備科學型思維方式，才能在實踐中注意優化自己的知識結構，注意經驗的科學積累，使自己的思維方式更具時代氣

息和時代精神。

（2）副職必須具備優良的政治道德素質

政治道德素質包括堅定的共產主義信念、全心全意為人民服務的精神、和高尚的道德品質等。

1）副職必須樹立堅定的共產主義理想信念。包括中國特色社會主義信念，有了堅定的共產主義信念，才能始終保持清醒的政治頭腦，才能有堅定的政治立場和明確的政治方向；才能真正為人民掌好權、用好權。因此，副職領導干部一定要把實現共產主義社會制度作為最高理想，把忠于共產主義事業作為最高行為準則，從而自覺地用共產主義理論武裝自己的頭腦，滿腔熱情地投身共產主義實踐。

2）副職必須有全心全意為人民服務的精神。副職在參與決策、組織實施的過程中，要從最廣大人民群眾的根本利益出發，掌握群眾的心理需要和現實利益狀況，正確處理局部與全局、眼前與長遠的關系，做到因地、因時制宜；要深入群眾、相信群眾、依靠群眾，尊重人民群眾的積極性和首創精神；要想人民之所想，急人民之所急，為人民群眾辦實事、辦好事，把好事辦好，把實事辦實。只有這樣，副職才能得到群眾的信任與支持，工作中才能擁有取之不盡、用之不竭的力量源泉。

3）副職要有高于一般人的良好的自身修養。副職的權力影響力是所擔任的職務賦予的，非權力影響力才是自然的、自身內在素質的具體體現。副職只有不斷增強自己非權力影響力，才能真正受到別人的擁戴，進而形成工作合力，使領導工作效能最大化。提高非權力影響力關鍵是要加強自身修養，也就是做什么人，如何做人。做人關鍵要有氣節，比如要有志氣、勇氣、銳氣，骨氣、俠氣、豪氣，和氣、正氣、大氣等，只有有了氣節才能站住腳，挺起腰；才能做人做到家，做人做到底。切不可無氣節，做變臉大師多面人、見錢眼開謀私官、冷血動物薄情郎、卑躬屈膝軟骨漢。

（3）副職必須具備良好的科學文化素質

中國有句古話叫：“非學無以廣才，非學無以明識，非學無以立德。”對于副職來說，知識素養更為重要，因為在實施領導行為的過程中，知識素養決定著思想觀念和思維方式，而思維觀念和思維方式又決定著行為方式。只有具備了廣博的知識，副職才能具備和提高自己觀察分析、判斷決策、組織交往等各方面

能力。

最近，有專家對副職的知識結構進行了深入的研究，發現T型知識結構是副職的最佳知識結構。所謂T型知識結構即指一個副職既有橫向的知識廣度，又有縱向的知識深度，橫向與縱向的知識能夠相通，也就是我們所說的“專家中的雜家，專才中的通才”。具體來說包括以下內容：

1、基礎知識：包括語言文學類、政治哲學類和歷史地理類知識等。

2、專業知識：包括部門專業知識、公務員知識、公文寫作知識等。

3、輔助知識：包括信息網絡知識、現代管理知識、地方志知識等。

2、副職必備的能力（1）組織協調能力

副職要做好協調工作，需從以下六方面著手加強：

1）思想協調。思想協調包含著豐富的內容，涉及心理學、社會學、輿論學等等。在協調中，要有機地把它們結合在一起，貫徹到思想工作的每個環節，使之產生潛移默化的感染熏陶作用。2）利益協調。利益分配是一個最受下屬關注、最為敏感的問題。按理說，下級在完成工作之后，必然會得到一定的合法合理的利益，副職應根據工作實際，在進行思想協調的基礎上，依據現行政策和個人的貢獻，予以利益上的協調，要最大限度地協調各種利益關系。

3）權力協調。副職把一定的權力分配或授予下級以后，下級的權力與責任是否相符，分管的部門領導是否能正確對待權力，合理地使用權力，這就需要副職對下級進行權力協調。協調權力包括兩個方面：一是副職在必要時運用自己的權力，對下級下達命令、指令，或進行人員變動，使下級接受、服從；二是對下級權力的運用進行監督檢查，如發現侵權、越權、棄權、弄權等行為，立即予以制止、糾正或調整，確保權力運用的合理、正當、健康、有效。4）目標協調。要教育下級擺正大目標小目標、大局小局、近期長遠的關系，使之自覺地經常以大目標為基準點；要通過一切方式和手段，及時地、主動地、科學地調整組織內部各種關系，使之與大目標協同一致，禁止各行其是，自作主張；認真實施目標責任制、崗位責任制，使下級各司其職，各負其責，各盡其力。出了問題也能及時分清，查明責任，免得相互推諉。

5、信息協調。副職要在上下級之間和下級相互之間這兩個方面、兩個角度上加強信息溝通和協調。可以通過個別交流看法、座談會、碰頭會、辦公會、匯報會等形式，上情下達，下情上傳，使人們都能了解整體目標完成的情況，本部門和自己工作進展的情況，以及局部在整體中所處的位置，知人知己，消除

隔閡，增進了解和友誼。

6、方位協調。包括縱向協調和橫向協調等。副職的領導工作橫向協調是指與其他副職分管的各個部門之間的協調。橫向協調是指與有隸屬關系或上下級關系的部門或人員之間的協調。

（2）宏觀把握能力

1）提高戰略謀劃能力。包括戰略目標定位能力、戰略措施與戰略目標的協調能力。

2）提高戰略全局能力。全局能力是戰略思維能力的另一個基本方面，整體性、全局性是戰略概念的基本特性。

3）提高戰略預見能力。戰略預見，也稱為戰略思維的前瞻能力。預見能力包括預見意識、預見方法、預見知識與經驗等要素。

（3）科學決策能力

決策正確與否，對一個單位的建設和發展起著至關重要的作用。副職要提高決策能力，必須做到以

下幾個方面： 1）思維要科學。2）程序要講究。3）矯正要及時。（4）依法行政能力

要想科學有效地進行管理，就必須把依法行政貫徹到工作的各個方面。作為副職領導，要提高依法

行政能力就要做到：

1）認真學法。增強法律觀念，學習和掌握相關法律、法規等知識，尤其是與本職工作相關的法

律法規，不斷提高法律素養。

2）準確用法。作決策、辦事情都要對照有關法律規定看是否合法再決定如何行動，并善于用法律手

段解決各種問題。

3）自覺守法。嚴格遵守憲法、法律、法規的規定，行使權力不違法，履行職責不違規。

（三）掌握好副職領導的方法藝術 副職崗位職責的特殊性，決定了副職領導方法與領導藝術的特殊性。作為擔任副職的領導干部，一

般要把握六個字：

一是牢記一個“副”字。副職的領導方法與領導藝術，關鍵是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味著是助手，而不是主官；可擔負部分或局部的領導工作，而不可以包攬全部或全面的領導工作。副職的領導方法和領導藝術突出地表現為，在出色完成分管工作的基礎上，積極對全局工作獻計獻策，供主要負責人決策時參考。既不能“越位”，又不能“旁觀”，更不能“喝倒彩”、“幫倒忙”、“拉倒車”。

二是注意一個“補”字。所謂“補”，是指補臺、補缺、補偏、補救等等。在一般情況下，領導班子的正職通常都是由才干比較全面的同志擔任，但這并不意味著副職就難以有所作為了。所謂“補缺”，就是要在決策之初就想全局，謀全局，力求全面周到，避免出現欠缺；所謂“補偏”，就是要在執行之中，密切關注事態變化，為及時糾正偏差之處獻計獻策；所謂“補救”，就是要在事態發展惡化之時，敢于挺身而出，勇挑重擔，為化解矛盾、克服困難做出貢獻。

三是維護一個“和”字。孟子曾經說過，天時不如地利，地利不如人和。對副職而言，人和，就是要像愛護自己的眼睛一樣來維護領導班子的團結。在一個領導班子內部，作為副職，就是要自覺遵守組織紀律，不利于團結的話不說，不利于團結的事不做，按照民主集中制原則辦事，堅決抵制和克服自由主義。有了這個志同道合的堅實基礎，才能夠同心同德，步調一致。

四是把握一個“度”字。“度”是指一種分寸感。對于擔任副職的同志來說，就是既不失職，也不越位。“不失職”，就是要按照領導班子集體決定的分工，腳踏實地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走彎路，不出亂子，抓出成效。“不越位”，就是對正職和其他副職分管的工作，要多關注，不要任意插手；如果別人出現某些失誤，可以以適當的方式及時加以提醒。

五是突出一個“學”字。從某種意義上說，副職也是 “學習”、“見習”的好機會、好位置。對于副職來說，除了要兢兢業業、勤勤懇懇地做好本職工作之外，還有一個重要的任務，就是要虛心學習正職和其他副職的領導方法和領導藝術，不斷完善領導風格，逐步提高領導水平。

六是做到一個“容”字。要容人之短，設身處地為他人著想，幫助他人克服不足，不能看笑話、挑毛病。要容人之長，有甘為人梯的精神，樂于別人在工作上、政治上超越自己，不能嫉賢妒能。要容人之異，允許別人提出反對意見，擇善而行，這樣才能避免和減少一些失誤。要容人之怨，長期在一起工作的同事，不可避免地會有一些磕磕碰碰，要加強溝通協調，切不可結仇為敵。要容人之責，副職在工作中難免會受到一些干部群眾的指責，有的可能是誤解，有的可能是非議，我們要有容責之量，不斷省身自悟，總結教

訓。

除了上面所說的六個字以外，副職的領導方法和領導藝術還具體體現在以下幾個方面的工作中：

1、副職的協調方法和藝術

社會上流傳著這樣一首順口溜：“正職是絕對真理，副職是協調真理，群眾是服從真理。”其正確與否暫且不論，但說明了協調是副職的一項重要職責。有的副職深有感慨地說：“現在工作容易搞，就是關系難協調。”由此看來，協調關系確實成為副職工作中的最大難點。因此，講究協調方法和藝術至關重要。

（1）協調組織的方法和藝術

1）目標分解式協調。副職把領導系統的總目標，按照各個層次子系統的職能和任務以及需要協調的內容，逐級分解到各個層次的子系統一直到個人，定期考核，并且與個人的獎懲和升降結合起來，以促進各層次各類人員的協調配合，保證領導目標的實現。2）主題例會式協調。由副職牽頭，組織有關部門以定期召開例會的方法，來協調各平行部門之間的橫向聯系，解決面臨的新問題。例會是解決橫向管理中的“例外事件”的專門性會議，而不是研究各職能部

門責權以內的例行工作。

3）合署辦公式協調。根據工作的需要和問題的性質，將有關的幾個職能部門聯合在一起辦公，集中

解決一些必須通過協調才能解決的復雜問題。

（2）協調工作的方法和藝術

1）借力法。凡關系到全局又涉及面很廣、難度非同一般的問題，可以請正職出面主持協調。正職由于其有著更大的職權、更高的威信，對全局更高的把握度，出面協調往往可以化難為易。當然，這種方法不宜使用太多，不然會增加正職的壓力，削弱正職協調應有的力度。

2）突破法。有些事情雖涉及部門多，但其中往往有一兩個部門是起主要作用的，只要重點把這一兩個部門的工作做通，其他部門的問題就可以迎刃而解。

3）研討法。協調不是強迫命令，而是感情與信息的交流。因此，協調要發揚民主，可以召集有關部門負責人舉行會議，副職提出問題交大家研究討論，在研討中統一對協調問題的認識，明確各自的義務與責任，最終形成各自的決心，使各方在研討中統一，在統一中明確，在明確中表態。

（3）協調人際關系的方法和藝術

副職對人的領導，一個重要的方面是協調各方在認識上的分歧和利益上的沖突，正確處理人與人之間的關系。如何協調人際關系，是一件復雜而細致的工作，形式多種多樣，常見的有三種： 1）“彼此謙讓”的方式。就是迫使爭執雙方各退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這種解決辦法，關鍵在于找到協調雙方的適度點。

2）“接受時間”的方式。這是指解決沖突的條件還不成熟，需要維持現狀，等到水到渠成的時機再給予解決。因為每個人的信仰、觀點、立場的改變，往往需要一個體驗的過程，如果采取強加于人的做法，常常會使矛盾激化，隔閡加深，產生不良后果。

3）“迂回前進”的方式。當正面解決沖突有困難時，可采取側面解決，通過另外的途徑，或者通過外部環境施加某些壓力，使沖突緩和，以至最后解決。另外，在特定條件下，對一些無原則的糾紛可采取含糊處理的辦法，而不必追根究底，或者對某些沖突的解決適當地作一些必要的退讓和妥協，以緩和矛盾。

2、副職抓落實的方法和藝術

再好的思路，再正確的決策，不抓落實，也只能是毫無意義的一紙空文。而在多數情況下，往往是得之也落實，失之也落實。因此，副職除了當好參謀助手，搞好協調工作之外，還有一項很重要的工作，就是要扎扎實實地抓好落實，尤其要首先抓好分管部門、分管工作的貫徹落實。

（1）要抓督查反饋。從某種意義上說，抓督查，抓反饋，都是為了抓落實。督查和反饋，都是為了了解工作落實沒落實?怎樣落實的?在落實的過程中還有什么問題?應該如何解決?等等。這些問題看起來很具體，很瑣碎，但是，如果不是這樣具體抓，抓具體，就很難把工作落到實處。

（2）要抓重點難點。工作中的重點、難點問題，往往也是影響落實的關鍵問題、要害問題。從某種意義上說，抓落實，實際上就是抓問題。重點、難點問題突破了，其他問題也就迎刃而解了，工作也就

落到了實處。（3）要抓典型獎懲。事實上，我們所說的獎勵與懲處，也就是輔之以物質與精神手段的抓兩頭帶中間、以典型作示范。在具體操作過程中，就要制定和完善責任制，把工作具體落實到人，并輔之以相應獎懲措施。落實了，落實得好，就要獎勵；沒落實，落實得不好，就要分清責任，加以處罰。

3、副職擺脫忙亂的方法和藝術

忙亂，是時下副職最感頭痛的難題，也是副職常常為之苦惱的事情。由于忙，年節假日不能休息，親戚朋友難得一聚，甚至連吃飯、睡覺都不得空閑。常言道，忙中必出錯。擺脫忙亂不光有利于副職的學習，有利于副職的健康，說到底還有利于副職的工作。要想擺脫忙亂的工作狀態，做到思考理性而鎮定，工作緊張而有序，副職必須改進領導方法、領導藝術和領導作風。

（1）要抓大事。在副職分管的工作中有大事、小事之分，副職應養成抓大事的良好工作習慣，切忌“眉毛胡子一把抓”。因為把主要注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整個工作穩健地推向前進，抓住大事，小事也就帶起來了。當然，副職也不能忽視小事，尤其是與大事關系密切的小事。副職要善于小中見大，通過小事，發現大問題，通過部署工作，整體決策，在全局中解決問題。

美國前總統尼克松很佩服周恩來，認為他具有一種既注意細節，又避免陷入繁瑣事務的罕見能力，稱贊他：即使在“親自護理每一棵樹時，也總能看到森林”。周恩來總理處理“巨”和“細”關系的高超藝術，為

我們樹立了光輝的典范。

（2）要有章法。副職的日常工作千頭萬緒，即便是抓重點工作，依然有個孰前孰后的問題。工作中，副職要善于區分輕重緩急，善于“刪繁就簡”、“化整為零”，善于按部就班、有條不紊地展開工作。不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具體地說，就是要用足有效時間，壓縮無效時間。比如，先做必須做的事和有時間限制的事；集中大段時間做最重要的事；集中一段時間抓緊做成一件事；預先去做將來必須做的事；利用零散時間去做一些零散的事，等等。

（3）要善授權。副職要擺脫繁瑣事務纏身，一個好的辦法就是科學授權。除了事關發展目標、方向、重要決策、人事任免、財務分配等重大權限外，通常可以把其他一些事務的處理權授予有關下屬去做。這些問題解決得當，既可使領導工作的繁雜程度有所緩解，又利于副職超前研究一些前瞻性的問題。實踐證明，副職只有善于授權，專心致志地處理重大問題，做好職權范圍的主要工作，才能充分發揮自身的領

導作用。

4、副職參與會議的方法和藝術

副職參與會議的方式通常有兩種：一種是以會議主持人的身份參加會議，其作用是主持會議；一種是以普通與會者的身份參加會議，其作用在于聽取指示、匯報或布置工作。

（1）副職主持會議的方法和藝術 副職在主持會議時，應該注意以下三點：

1）工于開場

開場白應開宗明義，不拖泥帶水，使會議一開始就能抓住與會者的心，使其對參加會議充滿興趣，使其知道為什么開會、開會要解決什么問題、怎么解決。

2）巧于引導

主持人是會議的“舵手”，在會議進行當中，要把大家的注意力始終凝聚到會議的主題上來，會議討論時發生了冷場、爭論、跑題等情況怎么辦?作為主持人的副職應該掌握與會人員的心理，恰到好處地、適時地進行引導。意見基本一致時，立即終止；意見大同小異時，允許求同存異及時終止；很難一致時，下次再議；對于離題太遠的發言，副職可尋找時機予以引導、提醒，拉回正題。

3）肯于喧主

要恰到好處地找準主持人的定位，突出作為會議主講人的上級或正職的作用。一般越是大型會議，其主持人都不是會議的主要發言人。主持人無需多講話，只要按照會議既定程序進行就可以了。

（2）副職參加會議的藝術

副職參加會議通常有兩種情況：一種是參加上級部門主持召開的會議，主要是聽取會議精神、匯報工作情況；一種是參加下屬部門主持召開的會議，主要是檢查指導工作，傳達上級指示。

在參加上級部門主持召開的會議時，一要勤于動筆。俗話說：好記性不如爛筆頭。只有在用心聽的基礎上，多做會議筆錄，才能全面準確理解會議精神。二要事先準備。會前要做調查研究，掌握必要的情況，起草匯報提綱。三要及時溝通。會后及時向正職或班子報告會議精神。

在參加下屬部門主持召開的會議時，要把正職和領導班子對會議的重視及要求向與會同志講清楚。會前最好先做一點調查研究，了解一下具體情況，以便對下作指示時，既能充分肯定成績，又能有針對性地指出存在問題和不足，還要充分調動下屬部門領導和群眾的工作積極性。

（四）把握好副職與正職的關系

副職與正職的關系好比舞臺上的配角與主角，都是戲中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和襯托主角，恰似綠葉扶紅花。副職能否正確地處理好與正職的關系，當一個合格的、稱職的副職，這是關系到領導班子是否團結有力，領導班子的領導效能是高是低的一個重要問題。作為副職，如何處理與正職的關系，不僅僅是工作態度、工作方法的問題，還牽涉到一個人的品德和風格。

1、副職對正職說不的方法和藝術

原則是觀察問題和處理問題的準繩。副職在處理與正職的關系時，必須遵循一定的原則。我們是共產黨領導的社會主義國家，正確處理正副職關系應當符合黨的組織原則，有利于建設民主政治，體現同志式的、平等的關系。根據這樣的要求，副職在處理與正職的關系時，應該以人民利益為重，以黨的路線方針為出發點，做到服從而不盲從，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服從全局。

（1）服從而不盲從

服從，就是遵照聽從的意思。就像一個樂隊一樣，只能有一個指揮，這樣才能奏出好聽的音樂。如果樂隊演奏員不服從樂隊指揮，各行其是，就演奏不出和諧、優美、動聽的樂章。現實生活中，有的副職因種種原因或以種種理由和借口拒不服從正職的領導，自行其是，這既是組織原則所不允許的，也是班子不團結的導火索。這種現象大致有這么幾種情況：

第一種情況是，副職能力強，而正職能力比副職要弱一些，這在人才學上稱為“人才倒掛”現象。作為副職，對于能力、水平很高的正職自然應該服從，即使對于那些水平不高，甚至在某些方面低于自己的正職，也應多看他們的長處和優點。既要把正職看成是上級，又要把正職從職務中分離開來，把正職當作朋友、戰友、老師。副職應當在對正職理解和尊重的基礎上，努力發揮自己的聰明才智，盡量用自己的單項或多項優勢，與正職形成主從型配合關系，通過能力互補、迭加，團結班子全體成員，共同搞好工作。

第二種情況是，正職是從其他部門、單位提拔調任的，或是由本部門、單位資歷淺、排名靠后的同事提升的，而副職在本部門、單位任職時間較長。對于任職時間較長的副職來說，當新的正職堵了自己提升的路時，就會產生一種失落感，容易在正職面前擺老資格。對這個問題，副職應以平靜的心態正確對待。在很多時候，組織上選干部配班子，既要考慮個人條件，又要根據工作和班子的需要。要正確看待別人的提拔，正確估價自己，多從自我找原因，“靜坐常思己過”，嚴于律己，寬以待人。只有真正認識到自己的不足，才能成為一個不斷進步的人。第三種情況是，正職是女性，而副職是男性。由于受傳統的重男輕女、男尊女卑觀念的影響，有的男性副職輕視女性正職。在行動上，常常不服從女正職，不支持女正職，甚至處處與女正職為難。作為男性副職，一定要克服歧視女正職的錯誤心理，服從女正職的領導，支持女正職的工作。要考慮到女性的生理特點，把一些不適宜女性干的工作承擔起來，盡量給女性正職創造寬松的工作環境，使其發揮女性獨特的領導魅力。

副職服從正職，不意味著對正職的盲從。由于正職所處的特殊地位，使其容易重整體籌劃，輕具體操作，加之經驗、能力、知識等方面有局限性，即使是正職也不可能做到對任何事物的認識、判斷都準確無誤，在工作中難免有考慮不周、安排不當的時候。這就要求副職要有“實事求是”的精神，敢于發表自己的觀點。

（2）尊重而不奉迎

副職必須自覺尊重正職，注意維護正職的權威。無論正職的年齡、資歷、學識、能力如何，既然

是自己的上級，就應該樹立尊重的意識。

1)角色場合尊重。這里講的角色場合尊重，主要是指要尊重正職的正確領導，樹立正職的“主角”形象，在工作中全力支持正職。作為副職，要自覺地樹立和維護正職的形象，在角色場合尊重正職的正確

管理，在工作上支持和幫助正職。

2)非角色場合尊重。副職對正職的非角色場合尊重，表現是廣泛的，方式也是多樣的。比如，在社會交往、迎來送往等活動中，注意謙虛禮讓，座次、對人員的介紹等問題，在不貶低和損害他人的情況下，都應盡量給正職以體面。正職不在場的時候，有的人常常在奉迎副職的能力和水平的同時詆毀正職，這時候副職應該針對人們對正職的評論給予解釋、引導，并恰如其分地給阿諛者以批評和回擊。

3)對正職領導作用的尊重。這里說的對正職領導作用的尊重，主要是指副職利用正職的影響力來重視和支持自己分管的工作。一是經常匯報，使自己分管的工作在正職頭腦中占有適當位置。二是干出成績，讓正職對自己分管的工作感到滿意。領導心理學表明，領導者對下屬都抱有一種期望，對達到期望要求的人會產生偏愛，對其工作也格外支持，正所謂越是搞得好的工作，領導越重視。三是抓住正職的“興奮點”，做好與正職的協調工作。副職要爭取主動，使自己需要幫助解決的問題盡量與正職的“興奮點”接近或

相關，這樣就容易引起正職的重視。

副職對正職的尊重，并不意味對正職的奉迎。現實生活中，有一些副職對正職的尊重過了頭，對正

職阿諛奉承，溜須拍馬。

有的副職在正職面前一味恭維，不管正職對錯，都百依百順，一概服從，見到正職有缺點，非但不

指出，反而替其掩飾，以至吹捧。

有的副職把對正職的尊重變成了無原則地給正職吹喇叭、抬轎子，千方百計來博得正職對自己的歡

心和青睞。

還有的副職把關心和愛護正職變成了請客送禮、投正職所好等不正之風，企圖通過自己的“有心”來換取正職手中的權力。所有這些，都是我們提倡副職尊重正職的同時必須堅決反對的。

（3）到位而不越位

正職與副職，都在不同的崗位有其相對明確的分工和職責。作為副職，一般來說，要主管某一方面或某幾項工作。副職應在其分管工作的職權范圍內盡職盡責，大膽負責，創造性地開展工作，充分發揮自己的主觀能動性。對分管的工作做到橫到邊、縱到底，讓正職放心。要負好這個責，就必須分管有底，守土有責。1)分管有底。對自己所分管的工作、各個部門的情況要做到心中有底。這是理清思路、確定方案、運用方法、抓好落實的基礎。副職必須掌握自己本職工作的性質，熟悉其任務、要求和范圍，了解與分管工作有關的各項法律法規、方針政策，各項工作的歷史概況、現狀、今后發展的趨勢，以及各項事業內在的本質規律。

2)守土有責。對于自己分管的工作而言，副職是最高領導，因而必須有獨立地處置分管工作的責任感，必須有能力和魄力，少上交矛盾，不給正職添亂。對下屬各部門的重要工作要敢于決策，出現的問題敢于攬過，要防止凡事都優柔寡斷，更要防止下屬來請示匯報時，不發表明確的意見，而一味地推給正職，讓

下屬去向正職請示。（4）局部服從全局

作為副職，處在局部位置上，在處理與正職的關系的過程中，要著眼于整體利益，以服從大局為

行為準則。

1)觀察問題和處理問題要以全局作為出發點和歸宿。副職要有“舍車馬保將帥”的精神，在分管工作與全盤工作發生矛盾的時候，尤其是當利益機制驅動人們去維護和獲取局部權益的時候，舍得放棄局部利益，甚至犧牲局部利益以顧全大局利益。同時，努力做好協調工作，說服自己的下屬服從大局。

2)要在全局共性的原則上激發局部的創造性。副職在把自己分管的工作納入全局總目標的基礎上，要充分發揮主觀能動性，善于立足自己分管工作的實際，創造性地開展工作，以局部工作的良好績效為正職全局工作創造有利條件，推動全局工作。局部工作成績突出，可為全局工作“錦上添花”，副職分管的工作搞上去了，就可產生一種影響全局的支持力。

2、副職對正職說“不”的方法和藝術

人非圣賢，孰能無過?當正職出現錯誤、失誤，或者有犯錯誤的苗頭，如果副職發現了，應該從工作和事業出發，從愛護、保護領導著眼，敢于向正職說“不”，對其提出建議、意見乃至批評和否定，使之能

及早改正和預防。（1）選擇適當的時候說“不”

1）要善于在正職的思路正在形成時說“不”。

正職對工作的決策思路都有一個調研、思考、完善的過程。在這個過程中，由于受客觀事物的復雜性和人們認識局限性的影響，正職的思維有可能出現偏差。而這個時候，副職就要亮出自己的意見，通過自己的意見去影響正職的思維，完善正職的決策思路。

2）要善于在正職的決策尚未實施時說“不”。有的正職常常在自己的決策思路基本定型后才去征求副職的意見，而且很明顯的是把這種征求意見當作走過場的，他只希望副職附和，并不希望副職提出不同的意見。在這種情況下，副職要敢于提出自己的不同意見。

3）要善于在班子成員意見一邊倒時說“不”。一個班子中的成員對同一事物的看法，常常會多種多樣。但有時也會出現這樣的情況：即某一項決策是不正確的，而正職和班子成員大多數都投了贊成票。在這種

情況下，副職更要敢于說“不”。

4）要善于在正職為自己謀取私利時說“不”。有的正職將黨和人民賦予的權力當作自己謀取私利的工具，他們在為自己謀取私利時當然不希望別人說“不”，尤其不希望副職說“不”。在這種情況下，副職要有強烈的政治責任感，敢于對正職說“不”，并通過自己的努力來制止這種以權謀私的行為。

（2）利用適當的技巧說“不”

正職犯了錯誤，有了失誤，或者有犯錯誤、出現失誤的苗頭，他自己并未察覺，可能不認為是錯誤和失誤，不認為發展下去會犯錯誤、會出現失誤。在這種情況下，他不會輕易地接受副職的批評，搞得不好，還會產生反感，不但達不到預期的目的，還有可能使彼此之間的關系弄僵，連以后批評建議的路子也堵塞了。因此，副職向正職要善于說“不”，講究方法，講究藝術。

一是在私下說“不”。作為正職，他需要保留對包括副職在內的所有下屬起組織、領導作用的資格和尊嚴，因此更需要保留面子。副職對正職說“不”，最好以非工作角色，選擇在非正式場合，這樣一般不會損傷正職的尊嚴，正職也不會有丟面子的顧慮，即使有這種顧慮，也是有限的。正職會認為你尊重他，他也

會尊重你，并尊重你提出的意見。

二是間接地說“不”。西方有句成語，叫做“條條道路通羅馬。”說“不”也是這樣，可以采取不同的方式去達到目的。副職為了在說“不”時讓正職聽起來容易接受，除了贊揚加批評的方式外，還可以用其他各種

方式，藝術地表達自己的意見。

三是委婉說“不”。副職在對正職說“不”時，不要粗暴地頂撞或者表現出不耐煩、不屑一顧的樣子，而應該以平和的心境和口吻與正職交換思想，說服正職收回或改正不符合實際的企圖與要求。如眾所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就較好地運用了這一方法。當楚王見到晏子個不高、貌不揚，便存心取笑侮辱他，令人叫他從小門進入。晏子委婉地指出出使大國應走正門，只有出使狗國才走小門，從而迫使楚王讓

他從正門進入。

四是幽默說“不”。作為副職，正職向自己提出一些難于應允、不合事理的要求，如果直接說“不”，往往容易出現難堪。若將原則性巧妙地融于靈活性之中，采用幽默說“不”的方法，效果就好多了。羅斯福就任美國總統前，曾在海軍部隊擔任要職。有一天，他的一位好友向他打聽海軍在加勒比海一個小島上建立潛艇基地的計劃。羅斯福神秘地向四周看了看，并壓低聲音問道：“你能保密嘛?”“當然能。”“那么，”羅斯福微笑地看著他，“我也能。”輕松幽默的拒絕，在朋友面前既堅持了不能泄密的原則，又沒有使朋友陷入

難堪，收到了較好的效果。

（五）協調好副職與副職的關系

在黨政機關和企事業單位中，無論單位規模大小。在大多數情況下，副職不只一人，而是一個群體。副職雖然有分工，但彼此工作相互聯系，相互影響。副職之間的關系是并行的工作關系，也就是說各管一攤，這種關系又是一種可逆關系，即同級是雙向的，你是我的同級，我也是你的同級。副職處理好與其他副職的橫向關系，有助于進一步協調正副職之間的縱向關系，使整個管理機器更加理想和完善，同時也有助于副職獲取一個良好的人際環境，使自己更加健康地成長。

1、副職處理與其他副職關系的原則

副職處理好與其他副職關系的原則是多方面的，其中最基本、最主要的有五條：

（1）尊重而不自傲

副職之間互相尊重，既是一種美德，更是一種方法和需要。對他人的尊重可以贏得同級相應的尊重，更有利于分管工作的開展。

1)要尊重其他副職的人格。尊重最根本的問題是對人格的尊重。副職能夠在一塊共事是一種緣分，因為如果不是因為工作，恐怕誰也不認識誰。所以，對每一個副職來說，在思想上應該懂得“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道理，真正把其他副職擺在人格的天平上，給予他們以人格的尊重。

2)要尊重其他副職的意見。一個人的認識是有限的，再精明的領導也難免有考慮不周到的地方。作為副職，為盡可能地減少失誤，要有“旁觀者清”的意識，對于自己分管的工作應該注意多與其他副職商討、交流，積極主動地征詢他們的意見，采納他們合理的建議。切不可把自己分管的部門和單位視為自己的“領地”，容不得別人插手，聽不得別人意見。

3)要尊重其他副職的勞動。副職都要遵循服從領導集體所確定的工作思路，以做好自己主管的具體工作的實際行動，來服從服務于中心工作。不能自己抓哪項工作就說哪項工作重要，凌駕于其他副職分管的工作之上，這樣無疑會影響中心工作的開展，也是對其他副職勞動的不尊重。

（2）信任而不猜疑

副職之間的信任是相互的。一方面，每一個副職要取得其他副職的信任，就必須有正確的思想、言論和行為，言行一致，說到做到，給人一種心理上的信任感。另一方面，要信任其他副職，對他人不胡亂猜疑，不要在正職那里打小報告，不搞別人的鬼。當聽到社會上閑言碎語時，不要聽見風就是雨，更不能受“閑話”左右，要認真分析，明辨是非。心術要正，眼睛要明，耳根要硬，不受錯誤的東西干擾，不讓別有用心的人鉆空子，任憑謠言起，穩坐“釣魚臺”。只有這樣，你信任他，以誠相待，他也會信任你，以

誠待你。

（3）支持而不拆臺

現代社會的發展使領導者的密切合作越來越顯得重要，可以說，即使再高明的領導者，一旦脫離了領導群體的合作與幫助，也將是一無所成。由于主觀和客觀方面的多種原因，副職在工作和生活中，不可避免地會遇到這樣或那樣的困難，特別是在工作中會出現漏洞、失誤。在這種情況下，其他副職應該挺身而出，主動予以配合和支持，幫助其排憂解難，或及時予以提醒，為其拾遺補缺。支持而不拆臺，使之轉

危為安，是最能顯示同級副職良好關系魅力的。

（4）分工而不分家

在領導班子中，副職與副職之間都有明確的分工。這種分工是非生產性分工的一種表現形式。這種分工是在集體領導的前提下，使每個副職圍繞共同目標，對各自分管工作進行高效領導，從這一意義上講，分工是絕對的。但是，每個副職分工負責的工作，是集體領導工作的組成部分，是副職各自工作的有機結合。這些工作都不是彼此孤立的，而是互相聯系的，沒有絕對的獨立性，這就是分工相對性的具體體現。在實際運作過程中應該是：職責上分，思想上合；工作上分，目標上合；制度上分，關系上合；業務

上分，效益上合；執行上分，督查上合。

（5）適度而不過度

作為副職，不僅要關心和熟悉自己分管的工作，還應關心和了解其他副職分管的工作和全局工作。因為正確決策的形成，需要集中班子全體成員的智慧，而不只是正職與分管副職的事情。但是，我們通常看到的情況則是，大多數副職對研究他人分管工作的議題不太關心。究其原因，一是不了解情況，怕談不到點子上；二是有顧慮，擔心分管副職不高興。副職要處理好適度與過度的關系，就必須樹立全局觀念，在其位謀其政，以積極的態度去關心其他副職的工作，關心全局的工作。這樣，才有利于正確決定的形成，才有利于領導班子集體決策水平的提高。

2、副職處理與其他副職關系的方法和藝術

在現實生活中，有不少頗有才干的副職，他們一般都能較好地處理與上級和下級的關系，但卻很難與同級和睦相處，往往將同級之間的關系搞得很僵。造成這種后果的原因固然是多方面的，不過，沒有掌握高超的領導藝術和領導方法，也是一條重要的原因。其實，副職處理與其他副職的關系，同協調各種

人際關系一樣，也是有規律可循的。

（1）副職與其他副職建立協調關系的方法和藝術 副職與其他副職既然是同級，客觀上就存在著既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”這種微妙的人際關系。那么，作為客觀存在的一種心理反映，在同級的內心世界，必然會產生既渴望“合作”，又警覺“競爭”的復雜心理。面對這種復雜的心理，聰明的副職應該想方設法盡力避免誘發對方警覺“競爭”的心理，逐步建立一種互相信任、互相支持的協調關系。因此，副職與其他副職相處時，應該努力做到以下幾點：

1)坦誠相見，增進了解。誠實，這是對副職領導最基本的要求。德國詩人海涅說得好：“生命不可能從謊言中開出燦爛的鮮花。”我們每一個副職都應該把誠實作為自己生命的瑰寶，在與其他副職的交往中表里如一，坦誠相見。增進相互了解，就是既要了解其他副職，更要讓其他副職了解自己。只要自己推心置腹，才能得到其他副職以誠相見；只有自己敞開心扉，才有別人城府解禁。副職之間增進了解，要相互了解各自的工作情況，了解各自的性格特點、行為方式。

2)分清職責，掌握分寸。領導班子能不能正常有序地開展工作，劃定清晰的職責范圍和明確的職權界限十分重要。職權不清，責任不明，就會產生許多意想不到的矛盾，嚴重的會使領導活動無法開展。每個副職既要明確自己的職責，也要了解其他副職的職責，做到職責清楚。每一個副職都應該盡心竭力履行自己的職責，按時、按質、按量完成自己分管的工作任務。本應自己分管的工作，決不請別人點頭畫圈；屬于自己的責任，決不推卸。屬于別人職權之內的事，決不干預；本來不應由自己處理的事情，不爭著要管。這也需要每一名副職真正做到權力不爭，責任不推，困難不讓，有功不居，有過不諉。

3)經常通氣，溝通情況。有人研究，在一個領導群體中，人們常常花費70％左右的時間在作溝通，而僅用30％的時間在決策。副職之間，既然同屬整個管理機器的一個組成部分，工作上有著密切的聯系，就應該保持經常通氣，及時溝通情況，共同商量事情。這樣，不僅能彼此了解，互相信任，將一些不必要的誤會和磨擦消除在萌芽狀態，而且會對問題看得更客觀些，處理得更妥善些。實踐證明，善于溝通的副職，就容易被其他副職理解和信任，彼此之間的“心理防線”也容易迅速消除。相反，副職之間缺乏相互溝通的精神，彼此“各揣心腹事”，最容易發生心理沖突，造成“僵局”。

（2）副職處理其他副職提出要求的方法和藝術

副職在與其他副職的交往中，屬于自己向對方提出的要求，都是主動式的，可控的；屬于對方向自己提出的要求，都是被動式的，不可控的。副職要處理好與其他副職的關系，必須學會巧妙地應付其他副職提出的要求。有些缺乏交往經驗的副職，往往習慣于運用單純思維來考慮和處理其他副職提出的要求。因此，盡管有時候他們作出的決定是正確的，但卻引起了其他副職的反感，甚至引起沖突。在交往中，他們忘記了一條基本原則：同級相處，并不單純為了追求“正確”，更多的時候，應該在追求“正確”的同時，兼顧“合作”和“情面”。比如，在日常工作中，我們常常可以聽到副職之間，進行類似的對話：

甲：“過一段上級要來檢查工作，能不能在您分管的部門抽兩個人，幫我們作些準備工作?”

乙：“不行，我這兒實在抽不出人來，真對不起。”

從這段對話，我們可以看出，盡管乙作出的決定可能是正確的，他也很注意交談的方式，十分“禮貌”地回絕了對方的請求。但是，卻仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，顯然并不在于他的交談方式是否得當，而在于他純粹采用了單純思維的方式，簡單地在“行”與“不行”之間進行抉擇。這樣做勢必使自己處理與其他副職的關系，回旋余地很小，也很難做到既追求“正確”，又兼顧“合作”與“情面”。在這種時候，倘若換用多種思維來考慮和處理其他副職提出的要求，其結果就會大不一樣。乙完全可以在下列幾種方式中，選擇一種最佳方式，來巧妙地回答甲：

其一，折中方式(部分滿足對方)：“好，我設法抽一個人給您，另一個人請您向別的部門求援，行

嗎?真對不起。”

其二，緩解方式(逐步滿足對方)：“我可以抽兩個人給您，不過得過幾天。如果您急等著用，我明天先給您一個人，過五天再給您另一個人，行嗎?真對不起。” 其三，轉嫁方式(讓第三者滿足對方)：“我一定設法讓您得到兩個人。這樣吧，我去與其他部門商

量一下，您等著我的回音，好嗎?”

其四，推遲方式(暫不正面答復對方)：“讓我考慮一下，盡快答復您，好嗎?真對不起。”

其五，修正方式(以新方案“修正”對方的要求，實質上是巧妙地否定或拒絕了對方的要求)：“我有一個好主意，讓我們跟?一把手?說一下，將這項工作交給某某部門去做，您看行嗎?”

僅這件小事，運用多維思維來考慮和處理，就具有上述多種可供選擇的理想方案。事實上可選擇的理想方案，當然遠不止這些。按照同樣的原理，用來處理與其他副職之間的一切事情，都可以分別采取“部分滿足”、“逐步滿足”、“轉嫁滿足”、“回避答復”、“巧妙否定”等多種方式，導演出十分精彩的“交往劇目”來。這就是副職運用多維思維來考慮和處理其他副職提出的要求的目的之所在，也是衡量副職在交往實踐中是

否成熟的重要標志之一。

（3）副職站好“本位”打好“交叉”的方法和藝術

同一個班子內若干位擔任副職的同志，好比一個排球隊的隊友，隊員一般都有自己相對固定的攻防位置及運動線路。一個優秀隊員在賽場上首先要站好“本位”，但又不能站得太死，否則會出現空缺而導致失利。只有在站好“本位”的前提下打好“交叉”，全隊才能既井然有序、各司其職，又機動靈活、配合默契。有這么一件事：一位村干部接連到鄉政府跑了四五趟，反映鄰村有些村民在河堤上取土，破壞農田水利設施問題。可是，鄉長和分管農業的副鄉長都不在家，見到的幾個副鄉長都說，要等到分管農業的副鄉長回來才能處理。結果，等到半個月后，那位副鄉長回來了，但整個河堤已被挖得千瘡百孔，目不忍睹。這件事告訴我們，假如這個鄉的其他副職在分管農業的副鄉長不在家的情況下，能主動去打好這個“交叉”，自覺地去補這個空位，河堤就不會被挖得千瘡百孔，給工作造成危害。

作為一個稱職的副職，在站好“本位”的前提下，還要打好“交叉”。一是其他副職暫時離位時，要注意關注他所分管部門和單位的工作，不要事不關己，高高掛起。遇到需要處理的事情，應該主動與他取得聯系，通報情況和措施，以便及時獲得他的認可；發生突發事件、情況緊急來不及向他通報情況時，要敢于果斷處理，事后及時向他作說明和解釋工作。二是副職之間常會遇到一些職責上的交叉，也會有一些共同處理的交叉事務，對這些交叉工作要主動配合，不推不諉積極地去爭著干，搶著干，使全局工作統籌兼顧

起來，杜絕出現責任真空。

（４）副職處理與其他副職沖突的方法和藝術

副職領導相處，工作交往甚多，又存在潛在的競爭，因而產生這樣或那樣的矛盾與沖突是不可避免的。其實，不管多大的事件發生，鎮靜總比慌張更容易找到辦法。要找到解決矛盾和沖突的辦法，副職

應該講究以下幾種方法和藝術。

1)息火降溫，存異求同。沖突一旦發生，雙方都在氣頭上，難免會失態失控，往往不計后果，新賬老賬一齊抖出，全然不念往日情分。在這種情況下，鬧矛盾的雙方往往是看單一因素的多，看多種因素的少，雙方要坐下來客觀地討論誰是誰非是很困難的。即使你講得多有理，對方也不容易聽得進去。此時應該使自己回到平靜的狀態，使自己冷靜下來，自覺調節情緒。當副職之間的矛盾或分歧比較嚴重，并且一時難以解決時，更應當息火降溫，暫時回避一下。回避不是逃避，而是為了防止矛盾激化，并在回避中等待和尋找解決矛盾的時機，努力尋找共同點、相近點，堅持以理服人，通過擺事實、講道理以求得共識，做到

求大同、存小異。

2)寬厚容人，與人為善。副職之間發生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有對方的原因，還可能有第三者的原因。因此，要解決這種矛盾，作為矛盾的雙方，都應該學會寬容。每一個副職都應該嚴于律己，寬以待人，善于讓步，首先從“責己”開始，以查找自己方面原因為先，解決自身問題為先，并以高姿態來影響、感化對方。古時候安徽桐城出了兩個人才在京城做官，文官姓張，當宰相，武官姓葉，當侍郎。有一年兩家因建私宅發生了糾紛，葉家把鄰居張家的宅基地占了三尺。張家非常氣憤，把這件事寫信告訴了京城的張宰相。宰相沒有仗勢欺人，而是寫了一封回信做家人的思想工作。“千里家書只為墻，讓他三尺又何妨!”家人接信后認為宰相說得有理，不再與葉家糾纏三尺宅地了。葉家一看權勢比自家大的張家不再爭地，就自覺退還這三尺宅基地，還主動往后退讓了三尺地。當然張家也不會要那三尺地，這樣三尺加三尺就變成了六尺，張家和葉家之間出現了一個象征和睦相處的六尺巷。這一史實說明，只要大家都能做到嚴以律己，寬以待人，相互之間的矛盾就可以順利化解。

3)見賢思齊，委曲求全。古人說得好：“見賢思齊焉，見小賢而內自省也。”副職處理與其他副職的關系，不僅要有容人之短的度量，而且要有容人之長的胸懷，見賢思齊，不怕別人超過自己。《史記》中記載著龐涓從嫉妒孫臏到陷害孫臏，最后落了個失敗的下場，就是一個很深刻的教訓。日本有句諺語，叫“嫉妒是亡身的毒蛇”，這話是很有道理的。現實生活中，的確有一些副職自己不求進取或能力有限，害怕其他副職超過自己。而一旦發現別人在某些方面比自己強，就妒火中燒，似乎我不行你也不行才好。副職在處理與其他副職的關系時，應該“大事講原則，小事講風格。”既要做到在大是大非問題上堅持原則，不含糊，不遷就，不讓步，又要本著顧全大局，維護團結的良好愿望，對一些無礙大局、不失大體、雞毛蒜皮的“小事”，不必過于認真，應該采取不予細究，委曲求全的態度。

（六）處理好副職與下屬的關系

在社會群體中，人們總是處于一定的上下級關系中，經常進行著各種交往活動。副職處于中間層次，對于正職來說，他們是下級或被領導者，但對于他們的下屬來說，又是上級或領導者。副職在領導工作中，不僅要有一個良好的上級關系、同級關系，同時還需要有一個良好的下級關系。副職正確處理與下屬的關系，對于創造良好的領導工作環境，加強上下級之間的相互協調和合作，調動下屬的積極性，出色地完成各項工作任務，都具有十分重要的意義。

1、副職處理與下屬關系的原則

副職在處理與下屬的關系時，必須遵循一定的原則。這些原則主要有以下幾個方面：

（1）服務不做老爺

副職要有效地實施領導活動，要圓滿實現領導目標，仍然需要有良好的下屬關系作為基礎。而要與下屬建立和發展良好的人際關系，就必須堅持服務的原則，強化公仆意識，牢固樹立“領導就是服務”的思想，主動關心下屬的疾苦，經常傾聽下屬的呼聲，積極幫助下屬解決各方面的困難，熱忱地為他們創造良好的工作條件。副職要想把服務搞好，必須具有適應服務需要的專業知識，有與下屬相聯的思想感情，有“俯首甘為孺子牛”的服務精神，有耐心周到的服務態度，有廉潔奉公的高尚情操，有辦實事、講實效的工作作

風。

（2）民主而不獨斷

副職在處理與下屬關系時堅持民主原則，是指副職不應只把自己與下屬的關系看成是一種領導與被領導的關系，而應把這種關系看成是一種民主平等關系，把實行和發揚民主作為自己處理與下屬關系的出發點和落腳點，并貫穿于自己處理與下屬關系的全部過程。

首先,要端正態度。副職應該體貼下屬，尊重下屬的人格和權利，把下屬的民主權利視為天經地義，這是處理好與下屬關系的首要的思想前提。

其次，要明確方法。堅持民主原則，表現在方法上，就是副職遇事要同下屬商量，廣開言路，鼓勵下屬發表自己的見解，尤其是應當歡迎下屬提出建設性的意見和批評意見，并且虛心接受。對其中合理部分應認真接受，并迅速付諸于行動，以取信于下屬；對其中不合理或暫時辦不到的部分，也要在認真聽取后給予耐心說明和明確答復，做到件件有回音。還要允許爭論，允許申辯，允許保留意見，允許思想反復。

（3）平等不擺架子

副職在處理與下屬關系時堅持平等原則，就是指副職要放下架子，打掉官氣，不應自視高人一等，把自己凌駕于下屬之上，而應視下屬為同志，把自己放在與下屬一般平的位置，以平等為基點去待人、處

事。

1）在政治面前。副職必須時刻注意防止和克服特權思想，尊重下屬應有的政治地位和權力。2）在人格面前。副職要平易近人，和藹可親，不要老是板著面孔打官腔、擺架子，也不要做可能干

擾下屬工作或有損于下屬威信的事。

3）在真理面前。副職要把自己擺在與下屬同等的位置上。遇到問題平等商討、爭論或批評，誰的意見正確，誰的辦法好，就按誰的辦法去做。特別是當下屬提出反對或難聽的意見時，也要讓人家把話說完，然后加以分析，修正自己的意見。

（4）放手而不放任

副職要圍繞全局搞好分管工作，光靠自己單槍匹馬不行，而必須充分發動全體下屬，調動他們的積極性與創造性。要做到這一點，首先就必須信任下屬，信賴下屬的人格，相信下屬的能力。副職對分管工作應該是在總體把握上出主意，出思路，提出完成目標任務的時間和數量質量要求，加強檢查指導，督促落實，并想方設法地解決工作中的各種困難和問題。副職在充分信任下屬的前提下，也不可對下屬工作不聞不問，放任自流。副職也必須把握下屬的思想狀態、工作狀態，政治上高標準，工作上嚴要求，對的鼓勵，錯的及時幫助修正，做到放手不放任。

（5）愛護而不袒護

副職對下屬首先應該嚴格要求，對下屬的缺點和錯誤要嚴肅進行批評教育，不掩蓋，不袒護。這不僅是對工作、對事業的高度負責，也是對下屬個人的莫大愛護，有利于他們的成長。要在嚴格要求的同時，滿腔熱情地去關心他們，愛護他們。

1）要在政治上關心

就要關心下屬的政治學習，幫助他們創造一個良好的學習條件，努力提高政治素質和思想理論水平，使其黨性強、作風正，能嚴格要求自己，在任何時候都立場堅定，經得起各種斗爭的考驗。

2）要在思想上關心

就要經常找下屬談心，做好思想政治工作，關心他們的思想進步。他們取得成功的時候，給予祝賀，并幫助他們正確對待成績，戒驕戒躁，謙虛謹慎，不致因獲得成績驕傲自滿，停滯不前；他們有了缺點和錯誤的時候，給予必要的批評教育，幫助他們吸取教訓；他們碰到困難和挫折的時候，給以關懷和慰問，給予支持和鼓勵，為他們撐腰鼓氣，不致因失敗而氣餒，從而喪失繼續前進的勇氣；他們遭到不公正待遇和閑言碎語中傷的時候，要挺身而出，伸張正義，為他們澄清事實真相。

3）要在工作上關心

就要在工作上耐心指導，使他們了解工作目標，明確工作任務，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有檢查，幫助他們總結經驗，克服缺點，不斷提高工作水平。要積極提供服務，為下屬工作創造良好的條件。當下屬工作遇到困難或出現偏差時，主動出主意，想辦法，幫助其克服困難，糾正偏差。

4）要在生活上關心

就要經常了解下屬的家庭、生活情況，使下屬感到溫暖。當他們在生活上碰到困難的時候，要及時

給予具體幫助。

2、副職處理與下屬關系的方法和藝術

副職處理與下屬的關系，調動下屬的積極性，盡管比處理與上級的關系似乎要“容易”一些，但是，真正要使下屬做到協調一致，目標明確，干勁十足，心情舒暢，卻也并不簡單。副職如果能做到既堅持原則，又注重方法藝術，那么與下屬的關系就會密切、融洽，工作就會順利；反之，就會與下屬關系緊張，工作也就難以開展。

（1）副職與下屬心理相融的方法和藝術

副職要做到與下屬心理相融，首先應該了解下屬。副職應該掌握下屬的情緒變化，深入了解下屬的想法以及對上級的企盼，客觀地收集下屬的反映，經常反思自己的動機和行為。了解了下屬的希望和要求，副職就可以努力完善自己，使自己盡量“接近”下屬心目中的“理想”的領導形象，從而贏得下屬的心。外國有些管理學家提出了“六戒”和“七問”的辦法，有利于副職與下屬心理相融。

“六戒”是：超越職權范圍，過多干預下屬的工作，傳達使下屬難以接受的指示；遇到“大事”優柔寡斷，左右搖擺，在下屬面前表現出無計可施、一籌莫展的樣子；有功不賞，有過不罰；對下屬遇到的困難不聞不問，漠不關心；凌駕于下屬之上，發號施令，獨斷專行；不等下屬把話說完，就隨意打斷下屬的話。

“七問”是：

一問下屬有什么特長，自己將他安置在合適的位置上，使他展其所長，避其所短了嗎? 二問下屬生活上有什么困難，自己想方設法幫助他解決了嗎? 三問下屬有什么建議和打算，自己虛心聽取并及時采納他的意見了嗎? 四問下屬工作上存在什么問題，自己是否為他找到了解決的辦法? 五問下屬獲取了哪些成績，自己給予他適當的鼓勵和獎賞了嗎? 六問下屬出現了什么過失和差錯，原因何在，自己對他的處罰是否合情合理，令人心服口服? 七問下屬現有的知識水平能否勝任本職工作，自己為他提供深造學習的機會了嗎? 副職如果真能做到“六戒”、“七問”，就能與下屬建立良好的關系，進而促進工作不斷深入推進。

（2）副職培養下屬的方法和藝術

1）制造適度的工作危機

作為一個副職領導，要善于利用當前機構改革、干部分流、競爭上崗等契機，去喚起下屬的工作危機感，讓下屬在思想上真切地感受到壓力，進而轉化為經久不息的競爭動力，不斷鞭策下屬珍惜現有的工

作崗位時間，促其盡職盡責做好工作。

2）提供發揮作用的舞臺

作為一個副職領導，一定要用下屬所長，將他們放到最能發揮作用的崗位上去施展才干，以實現崗位所需和人才所長的最佳結合。通常可以通過調換工作崗位、加大工作難度等措施，使其能力達到飽和，讓下屬從思想到行動能時時感悟到有干頭，從而煥發出更大的勁頭。

3）穩健地授予下屬權力

作為一個副職領導，必須充分挖掘并發揮本部門的最大職能，強化責任意識，積極而又穩妥地對本部門的各個工作機構進行授權，將本部門的職能分解到各個工作機構當中，這也是對下屬工作能力、水平的最好檢驗。只要工作正常運轉，權力便會日益穩固。而愈是如此，對下屬來說其成就感就愈強。

（3）副職表揚下屬的方法和藝術

1）表揚下屬的原則

一是要加強了解。要加深對下屬的了解，對其優點、長處、成績都了然于胸，對其性格、特長要做

到如數家珍，這是表揚下屬的基本前提。

二是要表揚適度。對被表揚者的優點和成績應恰如其分地如實反映，既不縮小，也不夸大。表揚不實，被表揚人會感到內疚、被動；其他人則會不服氣，產生逆反心理；而對副職本人來說，其威信必然受

到損害。2）表揚下屬的場合

一是在集會的時候表揚。由于它是當著眾人的面進行的，并且對被表揚者的優點、成績作出明確的概括、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅對被表揚對象是一種極大的鼓舞，也是對其他人的教育和號召。

二是在成功的時候表揚。每個人在平時的工作中，如果成功地完成了某件事，都有一種期望得到別人認可的心理。副職的適時表揚就如錦上添花，其作用不可小視。

三是在失意的時候表揚。人在失意的時候心情很難受，此時特別需要得到別人的安慰和鼓勵。副職如果能在下屬失意的時候“雪中送炭”，設身處地地站在下屬的立場去感受他們的痛苦，安慰他們，尤其是用他們以前的成功來鼓勵他們，重塑他們的自信心，就如同注入一支強心劑，使下屬產生很大的震動，這

必將會收到意想不到的效果。

3）表揚下屬的技巧

副職在選擇表揚下屬方式時，不僅要考慮語言表達技巧，還應該注意下屬的行為特點及其心理特征。

表揚先進人物的方式——響鼓也要重錘敲； 表揚后進人員的方式——挖掘新的閃光點； 表揚中間人員的方式——無功就是過。

這是有一定道理的。對于先進人物，副職應在表揚時強化他們的雄心，以免其安于現狀；對于后進人員，應喚起他們的上進心，以免其破罐破摔；對于中間隊伍，應激發他們的潛能，以免其甘于平庸。副職能夠對下屬的行為特點和心理特征加以考慮，在選擇表揚方式時有所區別，就能提高調動下屬積極性的有效性。

（4）副職批評下屬的方法和藝術

對下屬進行批評，是副職提醒、勸告以至懲戒下屬的一種手段，是領導活動中必然要運用的一種鞭策方法，也是一種負激勵的行為。不愿批評或不敢批評下屬的副職，同胡亂批評下屬的副職一樣，都不是合格的領導者。但是，批評要注意方法和藝術。運用得當，可以達到預期目的，否則，其負面效應有可能大于正面效應。副職批評下屬時，要區別不同對象，采取不同形式。

1）針對不同的下屬選擇不同的批評方式

對于脾氣急躁、性格內向、好鉆牛角尖、愛發牢騷者，宜采取商討式批評； 對于坦率直爽、性格開朗、知錯就改、謙遜豁達者，宜采取一針見血的直接式批評； 對于自尊心、虛榮心、依賴心理都比較強，固執己見者，宜采取漸進式批評； 對于爭強好勝、頭腦靈活、反應敏捷、接受能力快者，宜采取提示性的批評； 對于下屬所犯錯誤與副職布置工作要求高、脫離實際有關時，宜采取自責式批評。

2）選擇好時機對下屬進行有效果的批評

副職在開展批評時，除了要把握批評的準確性和運用恰當的方法外，還應該選擇批評的最佳時機。既不能過早，也不能過晚。若過早，條件不成熟，往往達不到預期的目的；若過晚，時過境遷，也會失去

意義。

一是要選擇批評對象心理適應的最佳時機。下屬有了過失后，必然會產生各種不同的心理反應。有的恐懼，害怕別人特別是領導發現；有的后悔，想法尋求彌補的途徑；也有的會產生憤懣對抗心理，企圖報復，等等。對下屬的失誤或不良行為進行批評，應選擇下屬心理處于良好狀態之時。一般說，在下屬對自己的錯誤有了一定的認識，有接受批評愿望時實施批評，能取得良好的效果。若在下屬害怕問題暴露時而當眾把問題捅出來，很可能產生負效應，甚至帶來其他問題。

二是選擇批評者情緒適應的最佳時機。例如，兩位下屬剛吵完架，情緒因受刺激正處于極度興奮狀態，別人的意見根本聽不進去。這時若副職對雙方馬上施以劈頭蓋腦的批評，不但對問題解決無益，還會引火燒身，導致他們遷怒于自己，使自己不得超脫。正確的辦法是采取暫緩處理的辦法，也就是冷處理的辦法。暫緩處理使得副職有時間去調查問題產生的原因，去了解當事人的態度，待到雙方心平氣和時再去

處理，就更有分寸、更有把握。

三是選擇環境適應的最佳時機。批評對象的思想基礎、個性心理以及問題的性質不同，選擇批評的環境(場合)也應該有所不同。如果場合選擇不當，會適得其反。一般來說，屬工作上的失誤，性質較為嚴重，在本部門影響較大，或者帶有普遍性、傾向性的問題，宜在會上進行公開批評，讓大家共同吸取教訓，以達到防止事態發展的目的；屬于思想意識方面的問題，特別是那些小拿小摸、男女關系的事，最好是在小范圍內教育處理，一般不要當眾指責，以防止因小題大作而傷害下屬自尊心，出現破罐子破摔的逆反心

理。

批評的十大忌諱：

反復批評，無休無止。只作批評，不講幫助。不分場合，隨意發威。把口不嚴，隨處傳揚。無憑無據，捕風捉影。威脅逼迫，以勢壓人。吹毛求疵，過于挑剔。不加分析，全盤否定。態度蠻橫，惡語傷人。清算總帳，揭人老底。

（5）副職處理與下屬沖突的方法和藝術

副職在展開領導活動的過程中，大量的是與下屬接觸，副職與下屬是一對永恒的矛盾體，因而就不

可避免地會時常發生沖突。1）副職與下屬發生沖突的原因

從副職角度來說，往往是工作中的某些失誤和缺陷的多次表現和長期積累，引起了下屬的反感、不

滿甚至憤懣。

從下屬這一角度看，往往是虛榮心支配而斤斤計較于個人得失，并與單位的集體利益、單位的紀律

要求相抵觸。

2）副職化解與下屬沖突的技巧

一是以正抑逆法。古人說：“公生明，廉生威。”公正是正確調控副職與下屬沖突的前提。副職與下屬發生沖突后，最忌諱的就是不公正，即副職不能公正地對待自己和下屬。聰明的副職應該是將自己放在與下屬平等的地位上，認真思考沖突的實質和根源，并首先在批評與自我批評上下功夫。這樣，才能客觀地看待事物，最終找到調控沖突的措施和辦法，將消極的沖突導向積極的合作。

二是以情制逆法。副職必須把關心人、理解人、尊重人、體貼人作為調適沖突的感情基礎，以疏通的方法調適沖突，做到動之以情，曉之以理，春風化雨，細雨潤物，促使下屬慢慢認識自己，明辨是非。副職與下屬之間感情的信賴和依托，可以縮短彼此間的心理距離，增進相互理解和友誼。有了基本的信賴感，就可以打消無端的猜疑和顧慮，減少各種誤會。古人說：“感人心者，莫先乎情。”以心換心，以心攻

心，誰不動心!三是以讓消逆法。副職與下屬發生沖突，作為領導者的副職要認真進行分析，要想一想為什么會發生沖突，是由于自己方法不當造成的，還是下屬自身有問題。若是前者，副職則應主動承擔責任，多做自我批評，注意改進方法，決不能文過飾非，推卸責任；若是后者，副職則應高姿態，得理主動讓三分，及時指出他的不足，幫助下屬總結經驗，吸取教訓，促使下屬自己改正錯誤。

三、領導工作的發展趨勢

隨著社會的發展，領導方式、方法將發生深刻的變化，并且日趨豐富多樣。

（一）由以“我”為中心向全球化發展戰略轉變

在長期傳統文化影響下，在我們的思維模式中自覺不自覺地形成了一個個大大小小的“我”，以“我”為中心成為一些人處理問題的出發點和落腳點。如今世界形勢發生了深刻的變化，在全球化、多極化、多元化潮流中，破除以“我”為中心的方式方法，確立全球發展戰略思路是當今時代發展的必然。作為一個領導干部，要努力培養世界眼光，不斷增強對世界的了解和分析判斷能力，進而站在更高的角度，廣泛學習一

切有利于我們發展的經驗，努力加快發展步伐。

（二）由守成型方式方法向創新型方式方法轉變

社會變革、轉型的過程也就是破舊立新的過程。隨著經濟社會的發展，要求每個領導干部主動拆除內心積存的陳舊過時的框框規矩。創新，就是這個時代的必然要求與呼喚，創新型領導方式方法就是目前成功領導活動的一大特色。作為一個領導干部，要在思想上認識到馬克思主義本身就是一個開放的體系，它的特有品格就是隨著實踐發展而不斷發展和創新；要在方法上堅持把中央的方針政策同本地區、本部門的實際結合起來，把工作熱情和科學態度結合起來，創造性地開展工作。

（三）由依賴型方式方法向自主型方式方法轉變

傳統社會的人格基礎是權威崇拜以及對權威的依附，這是一種非獨立的人格。隨著中國社會的全面開放與發展，人們的獨立性日益增強。作為一個領導干部，要自主地在合法規范內，以自己的頭腦來判斷職權范圍內工作事務，僅依賴“紅頭文件”、上級指示不可能及時有效地處理各種復雜的新問題。這就要求每個領導干部必須不斷地掌握分析各種矛盾的知識，不斷練就處理各種復雜問題的能力。

（四）由控制型方式方法向服務型方式方法轉變

控制的方式方法要求被領導者對領導者的絕對服從，領導成為組織的化身。服務型方式方法要求領導者必須增強社會服務意識和服務行為。作為領導干部，要將過去主要依靠行政手段逐步轉變為以提供服務為主；由習慣于強迫命令轉變為注重采用說服教育、示范引導的方法；由習慣于靠上級、找領導逐步轉變為抓信息、找市場；在處理矛盾和糾紛上更加注重擴大基層民主和運用法律的手段。

（五）由“一元”型向“多元”型方式方法轉變

社會的深刻變革，經濟活動的全球化趨勢，“一元”型方式方法的基礎逐漸消除，人民大眾對提高物質文化生活的多元需求、經濟運行的多元形式等，要求領導工作的方式方法與之相適應，“多元”型領導方式方法的產生也就成為必然。作為一個領導干部，要善于根據國際國內形勢的變化，站在時代的高度，建立多元的決策機制，實現思考問題全球化，處理問題本地化。

（六）由制度型領導向情感型領導方式方法轉變

制度型領導方式方法提倡以“制”為本，主要側重于用制度進行領導和管理工作，這是一種剛性領導術。當前，人類社會已經進入了知識經濟時代，創新是新時代的靈魂，而要有所創新就必須充分調動下屬的積極性。“感人之心，莫乎于情”，也只有做個情感型領導才能充分調動下屬的積極性。作為領導干部，要善于用自己積極的情緒激發下屬的積極性、主動性和創造性，盡量避免消極情緒對下屬造成的不利影響。

（七）由一般型方式方法向專業型方式方法轉變

一般型的領導方式方法就是那種一般性政務推行的方法。隨著社會的轉型和經濟結構的調整，現代領導已經不僅是昔日的一般性的推行政務，而是增添了許多專業色彩的領導活動。在社會職能不斷分化和專業性日益增強的今天，對領導干部的專業化要求也大為提高了，專家治國、專家治廠，專家型的領導成為現代社會的普遍現象。作為一個領導干部，要具有自身工作崗位需要的專業知識，只有這樣才能作出科

學合理的決策。

（八）由形式排場型向務實高效型方式方法轉變

形式排場型方式方法就是搞形式主義，做表面文章。務實高效型方式方法就是要珍惜人民群眾創造的每一份財富，堅持投入的最大產出，實現經濟利益或社會效益的最大化。作為一個領導干部，要時時處處堅持重實際、說實話、務實事、求實效，腳踏實地解決好關系改革發展穩定全局和影響群眾生產生活的種種緊迫問題，著眼現實、展望未來，緊密結合國內外形勢的變化，不斷開拓創新發展。

（九）由人治型方式方法向法治型方式方法轉變

人治型的領導方式方法是幾千年傳統的遺留，其特征是無法可依，有法不依，憑主觀意志辦事，將權力的走向僅系于運用權力的個人的道德品質上。法治型領導方式方法要求領導干部必須樹立法律至上的觀念，把法治約束變成自身行為的基本準則。作為一個領導干部，在管理工作中要以制訂、執行法律法規為核心，嚴格禁止沒有任何法律依據的隨意干預，不斷強調法的至上性，依法用權，依法監督。

（十）由“官本位”向“能力本位”的方式方法轉變

所謂“官本位”，就是“以官為本”，一切為了做官，有了官位，就有了一切。“能力本位”就是將能力作為事業和自身發展的根本，能力就是實力、競爭力，是做好一切事情的必備條件，沒有能力，有了“官”照樣可以失去，沒有能力也就失去了做官的資格。作為一個領導干部，要淡化“官念”，以一種平常心對待領導職位的高低，無論為官、為民都要努力提高為社會、為人民服務的能力。

（全文總結：）

總之，當好副職有著很深的學問，并不是在極短的時間內就能說清楚的，我的認識和體會也是很膚淺的，今天的講解旨在拋磚引玉。在座的各位都是單位的副職領導干部，相信大家只要在工作中加強學習，勤于思考，深入實踐，開拓創新，就一定能夠不斷提高領導水平，進而促進本單位各項工作的順利開展的。

第四篇：如何當好班主任

怎樣當好班主任

做教師是一項神圣而辛苦的職業。教師之于春蠶，絲方盡而愛心不死；教師之于紅燭，淚始干而光明永存。以前我們怕老師，現在我們要懂老師，將來我們才能做老師。當班主任就是教師職業中的一項重要內容，那么怎樣當好班主任呢？我將結合本學期所學的教育教學管理知識和自身的一些實踐經驗談談我的想法。

第一、良好的第一印象是班級后續管理工作的基石。常言“好的開頭是成功的一半”。新學期來臨之際，在中小學孩子們心里都有著美麗的憧憬和熱情的期待——關于老師，關于新班級，關于今后的學習。每個孩子心里都會構想一個他所理想的班主任形象，一旦新班主任的形象契合了這個模板，自然皆大歡喜，可萬一新班主任與孩子們的理想有落差，則在師生溝通上就會出現無形的阻礙。所以，新班主任要先在心理上給孩子們吃一顆定心丸：

首先，在態度方面，作為班主任的我們一定要在開學第一天有著飽滿的精神，昂揚的情緒，最重要的是一定要始終保持微笑，不管你當天的心情有多么糟糕，就好比去面試，此時的學生就是最嚴格的面試官。好的精神風貌會在學生躊躇滿志之際點燃學生激情，帶動學生積極配合今后的班級工作，而微笑能使班主任更具親和力，以此拉近和學生的距離。

其次，在言談方面，學生最怕新學期的第一天，班主任給他們唾沫橫飛地強調各種條條框框，并擺出班主任的威嚴，同時列出一些違反規定的懲罰項目。我認為，第一次跟新的同學們接觸，不妨花點心思盡量記住每個同學的面龐和名字。這一點，我們完全可以借鑒李鎮西老師的方法：在開學之前就已經對所帶班級的每個同學有一個大致的了解，并且給每位同學寫一封親筆信，心中附上自己鼓勵性的期望，給每位同學一份驚喜、親切、神秘之感，退掉學生新學期對班主任的戒備和抵觸心理，激起同學們和班主任老師進一步交往的興趣。同時，記住每位同學的名字會讓學生覺得老師尊重他、注意到了他，這樣他會在今后的表現中做到更好，以引起老師更多的關注。我在忻府區村里帶輔導班的第一天，事先對班里的情況作了一些了解，上課的時候，我借所講的英語單詞給他們講了許多有趣的故事，并讓同學們積極表現，讓每位同學都參與了互動，對每位同學都加以表揚，尤其是那些對這門課沒興趣而又搗亂的學生。我發現效果特別好，平時不愿聽課的同學都很積極，下課后他們還問我要QQ，要和我交朋友。

最后，在著裝方面，花點心思把自己打扮的漂亮些，但不能花枝招展。現代中小學生的審美都帶有時尚品味，太莊重顯得古板，太妖嬈顯得輕薄。所以結合自己的年齡和性格有一個較為亮麗的裝扮，讓學生在認識你的過程中欣賞美，自然有愉悅的心情不會排斥你。

第二、良好的管理團隊是班級管理工作的有力支撐。

最好的管理是同學們自己管理自己。在達到這個目標之前，需要一部分學生做老師和其他學生的媒介，也就是其他學生的服務者。而這批服務者的擇選，需要大眾評定。現代中小學生的競爭意識和表現意識都逐漸增強，但這種競爭趨勢中有兩個誤區：一是官僚主義，認為班干部凌駕于其他同學之上。所以，我們從一開始就要取消“班干部”的定義，而是為班級有序且有利的發展選一批“志愿服務者”。二是偏見主義，認為只有成績好的同學才會得到老師賞識，才有資格做老師和同學的左膀右臂。其實，成績不是衡量一個學生的唯一標準，我們評價一個人看的是他的綜合能力。有些成績不佳的學生卻有著很強的管理和領導能力，有些調皮的學生有著很好的人緣，這些學生都不可被忽視。每個同學都渴望被重視，被肯定，被嘉獎，我們更需要給這些成績稍遜的學生更多的機會和賞識，從一個側面先給予其肯定，然后讓他自己鞭策自己，用自身的優點帶動自己的缺點以達到完善。所以，班主任就是要做到一視同仁，給每個同學機會去為班級服務，讓他們在實踐鍛煉中提升自己的能力，發現自身的優點，同時也體會到了做班級“服務者”的不易，這樣，在其他同學管理班級時能積極配合。

第三、良好的心理溝通是班級管理工作的重要保障。

在家父母是學生心靈的依靠，在學校老師就是學生的父母。有時候，學生不愿和父母聊天卻愿意和老師談心，這是教師的特殊榮耀。所以要想做到和學生心與心的溝通，就要做學生的知心朋友，而信任是其中的必要條件。學生最不愿意家長和老師相互告狀，然后聯合起來管教學生。班主任要了解學生的這一心理，全方位關注學生的心理動態，卻又不是在監視學生，而是能與學生建立一個是屬于師生二人的獨立空間，這樣學生才會對班主任敞開心扉，而班主任也要做適時的引導，讓學生快樂的學習和生活。同時，班主任在為學生做心理引導時要注意方法，或風趣，或含蓄，或鄭重，或變批評為鼓勵……視情況而定。此外，班主任還需做好和其他任課老師的溝通，這些老師的意見不能片面聽取，也不能置之不理。出現負面反映時，要結合學生的個性特點做恰當地分析，并與其他老師共同商討解決該生問題的有效辦法。

總之，做好班主任是一項巨大的挑戰，一旦做成了好的班主任，就是對家長和學生的一份滿意答卷，更是對祖國教育事業的忠誠貢獻。作為當代師范大學生的我們要“學為師表，行為世范”，在達到這個高度之前，請先從做好班主任開始！

第五篇：如何當好班主任

論文題目：作者姓名：作者單位：聯系電話：如何當好班主任 邱 兵

江西省萬載縣黃茅初中***

如何當好班主任

2009-2010學第一學期即將接近尾聲了。回想這一學期我和同學們一起走過的點點滴滴，一種莫名的煩躁油然而生，說不上是得意還是遺憾！蘇赫姆林斯基曾指出：學生到學校來不僅是學習,而且是來生活，他們要在這里獲得知識，尋找友誼，學會生活，形成個性。

因此，作為班主任，首先要組建和培養一個好的班集體，讓每一位學生都在這個集體中快樂地度過每一天，每天能快樂充實、有所收獲。就因為我對班主任工作經驗不夠豐富，所以學校讓我教一個所謂的“好班”。也就因為是“好班”，各方面的表現決不能差。既要教書又要育人！對于這個班的班主任工作，我也作了很大的努力，各種艱辛與困惑，僅用酸、甜、苦、辣不足以概括！當然，經過一個學期的磨礪，對班主任工作也有了自己的經驗和體會，也取得了點成績！

首先，在班干部隊伍的建設方面。

我認為，榜樣的力量是無窮的。而班干部是旗幟，是班級的領路人。因此，平時比較注重班干部“榜樣”的樹立與完善，嚴格要求班干部以實際行為來影響學生，用具體的形象給學生樹立榜樣。這對學生有巨大的感染力、吸引力和鼓舞力。就上半學期班級的評優，我班各方面并沒有突出人才，也沒有突出貢獻，但綜合評估卻達到了“文明班”的標準。這是同學們團結一致、共同努力的結果。這當中，班主任與班干部起了不可忽視的榜樣作用。

雖然班主任的榜樣作用是最有震撼力的，但也是受時空的限制的。而好的班干部可使我事半功倍，班干部是我的得力助手，使我在與不在一個樣。所以，發揮班干部的模范帶頭作用也是行之有效的方法。挑選一批嚴于律己的班干部，充分發揮他們的管理能力和榜樣作用，這既減輕了老師的負擔，又進一步培養了他們的管理能力，促進良好班風的形成。張財是周一大掃除的值日組長，忽有一天他罷工了。原來，有些學生表現比較懶散，使其失去了信心。我指導他，首先你自己認真做好你那一份工作，樹立一個好榜樣，然后再監督其他同學完成任務。在這過程中，假如他們不干或忘記干的時候，你就自己做。數次以后他們肯定會有所改變。僅一星期，同學們以前那懶散現象沒有了，我班的大掃除評分總在年級前列。

其次，在加強“問題生”的管理方面。

我認為，正確對待問題生的逆反心理，是教育成敗的關鍵。每當教師談到學生“逆反”“不聽話”，就會產生該生是釘子，是令人頭疼，棘手的差生的念頭。但我認為逆反心理有他積極的一面。其一，有些逆反的言語和行為能不斷地改進我的工作和管理的方法。有一陣子，每當班級自習課紀律不好，就進行說服教育。連續幾次，不但沒有效果，而且一些學生明顯表現出一種逆反的抵觸情緒。我就自我反省，感覺到：不守紀律的學生畢竟是少數，老是打斷他們學習的思路，自然會使有些學生產生反感。因此我就調整了方法，使得批評教育更具有針對性，收效頗佳。其二，有些逆反的行為有助于完善班規班紀，使得制度更具可信度和可行性。因此，我們應該分析學生逆反心理產生的根源，積極的一面要鼓勵，消極的要說服教育，決不能只要學生有逆反心理就“一棍子打死”。

總之，我們不能以對立的心態來對待問題生的逆反心理。而應該坐下來，了解他們的心理動態，給他們以朋友的關心、期待和信任。同時要幫助學生認識本身的優勢和不足，并提出一定的措施，發揚優勢，克服不足。這樣就很容易和他們溝通，取得他們的信任，漸漸地調整好他們的心態。這有助于良好班風的形成。

再次，在培養學生自身“修養”“能力”方面。

誰都承認，學習成績對于學生來說永遠是最主要的。但誰都不會否認，學生僅僅學習成績好是不夠的。因此，我在抓學生學習的時候，也不敢忽視非智力因素對學生學習的影響。天生我才必有用，每個人都是一塊料子。成功者與落泊者，并非命運使然，兩者之區別，在于人的勤奮及其潛力是否充分挖掘。在教育實踐中，我利用每兩周一次的班會課，以主題班會的形式，以“友誼永存”、“珍惜每分錢財，讓班級充滿勤儉的風潮”、“勤奮是成功的基礎”等主題，從學生自身的立場出發展開討論，加強教育，幫助他們克服“拜金主義，重利忘義，忽視為人民服務的崇高品德的培養”等不良行為，端正個人需要與社會需要的關系，凈化自己的心靈，陶冶情操。幫助學生充分認識自己在非智力因素中的潛能，并將這一認識轉化成學習的精神動力，增強學習的自信心，從而搞好學習和品行。

平時，我還經常地單獨和學生談心，了解其內心世界，注意發掘學生身上的閃光點，適當地給予表揚和肯定。在提高其認識、誘發其情感的基礎上指導其行為，使學生將責任感內化為自己的要求之后，再外化為自己的道德行為.最后，在學生與科任教師之間架橋梁方面。

平時，我還比較注重和其他科任教師密切配合，了解本班學生學習各科情況，并把本班同學的情況介紹給每一位科任教師，使科任教師對被介紹的同學做到心中有數，在教學過程中自然流露出對這些學生的關心、愛護、期待和信任。學生有了這些“暗示”，會從內心產生一種被關懷被信任的喜悅感和幸福感，從而愉快地接受教師的教育，配合教師的教學，提高學習的興趣，增強學習的自信心，從而搞好學習和培養良好的品行。并掀起學習的熱潮，完美自我形象、班級形象。

我相信，這一學期在我的帶領下，在全班同學的努力下，我們班正朝著更加優秀的道路前進。我們將不管在學習上還是在其他方面都會取得更加優秀的成績。我也希望，他們因為有我這樣的班主任，每天都能快樂充實。